企 业 战 略 管 理
2003年 12月,HUST
周二华 副教授
博士、管理工程专业副博导
Erhua_Zhou@21cn.com,87556474
战 略 管 理
The Art & Practice of
Strategic Management
战略管理 第 3页
课前交流
—— 你的偶像是谁？
战略管理 第 4页
课前交流
—— 你的 TEAM
战略管理 第 5页
课前交流
——现有认识与学习期望？
● 你认为 MBA是什么？
● 你认为企业战略应该是什么？
● 你最希望从本课程学到什么？
战略思维、艺术与实务
我也要
读
MBA!
战略管理 第 6页
● MBA = Master of Business Administration（工商管理硕士），
● MBA = Management By Action（立即行动 ）
● MBA = Management By Adaptation（灵活适应）
● MBA = Management By Alliance（真诚合作）
● MBA = Management By Accident（例外管理）
● MBA = Management not By yourself Alone（团队合作，不是
?独行侠?）
● MBA = Management Based on Positive (Mental) Attitude（心
态积极）
● 思考重点：中国 MBA特色？优势？如何构建？
介绍介绍
经验去！
引言
——MBA到底应该是什么？
战略管理 第 7页
MBA学生应该掌握什么？
知识
? 理论
? 概念
? 分析模型
? 论据事实
世界观
? 目的、原则
? 领导的责任
? 政治经济学
? 经济与伦理“现实”
能力
? 问题的定义
? 不确定下的决策
? 协调
? 行动计划
? 倾听、沟通、协商、领
导、跟随
+
战略管理 第 8页
引言
——什么是管理？
管理就是让人做事并取得成果。
● 让：命令与启发。
● 人：引 /选 /用 /育 /留。
● 做、取得：措施手段。
● 事：客观事物，主观选择。
● 成果：需要兼顾多重伦理准则。
● 领域：人、事、物，方针、方法、准则。
● 特性：科学性 -高效，艺术性 -愉快，战略性 -正确。
战略管理 第 9页
引言
—— 什么是战略管理？其研究意义何在？
● 战略管理涉及组织生存之?道?？
? 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。
? 战略管理：方向正确 +运作高效 +心情舒畅。
? 战略管理：伦理准则 +事实规律 +主观感受。
? 战略管理：长短期兼顾 ——可持续发展
● 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止?我工作太忙而
没时间思考?，或者?我思考太多而没时间工作?，促进自我成
长。
● 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与
弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实
现?四满意?。
● 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循
环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。
战略管理 第 10页
战略管理的重要性
战略管理 第 11页
战略管理的重要性
● 经营者的职责是什么?
● 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸?
● 成功是失败之母
● 你的企业为什么需要战略？
战略管理 第 12页
转型经济下的国有企业 — 三只眼理论
计划经济
政府
市场经济
企业 市场
转型经济
企业 市场 政府
计划经济,用一只眼睛盯着政府即可
市场经济,一只眼睛看企业，一只眼睛看市场
转型经济,一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，
还要一只眼睛看政府
战略管理 第 13页
案例思考
● 可口可乐广告中文化差异所
带来的社会影响
● 强生消毒液产品概念的文化
差异所带来的后果
● 要生产你所能销售的产品，
而不是销售你所能生产的产
品
做正确的事比正确地做事更重要！
战略管理 第 14页
案例思考,What’s inside？
战略管理 第 15页
你的企业为什么需要战略管理？
● 企业生命周期的挑战
? 企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性
● 3C使企业越来越难赢
? 顾客占上风
? 竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化
? 变化是常事
● 商战制胜的奥秘
? 竞争对手强占了市场
? 面向未来的竞争
你是一个?工程师?，还是一个?设计师?？
战略管理 第 16页
公司寿命研究
—— 荷兰壳牌公司研究结果
● 跨国公司的平均寿命是 40——50年
● 美国管理学家阿 ·德赫斯在, 有生命的公司, 一书
中透露过一个秘密：在过去的 20年里,,财富,
杂志评选出的全球 500强企业，平均寿命还不到 50
年，而那些存活下来的幸运者中，至少有 45%每 10
年会遭遇一次毁灭性的打击。
● 在许多国家,40%的公司活不到 10年。一般公司的
平均寿命只有 12.5年
● 多数公司难以活过最初的 10年，这 10年是死亡率
最高的阶段
战略管理 第 17页
战略与企业成功的关系
● 为什么最成功的并不一定是最聪明的人！
? 资源上的优势并不能确保企业成功
● 战略对企业成功的多重作用
? 战略对决策的支持作用！
? 战略作为合作和交流的工具！
?西门子与摩托罗拉的臵换工程
? 战略可以作为企业发展的目标！
? 战略能够增加组织适应性和灵活性！
战略管理 第 18页
战略方向
正确 错误
实
施
效
率
高
低
战略与企业成功的关系
1.快速恢复健康
2.缓慢恢复健康
3.快速休克或
死亡
4.慢性死亡
战略管理 第 19页
战略的重要性
● 长远的：方向感
● 有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深
● 综合的：全体的、一致的
● 未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓
住机会
● 因此，领导人需要做三件事
? 预测转折点：转折点意味着重新洗牌
? 加强准备度：累积资金、人才等待转折点
? 掌握发展的方向
● 与领导者的命运挂钩
战略管理 第 20页
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
● 中国企业为什么缺乏战略？
● 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、
管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。
● 没有战略的中国企业靠什么赚钱？
● 但是未来 5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国
企业该怎么做？
● 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的
?发财?分为四个轮次。
● 例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段
● 结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争
战略管理 第 21页
单位小时劳动力成本
Source,Jannik Lindbaek,“Emerging Economies,How Long Will the Low-Wage Advantage Last?” International
Finance Corporations,3 Oct,1997,Http://www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htm
Switzerland - $27.30
Madagascar - $0.30
战略管理
Source,The Economist,28 Sept,1996,p,Survey 34
战略管理 第 23页
战略与战略管理的
基本概念
战略管理 第 24页
什么是战略？
● 战略源于军事
? 孙子曰,兵者, 国之大事也 。 死生之地, 存亡之道,
不可不察也 。
● 在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略
● 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运
用。 ——克劳塞维茨
● 战略是战争全局性规律的东西。 ——毛泽东
战略管理 第 25页
什么是战略？
● 企业战略是企业以未来为主导，为
求得生存发展而做出的有关全局的
策划和谋略
?以未来为主导
?在经营活动之前有目的有意识地开发
?建立强大而灵活的态势，适当地定位
?是一种观念
战略管理 第 26页
战略管理：面向未来
● 80年代日本节能汽车战略预见性的成功
? 能源环境危机：石油
? 进入成功后做什么？
? 现在日本在做什么？
● 美国牛仔裤战略思维的成功
? 二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么
? 启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会
● 中国某齿轮厂
? 中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻
? 启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机
? 开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略
战略管理 第 27页
战略管理：在经营活动之前有
目的有意识地开发
● 主动精神，未雨绸缪
● 美国 Intel公司为什么拒绝价值 1亿美圆的定单？
? ?只有偏执狂才能生存?的葛鲁夫
? ?当我们说话时，整个行业都在倾听? ? ——在 10
年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。
? 直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！
● 本田摩托进入美国市场自然形成的战略
战略管理 第 28页
战略管理：建立强大而灵活的态
势，适当地定位
● 战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可
以守！
● 企业定位与产品定位同理！
● 制造老板杯的企业是否赚钱？
● 老板杯为什么卖得好？
? 结实？
? 保温？
? 美观？
? 差异化的市场定位！
● 新一代的老板杯将会是什么？
? 一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参
战略管理 第 29页
产品的层次
核心利益
或服务
1
包装 2
功能 样式
特
性
品
牌
核心产品
有形产品
附加产品
信
用
售
后
服
务
保证
交付 3
战略管理 第 30页
强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观
念，形成一致行动
强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营
上的竞争或合作
强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，
重在达成预期竞争目的
强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发
产生
强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在
前，行事在后
核心要点
观念型战略定义
定位型战略定义
计策型战略定义
模式型战略定义
计划型战略定义
战略定义
整合的 5P观念
战略管理 第 31页
企业战略的特征
● 全局性
? 如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？
● 长期性和相对稳定性
? 不能用时间长度来区分长期计划和战略！
? 缺乏战略眼光的后果是什么？
? 围湖造田，毁林开荒
? 战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性
? 跨国公司的战略投资行动
战略管理 第 32页
企业战略的特征
● 适应性
? 企业在设立战略时应建立资源缓冲地带
? 企业的资源配臵、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力
? 小镇上来了沃尔玛
● 战略与策略的?金三角?
? ?上兵伐谋?的战略意义是什么？
? 1993年，小公司如何借?势?办成大赛事？
? 1992年美国土地公司?借时?的成功：
哥伦布发现美洲大陆 500周年
? 捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹
? 销售糖果的策略和技巧
? 信用卡与现金的不同消费感受
势 时
术
战略管理 第 33页
战略管理铁律四则
——变革适应律
●,物竞天择，适者生存?：战略管理的一个重要规
律就是，企业必须不断适应环境变化才能生存与
发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、
创新。
● 著名的青蛙实验：如何避免青蛙被煮死的厄运，
取得竞争的主动权？
● 其实是比较难达到的境界
? 扁鹊
战略管理 第 34页
战略管理铁律四则
——创造市场律
● 在市场竞争日趋白热化的今天，企业战略应着
眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场 。市场的可
创造性是基于：
? 现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有
可诱导性
? 市场存在?空穴?，使企业创造市场有机可乘。一个善于开拓
市场的经营者应该明察秋毫，捕捉和发现潜在的需求并主动去
满足它。
例如，?坐在家里能看到电影就好了?的需求意
识
战略管理 第 35页
战略管理铁律四则
—— 全程管理律
● 企业战略管理要获得成功，必须将企业战略的
制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以
管理，在战略实践中应注意避免以下问题,
? 赶?时髦?、搞形式
? 在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅
? 实施战略的时间过长或投资超过预算
? 实施战略的过程中忽视内外环境因素的变化，结果原来的目
的是实现了，但是更大的失误已酿成
战略管理 第 36页
战略管理铁律四则
——集中战力律
● 众多战例证明集中战力是有效的，它同样
适用于商战。
● 集中战力律告诫企业：资源的有限性决定
了企业在投入上要抓住重点，个个击破，
集中优势兵力打歼灭战。
? 目标集中
? 兵力集中
战略管理 第 37页
有效率的执行
成功的战略
长期、单纯并
一致的 目标
对竞争 环境 的
深刻了解
对 资源 客观
的评价
设备 财务，人员，厂房
战略管理 第 38页
战略管理的误区
战略管理 第 39页
幻想者
中式快餐连
锁
昙花一现
巨人, 亚细
亚
百年老店
联想, 全聚
德
迷失的小舟
众多中小企
业
最佳通路
经
营
有
效
性
强
弱 强战略有效性
战略、经营权衡矩阵
战略陷阱之一
—— 流浪倾向
战略管理 第 40页
战略陷阱之二
—— 东施效颦
战略管理 第 41页
战略陷阱之三
—— 航母情结
战略管理 第 42页
● ——“把小舢板焊接成航空母舰?
● 缺乏协调
● 难以形成?有机体?和核心竞争能力
● 资源及运用资源的能力相适应
战略陷阱之三
—— 航母情结
战略管理 第 43页
环境分析
稳定性
I
IIIII
IV
复
杂
性
low high
high
I 复杂和动态的环境
（企业集团,IT企业）
II简单和动态的环境
（项目公司）
III简单和稳定的环境
（学院）
IV复杂和稳定的环境
（政府）
战略陷阱之四
—— 旧瓶装新酒
战略管理 第 44页
早期失效 偶然失效 晚期失效
0
失
效
率
时间
制约战略的客观因素：
? 决策者的有限理性
? 信息的不完备性
? 环境条件的不确定性
战略的安全法则：
? 战略是一个方向
? 其形成决不是线性的
? 寻求战略和变化的完美平衡
评价与控制
—— 没有一劳永逸的战略
战略管理 第 45页
资源均衡状况评估
? 组织的各种不同的活动
和资源相互补充的程度
? 组织的人员在个人技能
和个性方面的均衡程度
? 组织资源的柔性是否适
应环境的不确定性和组
织准备承担的风险水平
“SWOT+核心能力, 分析
SWOT
?优势 Strengths
?劣势 Weakness
?机会 Opportunities
?威胁 Threat
战略陷阱之五
—— 赶鸭子上架
战略管理 第 46页
PEST分析
(Political,Economic,Social,Technological)
企业战略
技术
政治
社会经济
战略陷阱之六
—— 对宏观环境的错误判断
战略管理 第 47页
? 对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜
密验证
? 所有的前提假设应该有很强的一致性，在总
体战略框架内彼此能相互映证
? 按照对于企业经营战略的重要性的差异，将
不同的前提假设分门别类加于区分对待
? 对于各种前提假设，随着时间的推移和环境
的演变，一定要重新界定以确保它们的有效
性
? 好药治错病
战略陷阱之七
—— 有失偏颇的假设前提
战略管理 第 48页
? 紧扣企业的核心竞争能力
? 使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的
有力支持
? 在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元
化经营中的协同效应
战略陷阱之八
—— 盲目扩张自损价值
战略管理 第 49页
1
5
2
10
8
3 7
12
13
9
4
6
14
15
11
战略目标的选择过程
—— 始终盯着一只羊追
战略管理 第 50页
起因
? 盲目追求某些武断而刻板的目标
? 企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三
者之间达成平衡
? 企业长大、组织扩大后，领导层间形成?绅士协定?，即互相尊重
对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。
? 具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。
解决方法 ——“双环路?监控体系
? 对目标本身进行实时评估
? 营建与企业战略目标一致的企业文化
? 完善相应的激励机制
? 建立行为准则
战略控制
战略实施
战略目标
“双环路”监控体
系
战略陷阱之九
—— 失控
战略管理 第 51页
结论
战略不是万能的，
但没有战略是万万不能的。
21世纪谁主沉浮？
答曰：永远的战略管理者！
战略管理 第 52页
战略管理的过程与内容
战略管理 第 53页
战略理论核心
—— 战略基本问题：三问题
企业存在根本理由 ——为什么能够得到回报？
（顾客、员工、股东、社会?四满意?）
为了啥（意义）？
因为啥（依据）？
企业的业务是什么？
（当前状况）
应该是什么？
（未来目标）
为什么？
战略管理 第 54页
战略根本出路
——三出路：特色、取舍、组合
● 特色：以独特性赢得顾客
? 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径
● 取舍：权衡抉择利弊得失
? 机会成本
? 资源有限
? 诱惑无穷
? 先取还是先舍？
? 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机
● 组合：多个环节配合默契
? 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合
战略管理 第 55页
战略管理任务
——确定拟做什么
● 阐明企业存在理
由，考虑动态、
灵活、整体。
? 可做：机会
? 该做：约束
? 能做：实力
? 想做：偏好
? 敢做：魄力
● 拟做：战略
该做
可做
能做
想做
敢做
拟做：战略
战略理论本质
——三假设：知己知彼明方向（目标）
战略管理 第 56页
战略管理的过程与内容
环境
期望
与目的
战略
分析
资源
与能力
战略选
择基础
战略
选择
战略
实施
组织结
构设计
战略
方案
战略评
价选择
战略转
变管理
资源分
配控制
战略管理 第 57页
战略分析的八大层面
● 战略架构（步骤）＋规划制度
● 相关利益者的意图
● 过去的战略 /经验
? 前事不忘后事之师
● 大环境大趋势
● 产业结构 /行业
● 竞争定位
● 内部分析
● 领导人分析
? 王永庆的价值观：证券业代表暴利，服务业代表浮华
? 东方与西方的差别
战略管理 第 58页
战略管理的架构
● Vision：远景
● Mission：任务
● Basic Philosophy：指导思想
● Objectives：目标
● Policies：政策
● Strategic Analysis：战略分析
● Strategic Options：战略选择
● Strategic Formulation：战略形成
● Strategic Evaluation：战略评估
● Strategic Implementation：战略执行
● Strategic Control：战略控制
战略管理 第 59页
战略远景与使命
● 远景
——公司的一幅前进蓝图 ——公司的前进方向，
公司目标占领的业务位臵和公司计划发展的能
力
● 说明公司的性质、长远目标、理念
● 说明公司的雄心
● 是公司存在的价值、成果判断标准
● 宗教：基督教、佛教
● 政治：
? 乌托邦
? 四个现代化
战略管理 第 60页
远景的四个内容
● 远景的特点
? 时间长，甚至没有时间限制
? 模模糊糊，难以衡量
●, 讲到做到,,世界大公司的远景
● 社会人类受惠受益
● 公司繁荣昌盛
● 员工敬业乐业
● 客户心满意足（最基本的）
● 强生公司：我们的存在就是为四类人服务，即客户、
员工、社会、股东
战略管理 第 61页
使命
● 业务使命
?为客户提供什么？（当前的 &未来的）
?业务组合的调整条件与形式
● 某个发展阶段的任务
● 例如：
? 使一部分人先富起来
? GE——在全球市场的业务中必居数一数二的地位
● 作用：勾画出比较具体的方向
● 一年，三年，五年
? 中国的八五、九五
战略管理 第 62页
界定公司的当前业务
● 麦当劳的业务界定
? 一张有限的菜谱
? 质量一致的美味食品
? 快速到位的服务
? 卓越的客户关怀
? 便利的定位和选址
? 全球性的市场覆盖
● 拍立得：立即成像
● 苹果电脑：提升个人计算能力
● 花王：以清洁的国民为荣
● IBM,IBM means service（ IBM意味着服务）
在全球范围内向一
个广泛的客户群体?在
气氛友好卫生清洁的饭
店里以很好的价格提供
有限系列的、美味的快
餐食品?
战略管理 第 63页
● 哈佛商学院的任务：
? ?影响企业的实践?
? ?在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性
思考的能力?
● 麻省理工学院斯隆商学院使命：
? ?对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这
一事实作出反映?
? ?尊重有用的工作?，?为产业提供服务?
● 哥伦比亚商学院的任务：
? ?让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的
基本学科与应用的职能领域?
使命举例
战略管理 第 64页
界定公司业务 —适度表述宽度
提供文化娱乐服务
（注：如可向电视音
像方向发展）
制作影片（太窄）电影公司
提供信息记录手段提供信息传播服务
（太宽）
制笔公司
合适的表述不适宜的表述公司
战略管理 第 65页
——立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可
以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品
和服务，获得新的发展机会
不同导向下展望表述的差异
组织娱乐休闲活动提供娱乐场所迪斯尼公司
提供能源出售石油和天然气埃克森公司
提供信息沟通工具生产电话设备AT&T
创造魅力和魅力生产女士化妆品玛丽化妆品公司
“需求导向?表述“产品导向?表述公司
战略管理 第 66页
指导思想
● 变：以急变应万变，变化中求生存求发展
? 穷则变，变则通，通则久，如此循环
? 词，技，财，时，最怕志穷，燕雀还是鸿鹄？
● 谋：自己掌握命运
? 主动，积极：谋算 ——产品，市场
? 洞悉大环境
? 思考大格局
? 决策大魄力
? 改革大幅度
● 法：制度和规划
战略管理 第 67页
目标
● 财务上：投资回收率
● 市场上：市场占有率
● 生产上：产能，废品率
● 科研上：新产品数量
● 人力上：员工流动率，人员知识结构
● 产品上：
? 青岛啤酒：本地当周啤酒，外地当月啤酒
● 多个目标中，应该围绕哪个目标？
战略管理 第 68页
目标表述要求
——战略与财务目标辨识
● 战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务
运作、学习创新能力等。
● 财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价
上升率、收入增长等。
● 本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标
所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。
● 战略目标与财务目标是相辅相成的, 长远地看, 战略
目标是第一位的, 但最终不能实现财务目标的战略不
会是好战略 。 (最近的网络经济的股市反映就说明了这
一点 )
战略管理 第 69页
目标表述要求
——目标表述 SMART
● S 明确 Specific、可拓展 Stretching
● M 可衡量 Measurable
● A能达到 Attainable、可接受 Accepted
● R 有关联 Relevant、能记录 Recorded
● T 可追踪 Traceable、有时限 Time-bound
单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、
有挑战与激励性
战略管理 第 70页
目标表述要求
——目标表述问题示例
● 实现利润最大化
● 成为行业中最盈利企业
● 增加销售收入与销售量
● 2003年增加 15%的广告费支出
● 成为行业研究开发领域先驱及技术领先者
战略管理 第 71页
目标表述要求
——不符合 SMART是否也行？
● 宗教的终极目标是否符合 SMART？
● 传销宣扬的赚钱目标有无理性基础？
● 意义认同，达成共识，操作可行，即使违背
SMART原则是否也无所谓？
战略管理 第 72页
使命目标表述
——小结
● 战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。
● 体现企业特色，反映企业家个性，
● 结合环境、实力，提升企业存在意义，
● 反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。
战略管理 第 73页
政策
● 以市场作为企业运作的导向
● 以品质作为市场竞争的前提
? 高质量的客户关系（忠诚度）
? 高质量的经验（满意度）
? 高质量的形象（知名度）
? 高质量的产品、服务、人员（可靠度）
● 以人才作为企业管理的核心
? 做对的事，找对的人 ——毛泽东、
? 萧何夜下追韩信，刘备三顾茅庐
● 以战略作为衡量资源分配的依据
● 以赏罚作为衡量表现的依据
战略管理 第 74页
战略规划制度
● 人员：有无专门人员？几个人负责？来自什么
层次？是否受过训练？是否成立委员会？有无
外人帮忙？
● 资料收集：
? 内部：统计数字、个别意见、综合意见
? 外部：统计数字、专家建议、行业趋势、期刊、书籍
?BCG.COM,Mckinsey.COM
? 定期整理和分析
● 频率？多少人参与？分几个层次？
● 战略报告的设计、发表、研讨、总结
● 程序：总公司先制定，还是事业单位？
● 如何达成共识？
● 如何协调各 SBU？
战略管理 第 75页
战略分析
● 文化及利益相关者对战略的影响
? 哈佛和 MIT教授的不同推测？
? 不同的文化差异带来决策的差异
? 制定战略为何要考虑利益相关者的期望？
● 不同文化会产生不同的期望
? 外部文化
? 内部文化
? 权力距离、对不确定性的逃避程度、集体主义与个人主义、
阳刚和娇柔意识
战略管理 第 76页
战略相关利益者
● 企业经理人
● 企业员工
● 股东
● 供应商
● 客户
● 政府
● 消费者协会
● 工会
● 环保组织
● 其他的团体
战略管理 第 77页
文化和相关利益者分析
● 利益相关者的期望对战略制定的影响
? 彩电降价与未来竞争预测的思考
? 长虹的做法是什么？结果如何？为什么？
? 不同利益相关者的期望差异
? 确认利益相关者
战略管理 第 78页
权力
可预测性率
高
低
低高
D
最大的危险
或机会
B
不可预测，
但可管理
C
影响大，但
可预测
A
问题很少
权力 /动力矩阵
战略管理 第 79页
权力 /利益矩阵
D
B
C
A
权力
利益水平
高
低
高低
最小的努力 保持信息灵通
主要参与者保持满意
战略管理 第 80页
过去的经验、战略分析
● Greiner成长五阶段
? 创业期：产品或服务的创意，寻找切入点
? 科技、市场、意图
? 维持期：寻找支撑点
? 人才、组织架构、管理制度
? 发展期：发展点
? 概念、关系、核心专长
? 转型期：寻找突破点
? 眼光与魄力、团队精神
? Kottler：企业转型的 8个步骤
? 永续：长青点
? 企业不败
● 企业是否存在长期悬而未决的难题
● 企业是否有刻骨铭心的成败经验
战略管理 第 81页
战略管理 第 82页
战略管理 第 83页
外部机遇理论
——行业结构分析：人怕入错行
● 行业结构 -行为 -业绩关系：行业泛指所提供的
产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企
业群体。
? 找到好的行业就一定能赢利？
? 在不好的行业中经营必困难？
? 只有夕阳行业绝无夕阳企业？
● 行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、
渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分
布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。
战略管理 第 84页
稳定低收益
e.g.地摊等
外部机遇理论
——能否找到长期高收益行业？
风险低收益
e.g.天津出租车等
稳定高收益
e.g.杭城出租车等
● 行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系
风险高收益
e.g.通信服务、彩电、空调等
低 进入障碍 高
低
退出障碍
高
1.
2.
3.
4.
● 高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化
战略管理 第 85页
内部条件理论
——是金总闪光
● 内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立
了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并
令顾客满意的价值，从而获取经济租金收入。
● 核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能
和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达
到业内一流水平。如：洞察力 /预见力、一线执行能力。
● 管理措施：
? 核心能力必须能统领企业权力结构。
? 核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择。
? 在一定时间内总裁只能选择 1-2个核心能力加以培植。
战略管理 第 86页
内部条件理论
——资源与能力
● 资源 ——外显、静态、有形的客观使役对象；
能力 ——潜在、动态、无形的主观能动条件。
● 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，
人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此
时，拥有资源的企业更能持续发展。
● 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用
时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命
主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。
战略管理 第 87页
内外匹配理论
——机会与能力结合
● 机会能力关系：机会加实力（权变定位）
? 只有与机会匹配的能力才构成优势；
? 对无能者来说，机会就是一种威胁。
● 在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想
要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机
会。 ——肖伯纳
● 机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机
会。 ——塞谬尔
战略管理 第 88页
战略定位原理
——要点提示
● 外部环境影响：人怕入错行（行业结构）
? 寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，
垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难
选到能够长期赚钱的特别行业。
● 内部条件决定：是金总发光（核心能力）
? 环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到
核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？
● 内外环境匹配：机会加实力（权变定位）
? 对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观
点并不等同于真正顾客意义上的需求。
● 整合认知互动：主客观沟通（能动进化）
? 主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互
动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。
战略管理 第 89页
战略选择
● 鉴别各种战略方案
● 评估各方案
? 有效性标准：能够达到目标
? 可行性标准
? 可接受性标准
● 选择战略
? 选择战略的过程不是一个纯理性、纯逻辑的过
程！而是一个复杂的管理测评问题
战略管理 第 90页
战略实施过程
● 计划和分配资源
? 资源的有限性决定企业资源分配的优先级
? 各部门实际上是企业有限资源的争夺者！
● 组织结构设计
? C原子不同排列组合结构的巨大性能差异，不同的组织方
式会产生不同的绩效：狮子领导的绵羊部队能够打败绵羊
领导的狮子部队。
——拿破仑
? 最适合企业发展的组织结构就是最好的结构！
? 组织结构要服从组织的战略和战略调整！
战略管理 第 91页
外部环境分析
战略管理 第 92页
―企业房屋说 ?
地 基
企业的组织结构等
企业的各种 ? 流 ?
企业文化
外部环境因素等
战略管理 第 93页
? 任何一个成功的企业都必须具备三个因素
? 但是，如果让你开一家咖啡店，除了资金、技术、
人才，你还需要考虑哪些问题？
? 从长远发展看，还存在一个不可忽视的第四因
素 ——竞争情报，即企业对经营环境，对经营所
处行业，对同行对手的全面、深刻了解。
当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他
说：?没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应
天地自然的规律去工作而已。?
外部环境分析或称竞争情报
—— 企业生存的第四种理由
战略管理 第 94页
? 预警功能
? 使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动
? 跟踪技术变化
? 了解影响公司业务的政治、法规的变化
? 跟踪市场需求的变化
? 预期现有竞争对手的行动
? 发现新的潜在竞争对手
? 决策支持功能
? 标杆学习功能
市场有高有低，但企业不应该有高兴与不高兴，一切都应
在预料之中
被我们忽视的第四种因素
—— 竞争情报在企业经营中的作用
战略管理 第 95页
中国目前不乏成功的企业，他们有着激情与梦
想。创业的成功一方面得益于企业家的天才，另一
方面得益于他所处的时代。
在 WTO时代，对中国企业和企业家来讲，靠?
摸着石头过河?的方式已经不可能生存下去。因为
，没有一个长远发展战略的企业，一个缺乏对市场
和环境深刻了解的企业，是注定长不大的企业，是
注定要被淘汰的。
换句话说，一个不与时代同步的企业和企业家
，是不可能成功的。
中国企业的软肋
—— 你知不知道企业竞争情报
战略管理 第 96页
WTO，一方面意味着暴利时代的结束，
另一方面意味着过去我们总讲的国际、国
内两个市场，成为了一个统一的大市场。
WTO时代对中国企业家来说是真正需要
?胸怀全球，放眼世界?的时代。
知道市场在哪里，?敌人?在哪里，合
作伙伴在哪里，是企业经营第一位的问题。
大门总是为有准备的人敞开
战略管理 第 97页
企业外部环境的组成
宏观环境
经济环境
企业
供应商 替代品
消费者
潜在
竞争者
竞争
企业
?
直接的行业和竞争环境
战略管理 第 98页
宏观环境分析
复杂和静态的环
境
简单和静态的环
境
复杂和动态的
环境
简单和动态的
环境
动态程度不确定性
低 高
复
杂
性
高
低
不
确
定
性
● 了解环境的性质：简单，复杂，静态，动态
战略管理 第 99页
宏观环境分析
● 简单和静态的环境：
? 原料：橡胶、甘蔗、石油
? 占垄断地位的公共服务部门：电信、铁路
● 简单和动态的环境：
? 人口数量的分析对学校
● 复杂和静态的环境：
? 确定主要影响因素
● 复杂和动态的环境：
? 计算机、航空、电子
战略管理 第 100页
超竞争环境
● 传统竞争优势：
? 成本质量，特殊资产和专门知识，设臵进入障碍，
更多的资源和投入
● 超竞争环境的特点
? 竞争非常激烈而变化迅速！
? 超竞争行为是连续竞争行为，是一个非均衡过程！
战略管理 第 101页
G-PEST分析
● 地理环境
? 位臵
? 腹地：深圳（珠江三角洲），上海（长江三角洲）
? 地位
? 基础设施
? 交通
? 资源：大庆、鞍山、历史资源、文化资源、旅游资源
? 地形：贵州?天无三日晴，地无三尺平?
? 气候：服装、空调
? 枢纽
? 历史渊源：西南的兵工厂，江浙的民营企业、东北的重工业、武汉三
镇
? 群聚：硅谷、中关村、香港数码港、新加坡智慧岛、马来西亚多媒体
超级走廊、汉正街、美国加洲的葡萄酒（自然条件、配套酒瓶、大学
的研发）
战略管理 第 102页
G-PEST分析
● 政治与法律环境
? 国内：政局（中国?稳定压倒一切? ），政治
制度（市长是否是一把手？），政策（改革开
发，戒急用忍）法律法规，中央 /地方的关系，
国民意识（民族感情）
? 国际：国家之间的关系、利益、冲突，国际团
体（ WTO,UN）
?中国的纺织业为什么去越南开厂,IT、农业
? 企业的命运有时取决于政策！
? 进出口行业
战略管理 第 103页
G-PEST分析
● 经济环境
? 经济规模：中国 13亿人口
? 发展阶段：中国社会主义初级阶段、发展中国家
? 经济结构：香港以房地产、股票证券为主
? 不能忽视经济 波动的规律性：中国 GDP的波动
? GDP,C（消费） +I（投资） +G（政府） +X（出口） -m（进口）
? 增长,8%
? 通货膨胀
? 汇率：稳定，外汇储备
? 利息
? 关税
战略管理 第 104页
G-PEST分析
图 1953－ 2002年中国 GDP增长率的波动曲线
战略管理 第 105页
G-PEST分析
? 所得税
? 个人收入 /可支配收入
? 地区的经济发展速度，购买力，储蓄速度，可支配收入，
消费者的支出模式等
? 消费需求高速增长
? 国企、银行、下岗
? 股市、房市、汇市
? 城乡消费水平提高，城镇的消费需求从以用为主的第二阶
段向以住和服务为主的第三阶段转变；农村的消费需求从
以解决吃穿为主的第一阶段向以用为主的第二阶段过渡
? 居民消费的绝对额在迅速地增加
战略管理 第 106页
G-PEST分析
? 买方市场的形成，消费分流，消费向个性化、多
元化和高档化发展
? 国内消费趋势：
?住房及装修成为新的消费热点
?私人汽车快速上升（世界 11.3人，我国 100）
?电子信息产品的需求种类、数量迅速增长
?服务消费占消费比重保持上升势头
?新潮家电的消费上涨
战略管理 第 107页
G-PEST分析
● 社会环境和生活方式
? 种族、宗教、风俗、习惯、历史、民族的价值观
? 思考全球化，行动本地化
? 人口结构：性别、年龄、教育程度、收入、家庭大小、农
村与城市人口
?总体人口继续增长
? 日用品需求继续膨胀：服装、鞋帽，锅碗瓢盆
? 劳动密集性行业：低成本，巨大的就业压力
?家庭结构的小型化：三口、丁克、单身贵族，他们思想
前卫、收入高，高档消费品的潜在市场，如高尔夫、周
末旅游渡假、节日渡假，如厨房、卫生消费品的研发注
意到这些趋势
战略管理 第 108页
G-PEST分析
?人口的老龄化：保健品、助听器、老年公寓、
老年用品
?中国一年有 800万新家庭，每天有 5万婴儿出生
? 生活方式的变迁如何对企业产生影响？
?西化：保龄球、麦当劳、可口可乐，饮食与服装到娱乐
业的影响
?多样化：饮食，消费需求的多样化趋势是企业创新的基
础和源泉
?个性化：中国的儒家文化追求的是人与环境的和谐与统
一
? 手机消费与个性化
战略管理 第 109页
物质环境变化趋势
● 物质环境的变迁如何影响企业？
? 土地严重超载，人均耕地递减！（现在,10.7平方米，是
世界平均值的 30%，解放初,18平方米，当人口达 14亿时，
8.9平方米）
? 水土流失，土地荒漠化和污染情况严重
? 农产品加工和销售企业的成本上升，而化肥行业的影响是什么？
? 森林出现赤字
? 每年生产 2亿，而消耗 3亿，建筑业某些替代品的出现，成本的影
响
? 淡水资源紧缺，不及世界水平的 1/4，且分布极其不均匀
? 不可再生的有限资源短缺：石油、煤炭
? 环境污染严重,40多万家工业企业，环保产业的前景
战略管理 第 110页
技术环境变化趋势
● 技术环境的变迁如何影响企业？
? 是一把双刃剑：晶体管使电子管，彩色显象管对黑白电视以及电影业
的影响
● 技术发展的趋势
? 新技术的发明与应用的领域在加宽
? 信息技术
? 计算机打败世界象棋大师
? 可怕的预言：中层管理者将消失
? 生物技术：克隆，基因技术，比牛大的猪和比象大的牛
? 新型材料的发展
? 空间技术
? 托夫勒, 第三次浪潮,,航空工业是下一代技术革命的策源地
? 理论成果转化为产品及产品的生命周期缩短
? 研究与开发费用急剧增加
战略管理 第 111页
环境的性质
● 变化的速度
● 不稳定的程度
● 复杂的程度
● 变化的方向
● 立即或急迫性程度
● 发生可能性高低的
程度
● 冲击程度：特别是
科技
● 变动中带动的相关
趋势
战略管理 第 112页
相关的问题与思考
● 大环境有何变化
● 为什么变化
● 变化的根本性
● 变化根本性或暂
时性
● 对产品与市场有
何新要求
● 现有产品市场会
受影响吗？
● 应该怎么应变
● 有什么机会和威
胁
● 如何应对？
战略管理 第 113页
2000大趋势
● 社会主义变化
● 文化貌似神异
● 二度文艺复兴
● 民营势在必行
● 全球经济景气
● 亚太地区兴起
● 新女性新领袖
● 生物科技革命
● 世纪末宗教热
● 个人战胜团体
战略管理 第 114页
经营大趋势
● 速度革命加快
● 创造便利措施
● 客层区分明显
● 选择丰富多样
● 生活形态改变
● 折扣竞争趋烈
● 提高附加价值
● 顾客服务至上
● 技术不断创新
● 品质需求提升
战略管理 第 115页
决定竞争态势的五种力量
战略管理 第 116页
行业结构分析
● 明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构特点，
分析竞争态势和获利水平的关系
● 可了解行业的回收投资能力并评价行业的投资吸引
力
● 根据行业结构的变化趋势，预测未来获利能力的变
化
● 帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会，缓解行
业竞争和改善行业的获利性
● 了解行业竞争态势和顾客需求特点，明确行业关键
成功因素，维持和创造竞争优势
战略管理 第 117页
行业结构分析
● 竞争结构决定赢利潜力
● 综合竞争强度比较高的行业企业获利能力低
? 橡胶、电子游戏，化工、机械加工
? 医药、出版业、保险、金融
● 5种力量的共同作用决定行业利润潜力
? 核电：外国供应商
? 钢铁：竞争对手、替代品
战略管理 第 118页
潜在进入者
的威胁
现有行业内的
竞争对手
顾客讨价还
价的能力
替代产品的
威胁
波特的五力竞争模型
供应商讨价
还价的能力
战略管理 第 119页
波特的五力模型
● 现有竞争对手：竞争的激烈程度
● 新进入者：威胁力
● 客户、供应商：谈判力
战略管理 第 120页
潜在的进入者
● 来者不善：改变游戏规则，改变财富的分配
● 不同行业的规模经济效益
? 彩电、汽车、摩托车、自行车
● 规模经济效益的启示
? 对于存在规模累积效应的行业，必须使自己的产量规模达到一
定的水平，否则很难在行业中保持竞争优势，特别是成本优势
? 不能贸然进入一个规模经济效益明显的行业，尤其当企业的规
模和实力较小时：小型空调企业遭遇规模经济打击
? 当企业规模不大，力量不强时适合进入规模经济效益曲线平坦
的行业，因为此时大小企业产品成本差距较小。
? 临界产量：最小有效规模。如果最小有效规模占整个市场容量
的比例越高，新的进入者进入的难度如何？：杯子生产商的投
资决策。
战略管理 第 121页
潜在的进入者
● 如何利用规模经济效益的影响？
? 企业通过在许多分散的市场上经营，可以帮助企业达到最小有效规模，
从而降低成本，提高竞争力
? 美国摩托车和欧洲摩托车以欧美市场为主，因此难以引进先进的生产
线和劳动专业化所需要的规模，而日本摩托车则不同，有巨大的国内
市场支撑
? 一个行业的最小有效规模越大，新的进入者对价格的影响越大，当企
业以不恰当的规模、在不恰当的时机进入市场将会影响行业的竞争程
度，并危及到自身的盈利能力
? 规模经济曲线越陡或越低，小规模进入的可能性越小
? 大型零售企业：大规模采购和分销
? 规模经济效益可能与一个或多个职能领域有关
● 学习、经验成本
战略管理 第 122页
典型的学习曲线
● 学习曲线的障碍效果更明显！
时间累积产出
单
位
成
本
劳
动
生
产
率
战略管理 第 123页
潜在的进入者
● 差异化
● 资金需求
● 绝对成本优势
● 获得分销渠道
● 转换成本
? 不同行业的转换成本构成不同：培训费用、采购辅助设备、心理
成本
● 政府的有关法律和政策的限制
● 其他来源障碍
? 长期合同：很多交易是通过长期合同进行的
战略管理 第 124页
潜在的进入者
? 专利和专有技术
? 学习曲线效应
? 首创品牌
? 不同行业的首创品牌优势：香烟、
? 产品特点：试用品和检验品
? 速效救心丸的竞争优势
? 行业进入壁垒的多样化
战略管理 第 125页
评价替代产品的关键因素：
现有的产品相比，替代产品具有更低的价格或
更优良的性能
替代产品的威胁
具有相似 功
能 会抑制价
格
?产品对产品的替代
?自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀 (e-
mail替代信件和传真, 电子保安系统更换人力保安 )
?更新替代
?精密铸造对车削产品的替代 (收录机替代收音机, IP
替代 ATM)
?总量替代
?要研究居民可支配消费结构
?不使用也可以看做一种替代
?绿色产品
战略管理 第 126页
替代品生产商
● 技术进步、经济因素、原材料短缺
● 短期替代和长期替代，下游的替代，回收品替代
● 同样功能的替代品
● 替代品的功能更强大：空调对电扇和暖气
● 经营替代
● 可以用 ? 需求的交叉弹性指数 ? 把商品间的替
代关系量化：
Ed (x,y) = x商品需求变动百分比 /y商品需求变动百分比
● 产品的替代程度不同，竞争的相关程度也不同。产
品替代程度大，竞争关系就较明显。
战略管理 第 127页
替代品生产商
● 在下列情况下，替代品的威胁是很大的：
? 有许多相同的有效成本方法满足相同的消费者的需要
? 消费者转向替代品只需承担很小的转移成本
? 消费者对价格变化非常敏感
● 可采取的战略
? 集体反击：杜帮公司遭受反击
? 降低价值与价格比
? 提高转换成本
? 寻求产品新功能
? 转向细分市场
战略管理 第 128页
? 供应行业由少数几个企业主宰
? 供应商的产品没有替代产品
? 顾客对供应商不重要
? 供应商的产品对客户是非常重
要的投入
? 供应商的产品有差异
? 供应商的产品具有转移成本特
性
? 供应商有可能进行前向一体化
供应商讨价的能力
供应商施加的力量,
* 威胁提升价格或降低质量
如果企业无法承担成本
增长，强大的供应商能
够挤榨行业利润。
战略管理 第 129页
供应商的管理
● 如何看待供应商
? 作为竞争对手的供应商：供货的价格和交货期，
需要维持较高的讨价还价能力
?选择多家供应商
?选择替代品供应商
?选择相对较小的供应商
?改进产品设计
? 作为合作伙伴的供应商：供货的可靠性、一致
性和稳定性
战略管理 第 130页
供应商的管理
?签署长期合同
?帮助供应商了解顾客
?帮助供应商改进设计
● 著名的电子游戏玩具商任天堂很好地
制衡了与游戏软件开发商的互补关系
战略管理 第 131页
顾客通过下列手段
与供应行业竞争,
* 增加提供质量的压力
* 与每个企业做不同
的游戏
? 顾客购买相对供应商来说是大宗
交易
? 购买对于供应商来说是非常重要
? 产品本身没有差异
? 顾客没有什么转移成本
? 顾客行业的利润率很低
? 顾客可以进行后向一体化
? 产品的质量不太重要
? 顾客掌握全部信息
顾客讨价还价的能力
* 降低价格
战略管理 第 132页
割喉竞争 在下列情况下最易发生,
? 竞争对手的平衡
? 春秋战国和军阀割据：战争频繁而激烈, 秦始皇统一中国,
军阀被老蒋打败后情况又如何？
? VCD行业的竞争格局
? 市场已经很透明, 信息传播的速度极快, 隐蔽的手段很难奏
效
? 有些企业容易错误地理解市场信号, 错误地判断竞争形势
? 市场成长缓慢
? 高固定成本和高库存成本的产业
? 如钢铁, 汽车, 航空
现有竞争对手间的抗衡
战略管理 第 133页
现有竞争对手间的抗衡
? 某些化工产品, 难以储存
? 缺少产品差异化和转换成本
? 当产品无特色时, 消费者更关注价格
? 富余的生产能力大量增加
? 企业自身很难解决的问题：摩托车, 自行车, 家用电器
? 高退出壁垒产业
? 退出壁垒：使已经亏损的企业继续留在行业中, 阻止企业退
出行业的战略上, 经济上, 感情上的因素, 如专用设备
战略管理 第 134页
波特模型的局限性
● 静态的架构
● 不适合垄断的企业
● 没有考虑突发因素
● 各个企业处在不同的发展阶段
● 没有考虑产品的生命周期
● 本身产业结构的变化：不同的阶段有不同的格局
● 多重角色
● 第六个力量？
? 相关产业的力量
战略管理 第 135页
竞争定位
环境分析
产业分析
市场分析
客户分析
环境分析
产业分析
产品分析
竞争者分析
内部分析
市场区隔
目标市场
竞争关键因素
定位
?市场定位
?产品定位
产品价值
产品卖点
竞争者关键因素
其他策略
?扩大生产
?设备投资
?培训
?其他
5Ps
产品
价格
渠道
促销
关系
战略管理 第 136页
市场分析
● 市场规模（ Market Size）
● 市场增长（ Market Growth）
● 市场性质 （ Market Nature）
● 市场规律（ Market Norm）
● 成败标准（ Market of Success）
? 成长、占有率、品牌、覆盖率、量、利润、回款、周
转
? 分清主次目标
● 市场需求 /欲望（ Market Needs/Desires）
战略管理 第 137页
市场区隔
● 如何区隔
● 区隔条件
? 可以分辨
? 可以衡量
? 足够大
? 共同属性
? 区隔之间必须有别
? 配合公司目标
? 稳定
● 区隔的评价
战略管理 第 138页
顾客分析
● 来自哪个细分市场
● 购买行为
? 质量敏感
? 价格敏感
? 谁？什么？哪里买？何时买？为什么？如何买？
● 购买角色
? 发动者
? 影响者
? 决定者
? 执行购买者
? 使用者
战略管理 第 139页
购买分析
● 购买过程 AIDA
? A,Attention 引起注意
? I,Interest 激发兴趣
? D,Desire 刺激欲望
? A,Action 购买行动
? R,Repeat Purchase 重复购买
? 5P互动利用
? 未满足的因素：改革的空间、竞争对手的空间
战略管理 第 140页
产品分析
● 产品的三个层次
? 基本功能
? 实物功能
? 扩大功能
● 产品的生命周期
? 不同周期阶段产品组合
? 了解特定产品的生命周期阶段
? 不同的产品在不同的国家处在什么时期
? 产品生命周期有不同的形状
? 延长产品生命周期
战略管理 第 141页
产品生命周期模型
开发期 成长期 淘汰期 成熟期 衰退期
用户
/ 买方
竞争
条件
少数早期的
试用者
使用者增长
产品和服务的
尝试
使用下降
可能很多竞争
为产量而销价
弱者淘汰出局
用户饱和
靠信任回头
竞争者进入
为市场份额斗争
无差异的产品和
服务
少数竞争者
一些竞争者
退出
有选择的分
销
为保持份额斗争
获得/ 争夺份额
困难
强调效率/ 低价
购买的选择
增加
图 2, 8 生命周期模型
战略管理 第 142页
产品分析
? 产品的性质：时尚性、季节性等
? 产品生命周期相应的市场战略：进攻、巩固、防守撤
退
? 产品生命周期与库存水平的关系
? 产品生命周期与资金管理
? 产品生命周期与 BCG
战略管理 第 143页
1.
2.
3.
4.
业务组合分析
——BCG组合（增长率 /份额）矩阵基本框架
关键在于各部分业务组合的有机匹配
与长短期盈利性的平衡。
明星 问题
瘦狗金牛
行
业
销
售
增
长
率
高
+20%
中
0
低 -
20%
在行业中相对市场份额地位
高
1.0
中
0.5
低
0.0
战略管理 第 144页
高
销
售
赠
长
率
低
高 市场占有率 低
?明星产品?问题产品
?
$金牛产品?狗类产品
? ? ? ?
? ? ?
饼
干
糖
果
雪
糕
月
饼
酒
店
餐
厅
健
康
食
品
代
理
面
包
嘉顿公司业务项目
整顿结果,发展 (Develop),? 维持 (Hold):???
(建议策略 ) 收割 (Harvest),?? 放弃 (Divest):??
香港嘉顿公司产品整顿案例
? ? ? ? ? ? ? ?
? 2000 Arthur Andersen All rights
reserved.战略管理
产业结构分析与竞争战略－采用不同策略
● 明星：
进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明
星产品从市场上自己赚回来。
● 金牛：
不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求
它提供资金，以支援 A象限产品的开发与投资。
● 问题：
进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市
场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。
● 瘦狗
加速回收，早一点收摊，或转换战场
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reserved.战略管理
产业结构分析与竞争战略－企业总体策
略分析
● 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应
该如何把资源分配在这些产品身上。
● 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗
类产品的关系？
? 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一
产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种
变更产品，而再创第二春。
● 成功的路线
? 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化
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reserved.战略管理
产业结构分析与竞争战略－企业总体策
略分析
● 失败的陷阱：
? 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；
? 70年代美国的跑鞋市场 ADDIDAS与 NIKE之间的地位
转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明
星变成瘦狗。
? 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，
结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没
有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被
CANON蚕食了一大片。
? 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做
电脑、
战略管理 第 148页
1.
2.
3.
4.
失败的路线
——BCG组合（增长率 /份额）矩阵基本框架
明星 问题
瘦狗金牛
行
业
销
售
增
长
率
高
+20%
中
0
低 -
20%
在行业中相对市场份额地位
高
1.0
中
0.5
低
0.0
战略管理 第 149页
3.
2.
4.
1.
新 BCG矩阵
分层 专业分工
产量规模僵持
企
业
取
得
的
独
特
优
势
多
少
企业竞争地位差别
小 大
● 产量规模类：汽车、摩托车、冰箱
● 僵持：进入障碍低或退出障碍高，原材料，初加工行业
● 分层：医院、餐馆
● 专业分工：
战略管理 第 150页
新 BCG矩阵中市场占有率和利
润的关系
企
业
取
得
的
独
特
优
势
多
少
企业竞争优势的差别
小 大
市场占有率
投
资
回
收
率
市场占有率
投
资
回
收
率
市场占有率
投
资
回
收
率
市场占有率
投
资
回
收
率
战略管理 第 151页
● 产量规模类行业随着市场占有率的提高，投资回收
率越高，因此应想办法提高市场占有率
● 僵持类行业的投资回收率与市场占有率无关，不能
通过提高市场占有率提高投资回收率
● 分层类行业的投资回收率取决于企业的独特竞争优
势，与市场占有率无关，所以获得某种独特竞争优
势最关键
● 专业分工类行业里的大、小企业投资回收率比中型
企业高，（这是一个统计结果，而不是逻辑结果）
新 BCG矩阵中市场占有率和利
润的关系
战略管理 第 152页
● 启示：不要同时追求过多的目标，特别是不
要同时追求相互矛盾的目标。企业不要?夹
在中间?，做一条夹在峡谷中间的狗
● 一个聪明人的目标选择
? 公务员？企业家？大学教授？
新 BCG矩阵中市场占有率和利
润的关系
战略管理 第 153页
BCG模型
● 优点
? 对不同产品进行分类管理；
? 注意资金在不同产品间的最优配臵；
? 有利企业业务组合的平衡；
● 不足
? 对市场地位和行业吸引力评价过于简单；
? 有时难以确定业务属于哪一类；
? 业务间的资金共用 /配合可能并不是最关键的；
战略管理 第 154页
竞争者分析
● 竞争者数目
● 产品的异同性
● 区隔市场
● 市场占有率
● 优势劣势
● 竞争表现排列
● 关键的竞争因素
战略管理 第 155页
? 我们的习惯性思维有错吗？
? 什么是正确的竞争观？
? 谁是竞争对手？
? 竞争对手有 ? 好坏 ? 之分吗？
透视竞争
战略管理 第 156页
与恐惧为伴
—— 竞争不可避免
竞争是那么可怕，要是没有竞争该有多好？有没有办法
逃避竞争？
● 竞争不可避免有三个原因
? 第一是所谓 ? 闻腥而动 ? 。
? 第二是政策控制。
? 第三是由于科技的进步，某些行业会自然淘汰。
● 竞争造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，听之任
之，事情会变得越来越糟糕。
激烈的竞争使企业感到恐惧，但恐惧有如身体的疼痛在一定的情况
下是有益的，它警示你的身体出了毛病。
战略管理 第 157页
● 竞争是一项需要成本的活动。消灭对手不是竞
争的最终目的，壮大自己、发展自己才是目的。
● 竞争不仅会带来利益，也伴随着巨大的风险。
? 失效风险，即正面竞争没有取得预期效果；
? 意外风险，即正面竞争产生了意想不到的意外后果；
? 报复风险，即竞争对手采取激烈的报复性措施；
? 延续风险，即竞争不能如期结束，反而有逐步升级之势；
? 损失风险，即正面竞争虽取得胜利，但自己也受到重创。
● 哈佛商学院有句名言：你不应该奢望比别人做
得更好，重要的是你这样才能跟别人不一样。
● 咖啡壶的故事
硬币的两面
—— 收益与风险
战略管理 第 158页
? 竞争的灵魂是优胜劣汰。竞争不具有一般意义上的同
情心。 ? 弱 ? 不仅不会受到保护，反而会因为先天劣
势而倍受打击。而大的企业如果不思进取，也很快会
在竞争中被淘汰出局。
? T型车之死。
? 福特虽起死回生，但至少也付出了两个沉痛的代价：
?从金钱上讲,T型车的改产共用去了福特公司 1亿美圆；
?二是时机耽搁，等 A型车问世，通用的雪佛莱已经夺取了福特汽车
的大量地盘，自此，福特退居第二。
不变的灵魂
—— 优胜劣汰
战略管理 第 159页
? 企业拥有优势并不意味着在所有的竞争战役中
都能取胜，在取胜的关键因素 ——能力与速度
之间，往往速度更关键，所谓 ? 兵贵神速 ? 。
? 这不是个大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代
● 在运动场上，人的速度往往是天生的，运动速
度提高是有限的。在生意场上，企业的反应速
度可以通过制度的完善、员工的培训、工作态
度的转变来提高。
竞争好比下棋，早下对一步棋，胜负往往就已有分晓。
牢记公式
—— 能力 +速度 =胜数
战略管理 第 160页
新视角
—— 协同竞争
? 这是一个有仇无敌的时代,竞争对手之间存在着相互依
存的关系
? 产品与服务越来越具有系统性。没有单一的企业可以
提供所有的产品和服务。
? IBM的电脑，必须有微软的操作平台和英特尔的芯片。摩托罗
拉的手机需要 CDMA、各地基站以及中国电讯公司的网络。
? 每个企业关注的眼光从竞争者身上转移到优选客户的身上，怎
样为优选客户提供长期、反复、多样、整体的产品与服务成为
唯一的目标。
? 竞争的中心不在于怎样比对手强，使竞争者弱，而在于怎样
? 套牢 ?? 优选客户。
战略管理 第 161页
新视角
—— 协同竞争
? 全球化竞争中，企业追求新技术和快速市场
突破。以与竞争者合作的方式最能有效地学
习新技术和抢占本地市场的滩头阵地。
? 福特与马自达的合作是为了学习管理，与江西五
十铃的合作是为了进入中国市场。国际市场与产
品交叉程度不断提高，这些都造就了 ? 你中有我，
我中有你 ? 的合作并竞争的格局。
? 企业与市场的经营理念改变了，你弱并不能
使我更强。你强却有可能使我更强。
战略管理 第 162页
新视角
—— 协同竞争
? 市场与消费是创造出来的，是一组企业合作创造出来
的。
? 首先，创造企业的价值圈，形成规模市场，然后所有的参与企业
才有业务机会。随着信息产业互联网而来的是历史上未曾有过的
? 创造市场 ?, ? 创造消费 ? 的现象。手机、互联网、短信息服
务等等都是先由一组企业互动创造出技术、潜在的产品和服务，
然后将潜在的、隐性的产品市场现实化、显形化。
? 没有单个的企业可以创造产业系统中各配套技术，没
有单个企业愿意单独投资来创造出新的产业价值区域，
没有单个企业能够承担创造新的产业价值系统的风险。
因此，合作成为选择，竞争是第二选择。
? 索尼和飞利浦是不会愿意放弃 DVD技术的部分所有权，以换得 DVD
产业的形成。
战略管理 第 163页
竞合进化原理
游戏规则
1、目的：你队与另一队分别为队 A、队 B，各自争取取得
高分。
2、程序：每轮你队有两种选择 -------红或黑，由工作人员
了解你队每轮的选择并告知你们的得分，你队可根据上轮
得分确定下轮选择。
3、沟通：两队在第四轮选择后，征得双方同意，可进行
第一次沟通，双方各派一名代表外出面谈，面谈时间为一
分钟；
两队在第八轮选择后，双方必须进行沟通，面谈时间
为一分钟。
两队除按上述规则可召集的面谈外，禁止其它沟通。
战略管理 第 164页
竞合进化原理
游戏规则
4、得分计算
1）队 A、队 B均选红，各得 1分；队 A、队 B均
选黑，各减 1分；
2）一队选红、一队选黑，选红者减 3分，选黑
者加 3分；
3）第 9与第 10轮选择，得分乘 3后计入总分。
战略管理 第 165页
? 要取得长期利益，必须采取合作的态
度。
? 团体合作的基础是相互信任。
? 信任来自于畅顺的沟通。
? 信任一旦逝去，难以补救。
? 如果在一轮游戏结束后,Change
Partner，那么会过去的经历会对结果
产生什么影响？
点评
战略管理 第 166页
? 格兰仕 ? 九九归一 ? 战略
? 美国隐形眼镜市场竞争格局
? 当一个企业的市场占有率超过 50%以后, 企业将踏着
别人的尸体前进；当一个企业的市场占有率超过 80%
以后, 往往走下坡路 。 所谓物极必反 。 这一点好似我
们拿着棒子打狗 。
? 中国文化里隐含的竞争隐患
? 斩草除根；放虎归山，必有后患
? 增强领先企业的竞争优势
? 吸收市场需求的波动提高顾客对产品、服务差异化的辨别能
力
? 可服务于企业自身不关注的细分市场
竞争对手的选择
战略管理 第 167页
? 成本保护
? 可降低反垄断的危险：柯达、微软和 IBM的麻烦
? 可增加企业的竞争动力：可口和百事
? 白鼠实验，鲇鱼效应，企鹅成长
? 改善当前的产业结构
● 增加产业需求
? 增加顾客的认同感
? 从竞争对手的广告中获益
? 带动互补产品的市场
● 协助市场开发
● ? 好 ? 的竞争对手就是一个 ? 好 ? 的教练，有了好
的教练，后来者的水平也同样提高的很快。
竞争对手的选择
战略管理 第 168页
企业之间的竞争不是打靶，是对弈！
● 了解竞争对手的职能战略
? 一般来说，企业必须在职能战略上具有优势，很多成功的企业一
定是在某个或几个职能领域具有优势
● 了解竞争对手的个性和文化
? 竞争对手的目标
? 公司的投资历史
? 竞争对手的战略
? 成功和失败的历史
? 所有权结构
? 董事会的构成
? 主要管理者的战略习惯
现有竞争对手间的抗衡
战略管理 第 169页
投资历史图表
实际销售增长
市场
增长
失去市场份额
增加份额
45。
战略管理 第 170页
竞争的关键因素和冲击力分析
● 竞争的关键因素（消费品）：
? 产品多样化：宝洁、联合利华、花王、安利
? 品牌的威力：多品牌
? 公司的产品形象
? 价钱
? 促销活动、时机
? 渠道
? 交货速度
? 管理：人才、库存
? 财力大小
战略管理 第 171页
内部资源与能力分析
战略管理 第 172页
有形资源 无形资源
金融
性资
源
● 融资能力
● 企业内部产生现金流
的能力
技术
资源
● 专利、专有技术、贸易秘
密、商标等知识产权
● 应用上述资源所需要的知
识
物理
性资
源
● 设施及设备的性能和
地理位臵
● 获得原材料的渠道和
价格
创新
资源
● 高水平的管理人员及研发
人员
● 新思维、新概念、新组合
人力
资源
● 管理者及员工的素质、
技术水平、骨干队伍
情况、员工忠诚度；
● 企业培训力量和水平
商誉 ● 在用户中的声誉
● 品牌级别与名次
● 市场对质量和可靠性的印
象
● 在供应商中的声誉
资源的类型与内容
战略管理 第 173页
● 技术（知识）
? 可口可乐的配方，柯达做胶卷的技术
? 什么是中国知识经济的代表？北京中关村？
? ?中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，
明年全村人都种土豆一样。? ——张维迎
● 品牌
? IBM，可口可乐，麦当劳，联想
?, 商业周刊, 评选的世界十大品牌
● 人脉
? 管理名言：在中国做生意，第一要靠关系，第二要靠关
系，第三还是要靠关系。
——海尔集团总裁张瑞敏
什么是无形资源
战略管理 第 174页
,商业周刊, 评选的世界十大品牌
品牌 可口
可乐
微软 IBM 通
用
电
气
英
特
尔
诺
基
亚
迪
士
尼
麦
当
劳
万
宝
路
奔驰
国别 美国 美国 美国 美
国
美
国
芬
兰
美
国
美
国
美
国
德国
名次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
品牌价
值（亿
美圆）
690 641 512 413 309 300 293 264 242 210
● 全球前 100个品牌中，亚洲 7个，其中日本 6个，韩国三星 1
个，中国一个都没有。
战略管理 第 175页
● 企业核心能力是指企业的组织文化、管理
知识、经验、技术、智慧，以及如何协同不
同的生产技能和整合多种技术知识的独特优
势。
● ―… 核心能力的本质是使企业获得为顾客提
供价值的独一无二的能力?
● 当能力通过特殊方式组合在一起时，就能
够创造核心能力，核心能力具有 战略价值，
使企业获得 竞争优势。
核心竞争力
战略管理 第 176页
核心专长
● 核心专长等于竞争优势吗？
● 人 +科技（技术、知识） +经验 +网络关系 +架构 +管理
制度 +文化
● 不一定要高科技：联邦快递的后勤系统与网络
● 核心专长的三个阶段：
● 辨别专长、培养专长、引进专长
● 整合专长、深化专长、延伸专长、改造专长
● 积累专长、发挥专长、保卫专长
● ?投机竞争力? ≠核心竞争力
战略管理 第 177页
● 且不论社会舆论如何诟病，漫天广告确实带来了
实实在在的黄金白银 ——广告是史玉柱或史氏企业
的核心竞争力吗？
● ?呼机、手机、商务通，一个都不能少?。将
?商务通?与成功人士之间建立了紧密的联系，
从而将一件普普通通的 IT产品包装成了代表成功、
实力、品位的时尚标志 ——制造概念是恒基伟业的
核心竞争力吗？
● 服务、文化或者张瑞敏是海尔的核心竞争力吗？
这些是核心竞争力吗？
战略管理 第 178页
● 速度
● 一贯性
● 敏锐性
● 灵活性
● 创造性
核心竞争力的构成要素
战略管理 第 179页
核心能力 核心能力成为战略能力的标准：
有价值的
模仿成本高
不可替代的
稀缺的
核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值
或者中和外部环境的威胁。
核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手
能够具备。
由于特殊的历史条件,各种因素或社会实践的
复杂性,核心能力不能够轻易地被其他企业模
仿或重复建立。
企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独
特的知识、基于信任的关系。
战略管理 第 180页
资源的可模仿曲线
容易模仿
?现金
?商品
能被模仿
?能力优先
?规模经济
难以模仿
?员工满意度
?品牌忠诚
?公平的声望
不能被模仿
?专利
?独特位置
?独特资产
战略管理 第 181页
内部分析
● 一个推荐的模式
● 价值系统：产业价值链
● 主要的价值活动：企业内部价值链
● 价值链分析
价值分析
价值系统
确认主要的价值活动
资源的利用与控制
价值活动的相
对比较
资源与活动的
平衡评估
确认核心
竞争能力
确认组织的
强处与弱点
战略管理 第 182页
竞争厂商之间的价值链为什么会有差异
● 公司的战略定位不同
● 前向和后向一体化程度不
同
● 运用的技术、设备不同
战略管理 第 183页
价值链分析
组织的
价值链
供应商
价值链
分销渠道
价值链
消费者
价值链
图 2, 1 8 价值系统
一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力
具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉
战略管理 第 184页
产业价值链的三个重点
● 我们为产业创造了什么价值
● 我们的产业价值链是否发生了变化
● 我们是否要移位？
● 批发商的角色：
? 渠道、信息、大量买货、库存、现金、营销、服
务
? 货源、方便购买、服务、补货、赊帐、小量买货、
库存、信息、营销
战略管理 第 185页
行业发展态势
——产业链利润结构分析
E
D
B
C
A
产业链各市场领域利润占总利润份额（ %）0 100
利
润
率
（ %）
战略管理 第 186页
● 企业的机会或威胁是相对于外部环境而言，企业
的优劣势是相对于竞争对手而言
● SWOT分析的目的在于明确自身的竞争优势和地
位
● 企业的优劣势分析对比可以从多方面进行，如有
形资产、无形资产、产品、服务
● 例子：美国汽车业的一个分析
SWOT分析
战略管理 第 187页
威胁和机会矩阵
1
3
2
4
威胁
1 竞争对手发明了一种高效
的电动小汽车
2 严重漫长的经济萧条
3 汽车价格提高
4 更严格的污染控制
严
重
程
度
大
小
出现概率
高 低
1
3
2
4
机会
1 公司发明一种高效电助小汽车
2 公司发明等加仑行使 60英里的节
能汽车
3 公司发明一种更有效的减震汽车
4 公司发明一种更有效的汽车污染
控制系统
吸
引
力
大
小
成功概率
高 低
战略管理 第 188页
企业的战略
战略管理 第 189页
企业战略的层次
● 公司级战略：确定行业、经营领域以及资
源分配
● 竞争战略：选定行业和经营领域后，如何
和竞争对手争夺市场
● 职能战略：在确定了公司级战略、竞争战
略之后，为实现公司级战略和竞争战略，
企业各个职能部门的策略
● 上一层次战略决定和制约下一层次的战略
战略管理 第 190页
战略层次
第一层：公司层
（ Corporate level）
第二层：竞争战略或
企业战略
（ Competitive or
business strategy）
第三层：经营战略
（ operational
strategies）
组织的目标
?整个组织的经营范围
?组织的结构形式
?组织的财务控制
?组织的资源分配
?组织的发展规划
如何在市场中竞争
?开发哪些产品和服务
?提供给哪些市场
?顾客的满意程度如何
?远期盈利能力
?市场增长速度、占有率
?效率如何
企业的不同职能部门如何
为其他级别战略服务
?营销
?融资
?研发
?制造
?……
战略管理 第 191页
战略层次
公司层战略 成长战略
竞争战略
职能战略
生产战略
财务战略
营销战略
研究与开发
人力资源战略
成本领先战略
差异化战略
集中战略
密集性
成长
一体化
成长
多样化
成长
市场渗透
产品开发
市场开发
退出与巩固
水平一体化
前向一体化
后向一体化
企业集团
水平多样化
垂直多样化
同心多样化
混合多样化
内部
开发
收购
合并
战略
联盟
战略管理 第 192页
企业战略的层次
● 密集性成长战略：企业在原有的生产范围
内利用现有产品市场的优势求得成长，也
叫集约性成长战略
● 一体化成长战略：一体化不是企业之间的
简单联合
● 实现战略的途径：内部开发、收购合并、
战略联盟
战略管理 第 193页
一般竞争战略
成本 独特性
竞争优势的源泉
竞争范围
的宽度
宽广的
目标
市场
狭窄的
目标
市场
成本领先 差异化
集中成本
领先
集中
差异化
低成本 /差异
化集成战略
战略管理 第 194页
● 管理名言：新产品失败的两个主要原因是：
? 没有搞清楚市场
? 没有好好地设计
● 如何设计产品，使它具备更强的竞争性？
? 差异化
? 成本领先
市场竞争策略的选择
战略管理 第 195页
● 成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行
业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的
竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质
的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至
是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打
价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的
竞争优势
● 成本领先战略的竞争优势：
? 获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，
使得企业有更多的战略选择权和主动权
成本领先战略的优势
战略管理 第 196页
? 有效抵御竞争对手的竞争
? 使企业更有力量对抗强有力的买方
? 提高行业的进入障碍
? 有效应付替代品的竞争
● 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换
? 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销
? 20世纪 90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞
争优势
● 价格战不等于低水平价格竞争
● 获得低成本领先地位会形成经营良性循环
成本领先战略的优势
战略管理 第 197页
成本领先的循环
低成本 良
性
循
环高利润
高市场占有率
更新快
高成本 恶
性
循
环低利润
低市场占有率
更新慢
战略管理 第 198页
● 利用规模经济效益
● 充分利用生产能力
● 产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础
零部件的标准化
● 降低输入成本
? 接近原材料、零配件、人力、市场
● 采用先进的工艺
● 通过战略设计获得低成本地位
? 西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装
● 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位
● 根据市场价格逆向确定生产规模
如何获得成本领先地位
战略管理 第 199页
● 技术迅速变化风险
● 需求变化风险
● 动态环境下的大规模投资风险
● 竞争对手可以模仿你的价值链，学
会如何降低成本
● 过分关注效率会导致成本领先者忽
视顾客的喜好
成本领先战略的风险
战略管理 第 200页
成本领先战略的适用条件
● 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈
● 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化
的产品
● 获得对购买者有价值的差别化的途径不多
● 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的
● 采用成本领先战略依赖于先发优势
战略管理 第 201页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习能力
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
内部
后勤
将供应商的产品
与企业生产程序
联系的系统
与供应商保持
最近的地理
位置
战略管理 第 202页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习能力
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
运作
有效的工厂
规模使制造
成本最优化
适时购置资产
选择工厂技术的
政策
组织学习
战略管理 第 203页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习能力
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
外部后勤
选择低成本
的运输工具
减少送货成本
高效的订单
规模
与相关企业
的合作
战略管理 第 204页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习能力
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
全国范围
的广告
产品的价格
根据 销售
量制定
规模小但是
高度培训销售
队伍
市场营销
战略管理 第 205页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习能力
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
服务
有效的
产品组装
以减少成本
战略管理 第 206页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
建立能够确定以最低成本采购
产品和原材料的系统与程序
经常评价供应商
的表现
采购管理
战略管理 第 207页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
技术开发
容易使用的制造技术 投资开发减少制造程序成本的技
术
战略管理 第 208页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
人力资源管理
连贯的政策减少人员流
失造成的损失
通过有效的培训改进工人的
效率和绩效
战略管理 第 209页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
企业 基础设施
有效控制成本
的管理信息系
统
相对少的管理层次以
减少行政开支
简化计划程序以降低
计划成本
战略管理 第 210页
2 如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？
降低成本的三个关键问题
1 某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？
3 怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？
战略管理 第 211页
开发成本优势的途径
比竞争对手更有效地开展内部价值链活
动，更好地管理推动价值链活动成本的
各个因素。
途径 1
改造公司的价值链，省略或跨越一些高
成本的价值链活动。
途径 2 Control costs!
By-pass
costs!
战略管理 第 212页
● 差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内
独具特色
? ? XX啤酒采用纯天然矿泉水酿制?
? ? XX啤酒用现代化的酿造工艺，而且采取全面质量管
理体系 TQM‖
? ―XX啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的 12制啤酒花，
和日本空运的新鲜酵母?
● 差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出
货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，
可以是有形或无形
● 差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛
差异化战略
战略管理 第 213页
农夫山泉：演绎差异化战略
● 品牌运营的差异化
选择切入点
有点甜
适度高价
运动盖
款到发货
（广告祈求使人联想到山间的泉水）
（以与众不同的千岛湖水质作支撑）
（形象刺激购买欲望，突出企业
对产品严谨认真的态度）
（在经销商中表明企业的自信，也使经销商
对产品产生信心，并着力推广）
学生和运动员
课堂篇
战略管理 第 214页
● 有效的差异化
? 黑龙江制筷厂
? 童鞋
? 劣质雨伞为什么畅销？
● 无效的差异化
? 激光捕鼠器
? 文具厂的差异化
差异化战略
战略管理 第 215页
● 优势：
? 促使顾客产生品牌忠实
? 给企业带来溢价和高利润
? 削弱顾客讨价还价的能力
? 有效对付替代品
● 风险
? 顾客购买水平低
? 顾客日趋成熟：折叠沙发
? 竞争对手的模仿
差异化战略
战略管理 第 216页
差异化战略的适用条件
● 可以有很多的途径创造公司的产品
和竞争对手的产品之间的差异，而
且购买者认为这些差异有价值；
● 对产品的需求和使用多种多样
● 采用类似差别化途径的竞争对手很
少
● 技术变革很快，市场上的竞争主要
集中在不断地推出新地产品特色
战略管理 第 217页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
内部
后勤
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小，
同时改进最终产
品质量。
战略管理 第 218页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
运作
为顾客着想的并
根据顾客需要
迅速调整工艺的
制造程序
不断改进制造
工艺,保证生产
最有吸引力的产品
战略管理 第 219页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
外部后勤
减少送货成本精确
的和快速的发货系
统
迅速和准确地
将产品送到客
户的运输系统
战略管理 第 220页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
高价政策
与客户之间广泛
的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
市场营销
战略管理 第 221页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
服务
能够更换所有
原件的仓储系统
战略管理 第 222页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
确定最高质量的原
材料的系统与程序
尽可能缩短与
供应商的距离
采购管理
采购最高质量
的供应
战略管理 第 223页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
技术开发
研究与开发,产品开发
和市场营销有效的协调
在能够使企业不断生产
高差异产品的技术方面
投资
强调基础
研究能力
战略管理 第 224页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
人力资源管理
加大对职工的补偿，
鼓励创造性和劳动
生产率
广泛应用主观而不是
客观的绩效评价测量
超常的人
员培训
战略管理 第 225页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
企业 基础设施
建立了解客户采购喜
好的高效的信息系统
在全公司范围内强调
生产高质量的产品
战略管理 第 226页
低成本
使用单一机型（波音 737）
使用二级机场
飞行短途航线
15分钟转向时间
无食物
不保留座位
不设旅行社定票服务
差异化
注重顾客满意度
为商务旅行提供新的
服务 （ 电话和传真）
员工全心全意为顾客
着想
美国西南航空公司低成本 /差异
化集成战略
战略管理 第 227页
集中化战略是低成
本或差异化战略在
某个细分市场的运
用。
台湾电阻企业
大企业可能会忽视小的利基
市场
*
机会来自于：
企业缺乏在整个产业范围内竞
争的资源
**
企业可能比产业范围的竞争
对手更有效地服务于一个狭
窄的市场
聚焦可以让一个企业将资源
集中在价值链的某些活动上
，从而形成竞争优势
*
* 通过拷贝别人的创新使研发
成本最小化
经营层战略集中化战略
战略管理 第 228页
集中战略的适用条件
● 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足
目标小市场的专业化或特殊需求
● 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场
上进行专业化经营
● 一家公司没有足够的资源和能力进入整
个市场中更多的细分市场
● 整个行业有很多小市场和细分市场
战略管理 第 229页
集中战略的主
要风险
企业被竞争对手以更加集中
的方式超过
利基市场的偏好也许会随着
大市场的变化而变化
大的竞争对手可能对企
业的利基市场垂青
战略管理 第 230页
企业如何选择战略（战略钟）
附加值
混合
差异化
(a)没有溢价
(b)有溢价 集中的差
别化
这些战略极有
可能导致失败
价格
低价 /低附
加值
低价格
3
2
1
8
54
6
7
高
低
低 高
战略管理 第 231页
● 战略 1：低价格、低附加值
?是好战略吗？
?便民店与大商场之间的竞争
● 战略 2：低价格、等附加值
?是好战略吗？
?容易遭到竞争对手模仿而导致价格战
● 战略 4：等价格、高附加值
?企业增加的产品特色必须是顾客认可的
企业如何选择战略
战略管理 第 232页
● 战略 3：低价格、高附加值
? 双管齐下
? 日本混合战略的启示：从欧美公司产品链 条的大厦上
寻找松动的砖
? 实现混合战略的条件
?竞争对手夹在中间，
?成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因素
?首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统
● 战略 5：高价格、高附加值
? 劳斯莱斯、宝马
? 国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略
企业如何选择战略
战略管理 第 233页
● 战略 6：高价格、等附加值
? 垄断行业
● 战略 7：高价格、低附加值
? 失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别
● 战略 8：等价格、低附加值
? 最危险但不易被察觉的战略
● 某大学门外餐馆的战略悲剧
? 4,5,6,7四个餐馆为什么会失败
● 战略钟的启示：如何考虑产品质量、价格、差异
化与竞争的关系？
企业如何选择战略
战略管理 第 234页
企业的成长战略
市场渗透 产品开发
多样化市场开发
市
场
当前
新
产品
当前 新
战略管理 第 235页
● 市场渗透
? 企业何时采用市场渗透战略？
? 取决于企业的市场地位
? 当整个市场容量在增加时，容易实现，如钢铁、电力
? 在饱和或萎缩的市场中，难以实现
● 市场开发战略
● 产品开发战略
? 产品开发的成功率比较低，据统计，消费品为 40%，
工业品 20%，服务 18%
● 多样化
企业的密集性成长战略
战略管理 第 236页
● 市场需求严重下降或产品价值大大降低时
? 投机买卖，如能源、金属、土地、房地产
● 全球经济、国内宏观经济严重衰退、银根紧缩、
通货膨胀的威胁时，退出部分市场或放弃一些产
品
● 与核心业务关系不大的业务，适时出售
● 企业经营状况大幅度变化时的适时退出
● 清理：企业由于无法偿还债务，不得不通过出售
或转让企业的全部资产来偿还债务，分为自动清
理（由股东决定）和强制两种（由法庭决定）
● 巩固战略是无增长战略，目的在于确保竞争地位
退出与巩固战略
战略管理 第 237页
● 一体化不等同于联合化，但一体化要通过联
合的方式来实现
? 后向一体化：沿输入端向价值系统的上游延伸
?啤酒厂与酒瓶厂的联合，原材料端
? 前向一体化：沿输出端向价值系统的下游延伸
?轧钢厂与钢管厂的联合，顾客端
? 水平一体化
● 采用一体化战略存在一定的风险
? 企业?造?与?买?的选择
企业的一体化成长战略
战略管理 第 238页
● 直接带来经济效益
? 联合作业：制造业的一体化：硫酸（运输），轧钢业
（加热、运输、涂层）
? 内部控制与协调
? 减少市场信息的处理成本
? 避免市场交易带来的费用
? 合理避税和避规
● 一体化可提高企业研究与开发的能力,IT行业
● 确保供应和需求企业
? 内部模拟市场的好处
● 提高进入障碍
企业一体化成长战略的优势
战略管理 第 239页
● 正确对待市场交易内部化与管理费用之间的关系
● 联合企业内部垂直关系的管理效率取决于很多因素
? 不同生产阶段之间的最佳运营规模上的差别
?美国联邦快递公司与卡车公司之间的关系
?每年买 25,000辆汽车 /2,000,000辆（ 1992年福特）
? 管理不同业务需要不同的能力和技巧
? 灵活性方面的差异
?建筑行业为何很少实现纵向一体化
? 复合风险
企业一体化成长战略
战略管理 第 240页
● 经营风险：
? 外部变动成本与内部相对固定成本的差异
? 业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动
● 提高企业退出障碍
● 上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或
部门的激励，可能出现?烂苹果?效应
● 启示：企业是否一体化，必须慎重！
● 如何实现一体化
? 收购
? 合并
企业一体化成长战略
战略管理 第 241页
● 通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发
展趋势
● 不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲
娱乐业
● 企业为何要通过收购实现一体化？
? 速度更快地进入新的产品和市场领域
? 竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进
入可以避免竞争对手的报复
? 获取财务收益（通过收购获取资产榨取）
? 提高企业的成本效益
收购
战略管理 第 242页
● 收购面临的问题
? 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定
? 香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷
? 新旧企业的文化差异
? 负债过大或过度
? 对目标企业的评价不充分
? 经理过分关注购并业务
? 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报
● 何种情况容易发生？
? 经济高速发展，一些企业本身缺乏知识、能力、资源、
经验、产品、市场
收购
战略管理 第 243页
● 汽车、传媒、航空,IT、银行、电讯、食品
● 最新收购的特点
? 收购额越来越大
? 同行业收购
? 跨国收购
? 强强联合
? 优势互补
? 市场驱动
● 目的：规模
? 规模：成本、市场、抗风险，银行、汽车、航空、食品
九十年代收购的特点
战略管理 第 244页
? 减少竞争
? 技术互补,IT
? 跨出国外：中国电信的四大块
? 掌控通路：传媒
? AOL（网络媒体）收购时代华纳（平面媒体报张杂志、空中媒
体广播、电视媒体）从而掌握四大通路
? 服务：航空
收购
战略管理 第 245页
? 互补的资产或资源
收购能够填补当前竞争力的不足
? 友好收购
友好交易使整合变得平稳
? 精心筛选的过程
细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的
? 保持财务上的宽松
提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目
? 低度到中等程度的负债
合并后的企业保持财务上的弹性
? 柔性
具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性
? 强调创新
将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部
分
有效购并的特点
战略管理 第 246页
● 横向、纵向、联合式合并三种形式
● 合并的原因
? 加快企业进入新市场的速度
? 2000年后的企业竞争是速度的竞争 ——盖茨
? 不至于引起生产能力的过剩
? 横向合并可以提高企业的竞争地位及与顾客和供应商
讨价还价的能力
● 企业联合的高级形式就是企业集团
? 为何集而不团
合并
战略管理 第 248页
战略联盟的类型
互补型联盟
减少竞争型联盟
响应竞争型联盟
减少不确定型联盟
经营级
公司级
多元化联盟
协同效应型联盟
特许经营
战略管理 第 249页
企业通过相互互补地建立伙伴关系增强
各自的竞争力
互补型战略联盟 – 纵向
包括分销商，供应商或外
协资源联盟，在这些联盟
中企业依赖上游或下游的
伙伴关系建立竞争优势
例：日本制造商依靠与供应
商紧密的联系实现 ‘ 实时
’ 库存系统。 Just-In-
Time
经营级战略联盟的类型
供应商的价值链
顾客的价值链
纵向
联盟
问题, ? 权力 ? vs,―信任
?
战略管理 第 250页
经营级战略联盟的类型
横向
联盟 企业的价值链企业的价值链
互补型战略联盟 – 横向
产品开发的协议
或 市场营销协议
企业通过相互互补地建立伙伴关系增强各自的竞争力
问题：
以前的竞争对手
战略管理 第 251页
利用心照不宣的共谋避免竞争，比如固定价格
减少竞争型战略联盟
OPEC石油卡特尔
企业联合对其他竞争对手的战略行动作出响应
响应竞争型战略联盟
利用联盟减少风险和不确定因素的影响
减少不确定型战略联盟
经营级战略联盟的类型
战略管理 第 252页
此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场
多元化联盟
Samsung集团加入 Nissan共同建造新型汽车
在两个或更多的企业之间利用范畴经济创造横跨多个经营
领域的综合优势
协同效应型战略联盟
Sony与很多小企业共同进行产品开发
在没有大量资本投资的情况下，使企业成长而且保持相对
有力的中央集权控制
特许经营
McDonald’s 或 Century 21
公司级战略联盟的类型
战略管理 第 253页
国际合作战略
减少财务投资,分担风险
东道伙伴对当地市场和顾客更加了解
由于在管理风格，文化或监管方面的限制，管理国
际联盟会变得十分困难
但是,...
必需监督合作伙伴的战略意图，使它们不能获取重
要技术变成自己的竞争对手
战略管理 第 254页
网络战略
网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业
―网络 ?
? 多种形式联盟的总称，特别是：
? ―簇 ?
? 供应链
? 纵向或横向，实力对等或不同规模的
例,日本的共生组织 keiretsu,美国 的研究与开发协会
三种类型的网络：
稳定网络
动态网络
内部网络
战略管理 第 255页
追求长期关系，一般出现在成熟的，市场周期很大程度上
可以预测的产业
稳定网络
Nike与供应商和分销商的关系
网络战略的类型
通过对技术快速变化的产业的安排导致产品生命周期缩短
动态网络
Apple计算机与 Sharp电子
用于协调全球的供应商和客户网络的管理系统
内部网络
战略管理 第 256页
分布式战略网络
主战略
中心企业
分布式战略
中心企业
战略管理 第 257页
合作战略中的风险管理
详细的合同
和监督
风险与资产管
理方法
发展信任关
系
*
*
效果
创造价值
竞争风险
合同不充分
能力误传
伙伴没能利用互补
资源
将联盟伙伴的投资
变成质押
*
*
*
*
误解伙伴的战略意
图
*
战略管理 第 258页
● 存在多种分类
● 水平多样化：同一专业，不同行业内
? 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车
● 垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸
? 汽车厂生产车轮
● 同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这
个核心可能是技术，也可能是市场
? 家电行业：包装、销售渠道、促销方式
● 混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化
学、生产摄影器材、生物医药
多样化成长战略
战略管理 第 259页
● 洗衣粉企业的不当多角化
● 启示：西方企业在八、九十年代的?归核运动?
说明企业不要盲目多角化
● 实力不太强的企业，除非现有市场饱和、需求趋
于下降或竞争对手太强时，不要盲目进行多样化，
尤其是混合多样化
● 企业长期竞争力来源于核心能力，公司增值的基
础就是核心能力，并且在不同业务之间利用这些
核心能力，当两个或多个业务组合必使成本降低，
或在单一行业经营风险高的时候应该开展多样化
多样化成长战略
战略管理 第 260页
● 当某业务能增加副产品或增加附加值时，
可进行多角化
? 蔗糖厂的蔗渣可生产纸和酒精
● 当市场拓展遭遇困难，或原材料难以保证，
且企业有相应的能力时，应该通过垂直多样
化
多样化成长战略
战略管理 第 261页
获得更高回报
多样化的动因 (2/2)
内部动因,
为了平衡未来不
确定的现金流
降低风险
多样化的程度
主业
经营
非相关
经营
相关
限制
战略管理 第 262页
适度多元化选择
多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）
存在互为消长关系
多
元
化
风
险
0 结果负相关程度
管理风险
业绩风险
经营风险 =管理风险 +业绩风险
适度多元化
国际化战略
战略管理 第 264页
全球化的四种观点
● 世界层次：国家之间日益增加的经济依赖性
? 跨国界的商品，服务，资金和知识的流动
● 国家层次：一个国家的经济与世界其它部分互连的程
度
● 产业层次：一个企业的竞争地位以及它在特定产业中
的竞争地位与它在另一个国家中地位的相互依赖的程
度
? 在全球化的产业，跨越全世界的市场趋向与由同样的企
业主导。例如：医药品和工作鞋
● 企业层次, 企业将它的资产和利润基础扩展到国外的
程度以及企业参与跨国界的商品，服务，资金和知识
的流动的程度
战略管理 第 265页
全球化的驱动因素
● 为了保障关键资源的供应（例如，石油）
● 为了获得低成本的生产要素（例如，劳动力）
● 当地政府的补贴和激励（例如，税收）
● 对商品化的全球产品的全球化需求
● 对延长生命周期的渴望
● 更加昂贵的生产技术要求更大的规模经济
● 为了保障更低的成本投入
● 从任何地方和到处寻找新的思想（ R&D）、
● 更大的新的市场的出现 （ 例如，中国，印度，俄罗斯）
● 通过在风险最高的地区实施本土化的生产运作来避免币值波动的风险
● 逐渐增加的本土化和顾客化的压力
● 逐渐增加的当地居民满意的压力
● 高的运输成本
● 利用不同国家雇佣条件和劳动力相对实力的差异
战略管理 第 266页
国际化战略的机遇和效果
识别国际化
的机遇
市场规模
投资回报
规模经济和
学习经济
位臵优势
开发
资源和能力
国际化战略
国际化经营战
略
多国化战略
全球化战略
跨国战略
管理的问题和
风险
管理的问题和
风险
战略竞争
效果
更高的业绩回
报
创新
利用核心竞
争力
进入的方式
出口
建立新的全
资子公司
许可证
战略联盟
收购
战略管理 第 267页
提高市场份额
国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设
备的规模效率。
例如：日本的汽车和电子制造商
国际扩张的动机 (1/2)
大的投资项目要求全球市场才能满足资金回报
例如,飞机制造公司，如波音，空中客车
有些国家对专利保护不够，因此必须尽快向海外
扩张以比模仿者占有先机。
投资回报
例如：国外竞争对手的逆工程和交互跃进
战略管理 第 268页
规模经济或学习经济
-能够在更大的规模基础上分散成本
-增加单位产品的利润
市场规模和范围的扩张有助于实现生产制造、
市场营销、研究与开发或分销的规模经济
国际扩张的动机 (2/2)
位臵优势
低成本市场可以有助于开发竞争优势
使得企业更容易接近
- 原材料
- 廉价劳动力
- 关键供应商
- 关键顾客
- 能量
- 自然资源
战略管理 第 269页
母国是国际化成功的关键因素
波特的国家竞争优势的决定因素
要素条件
基本要素
- 土地，劳动力
高级要素
- 高学历的工人
- 数字化的通讯设施
一般要素
- 资金，基础设施
特殊要素
- 具有技能的人才
需求条件
本国自身
的规模也
许足够支
持规模效
率
相关及支持产业
- 日本的照相机和复印
机
- 意大利的皮鞋和皮件
企业的战略,
结构和 & 竞争行为
竞争强度加
速产业竞争
战略管理 第 270页
国际低成本战略
?通常在母国制造
?出口到国际市场
?低增值的运作在外国进行
?高增值的运作在本国进行
经营级国际化战略
国际差异化战略
?具有高级或特殊的要素条件的国家一般采取这种战略 —
例如：德国，日本，美国
国际集中化战略
?技术上先进的企业实行集中低成本战略
?集中差异化战略的企业以形象和设计为竞争基础
? ? 第三世界 ? 的企业靠仿造在低价上竞争
国际低成本 /差异化集成战略
?这种战略对分散市场最有效
?常依赖于柔性制造，全面质量管理或快速 响应
战略管理 第 271页
所选择的公司级国际化战略的类型会对经营级国
际战略的选择和实施产生影响。
有些公司级战略为单个国家的经营单位提供了允许
它们选择自己战略的弹性。
其他经营单位根据总部指示实施规定的经营级战略
并与其他单位协调和分享资源。
三大公司
级战略 全球化战略
跨国战略
多国化战略
公司级国际化战略
战略管理 第 272页
战略和经营决策下放到每个国家的战略经营单位
(SBU)
多国化战略
公司级国际化战略
产品和服务根据当地市场定制
每个国家的业务经营单位相互独立
假定每个国家或区域的市场是不同的
集中在每个市场上竞争
战略管理 第 273页
产品在各国市场上完全标准化
全球化战略
公司级国际化战略
经营级战略由母公司在本国集权决策
战略经营单位 (SBU)之间是相互依赖的
强调经济规模效应
通常缺乏对当地市场 的响应
要求跨边界地共享和协调资源 (这也会造成管理困
难 )
战略管理 第 274页
力图同时取得全球化的效率和针对当地市场
特点作出响应
跨国战略
这种两者兼顾的效果很难实现，因为企业既
需要强有力的中央集权和协调以图达到效率
，同时又必须放权增加弹性使产品或服务能
够针对当地市场的特点作出响应。
必须追求通过组织学习实现竞争优势
公司级国际化战略
战略管理 第 275页
全球化整
合的需要
响应当地市场的需要
低
高
低 高
多国化
战略
跨国
战略
各种公司级战略分别适用于什么情况？
全球化
战略
战略管理 第 276页
出口
国际化进入方式
可能遇到高的关税
对营销和分销的控制很弱
很难根据客户要求定制产品
通过合约关系建立分销渠道
运输成本可能会很高
进入新的国际市场的最通用的方式
不必在其他国家建立运营基地
战略管理 第 277页
许可
国际化进入方式
授权企业无法控制产品质量和分销
相对来说较低的利润潜力
最大的风险是获得授权的企业可以学习技术，而且
当授权期满后与授权企业竞争
获得授权的单位承担投资制造的风险
进入国外市场的风险最小
企业授权其他企业制造和销售其产品
授权企业对每个生产和销售的产品收取许可费
战略管理 第 278页
伙伴关系
在整合不同的文化时往往遇到困难
合作伙伴之间也许无法理解对方的战略意图
或具有不同、甚至冲突的目的
绝大多数合资企业 (JVs)有外方公司带来新产
品或新技术，而当地合作伙伴为外方提供分
销渠道，有关当地风俗、规范和政治环境的
知识
使企业能够分担进行国际扩张的风险和资源
国际化进入方式
战略管理 第 279页
收购
通常需要复杂和高成本的谈判
公司文化之间的差距很大
成本高
法律和规定方面的要求也许会对外国股权制
造障碍
使企业最快地实现国际扩张
国际化进入方式
战略管理 第 280页
建立新的全资子公司
对技术，市场营销和分销保持控制
也许需要吸收与东道国有关的专门技术和知识
需要招聘东道国本土人力或高成本地聘请咨询专家
能够取得最大限度的控制
如果能够成功管理，最有赢利潜力
在各种进入选择方案中是成本最高和最复杂的
国际化进入方式
战略管理 第 281页
战略的竞争效果
如果能够有效地实施和管理国际运营，通常会产
生高于平均水准的回报
国际多元化为取得更好的范围经济效应和学习效
应提供了条件
通过更大的市场实现更多和更快的回报，从而为
创新提供投资
也许能够产生维持大规模研究与开发项目所必需
的资源
国际多元化推动了企业的创新
战略管理 第 282页
政治风险
国际多元化的主要风险
从前任行政机构得到的立法权威也许不再有效
私有财产国有化的潜在风险
对外资股权的态度或规定的潜在改变的风险
国家政府的不稳定性为国际多元化企业带来潜在
问题
战略管理 第 283页
经济风险
不同的通货膨胀率也会影响国际多元化企业的
竞争能力
私有企业资产国有化的潜在风险
国际货币的差异和波动会影响资产的价值和可靠性
，从而影响价格，并最终影响企业的竞争能力
经济风险与政治风险互为相关
国际多元化的主要风险
全课程结束
——欲知更详，欢迎与我联系！
MANT 217
2001-10-10 – slide 285
人生感悟需用心！
企业特色靠力行！
恭祝各位事业成功、幸福快乐！
2003年 12月,HUST
周二华 副教授
博士、管理工程专业副博导
Erhua_Zhou@21cn.com,87556474
战 略 管 理
The Art & Practice of
Strategic Management
战略管理 第 3页
课前交流
—— 你的偶像是谁？
战略管理 第 4页
课前交流
—— 你的 TEAM
战略管理 第 5页
课前交流
——现有认识与学习期望？
● 你认为 MBA是什么？
● 你认为企业战略应该是什么？
● 你最希望从本课程学到什么？
战略思维、艺术与实务
我也要
读
MBA!
战略管理 第 6页
● MBA = Master of Business Administration（工商管理硕士），
● MBA = Management By Action（立即行动 ）
● MBA = Management By Adaptation（灵活适应）
● MBA = Management By Alliance（真诚合作）
● MBA = Management By Accident（例外管理）
● MBA = Management not By yourself Alone（团队合作，不是
?独行侠?）
● MBA = Management Based on Positive (Mental) Attitude（心
态积极）
● 思考重点：中国 MBA特色？优势？如何构建？
介绍介绍
经验去！
引言
——MBA到底应该是什么？
战略管理 第 7页
MBA学生应该掌握什么？
知识
? 理论
? 概念
? 分析模型
? 论据事实
世界观
? 目的、原则
? 领导的责任
? 政治经济学
? 经济与伦理“现实”
能力
? 问题的定义
? 不确定下的决策
? 协调
? 行动计划
? 倾听、沟通、协商、领
导、跟随
+
战略管理 第 8页
引言
——什么是管理？
管理就是让人做事并取得成果。
● 让：命令与启发。
● 人：引 /选 /用 /育 /留。
● 做、取得：措施手段。
● 事：客观事物，主观选择。
● 成果：需要兼顾多重伦理准则。
● 领域：人、事、物，方针、方法、准则。
● 特性：科学性 -高效，艺术性 -愉快，战略性 -正确。
战略管理 第 9页
引言
—— 什么是战略管理？其研究意义何在？
● 战略管理涉及组织生存之?道?？
? 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。
? 战略管理：方向正确 +运作高效 +心情舒畅。
? 战略管理：伦理准则 +事实规律 +主观感受。
? 战略管理：长短期兼顾 ——可持续发展
● 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止?我工作太忙而
没时间思考?，或者?我思考太多而没时间工作?，促进自我成
长。
● 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与
弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实
现?四满意?。
● 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循
环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。
战略管理 第 10页
战略管理的重要性
战略管理 第 11页
战略管理的重要性
● 经营者的职责是什么?
● 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸?
● 成功是失败之母
● 你的企业为什么需要战略？
战略管理 第 12页
转型经济下的国有企业 — 三只眼理论
计划经济
政府
市场经济
企业 市场
转型经济
企业 市场 政府
计划经济,用一只眼睛盯着政府即可
市场经济,一只眼睛看企业，一只眼睛看市场
转型经济,一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，
还要一只眼睛看政府
战略管理 第 13页
案例思考
● 可口可乐广告中文化差异所
带来的社会影响
● 强生消毒液产品概念的文化
差异所带来的后果
● 要生产你所能销售的产品，
而不是销售你所能生产的产
品
做正确的事比正确地做事更重要！
战略管理 第 14页
案例思考,What’s inside？
战略管理 第 15页
你的企业为什么需要战略管理？
● 企业生命周期的挑战
? 企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性
● 3C使企业越来越难赢
? 顾客占上风
? 竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化
? 变化是常事
● 商战制胜的奥秘
? 竞争对手强占了市场
? 面向未来的竞争
你是一个?工程师?，还是一个?设计师?？
战略管理 第 16页
公司寿命研究
—— 荷兰壳牌公司研究结果
● 跨国公司的平均寿命是 40——50年
● 美国管理学家阿 ·德赫斯在, 有生命的公司, 一书
中透露过一个秘密：在过去的 20年里,,财富,
杂志评选出的全球 500强企业，平均寿命还不到 50
年，而那些存活下来的幸运者中，至少有 45%每 10
年会遭遇一次毁灭性的打击。
● 在许多国家,40%的公司活不到 10年。一般公司的
平均寿命只有 12.5年
● 多数公司难以活过最初的 10年，这 10年是死亡率
最高的阶段
战略管理 第 17页
战略与企业成功的关系
● 为什么最成功的并不一定是最聪明的人！
? 资源上的优势并不能确保企业成功
● 战略对企业成功的多重作用
? 战略对决策的支持作用！
? 战略作为合作和交流的工具！
?西门子与摩托罗拉的臵换工程
? 战略可以作为企业发展的目标！
? 战略能够增加组织适应性和灵活性！
战略管理 第 18页
战略方向
正确 错误
实
施
效
率
高
低
战略与企业成功的关系
1.快速恢复健康
2.缓慢恢复健康
3.快速休克或
死亡
4.慢性死亡
战略管理 第 19页
战略的重要性
● 长远的：方向感
● 有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深
● 综合的：全体的、一致的
● 未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓
住机会
● 因此，领导人需要做三件事
? 预测转折点：转折点意味着重新洗牌
? 加强准备度：累积资金、人才等待转折点
? 掌握发展的方向
● 与领导者的命运挂钩
战略管理 第 20页
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
● 中国企业为什么缺乏战略？
● 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、
管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。
● 没有战略的中国企业靠什么赚钱？
● 但是未来 5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国
企业该怎么做？
● 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的
?发财?分为四个轮次。
● 例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段
● 结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争
战略管理 第 21页
单位小时劳动力成本
Source,Jannik Lindbaek,“Emerging Economies,How Long Will the Low-Wage Advantage Last?” International
Finance Corporations,3 Oct,1997,Http://www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htm
Switzerland - $27.30
Madagascar - $0.30
战略管理
Source,The Economist,28 Sept,1996,p,Survey 34
战略管理 第 23页
战略与战略管理的
基本概念
战略管理 第 24页
什么是战略？
● 战略源于军事
? 孙子曰,兵者, 国之大事也 。 死生之地, 存亡之道,
不可不察也 。
● 在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略
● 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运
用。 ——克劳塞维茨
● 战略是战争全局性规律的东西。 ——毛泽东
战略管理 第 25页
什么是战略？
● 企业战略是企业以未来为主导，为
求得生存发展而做出的有关全局的
策划和谋略
?以未来为主导
?在经营活动之前有目的有意识地开发
?建立强大而灵活的态势，适当地定位
?是一种观念
战略管理 第 26页
战略管理：面向未来
● 80年代日本节能汽车战略预见性的成功
? 能源环境危机：石油
? 进入成功后做什么？
? 现在日本在做什么？
● 美国牛仔裤战略思维的成功
? 二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么
? 启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会
● 中国某齿轮厂
? 中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻
? 启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机
? 开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略
战略管理 第 27页
战略管理：在经营活动之前有
目的有意识地开发
● 主动精神，未雨绸缪
● 美国 Intel公司为什么拒绝价值 1亿美圆的定单？
? ?只有偏执狂才能生存?的葛鲁夫
? ?当我们说话时，整个行业都在倾听? ? ——在 10
年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。
? 直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！
● 本田摩托进入美国市场自然形成的战略
战略管理 第 28页
战略管理：建立强大而灵活的态
势，适当地定位
● 战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可
以守！
● 企业定位与产品定位同理！
● 制造老板杯的企业是否赚钱？
● 老板杯为什么卖得好？
? 结实？
? 保温？
? 美观？
? 差异化的市场定位！
● 新一代的老板杯将会是什么？
? 一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参
战略管理 第 29页
产品的层次
核心利益
或服务
1
包装 2
功能 样式
特
性
品
牌
核心产品
有形产品
附加产品
信
用
售
后
服
务
保证
交付 3
战略管理 第 30页
强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观
念，形成一致行动
强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营
上的竞争或合作
强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，
重在达成预期竞争目的
强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发
产生
强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在
前，行事在后
核心要点
观念型战略定义
定位型战略定义
计策型战略定义
模式型战略定义
计划型战略定义
战略定义
整合的 5P观念
战略管理 第 31页
企业战略的特征
● 全局性
? 如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？
● 长期性和相对稳定性
? 不能用时间长度来区分长期计划和战略！
? 缺乏战略眼光的后果是什么？
? 围湖造田，毁林开荒
? 战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性
? 跨国公司的战略投资行动
战略管理 第 32页
企业战略的特征
● 适应性
? 企业在设立战略时应建立资源缓冲地带
? 企业的资源配臵、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力
? 小镇上来了沃尔玛
● 战略与策略的?金三角?
? ?上兵伐谋?的战略意义是什么？
? 1993年，小公司如何借?势?办成大赛事？
? 1992年美国土地公司?借时?的成功：
哥伦布发现美洲大陆 500周年
? 捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹
? 销售糖果的策略和技巧
? 信用卡与现金的不同消费感受
势 时
术
战略管理 第 33页
战略管理铁律四则
——变革适应律
●,物竞天择，适者生存?：战略管理的一个重要规
律就是，企业必须不断适应环境变化才能生存与
发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、
创新。
● 著名的青蛙实验：如何避免青蛙被煮死的厄运，
取得竞争的主动权？
● 其实是比较难达到的境界
? 扁鹊
战略管理 第 34页
战略管理铁律四则
——创造市场律
● 在市场竞争日趋白热化的今天，企业战略应着
眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场 。市场的可
创造性是基于：
? 现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有
可诱导性
? 市场存在?空穴?，使企业创造市场有机可乘。一个善于开拓
市场的经营者应该明察秋毫，捕捉和发现潜在的需求并主动去
满足它。
例如，?坐在家里能看到电影就好了?的需求意
识
战略管理 第 35页
战略管理铁律四则
—— 全程管理律
● 企业战略管理要获得成功，必须将企业战略的
制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以
管理，在战略实践中应注意避免以下问题,
? 赶?时髦?、搞形式
? 在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅
? 实施战略的时间过长或投资超过预算
? 实施战略的过程中忽视内外环境因素的变化，结果原来的目
的是实现了，但是更大的失误已酿成
战略管理 第 36页
战略管理铁律四则
——集中战力律
● 众多战例证明集中战力是有效的，它同样
适用于商战。
● 集中战力律告诫企业：资源的有限性决定
了企业在投入上要抓住重点，个个击破，
集中优势兵力打歼灭战。
? 目标集中
? 兵力集中
战略管理 第 37页
有效率的执行
成功的战略
长期、单纯并
一致的 目标
对竞争 环境 的
深刻了解
对 资源 客观
的评价
设备 财务，人员，厂房
战略管理 第 38页
战略管理的误区
战略管理 第 39页
幻想者
中式快餐连
锁
昙花一现
巨人, 亚细
亚
百年老店
联想, 全聚
德
迷失的小舟
众多中小企
业
最佳通路
经
营
有
效
性
强
弱 强战略有效性
战略、经营权衡矩阵
战略陷阱之一
—— 流浪倾向
战略管理 第 40页
战略陷阱之二
—— 东施效颦
战略管理 第 41页
战略陷阱之三
—— 航母情结
战略管理 第 42页
● ——“把小舢板焊接成航空母舰?
● 缺乏协调
● 难以形成?有机体?和核心竞争能力
● 资源及运用资源的能力相适应
战略陷阱之三
—— 航母情结
战略管理 第 43页
环境分析
稳定性
I
IIIII
IV
复
杂
性
low high
high
I 复杂和动态的环境
（企业集团,IT企业）
II简单和动态的环境
（项目公司）
III简单和稳定的环境
（学院）
IV复杂和稳定的环境
（政府）
战略陷阱之四
—— 旧瓶装新酒
战略管理 第 44页
早期失效 偶然失效 晚期失效
0
失
效
率
时间
制约战略的客观因素：
? 决策者的有限理性
? 信息的不完备性
? 环境条件的不确定性
战略的安全法则：
? 战略是一个方向
? 其形成决不是线性的
? 寻求战略和变化的完美平衡
评价与控制
—— 没有一劳永逸的战略
战略管理 第 45页
资源均衡状况评估
? 组织的各种不同的活动
和资源相互补充的程度
? 组织的人员在个人技能
和个性方面的均衡程度
? 组织资源的柔性是否适
应环境的不确定性和组
织准备承担的风险水平
“SWOT+核心能力, 分析
SWOT
?优势 Strengths
?劣势 Weakness
?机会 Opportunities
?威胁 Threat
战略陷阱之五
—— 赶鸭子上架
战略管理 第 46页
PEST分析
(Political,Economic,Social,Technological)
企业战略
技术
政治
社会经济
战略陷阱之六
—— 对宏观环境的错误判断
战略管理 第 47页
? 对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜
密验证
? 所有的前提假设应该有很强的一致性，在总
体战略框架内彼此能相互映证
? 按照对于企业经营战略的重要性的差异，将
不同的前提假设分门别类加于区分对待
? 对于各种前提假设，随着时间的推移和环境
的演变，一定要重新界定以确保它们的有效
性
? 好药治错病
战略陷阱之七
—— 有失偏颇的假设前提
战略管理 第 48页
? 紧扣企业的核心竞争能力
? 使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的
有力支持
? 在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元
化经营中的协同效应
战略陷阱之八
—— 盲目扩张自损价值
战略管理 第 49页
1
5
2
10
8
3 7
12
13
9
4
6
14
15
11
战略目标的选择过程
—— 始终盯着一只羊追
战略管理 第 50页
起因
? 盲目追求某些武断而刻板的目标
? 企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三
者之间达成平衡
? 企业长大、组织扩大后，领导层间形成?绅士协定?，即互相尊重
对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。
? 具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。
解决方法 ——“双环路?监控体系
? 对目标本身进行实时评估
? 营建与企业战略目标一致的企业文化
? 完善相应的激励机制
? 建立行为准则
战略控制
战略实施
战略目标
“双环路”监控体
系
战略陷阱之九
—— 失控
战略管理 第 51页
结论
战略不是万能的，
但没有战略是万万不能的。
21世纪谁主沉浮？
答曰：永远的战略管理者！
战略管理 第 52页
战略管理的过程与内容
战略管理 第 53页
战略理论核心
—— 战略基本问题：三问题
企业存在根本理由 ——为什么能够得到回报？
（顾客、员工、股东、社会?四满意?）
为了啥（意义）？
因为啥（依据）？
企业的业务是什么？
（当前状况）
应该是什么？
（未来目标）
为什么？
战略管理 第 54页
战略根本出路
——三出路：特色、取舍、组合
● 特色：以独特性赢得顾客
? 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径
● 取舍：权衡抉择利弊得失
? 机会成本
? 资源有限
? 诱惑无穷
? 先取还是先舍？
? 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机
● 组合：多个环节配合默契
? 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合
战略管理 第 55页
战略管理任务
——确定拟做什么
● 阐明企业存在理
由，考虑动态、
灵活、整体。
? 可做：机会
? 该做：约束
? 能做：实力
? 想做：偏好
? 敢做：魄力
● 拟做：战略
该做
可做
能做
想做
敢做
拟做：战略
战略理论本质
——三假设：知己知彼明方向（目标）
战略管理 第 56页
战略管理的过程与内容
环境
期望
与目的
战略
分析
资源
与能力
战略选
择基础
战略
选择
战略
实施
组织结
构设计
战略
方案
战略评
价选择
战略转
变管理
资源分
配控制
战略管理 第 57页
战略分析的八大层面
● 战略架构（步骤）＋规划制度
● 相关利益者的意图
● 过去的战略 /经验
? 前事不忘后事之师
● 大环境大趋势
● 产业结构 /行业
● 竞争定位
● 内部分析
● 领导人分析
? 王永庆的价值观：证券业代表暴利，服务业代表浮华
? 东方与西方的差别
战略管理 第 58页
战略管理的架构
● Vision：远景
● Mission：任务
● Basic Philosophy：指导思想
● Objectives：目标
● Policies：政策
● Strategic Analysis：战略分析
● Strategic Options：战略选择
● Strategic Formulation：战略形成
● Strategic Evaluation：战略评估
● Strategic Implementation：战略执行
● Strategic Control：战略控制
战略管理 第 59页
战略远景与使命
● 远景
——公司的一幅前进蓝图 ——公司的前进方向，
公司目标占领的业务位臵和公司计划发展的能
力
● 说明公司的性质、长远目标、理念
● 说明公司的雄心
● 是公司存在的价值、成果判断标准
● 宗教：基督教、佛教
● 政治：
? 乌托邦
? 四个现代化
战略管理 第 60页
远景的四个内容
● 远景的特点
? 时间长，甚至没有时间限制
? 模模糊糊，难以衡量
●, 讲到做到,,世界大公司的远景
● 社会人类受惠受益
● 公司繁荣昌盛
● 员工敬业乐业
● 客户心满意足（最基本的）
● 强生公司：我们的存在就是为四类人服务，即客户、
员工、社会、股东
战略管理 第 61页
使命
● 业务使命
?为客户提供什么？（当前的 &未来的）
?业务组合的调整条件与形式
● 某个发展阶段的任务
● 例如：
? 使一部分人先富起来
? GE——在全球市场的业务中必居数一数二的地位
● 作用：勾画出比较具体的方向
● 一年，三年，五年
? 中国的八五、九五
战略管理 第 62页
界定公司的当前业务
● 麦当劳的业务界定
? 一张有限的菜谱
? 质量一致的美味食品
? 快速到位的服务
? 卓越的客户关怀
? 便利的定位和选址
? 全球性的市场覆盖
● 拍立得：立即成像
● 苹果电脑：提升个人计算能力
● 花王：以清洁的国民为荣
● IBM,IBM means service（ IBM意味着服务）
在全球范围内向一
个广泛的客户群体?在
气氛友好卫生清洁的饭
店里以很好的价格提供
有限系列的、美味的快
餐食品?
战略管理 第 63页
● 哈佛商学院的任务：
? ?影响企业的实践?
? ?在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性
思考的能力?
● 麻省理工学院斯隆商学院使命：
? ?对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这
一事实作出反映?
? ?尊重有用的工作?，?为产业提供服务?
● 哥伦比亚商学院的任务：
? ?让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的
基本学科与应用的职能领域?
使命举例
战略管理 第 64页
界定公司业务 —适度表述宽度
提供文化娱乐服务
（注：如可向电视音
像方向发展）
制作影片（太窄）电影公司
提供信息记录手段提供信息传播服务
（太宽）
制笔公司
合适的表述不适宜的表述公司
战略管理 第 65页
——立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可
以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品
和服务，获得新的发展机会
不同导向下展望表述的差异
组织娱乐休闲活动提供娱乐场所迪斯尼公司
提供能源出售石油和天然气埃克森公司
提供信息沟通工具生产电话设备AT&T
创造魅力和魅力生产女士化妆品玛丽化妆品公司
“需求导向?表述“产品导向?表述公司
战略管理 第 66页
指导思想
● 变：以急变应万变，变化中求生存求发展
? 穷则变，变则通，通则久，如此循环
? 词，技，财，时，最怕志穷，燕雀还是鸿鹄？
● 谋：自己掌握命运
? 主动，积极：谋算 ——产品，市场
? 洞悉大环境
? 思考大格局
? 决策大魄力
? 改革大幅度
● 法：制度和规划
战略管理 第 67页
目标
● 财务上：投资回收率
● 市场上：市场占有率
● 生产上：产能，废品率
● 科研上：新产品数量
● 人力上：员工流动率，人员知识结构
● 产品上：
? 青岛啤酒：本地当周啤酒，外地当月啤酒
● 多个目标中，应该围绕哪个目标？
战略管理 第 68页
目标表述要求
——战略与财务目标辨识
● 战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务
运作、学习创新能力等。
● 财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价
上升率、收入增长等。
● 本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标
所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。
● 战略目标与财务目标是相辅相成的, 长远地看, 战略
目标是第一位的, 但最终不能实现财务目标的战略不
会是好战略 。 (最近的网络经济的股市反映就说明了这
一点 )
战略管理 第 69页
目标表述要求
——目标表述 SMART
● S 明确 Specific、可拓展 Stretching
● M 可衡量 Measurable
● A能达到 Attainable、可接受 Accepted
● R 有关联 Relevant、能记录 Recorded
● T 可追踪 Traceable、有时限 Time-bound
单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、
有挑战与激励性
战略管理 第 70页
目标表述要求
——目标表述问题示例
● 实现利润最大化
● 成为行业中最盈利企业
● 增加销售收入与销售量
● 2003年增加 15%的广告费支出
● 成为行业研究开发领域先驱及技术领先者
战略管理 第 71页
目标表述要求
——不符合 SMART是否也行？
● 宗教的终极目标是否符合 SMART？
● 传销宣扬的赚钱目标有无理性基础？
● 意义认同，达成共识，操作可行，即使违背
SMART原则是否也无所谓？
战略管理 第 72页
使命目标表述
——小结
● 战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。
● 体现企业特色，反映企业家个性，
● 结合环境、实力，提升企业存在意义，
● 反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。
战略管理 第 73页
政策
● 以市场作为企业运作的导向
● 以品质作为市场竞争的前提
? 高质量的客户关系（忠诚度）
? 高质量的经验（满意度）
? 高质量的形象（知名度）
? 高质量的产品、服务、人员（可靠度）
● 以人才作为企业管理的核心
? 做对的事，找对的人 ——毛泽东、
? 萧何夜下追韩信，刘备三顾茅庐
● 以战略作为衡量资源分配的依据
● 以赏罚作为衡量表现的依据
战略管理 第 74页
战略规划制度
● 人员：有无专门人员？几个人负责？来自什么
层次？是否受过训练？是否成立委员会？有无
外人帮忙？
● 资料收集：
? 内部：统计数字、个别意见、综合意见
? 外部：统计数字、专家建议、行业趋势、期刊、书籍
?BCG.COM,Mckinsey.COM
? 定期整理和分析
● 频率？多少人参与？分几个层次？
● 战略报告的设计、发表、研讨、总结
● 程序：总公司先制定，还是事业单位？
● 如何达成共识？
● 如何协调各 SBU？
战略管理 第 75页
战略分析
● 文化及利益相关者对战略的影响
? 哈佛和 MIT教授的不同推测？
? 不同的文化差异带来决策的差异
? 制定战略为何要考虑利益相关者的期望？
● 不同文化会产生不同的期望
? 外部文化
? 内部文化
? 权力距离、对不确定性的逃避程度、集体主义与个人主义、
阳刚和娇柔意识
战略管理 第 76页
战略相关利益者
● 企业经理人
● 企业员工
● 股东
● 供应商
● 客户
● 政府
● 消费者协会
● 工会
● 环保组织
● 其他的团体
战略管理 第 77页
文化和相关利益者分析
● 利益相关者的期望对战略制定的影响
? 彩电降价与未来竞争预测的思考
? 长虹的做法是什么？结果如何？为什么？
? 不同利益相关者的期望差异
? 确认利益相关者
战略管理 第 78页
权力
可预测性率
高
低
低高
D
最大的危险
或机会
B
不可预测，
但可管理
C
影响大，但
可预测
A
问题很少
权力 /动力矩阵
战略管理 第 79页
权力 /利益矩阵
D
B
C
A
权力
利益水平
高
低
高低
最小的努力 保持信息灵通
主要参与者保持满意
战略管理 第 80页
过去的经验、战略分析
● Greiner成长五阶段
? 创业期：产品或服务的创意，寻找切入点
? 科技、市场、意图
? 维持期：寻找支撑点
? 人才、组织架构、管理制度
? 发展期：发展点
? 概念、关系、核心专长
? 转型期：寻找突破点
? 眼光与魄力、团队精神
? Kottler：企业转型的 8个步骤
? 永续：长青点
? 企业不败
● 企业是否存在长期悬而未决的难题
● 企业是否有刻骨铭心的成败经验
战略管理 第 81页
战略管理 第 82页
战略管理 第 83页
外部机遇理论
——行业结构分析：人怕入错行
● 行业结构 -行为 -业绩关系：行业泛指所提供的
产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企
业群体。
? 找到好的行业就一定能赢利？
? 在不好的行业中经营必困难？
? 只有夕阳行业绝无夕阳企业？
● 行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、
渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分
布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。
战略管理 第 84页
稳定低收益
e.g.地摊等
外部机遇理论
——能否找到长期高收益行业？
风险低收益
e.g.天津出租车等
稳定高收益
e.g.杭城出租车等
● 行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系
风险高收益
e.g.通信服务、彩电、空调等
低 进入障碍 高
低
退出障碍
高
1.
2.
3.
4.
● 高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化
战略管理 第 85页
内部条件理论
——是金总闪光
● 内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立
了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并
令顾客满意的价值，从而获取经济租金收入。
● 核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能
和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达
到业内一流水平。如：洞察力 /预见力、一线执行能力。
● 管理措施：
? 核心能力必须能统领企业权力结构。
? 核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择。
? 在一定时间内总裁只能选择 1-2个核心能力加以培植。
战略管理 第 86页
内部条件理论
——资源与能力
● 资源 ——外显、静态、有形的客观使役对象；
能力 ——潜在、动态、无形的主观能动条件。
● 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，
人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此
时，拥有资源的企业更能持续发展。
● 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用
时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命
主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。
战略管理 第 87页
内外匹配理论
——机会与能力结合
● 机会能力关系：机会加实力（权变定位）
? 只有与机会匹配的能力才构成优势；
? 对无能者来说，机会就是一种威胁。
● 在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想
要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机
会。 ——肖伯纳
● 机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机
会。 ——塞谬尔
战略管理 第 88页
战略定位原理
——要点提示
● 外部环境影响：人怕入错行（行业结构）
? 寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，
垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难
选到能够长期赚钱的特别行业。
● 内部条件决定：是金总发光（核心能力）
? 环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到
核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？
● 内外环境匹配：机会加实力（权变定位）
? 对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观
点并不等同于真正顾客意义上的需求。
● 整合认知互动：主客观沟通（能动进化）
? 主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互
动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。
战略管理 第 89页
战略选择
● 鉴别各种战略方案
● 评估各方案
? 有效性标准：能够达到目标
? 可行性标准
? 可接受性标准
● 选择战略
? 选择战略的过程不是一个纯理性、纯逻辑的过
程！而是一个复杂的管理测评问题
战略管理 第 90页
战略实施过程
● 计划和分配资源
? 资源的有限性决定企业资源分配的优先级
? 各部门实际上是企业有限资源的争夺者！
● 组织结构设计
? C原子不同排列组合结构的巨大性能差异，不同的组织方
式会产生不同的绩效：狮子领导的绵羊部队能够打败绵羊
领导的狮子部队。
——拿破仑
? 最适合企业发展的组织结构就是最好的结构！
? 组织结构要服从组织的战略和战略调整！
战略管理 第 91页
外部环境分析
战略管理 第 92页
―企业房屋说 ?
地 基
企业的组织结构等
企业的各种 ? 流 ?
企业文化
外部环境因素等
战略管理 第 93页
? 任何一个成功的企业都必须具备三个因素
? 但是，如果让你开一家咖啡店，除了资金、技术、
人才，你还需要考虑哪些问题？
? 从长远发展看，还存在一个不可忽视的第四因
素 ——竞争情报，即企业对经营环境，对经营所
处行业，对同行对手的全面、深刻了解。
当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他
说：?没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应
天地自然的规律去工作而已。?
外部环境分析或称竞争情报
—— 企业生存的第四种理由
战略管理 第 94页
? 预警功能
? 使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动
? 跟踪技术变化
? 了解影响公司业务的政治、法规的变化
? 跟踪市场需求的变化
? 预期现有竞争对手的行动
? 发现新的潜在竞争对手
? 决策支持功能
? 标杆学习功能
市场有高有低，但企业不应该有高兴与不高兴，一切都应
在预料之中
被我们忽视的第四种因素
—— 竞争情报在企业经营中的作用
战略管理 第 95页
中国目前不乏成功的企业，他们有着激情与梦
想。创业的成功一方面得益于企业家的天才，另一
方面得益于他所处的时代。
在 WTO时代，对中国企业和企业家来讲，靠?
摸着石头过河?的方式已经不可能生存下去。因为
，没有一个长远发展战略的企业，一个缺乏对市场
和环境深刻了解的企业，是注定长不大的企业，是
注定要被淘汰的。
换句话说，一个不与时代同步的企业和企业家
，是不可能成功的。
中国企业的软肋
—— 你知不知道企业竞争情报
战略管理 第 96页
WTO，一方面意味着暴利时代的结束，
另一方面意味着过去我们总讲的国际、国
内两个市场，成为了一个统一的大市场。
WTO时代对中国企业家来说是真正需要
?胸怀全球，放眼世界?的时代。
知道市场在哪里，?敌人?在哪里，合
作伙伴在哪里，是企业经营第一位的问题。
大门总是为有准备的人敞开
战略管理 第 97页
企业外部环境的组成
宏观环境
经济环境
企业
供应商 替代品
消费者
潜在
竞争者
竞争
企业
?
直接的行业和竞争环境
战略管理 第 98页
宏观环境分析
复杂和静态的环
境
简单和静态的环
境
复杂和动态的
环境
简单和动态的
环境
动态程度不确定性
低 高
复
杂
性
高
低
不
确
定
性
● 了解环境的性质：简单，复杂，静态，动态
战略管理 第 99页
宏观环境分析
● 简单和静态的环境：
? 原料：橡胶、甘蔗、石油
? 占垄断地位的公共服务部门：电信、铁路
● 简单和动态的环境：
? 人口数量的分析对学校
● 复杂和静态的环境：
? 确定主要影响因素
● 复杂和动态的环境：
? 计算机、航空、电子
战略管理 第 100页
超竞争环境
● 传统竞争优势：
? 成本质量，特殊资产和专门知识，设臵进入障碍，
更多的资源和投入
● 超竞争环境的特点
? 竞争非常激烈而变化迅速！
? 超竞争行为是连续竞争行为，是一个非均衡过程！
战略管理 第 101页
G-PEST分析
● 地理环境
? 位臵
? 腹地：深圳（珠江三角洲），上海（长江三角洲）
? 地位
? 基础设施
? 交通
? 资源：大庆、鞍山、历史资源、文化资源、旅游资源
? 地形：贵州?天无三日晴，地无三尺平?
? 气候：服装、空调
? 枢纽
? 历史渊源：西南的兵工厂，江浙的民营企业、东北的重工业、武汉三
镇
? 群聚：硅谷、中关村、香港数码港、新加坡智慧岛、马来西亚多媒体
超级走廊、汉正街、美国加洲的葡萄酒（自然条件、配套酒瓶、大学
的研发）
战略管理 第 102页
G-PEST分析
● 政治与法律环境
? 国内：政局（中国?稳定压倒一切? ），政治
制度（市长是否是一把手？），政策（改革开
发，戒急用忍）法律法规，中央 /地方的关系，
国民意识（民族感情）
? 国际：国家之间的关系、利益、冲突，国际团
体（ WTO,UN）
?中国的纺织业为什么去越南开厂,IT、农业
? 企业的命运有时取决于政策！
? 进出口行业
战略管理 第 103页
G-PEST分析
● 经济环境
? 经济规模：中国 13亿人口
? 发展阶段：中国社会主义初级阶段、发展中国家
? 经济结构：香港以房地产、股票证券为主
? 不能忽视经济 波动的规律性：中国 GDP的波动
? GDP,C（消费） +I（投资） +G（政府） +X（出口） -m（进口）
? 增长,8%
? 通货膨胀
? 汇率：稳定，外汇储备
? 利息
? 关税
战略管理 第 104页
G-PEST分析
图 1953－ 2002年中国 GDP增长率的波动曲线
战略管理 第 105页
G-PEST分析
? 所得税
? 个人收入 /可支配收入
? 地区的经济发展速度，购买力，储蓄速度，可支配收入，
消费者的支出模式等
? 消费需求高速增长
? 国企、银行、下岗
? 股市、房市、汇市
? 城乡消费水平提高，城镇的消费需求从以用为主的第二阶
段向以住和服务为主的第三阶段转变；农村的消费需求从
以解决吃穿为主的第一阶段向以用为主的第二阶段过渡
? 居民消费的绝对额在迅速地增加
战略管理 第 106页
G-PEST分析
? 买方市场的形成，消费分流，消费向个性化、多
元化和高档化发展
? 国内消费趋势：
?住房及装修成为新的消费热点
?私人汽车快速上升（世界 11.3人，我国 100）
?电子信息产品的需求种类、数量迅速增长
?服务消费占消费比重保持上升势头
?新潮家电的消费上涨
战略管理 第 107页
G-PEST分析
● 社会环境和生活方式
? 种族、宗教、风俗、习惯、历史、民族的价值观
? 思考全球化，行动本地化
? 人口结构：性别、年龄、教育程度、收入、家庭大小、农
村与城市人口
?总体人口继续增长
? 日用品需求继续膨胀：服装、鞋帽，锅碗瓢盆
? 劳动密集性行业：低成本，巨大的就业压力
?家庭结构的小型化：三口、丁克、单身贵族，他们思想
前卫、收入高，高档消费品的潜在市场，如高尔夫、周
末旅游渡假、节日渡假，如厨房、卫生消费品的研发注
意到这些趋势
战略管理 第 108页
G-PEST分析
?人口的老龄化：保健品、助听器、老年公寓、
老年用品
?中国一年有 800万新家庭，每天有 5万婴儿出生
? 生活方式的变迁如何对企业产生影响？
?西化：保龄球、麦当劳、可口可乐，饮食与服装到娱乐
业的影响
?多样化：饮食，消费需求的多样化趋势是企业创新的基
础和源泉
?个性化：中国的儒家文化追求的是人与环境的和谐与统
一
? 手机消费与个性化
战略管理 第 109页
物质环境变化趋势
● 物质环境的变迁如何影响企业？
? 土地严重超载，人均耕地递减！（现在,10.7平方米，是
世界平均值的 30%，解放初,18平方米，当人口达 14亿时，
8.9平方米）
? 水土流失，土地荒漠化和污染情况严重
? 农产品加工和销售企业的成本上升，而化肥行业的影响是什么？
? 森林出现赤字
? 每年生产 2亿，而消耗 3亿，建筑业某些替代品的出现，成本的影
响
? 淡水资源紧缺，不及世界水平的 1/4，且分布极其不均匀
? 不可再生的有限资源短缺：石油、煤炭
? 环境污染严重,40多万家工业企业，环保产业的前景
战略管理 第 110页
技术环境变化趋势
● 技术环境的变迁如何影响企业？
? 是一把双刃剑：晶体管使电子管，彩色显象管对黑白电视以及电影业
的影响
● 技术发展的趋势
? 新技术的发明与应用的领域在加宽
? 信息技术
? 计算机打败世界象棋大师
? 可怕的预言：中层管理者将消失
? 生物技术：克隆，基因技术，比牛大的猪和比象大的牛
? 新型材料的发展
? 空间技术
? 托夫勒, 第三次浪潮,,航空工业是下一代技术革命的策源地
? 理论成果转化为产品及产品的生命周期缩短
? 研究与开发费用急剧增加
战略管理 第 111页
环境的性质
● 变化的速度
● 不稳定的程度
● 复杂的程度
● 变化的方向
● 立即或急迫性程度
● 发生可能性高低的
程度
● 冲击程度：特别是
科技
● 变动中带动的相关
趋势
战略管理 第 112页
相关的问题与思考
● 大环境有何变化
● 为什么变化
● 变化的根本性
● 变化根本性或暂
时性
● 对产品与市场有
何新要求
● 现有产品市场会
受影响吗？
● 应该怎么应变
● 有什么机会和威
胁
● 如何应对？
战略管理 第 113页
2000大趋势
● 社会主义变化
● 文化貌似神异
● 二度文艺复兴
● 民营势在必行
● 全球经济景气
● 亚太地区兴起
● 新女性新领袖
● 生物科技革命
● 世纪末宗教热
● 个人战胜团体
战略管理 第 114页
经营大趋势
● 速度革命加快
● 创造便利措施
● 客层区分明显
● 选择丰富多样
● 生活形态改变
● 折扣竞争趋烈
● 提高附加价值
● 顾客服务至上
● 技术不断创新
● 品质需求提升
战略管理 第 115页
决定竞争态势的五种力量
战略管理 第 116页
行业结构分析
● 明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构特点，
分析竞争态势和获利水平的关系
● 可了解行业的回收投资能力并评价行业的投资吸引
力
● 根据行业结构的变化趋势，预测未来获利能力的变
化
● 帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会，缓解行
业竞争和改善行业的获利性
● 了解行业竞争态势和顾客需求特点，明确行业关键
成功因素，维持和创造竞争优势
战略管理 第 117页
行业结构分析
● 竞争结构决定赢利潜力
● 综合竞争强度比较高的行业企业获利能力低
? 橡胶、电子游戏，化工、机械加工
? 医药、出版业、保险、金融
● 5种力量的共同作用决定行业利润潜力
? 核电：外国供应商
? 钢铁：竞争对手、替代品
战略管理 第 118页
潜在进入者
的威胁
现有行业内的
竞争对手
顾客讨价还
价的能力
替代产品的
威胁
波特的五力竞争模型
供应商讨价
还价的能力
战略管理 第 119页
波特的五力模型
● 现有竞争对手：竞争的激烈程度
● 新进入者：威胁力
● 客户、供应商：谈判力
战略管理 第 120页
潜在的进入者
● 来者不善：改变游戏规则，改变财富的分配
● 不同行业的规模经济效益
? 彩电、汽车、摩托车、自行车
● 规模经济效益的启示
? 对于存在规模累积效应的行业，必须使自己的产量规模达到一
定的水平，否则很难在行业中保持竞争优势，特别是成本优势
? 不能贸然进入一个规模经济效益明显的行业，尤其当企业的规
模和实力较小时：小型空调企业遭遇规模经济打击
? 当企业规模不大，力量不强时适合进入规模经济效益曲线平坦
的行业，因为此时大小企业产品成本差距较小。
? 临界产量：最小有效规模。如果最小有效规模占整个市场容量
的比例越高，新的进入者进入的难度如何？：杯子生产商的投
资决策。
战略管理 第 121页
潜在的进入者
● 如何利用规模经济效益的影响？
? 企业通过在许多分散的市场上经营，可以帮助企业达到最小有效规模，
从而降低成本，提高竞争力
? 美国摩托车和欧洲摩托车以欧美市场为主，因此难以引进先进的生产
线和劳动专业化所需要的规模，而日本摩托车则不同，有巨大的国内
市场支撑
? 一个行业的最小有效规模越大，新的进入者对价格的影响越大，当企
业以不恰当的规模、在不恰当的时机进入市场将会影响行业的竞争程
度，并危及到自身的盈利能力
? 规模经济曲线越陡或越低，小规模进入的可能性越小
? 大型零售企业：大规模采购和分销
? 规模经济效益可能与一个或多个职能领域有关
● 学习、经验成本
战略管理 第 122页
典型的学习曲线
● 学习曲线的障碍效果更明显！
时间累积产出
单
位
成
本
劳
动
生
产
率
战略管理 第 123页
潜在的进入者
● 差异化
● 资金需求
● 绝对成本优势
● 获得分销渠道
● 转换成本
? 不同行业的转换成本构成不同：培训费用、采购辅助设备、心理
成本
● 政府的有关法律和政策的限制
● 其他来源障碍
? 长期合同：很多交易是通过长期合同进行的
战略管理 第 124页
潜在的进入者
? 专利和专有技术
? 学习曲线效应
? 首创品牌
? 不同行业的首创品牌优势：香烟、
? 产品特点：试用品和检验品
? 速效救心丸的竞争优势
? 行业进入壁垒的多样化
战略管理 第 125页
评价替代产品的关键因素：
现有的产品相比，替代产品具有更低的价格或
更优良的性能
替代产品的威胁
具有相似 功
能 会抑制价
格
?产品对产品的替代
?自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀 (e-
mail替代信件和传真, 电子保安系统更换人力保安 )
?更新替代
?精密铸造对车削产品的替代 (收录机替代收音机, IP
替代 ATM)
?总量替代
?要研究居民可支配消费结构
?不使用也可以看做一种替代
?绿色产品
战略管理 第 126页
替代品生产商
● 技术进步、经济因素、原材料短缺
● 短期替代和长期替代，下游的替代，回收品替代
● 同样功能的替代品
● 替代品的功能更强大：空调对电扇和暖气
● 经营替代
● 可以用 ? 需求的交叉弹性指数 ? 把商品间的替
代关系量化：
Ed (x,y) = x商品需求变动百分比 /y商品需求变动百分比
● 产品的替代程度不同，竞争的相关程度也不同。产
品替代程度大，竞争关系就较明显。
战略管理 第 127页
替代品生产商
● 在下列情况下，替代品的威胁是很大的：
? 有许多相同的有效成本方法满足相同的消费者的需要
? 消费者转向替代品只需承担很小的转移成本
? 消费者对价格变化非常敏感
● 可采取的战略
? 集体反击：杜帮公司遭受反击
? 降低价值与价格比
? 提高转换成本
? 寻求产品新功能
? 转向细分市场
战略管理 第 128页
? 供应行业由少数几个企业主宰
? 供应商的产品没有替代产品
? 顾客对供应商不重要
? 供应商的产品对客户是非常重
要的投入
? 供应商的产品有差异
? 供应商的产品具有转移成本特
性
? 供应商有可能进行前向一体化
供应商讨价的能力
供应商施加的力量,
* 威胁提升价格或降低质量
如果企业无法承担成本
增长，强大的供应商能
够挤榨行业利润。
战略管理 第 129页
供应商的管理
● 如何看待供应商
? 作为竞争对手的供应商：供货的价格和交货期，
需要维持较高的讨价还价能力
?选择多家供应商
?选择替代品供应商
?选择相对较小的供应商
?改进产品设计
? 作为合作伙伴的供应商：供货的可靠性、一致
性和稳定性
战略管理 第 130页
供应商的管理
?签署长期合同
?帮助供应商了解顾客
?帮助供应商改进设计
● 著名的电子游戏玩具商任天堂很好地
制衡了与游戏软件开发商的互补关系
战略管理 第 131页
顾客通过下列手段
与供应行业竞争,
* 增加提供质量的压力
* 与每个企业做不同
的游戏
? 顾客购买相对供应商来说是大宗
交易
? 购买对于供应商来说是非常重要
? 产品本身没有差异
? 顾客没有什么转移成本
? 顾客行业的利润率很低
? 顾客可以进行后向一体化
? 产品的质量不太重要
? 顾客掌握全部信息
顾客讨价还价的能力
* 降低价格
战略管理 第 132页
割喉竞争 在下列情况下最易发生,
? 竞争对手的平衡
? 春秋战国和军阀割据：战争频繁而激烈, 秦始皇统一中国,
军阀被老蒋打败后情况又如何？
? VCD行业的竞争格局
? 市场已经很透明, 信息传播的速度极快, 隐蔽的手段很难奏
效
? 有些企业容易错误地理解市场信号, 错误地判断竞争形势
? 市场成长缓慢
? 高固定成本和高库存成本的产业
? 如钢铁, 汽车, 航空
现有竞争对手间的抗衡
战略管理 第 133页
现有竞争对手间的抗衡
? 某些化工产品, 难以储存
? 缺少产品差异化和转换成本
? 当产品无特色时, 消费者更关注价格
? 富余的生产能力大量增加
? 企业自身很难解决的问题：摩托车, 自行车, 家用电器
? 高退出壁垒产业
? 退出壁垒：使已经亏损的企业继续留在行业中, 阻止企业退
出行业的战略上, 经济上, 感情上的因素, 如专用设备
战略管理 第 134页
波特模型的局限性
● 静态的架构
● 不适合垄断的企业
● 没有考虑突发因素
● 各个企业处在不同的发展阶段
● 没有考虑产品的生命周期
● 本身产业结构的变化：不同的阶段有不同的格局
● 多重角色
● 第六个力量？
? 相关产业的力量
战略管理 第 135页
竞争定位
环境分析
产业分析
市场分析
客户分析
环境分析
产业分析
产品分析
竞争者分析
内部分析
市场区隔
目标市场
竞争关键因素
定位
?市场定位
?产品定位
产品价值
产品卖点
竞争者关键因素
其他策略
?扩大生产
?设备投资
?培训
?其他
5Ps
产品
价格
渠道
促销
关系
战略管理 第 136页
市场分析
● 市场规模（ Market Size）
● 市场增长（ Market Growth）
● 市场性质 （ Market Nature）
● 市场规律（ Market Norm）
● 成败标准（ Market of Success）
? 成长、占有率、品牌、覆盖率、量、利润、回款、周
转
? 分清主次目标
● 市场需求 /欲望（ Market Needs/Desires）
战略管理 第 137页
市场区隔
● 如何区隔
● 区隔条件
? 可以分辨
? 可以衡量
? 足够大
? 共同属性
? 区隔之间必须有别
? 配合公司目标
? 稳定
● 区隔的评价
战略管理 第 138页
顾客分析
● 来自哪个细分市场
● 购买行为
? 质量敏感
? 价格敏感
? 谁？什么？哪里买？何时买？为什么？如何买？
● 购买角色
? 发动者
? 影响者
? 决定者
? 执行购买者
? 使用者
战略管理 第 139页
购买分析
● 购买过程 AIDA
? A,Attention 引起注意
? I,Interest 激发兴趣
? D,Desire 刺激欲望
? A,Action 购买行动
? R,Repeat Purchase 重复购买
? 5P互动利用
? 未满足的因素：改革的空间、竞争对手的空间
战略管理 第 140页
产品分析
● 产品的三个层次
? 基本功能
? 实物功能
? 扩大功能
● 产品的生命周期
? 不同周期阶段产品组合
? 了解特定产品的生命周期阶段
? 不同的产品在不同的国家处在什么时期
? 产品生命周期有不同的形状
? 延长产品生命周期
战略管理 第 141页
产品生命周期模型
开发期 成长期 淘汰期 成熟期 衰退期
用户
/ 买方
竞争
条件
少数早期的
试用者
使用者增长
产品和服务的
尝试
使用下降
可能很多竞争
为产量而销价
弱者淘汰出局
用户饱和
靠信任回头
竞争者进入
为市场份额斗争
无差异的产品和
服务
少数竞争者
一些竞争者
退出
有选择的分
销
为保持份额斗争
获得/ 争夺份额
困难
强调效率/ 低价
购买的选择
增加
图 2, 8 生命周期模型
战略管理 第 142页
产品分析
? 产品的性质：时尚性、季节性等
? 产品生命周期相应的市场战略：进攻、巩固、防守撤
退
? 产品生命周期与库存水平的关系
? 产品生命周期与资金管理
? 产品生命周期与 BCG
战略管理 第 143页
1.
2.
3.
4.
业务组合分析
——BCG组合（增长率 /份额）矩阵基本框架
关键在于各部分业务组合的有机匹配
与长短期盈利性的平衡。
明星 问题
瘦狗金牛
行
业
销
售
增
长
率
高
+20%
中
0
低 -
20%
在行业中相对市场份额地位
高
1.0
中
0.5
低
0.0
战略管理 第 144页
高
销
售
赠
长
率
低
高 市场占有率 低
?明星产品?问题产品
?
$金牛产品?狗类产品
? ? ? ?
? ? ?
饼
干
糖
果
雪
糕
月
饼
酒
店
餐
厅
健
康
食
品
代
理
面
包
嘉顿公司业务项目
整顿结果,发展 (Develop),? 维持 (Hold):???
(建议策略 ) 收割 (Harvest),?? 放弃 (Divest):??
香港嘉顿公司产品整顿案例
? ? ? ? ? ? ? ?
? 2000 Arthur Andersen All rights
reserved.战略管理
产业结构分析与竞争战略－采用不同策略
● 明星：
进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明
星产品从市场上自己赚回来。
● 金牛：
不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求
它提供资金，以支援 A象限产品的开发与投资。
● 问题：
进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市
场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。
● 瘦狗
加速回收，早一点收摊，或转换战场
? 2000 Arthur Andersen All rights
reserved.战略管理
产业结构分析与竞争战略－企业总体策
略分析
● 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应
该如何把资源分配在这些产品身上。
● 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗
类产品的关系？
? 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一
产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种
变更产品，而再创第二春。
● 成功的路线
? 金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化
? 2000 Arthur Andersen All rights
reserved.战略管理
产业结构分析与竞争战略－企业总体策
略分析
● 失败的陷阱：
? 金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；
? 70年代美国的跑鞋市场 ADDIDAS与 NIKE之间的地位
转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明
星变成瘦狗。
? 金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，
结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没
有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被
CANON蚕食了一大片。
? 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做
电脑、
战略管理 第 148页
1.
2.
3.
4.
失败的路线
——BCG组合（增长率 /份额）矩阵基本框架
明星 问题
瘦狗金牛
行
业
销
售
增
长
率
高
+20%
中
0
低 -
20%
在行业中相对市场份额地位
高
1.0
中
0.5
低
0.0
战略管理 第 149页
3.
2.
4.
1.
新 BCG矩阵
分层 专业分工
产量规模僵持
企
业
取
得
的
独
特
优
势
多
少
企业竞争地位差别
小 大
● 产量规模类：汽车、摩托车、冰箱
● 僵持：进入障碍低或退出障碍高，原材料，初加工行业
● 分层：医院、餐馆
● 专业分工：
战略管理 第 150页
新 BCG矩阵中市场占有率和利
润的关系
企
业
取
得
的
独
特
优
势
多
少
企业竞争优势的差别
小 大
市场占有率
投
资
回
收
率
市场占有率
投
资
回
收
率
市场占有率
投
资
回
收
率
市场占有率
投
资
回
收
率
战略管理 第 151页
● 产量规模类行业随着市场占有率的提高，投资回收
率越高，因此应想办法提高市场占有率
● 僵持类行业的投资回收率与市场占有率无关，不能
通过提高市场占有率提高投资回收率
● 分层类行业的投资回收率取决于企业的独特竞争优
势，与市场占有率无关，所以获得某种独特竞争优
势最关键
● 专业分工类行业里的大、小企业投资回收率比中型
企业高，（这是一个统计结果，而不是逻辑结果）
新 BCG矩阵中市场占有率和利
润的关系
战略管理 第 152页
● 启示：不要同时追求过多的目标，特别是不
要同时追求相互矛盾的目标。企业不要?夹
在中间?，做一条夹在峡谷中间的狗
● 一个聪明人的目标选择
? 公务员？企业家？大学教授？
新 BCG矩阵中市场占有率和利
润的关系
战略管理 第 153页
BCG模型
● 优点
? 对不同产品进行分类管理；
? 注意资金在不同产品间的最优配臵；
? 有利企业业务组合的平衡；
● 不足
? 对市场地位和行业吸引力评价过于简单；
? 有时难以确定业务属于哪一类；
? 业务间的资金共用 /配合可能并不是最关键的；
战略管理 第 154页
竞争者分析
● 竞争者数目
● 产品的异同性
● 区隔市场
● 市场占有率
● 优势劣势
● 竞争表现排列
● 关键的竞争因素
战略管理 第 155页
? 我们的习惯性思维有错吗？
? 什么是正确的竞争观？
? 谁是竞争对手？
? 竞争对手有 ? 好坏 ? 之分吗？
透视竞争
战略管理 第 156页
与恐惧为伴
—— 竞争不可避免
竞争是那么可怕，要是没有竞争该有多好？有没有办法
逃避竞争？
● 竞争不可避免有三个原因
? 第一是所谓 ? 闻腥而动 ? 。
? 第二是政策控制。
? 第三是由于科技的进步，某些行业会自然淘汰。
● 竞争造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，听之任
之，事情会变得越来越糟糕。
激烈的竞争使企业感到恐惧，但恐惧有如身体的疼痛在一定的情况
下是有益的，它警示你的身体出了毛病。
战略管理 第 157页
● 竞争是一项需要成本的活动。消灭对手不是竞
争的最终目的，壮大自己、发展自己才是目的。
● 竞争不仅会带来利益，也伴随着巨大的风险。
? 失效风险，即正面竞争没有取得预期效果；
? 意外风险，即正面竞争产生了意想不到的意外后果；
? 报复风险，即竞争对手采取激烈的报复性措施；
? 延续风险，即竞争不能如期结束，反而有逐步升级之势；
? 损失风险，即正面竞争虽取得胜利，但自己也受到重创。
● 哈佛商学院有句名言：你不应该奢望比别人做
得更好，重要的是你这样才能跟别人不一样。
● 咖啡壶的故事
硬币的两面
—— 收益与风险
战略管理 第 158页
? 竞争的灵魂是优胜劣汰。竞争不具有一般意义上的同
情心。 ? 弱 ? 不仅不会受到保护，反而会因为先天劣
势而倍受打击。而大的企业如果不思进取，也很快会
在竞争中被淘汰出局。
? T型车之死。
? 福特虽起死回生，但至少也付出了两个沉痛的代价：
?从金钱上讲,T型车的改产共用去了福特公司 1亿美圆；
?二是时机耽搁，等 A型车问世，通用的雪佛莱已经夺取了福特汽车
的大量地盘，自此，福特退居第二。
不变的灵魂
—— 优胜劣汰
战略管理 第 159页
? 企业拥有优势并不意味着在所有的竞争战役中
都能取胜，在取胜的关键因素 ——能力与速度
之间，往往速度更关键，所谓 ? 兵贵神速 ? 。
? 这不是个大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代
● 在运动场上，人的速度往往是天生的，运动速
度提高是有限的。在生意场上，企业的反应速
度可以通过制度的完善、员工的培训、工作态
度的转变来提高。
竞争好比下棋，早下对一步棋，胜负往往就已有分晓。
牢记公式
—— 能力 +速度 =胜数
战略管理 第 160页
新视角
—— 协同竞争
? 这是一个有仇无敌的时代,竞争对手之间存在着相互依
存的关系
? 产品与服务越来越具有系统性。没有单一的企业可以
提供所有的产品和服务。
? IBM的电脑，必须有微软的操作平台和英特尔的芯片。摩托罗
拉的手机需要 CDMA、各地基站以及中国电讯公司的网络。
? 每个企业关注的眼光从竞争者身上转移到优选客户的身上，怎
样为优选客户提供长期、反复、多样、整体的产品与服务成为
唯一的目标。
? 竞争的中心不在于怎样比对手强，使竞争者弱，而在于怎样
? 套牢 ?? 优选客户。
战略管理 第 161页
新视角
—— 协同竞争
? 全球化竞争中，企业追求新技术和快速市场
突破。以与竞争者合作的方式最能有效地学
习新技术和抢占本地市场的滩头阵地。
? 福特与马自达的合作是为了学习管理，与江西五
十铃的合作是为了进入中国市场。国际市场与产
品交叉程度不断提高，这些都造就了 ? 你中有我，
我中有你 ? 的合作并竞争的格局。
? 企业与市场的经营理念改变了，你弱并不能
使我更强。你强却有可能使我更强。
战略管理 第 162页
新视角
—— 协同竞争
? 市场与消费是创造出来的，是一组企业合作创造出来
的。
? 首先，创造企业的价值圈，形成规模市场，然后所有的参与企业
才有业务机会。随着信息产业互联网而来的是历史上未曾有过的
? 创造市场 ?, ? 创造消费 ? 的现象。手机、互联网、短信息服
务等等都是先由一组企业互动创造出技术、潜在的产品和服务，
然后将潜在的、隐性的产品市场现实化、显形化。
? 没有单个的企业可以创造产业系统中各配套技术，没
有单个企业愿意单独投资来创造出新的产业价值区域，
没有单个企业能够承担创造新的产业价值系统的风险。
因此，合作成为选择，竞争是第二选择。
? 索尼和飞利浦是不会愿意放弃 DVD技术的部分所有权，以换得 DVD
产业的形成。
战略管理 第 163页
竞合进化原理
游戏规则
1、目的：你队与另一队分别为队 A、队 B，各自争取取得
高分。
2、程序：每轮你队有两种选择 -------红或黑，由工作人员
了解你队每轮的选择并告知你们的得分，你队可根据上轮
得分确定下轮选择。
3、沟通：两队在第四轮选择后，征得双方同意，可进行
第一次沟通，双方各派一名代表外出面谈，面谈时间为一
分钟；
两队在第八轮选择后，双方必须进行沟通，面谈时间
为一分钟。
两队除按上述规则可召集的面谈外，禁止其它沟通。
战略管理 第 164页
竞合进化原理
游戏规则
4、得分计算
1）队 A、队 B均选红，各得 1分；队 A、队 B均
选黑，各减 1分；
2）一队选红、一队选黑，选红者减 3分，选黑
者加 3分；
3）第 9与第 10轮选择，得分乘 3后计入总分。
战略管理 第 165页
? 要取得长期利益，必须采取合作的态
度。
? 团体合作的基础是相互信任。
? 信任来自于畅顺的沟通。
? 信任一旦逝去，难以补救。
? 如果在一轮游戏结束后,Change
Partner，那么会过去的经历会对结果
产生什么影响？
点评
战略管理 第 166页
? 格兰仕 ? 九九归一 ? 战略
? 美国隐形眼镜市场竞争格局
? 当一个企业的市场占有率超过 50%以后, 企业将踏着
别人的尸体前进；当一个企业的市场占有率超过 80%
以后, 往往走下坡路 。 所谓物极必反 。 这一点好似我
们拿着棒子打狗 。
? 中国文化里隐含的竞争隐患
? 斩草除根；放虎归山，必有后患
? 增强领先企业的竞争优势
? 吸收市场需求的波动提高顾客对产品、服务差异化的辨别能
力
? 可服务于企业自身不关注的细分市场
竞争对手的选择
战略管理 第 167页
? 成本保护
? 可降低反垄断的危险：柯达、微软和 IBM的麻烦
? 可增加企业的竞争动力：可口和百事
? 白鼠实验，鲇鱼效应，企鹅成长
? 改善当前的产业结构
● 增加产业需求
? 增加顾客的认同感
? 从竞争对手的广告中获益
? 带动互补产品的市场
● 协助市场开发
● ? 好 ? 的竞争对手就是一个 ? 好 ? 的教练，有了好
的教练，后来者的水平也同样提高的很快。
竞争对手的选择
战略管理 第 168页
企业之间的竞争不是打靶，是对弈！
● 了解竞争对手的职能战略
? 一般来说，企业必须在职能战略上具有优势，很多成功的企业一
定是在某个或几个职能领域具有优势
● 了解竞争对手的个性和文化
? 竞争对手的目标
? 公司的投资历史
? 竞争对手的战略
? 成功和失败的历史
? 所有权结构
? 董事会的构成
? 主要管理者的战略习惯
现有竞争对手间的抗衡
战略管理 第 169页
投资历史图表
实际销售增长
市场
增长
失去市场份额
增加份额
45。
战略管理 第 170页
竞争的关键因素和冲击力分析
● 竞争的关键因素（消费品）：
? 产品多样化：宝洁、联合利华、花王、安利
? 品牌的威力：多品牌
? 公司的产品形象
? 价钱
? 促销活动、时机
? 渠道
? 交货速度
? 管理：人才、库存
? 财力大小
战略管理 第 171页
内部资源与能力分析
战略管理 第 172页
有形资源 无形资源
金融
性资
源
● 融资能力
● 企业内部产生现金流
的能力
技术
资源
● 专利、专有技术、贸易秘
密、商标等知识产权
● 应用上述资源所需要的知
识
物理
性资
源
● 设施及设备的性能和
地理位臵
● 获得原材料的渠道和
价格
创新
资源
● 高水平的管理人员及研发
人员
● 新思维、新概念、新组合
人力
资源
● 管理者及员工的素质、
技术水平、骨干队伍
情况、员工忠诚度；
● 企业培训力量和水平
商誉 ● 在用户中的声誉
● 品牌级别与名次
● 市场对质量和可靠性的印
象
● 在供应商中的声誉
资源的类型与内容
战略管理 第 173页
● 技术（知识）
? 可口可乐的配方，柯达做胶卷的技术
? 什么是中国知识经济的代表？北京中关村？
? ?中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，
明年全村人都种土豆一样。? ——张维迎
● 品牌
? IBM，可口可乐，麦当劳，联想
?, 商业周刊, 评选的世界十大品牌
● 人脉
? 管理名言：在中国做生意，第一要靠关系，第二要靠关
系，第三还是要靠关系。
——海尔集团总裁张瑞敏
什么是无形资源
战略管理 第 174页
,商业周刊, 评选的世界十大品牌
品牌 可口
可乐
微软 IBM 通
用
电
气
英
特
尔
诺
基
亚
迪
士
尼
麦
当
劳
万
宝
路
奔驰
国别 美国 美国 美国 美
国
美
国
芬
兰
美
国
美
国
美
国
德国
名次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
品牌价
值（亿
美圆）
690 641 512 413 309 300 293 264 242 210
● 全球前 100个品牌中，亚洲 7个，其中日本 6个，韩国三星 1
个，中国一个都没有。
战略管理 第 175页
● 企业核心能力是指企业的组织文化、管理
知识、经验、技术、智慧，以及如何协同不
同的生产技能和整合多种技术知识的独特优
势。
● ―… 核心能力的本质是使企业获得为顾客提
供价值的独一无二的能力?
● 当能力通过特殊方式组合在一起时，就能
够创造核心能力，核心能力具有 战略价值，
使企业获得 竞争优势。
核心竞争力
战略管理 第 176页
核心专长
● 核心专长等于竞争优势吗？
● 人 +科技（技术、知识） +经验 +网络关系 +架构 +管理
制度 +文化
● 不一定要高科技：联邦快递的后勤系统与网络
● 核心专长的三个阶段：
● 辨别专长、培养专长、引进专长
● 整合专长、深化专长、延伸专长、改造专长
● 积累专长、发挥专长、保卫专长
● ?投机竞争力? ≠核心竞争力
战略管理 第 177页
● 且不论社会舆论如何诟病，漫天广告确实带来了
实实在在的黄金白银 ——广告是史玉柱或史氏企业
的核心竞争力吗？
● ?呼机、手机、商务通，一个都不能少?。将
?商务通?与成功人士之间建立了紧密的联系，
从而将一件普普通通的 IT产品包装成了代表成功、
实力、品位的时尚标志 ——制造概念是恒基伟业的
核心竞争力吗？
● 服务、文化或者张瑞敏是海尔的核心竞争力吗？
这些是核心竞争力吗？
战略管理 第 178页
● 速度
● 一贯性
● 敏锐性
● 灵活性
● 创造性
核心竞争力的构成要素
战略管理 第 179页
核心能力 核心能力成为战略能力的标准：
有价值的
模仿成本高
不可替代的
稀缺的
核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值
或者中和外部环境的威胁。
核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手
能够具备。
由于特殊的历史条件,各种因素或社会实践的
复杂性,核心能力不能够轻易地被其他企业模
仿或重复建立。
企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独
特的知识、基于信任的关系。
战略管理 第 180页
资源的可模仿曲线
容易模仿
?现金
?商品
能被模仿
?能力优先
?规模经济
难以模仿
?员工满意度
?品牌忠诚
?公平的声望
不能被模仿
?专利
?独特位置
?独特资产
战略管理 第 181页
内部分析
● 一个推荐的模式
● 价值系统：产业价值链
● 主要的价值活动：企业内部价值链
● 价值链分析
价值分析
价值系统
确认主要的价值活动
资源的利用与控制
价值活动的相
对比较
资源与活动的
平衡评估
确认核心
竞争能力
确认组织的
强处与弱点
战略管理 第 182页
竞争厂商之间的价值链为什么会有差异
● 公司的战略定位不同
● 前向和后向一体化程度不
同
● 运用的技术、设备不同
战略管理 第 183页
价值链分析
组织的
价值链
供应商
价值链
分销渠道
价值链
消费者
价值链
图 2, 1 8 价值系统
一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力
具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉
战略管理 第 184页
产业价值链的三个重点
● 我们为产业创造了什么价值
● 我们的产业价值链是否发生了变化
● 我们是否要移位？
● 批发商的角色：
? 渠道、信息、大量买货、库存、现金、营销、服
务
? 货源、方便购买、服务、补货、赊帐、小量买货、
库存、信息、营销
战略管理 第 185页
行业发展态势
——产业链利润结构分析
E
D
B
C
A
产业链各市场领域利润占总利润份额（ %）0 100
利
润
率
（ %）
战略管理 第 186页
● 企业的机会或威胁是相对于外部环境而言，企业
的优劣势是相对于竞争对手而言
● SWOT分析的目的在于明确自身的竞争优势和地
位
● 企业的优劣势分析对比可以从多方面进行，如有
形资产、无形资产、产品、服务
● 例子：美国汽车业的一个分析
SWOT分析
战略管理 第 187页
威胁和机会矩阵
1
3
2
4
威胁
1 竞争对手发明了一种高效
的电动小汽车
2 严重漫长的经济萧条
3 汽车价格提高
4 更严格的污染控制
严
重
程
度
大
小
出现概率
高 低
1
3
2
4
机会
1 公司发明一种高效电助小汽车
2 公司发明等加仑行使 60英里的节
能汽车
3 公司发明一种更有效的减震汽车
4 公司发明一种更有效的汽车污染
控制系统
吸
引
力
大
小
成功概率
高 低
战略管理 第 188页
企业的战略
战略管理 第 189页
企业战略的层次
● 公司级战略：确定行业、经营领域以及资
源分配
● 竞争战略：选定行业和经营领域后，如何
和竞争对手争夺市场
● 职能战略：在确定了公司级战略、竞争战
略之后，为实现公司级战略和竞争战略，
企业各个职能部门的策略
● 上一层次战略决定和制约下一层次的战略
战略管理 第 190页
战略层次
第一层：公司层
（ Corporate level）
第二层：竞争战略或
企业战略
（ Competitive or
business strategy）
第三层：经营战略
（ operational
strategies）
组织的目标
?整个组织的经营范围
?组织的结构形式
?组织的财务控制
?组织的资源分配
?组织的发展规划
如何在市场中竞争
?开发哪些产品和服务
?提供给哪些市场
?顾客的满意程度如何
?远期盈利能力
?市场增长速度、占有率
?效率如何
企业的不同职能部门如何
为其他级别战略服务
?营销
?融资
?研发
?制造
?……
战略管理 第 191页
战略层次
公司层战略 成长战略
竞争战略
职能战略
生产战略
财务战略
营销战略
研究与开发
人力资源战略
成本领先战略
差异化战略
集中战略
密集性
成长
一体化
成长
多样化
成长
市场渗透
产品开发
市场开发
退出与巩固
水平一体化
前向一体化
后向一体化
企业集团
水平多样化
垂直多样化
同心多样化
混合多样化
内部
开发
收购
合并
战略
联盟
战略管理 第 192页
企业战略的层次
● 密集性成长战略：企业在原有的生产范围
内利用现有产品市场的优势求得成长，也
叫集约性成长战略
● 一体化成长战略：一体化不是企业之间的
简单联合
● 实现战略的途径：内部开发、收购合并、
战略联盟
战略管理 第 193页
一般竞争战略
成本 独特性
竞争优势的源泉
竞争范围
的宽度
宽广的
目标
市场
狭窄的
目标
市场
成本领先 差异化
集中成本
领先
集中
差异化
低成本 /差异
化集成战略
战略管理 第 194页
● 管理名言：新产品失败的两个主要原因是：
? 没有搞清楚市场
? 没有好好地设计
● 如何设计产品，使它具备更强的竞争性？
? 差异化
? 成本领先
市场竞争策略的选择
战略管理 第 195页
● 成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行
业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的
竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质
的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至
是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打
价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的
竞争优势
● 成本领先战略的竞争优势：
? 获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，
使得企业有更多的战略选择权和主动权
成本领先战略的优势
战略管理 第 196页
? 有效抵御竞争对手的竞争
? 使企业更有力量对抗强有力的买方
? 提高行业的进入障碍
? 有效应付替代品的竞争
● 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换
? 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销
? 20世纪 90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞
争优势
● 价格战不等于低水平价格竞争
● 获得低成本领先地位会形成经营良性循环
成本领先战略的优势
战略管理 第 197页
成本领先的循环
低成本 良
性
循
环高利润
高市场占有率
更新快
高成本 恶
性
循
环低利润
低市场占有率
更新慢
战略管理 第 198页
● 利用规模经济效益
● 充分利用生产能力
● 产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础
零部件的标准化
● 降低输入成本
? 接近原材料、零配件、人力、市场
● 采用先进的工艺
● 通过战略设计获得低成本地位
? 西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装
● 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位
● 根据市场价格逆向确定生产规模
如何获得成本领先地位
战略管理 第 199页
● 技术迅速变化风险
● 需求变化风险
● 动态环境下的大规模投资风险
● 竞争对手可以模仿你的价值链，学
会如何降低成本
● 过分关注效率会导致成本领先者忽
视顾客的喜好
成本领先战略的风险
战略管理 第 200页
成本领先战略的适用条件
● 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈
● 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化
的产品
● 获得对购买者有价值的差别化的途径不多
● 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的
● 采用成本领先战略依赖于先发优势
战略管理 第 201页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习能力
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
内部
后勤
将供应商的产品
与企业生产程序
联系的系统
与供应商保持
最近的地理
位置
战略管理 第 202页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习能力
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
运作
有效的工厂
规模使制造
成本最优化
适时购置资产
选择工厂技术的
政策
组织学习
战略管理 第 203页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习能力
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
外部后勤
选择低成本
的运输工具
减少送货成本
高效的订单
规模
与相关企业
的合作
战略管理 第 204页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习能力
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
全国范围
的广告
产品的价格
根据 销售
量制定
规模小但是
高度培训销售
队伍
市场营销
战略管理 第 205页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习能力
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
服务
有效的
产品组装
以减少成本
战略管理 第 206页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
建立能够确定以最低成本采购
产品和原材料的系统与程序
经常评价供应商
的表现
采购管理
战略管理 第 207页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
技术开发
容易使用的制造技术 投资开发减少制造程序成本的技
术
战略管理 第 208页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
人力资源管理
连贯的政策减少人员流
失造成的损失
通过有效的培训改进工人的
效率和绩效
战略管理 第 209页
辅助活动
成本领先 经营战略中的增值活动
基本活动
有效控制成本
的管理信息系
统
相对较少的管理层次减
少行政开支
简化的计划程序以降
低计划活动成本
连贯的政策降低人员流
失造成的成本
有效地培训项目改善工人的
效率和效益
将供应商的产
品与企业生产
程序结合起来
的高效的系统
适时资产购
置的
有效的工厂
规模使制造
成本达到最
优化 选择低成本的
运输工具
减少送货
成本
全国范围
的广告
产品价格与
销售量挂钩
建立规模小
但是高度专业化
销售队伍
高效的产品
组装，降低
返修次数。
容易使用的制造技术和工艺 投资于降低生产制造工艺成本的的
技术
建立成本最低的原材料采购的系统
和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程
序。
与供应商保持
较近的距离
选择工厂
技术的政策
组织学习
具有规模的
订货订单
与相关企
业的合作
企业 基础设施
有效控制成本
的管理信息系
统
相对少的管理层次以
减少行政开支
简化计划程序以降低
计划成本
战略管理 第 210页
2 如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？
降低成本的三个关键问题
1 某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？
3 怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？
战略管理 第 211页
开发成本优势的途径
比竞争对手更有效地开展内部价值链活
动，更好地管理推动价值链活动成本的
各个因素。
途径 1
改造公司的价值链，省略或跨越一些高
成本的价值链活动。
途径 2 Control costs!
By-pass
costs!
战略管理 第 212页
● 差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内
独具特色
? ? XX啤酒采用纯天然矿泉水酿制?
? ? XX啤酒用现代化的酿造工艺，而且采取全面质量管
理体系 TQM‖
? ―XX啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的 12制啤酒花，
和日本空运的新鲜酵母?
● 差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出
货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，
可以是有形或无形
● 差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛
差异化战略
战略管理 第 213页
农夫山泉：演绎差异化战略
● 品牌运营的差异化
选择切入点
有点甜
适度高价
运动盖
款到发货
（广告祈求使人联想到山间的泉水）
（以与众不同的千岛湖水质作支撑）
（形象刺激购买欲望，突出企业
对产品严谨认真的态度）
（在经销商中表明企业的自信，也使经销商
对产品产生信心，并着力推广）
学生和运动员
课堂篇
战略管理 第 214页
● 有效的差异化
? 黑龙江制筷厂
? 童鞋
? 劣质雨伞为什么畅销？
● 无效的差异化
? 激光捕鼠器
? 文具厂的差异化
差异化战略
战略管理 第 215页
● 优势：
? 促使顾客产生品牌忠实
? 给企业带来溢价和高利润
? 削弱顾客讨价还价的能力
? 有效对付替代品
● 风险
? 顾客购买水平低
? 顾客日趋成熟：折叠沙发
? 竞争对手的模仿
差异化战略
战略管理 第 216页
差异化战略的适用条件
● 可以有很多的途径创造公司的产品
和竞争对手的产品之间的差异，而
且购买者认为这些差异有价值；
● 对产品的需求和使用多种多样
● 采用类似差别化途径的竞争对手很
少
● 技术变革很快，市场上的竞争主要
集中在不断地推出新地产品特色
战略管理 第 217页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
内部
后勤
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小，
同时改进最终产
品质量。
战略管理 第 218页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
运作
为顾客着想的并
根据顾客需要
迅速调整工艺的
制造程序
不断改进制造
工艺,保证生产
最有吸引力的产品
战略管理 第 219页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
外部后勤
减少送货成本精确
的和快速的发货系
统
迅速和准确地
将产品送到客
户的运输系统
战略管理 第 220页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
高价政策
与客户之间广泛
的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
市场营销
战略管理 第 221页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
服务
能够更换所有
原件的仓储系统
战略管理 第 222页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
确定最高质量的原
材料的系统与程序
尽可能缩短与
供应商的距离
采购管理
采购最高质量
的供应
战略管理 第 223页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
技术开发
研究与开发,产品开发
和市场营销有效的协调
在能够使企业不断生产
高差异产品的技术方面
投资
强调基础
研究能力
战略管理 第 224页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
人力资源管理
加大对职工的补偿，
鼓励创造性和劳动
生产率
广泛应用主观而不是
客观的绩效评价测量
超常的人
员培训
战略管理 第 225页
辅助活动
差异化 经营战略中的增值活动
基本活动
在全公司范围内强调质
量
建立了解客户采购喜好的高效的信息
系统
加大对职工的补偿,鼓励
创造性和劳动生产率
广泛应用主观而不是客观的
绩效评价测量
对内供应必须将
传递造成的损失
降低到最小,同
时改进最终产品
质量。
为顾客着想的并
根据顾客需要迅
速调整工艺的制
造程序。
不断改进制造工
艺,保证生产最
有吸引力的产品
精确的和快速的
发货系统。
能够更换所有
原件的仓储系统
强调基础研究
能力
在能够使企业不断生产高差异产品的
技术方面投资
确定最高质量的原材料的系统
与程序
采购最高质量的供应
迅速和准确地
将产品送到客户
的运输系统。
超常人员培训
研究与开发,产品开发和 市
场营销有效的协调
与客户之间的广
泛的人员联系
强有力的协调
研究与开发，
市场营销和
产品 开发之间
的功能
高价政策
企业 基础设施
建立了解客户采购喜
好的高效的信息系统
在全公司范围内强调
生产高质量的产品
战略管理 第 226页
低成本
使用单一机型（波音 737）
使用二级机场
飞行短途航线
15分钟转向时间
无食物
不保留座位
不设旅行社定票服务
差异化
注重顾客满意度
为商务旅行提供新的
服务 （ 电话和传真）
员工全心全意为顾客
着想
美国西南航空公司低成本 /差异
化集成战略
战略管理 第 227页
集中化战略是低成
本或差异化战略在
某个细分市场的运
用。
台湾电阻企业
大企业可能会忽视小的利基
市场
*
机会来自于：
企业缺乏在整个产业范围内竞
争的资源
**
企业可能比产业范围的竞争
对手更有效地服务于一个狭
窄的市场
聚焦可以让一个企业将资源
集中在价值链的某些活动上
，从而形成竞争优势
*
* 通过拷贝别人的创新使研发
成本最小化
经营层战略集中化战略
战略管理 第 228页
集中战略的适用条件
● 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足
目标小市场的专业化或特殊需求
● 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场
上进行专业化经营
● 一家公司没有足够的资源和能力进入整
个市场中更多的细分市场
● 整个行业有很多小市场和细分市场
战略管理 第 229页
集中战略的主
要风险
企业被竞争对手以更加集中
的方式超过
利基市场的偏好也许会随着
大市场的变化而变化
大的竞争对手可能对企
业的利基市场垂青
战略管理 第 230页
企业如何选择战略（战略钟）
附加值
混合
差异化
(a)没有溢价
(b)有溢价 集中的差
别化
这些战略极有
可能导致失败
价格
低价 /低附
加值
低价格
3
2
1
8
54
6
7
高
低
低 高
战略管理 第 231页
● 战略 1：低价格、低附加值
?是好战略吗？
?便民店与大商场之间的竞争
● 战略 2：低价格、等附加值
?是好战略吗？
?容易遭到竞争对手模仿而导致价格战
● 战略 4：等价格、高附加值
?企业增加的产品特色必须是顾客认可的
企业如何选择战略
战略管理 第 232页
● 战略 3：低价格、高附加值
? 双管齐下
? 日本混合战略的启示：从欧美公司产品链 条的大厦上
寻找松动的砖
? 实现混合战略的条件
?竞争对手夹在中间，
?成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因素
?首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统
● 战略 5：高价格、高附加值
? 劳斯莱斯、宝马
? 国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略
企业如何选择战略
战略管理 第 233页
● 战略 6：高价格、等附加值
? 垄断行业
● 战略 7：高价格、低附加值
? 失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别
● 战略 8：等价格、低附加值
? 最危险但不易被察觉的战略
● 某大学门外餐馆的战略悲剧
? 4,5,6,7四个餐馆为什么会失败
● 战略钟的启示：如何考虑产品质量、价格、差异
化与竞争的关系？
企业如何选择战略
战略管理 第 234页
企业的成长战略
市场渗透 产品开发
多样化市场开发
市
场
当前
新
产品
当前 新
战略管理 第 235页
● 市场渗透
? 企业何时采用市场渗透战略？
? 取决于企业的市场地位
? 当整个市场容量在增加时，容易实现，如钢铁、电力
? 在饱和或萎缩的市场中，难以实现
● 市场开发战略
● 产品开发战略
? 产品开发的成功率比较低，据统计，消费品为 40%，
工业品 20%，服务 18%
● 多样化
企业的密集性成长战略
战略管理 第 236页
● 市场需求严重下降或产品价值大大降低时
? 投机买卖，如能源、金属、土地、房地产
● 全球经济、国内宏观经济严重衰退、银根紧缩、
通货膨胀的威胁时，退出部分市场或放弃一些产
品
● 与核心业务关系不大的业务，适时出售
● 企业经营状况大幅度变化时的适时退出
● 清理：企业由于无法偿还债务，不得不通过出售
或转让企业的全部资产来偿还债务，分为自动清
理（由股东决定）和强制两种（由法庭决定）
● 巩固战略是无增长战略，目的在于确保竞争地位
退出与巩固战略
战略管理 第 237页
● 一体化不等同于联合化，但一体化要通过联
合的方式来实现
? 后向一体化：沿输入端向价值系统的上游延伸
?啤酒厂与酒瓶厂的联合，原材料端
? 前向一体化：沿输出端向价值系统的下游延伸
?轧钢厂与钢管厂的联合，顾客端
? 水平一体化
● 采用一体化战略存在一定的风险
? 企业?造?与?买?的选择
企业的一体化成长战略
战略管理 第 238页
● 直接带来经济效益
? 联合作业：制造业的一体化：硫酸（运输），轧钢业
（加热、运输、涂层）
? 内部控制与协调
? 减少市场信息的处理成本
? 避免市场交易带来的费用
? 合理避税和避规
● 一体化可提高企业研究与开发的能力,IT行业
● 确保供应和需求企业
? 内部模拟市场的好处
● 提高进入障碍
企业一体化成长战略的优势
战略管理 第 239页
● 正确对待市场交易内部化与管理费用之间的关系
● 联合企业内部垂直关系的管理效率取决于很多因素
? 不同生产阶段之间的最佳运营规模上的差别
?美国联邦快递公司与卡车公司之间的关系
?每年买 25,000辆汽车 /2,000,000辆（ 1992年福特）
? 管理不同业务需要不同的能力和技巧
? 灵活性方面的差异
?建筑行业为何很少实现纵向一体化
? 复合风险
企业一体化成长战略
战略管理 第 240页
● 经营风险：
? 外部变动成本与内部相对固定成本的差异
? 业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动
● 提高企业退出障碍
● 上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或
部门的激励，可能出现?烂苹果?效应
● 启示：企业是否一体化，必须慎重！
● 如何实现一体化
? 收购
? 合并
企业一体化成长战略
战略管理 第 241页
● 通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发
展趋势
● 不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲
娱乐业
● 企业为何要通过收购实现一体化？
? 速度更快地进入新的产品和市场领域
? 竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进
入可以避免竞争对手的报复
? 获取财务收益（通过收购获取资产榨取）
? 提高企业的成本效益
收购
战略管理 第 242页
● 收购面临的问题
? 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定
? 香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷
? 新旧企业的文化差异
? 负债过大或过度
? 对目标企业的评价不充分
? 经理过分关注购并业务
? 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报
● 何种情况容易发生？
? 经济高速发展，一些企业本身缺乏知识、能力、资源、
经验、产品、市场
收购
战略管理 第 243页
● 汽车、传媒、航空,IT、银行、电讯、食品
● 最新收购的特点
? 收购额越来越大
? 同行业收购
? 跨国收购
? 强强联合
? 优势互补
? 市场驱动
● 目的：规模
? 规模：成本、市场、抗风险，银行、汽车、航空、食品
九十年代收购的特点
战略管理 第 244页
? 减少竞争
? 技术互补,IT
? 跨出国外：中国电信的四大块
? 掌控通路：传媒
? AOL（网络媒体）收购时代华纳（平面媒体报张杂志、空中媒
体广播、电视媒体）从而掌握四大通路
? 服务：航空
收购
战略管理 第 245页
? 互补的资产或资源
收购能够填补当前竞争力的不足
? 友好收购
友好交易使整合变得平稳
? 精心筛选的过程
细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的
? 保持财务上的宽松
提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目
? 低度到中等程度的负债
合并后的企业保持财务上的弹性
? 柔性
具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性
? 强调创新
将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部
分
有效购并的特点
战略管理 第 246页
● 横向、纵向、联合式合并三种形式
● 合并的原因
? 加快企业进入新市场的速度
? 2000年后的企业竞争是速度的竞争 ——盖茨
? 不至于引起生产能力的过剩
? 横向合并可以提高企业的竞争地位及与顾客和供应商
讨价还价的能力
● 企业联合的高级形式就是企业集团
? 为何集而不团
合并
战略管理 第 248页
战略联盟的类型
互补型联盟
减少竞争型联盟
响应竞争型联盟
减少不确定型联盟
经营级
公司级
多元化联盟
协同效应型联盟
特许经营
战略管理 第 249页
企业通过相互互补地建立伙伴关系增强
各自的竞争力
互补型战略联盟 – 纵向
包括分销商，供应商或外
协资源联盟，在这些联盟
中企业依赖上游或下游的
伙伴关系建立竞争优势
例：日本制造商依靠与供应
商紧密的联系实现 ‘ 实时
’ 库存系统。 Just-In-
Time
经营级战略联盟的类型
供应商的价值链
顾客的价值链
纵向
联盟
问题, ? 权力 ? vs,―信任
?
战略管理 第 250页
经营级战略联盟的类型
横向
联盟 企业的价值链企业的价值链
互补型战略联盟 – 横向
产品开发的协议
或 市场营销协议
企业通过相互互补地建立伙伴关系增强各自的竞争力
问题：
以前的竞争对手
战略管理 第 251页
利用心照不宣的共谋避免竞争，比如固定价格
减少竞争型战略联盟
OPEC石油卡特尔
企业联合对其他竞争对手的战略行动作出响应
响应竞争型战略联盟
利用联盟减少风险和不确定因素的影响
减少不确定型战略联盟
经营级战略联盟的类型
战略管理 第 252页
此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场
多元化联盟
Samsung集团加入 Nissan共同建造新型汽车
在两个或更多的企业之间利用范畴经济创造横跨多个经营
领域的综合优势
协同效应型战略联盟
Sony与很多小企业共同进行产品开发
在没有大量资本投资的情况下，使企业成长而且保持相对
有力的中央集权控制
特许经营
McDonald’s 或 Century 21
公司级战略联盟的类型
战略管理 第 253页
国际合作战略
减少财务投资,分担风险
东道伙伴对当地市场和顾客更加了解
由于在管理风格，文化或监管方面的限制，管理国
际联盟会变得十分困难
但是,...
必需监督合作伙伴的战略意图，使它们不能获取重
要技术变成自己的竞争对手
战略管理 第 254页
网络战略
网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业
―网络 ?
? 多种形式联盟的总称，特别是：
? ―簇 ?
? 供应链
? 纵向或横向，实力对等或不同规模的
例,日本的共生组织 keiretsu,美国 的研究与开发协会
三种类型的网络：
稳定网络
动态网络
内部网络
战略管理 第 255页
追求长期关系，一般出现在成熟的，市场周期很大程度上
可以预测的产业
稳定网络
Nike与供应商和分销商的关系
网络战略的类型
通过对技术快速变化的产业的安排导致产品生命周期缩短
动态网络
Apple计算机与 Sharp电子
用于协调全球的供应商和客户网络的管理系统
内部网络
战略管理 第 256页
分布式战略网络
主战略
中心企业
分布式战略
中心企业
战略管理 第 257页
合作战略中的风险管理
详细的合同
和监督
风险与资产管
理方法
发展信任关
系
*
*
效果
创造价值
竞争风险
合同不充分
能力误传
伙伴没能利用互补
资源
将联盟伙伴的投资
变成质押
*
*
*
*
误解伙伴的战略意
图
*
战略管理 第 258页
● 存在多种分类
● 水平多样化：同一专业，不同行业内
? 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车
● 垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸
? 汽车厂生产车轮
● 同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这
个核心可能是技术，也可能是市场
? 家电行业：包装、销售渠道、促销方式
● 混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化
学、生产摄影器材、生物医药
多样化成长战略
战略管理 第 259页
● 洗衣粉企业的不当多角化
● 启示：西方企业在八、九十年代的?归核运动?
说明企业不要盲目多角化
● 实力不太强的企业，除非现有市场饱和、需求趋
于下降或竞争对手太强时，不要盲目进行多样化，
尤其是混合多样化
● 企业长期竞争力来源于核心能力，公司增值的基
础就是核心能力，并且在不同业务之间利用这些
核心能力，当两个或多个业务组合必使成本降低，
或在单一行业经营风险高的时候应该开展多样化
多样化成长战略
战略管理 第 260页
● 当某业务能增加副产品或增加附加值时，
可进行多角化
? 蔗糖厂的蔗渣可生产纸和酒精
● 当市场拓展遭遇困难，或原材料难以保证，
且企业有相应的能力时，应该通过垂直多样
化
多样化成长战略
战略管理 第 261页
获得更高回报
多样化的动因 (2/2)
内部动因,
为了平衡未来不
确定的现金流
降低风险
多样化的程度
主业
经营
非相关
经营
相关
限制
战略管理 第 262页
适度多元化选择
多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）
存在互为消长关系
多
元
化
风
险
0 结果负相关程度
管理风险
业绩风险
经营风险 =管理风险 +业绩风险
适度多元化
国际化战略
战略管理 第 264页
全球化的四种观点
● 世界层次：国家之间日益增加的经济依赖性
? 跨国界的商品，服务，资金和知识的流动
● 国家层次：一个国家的经济与世界其它部分互连的程
度
● 产业层次：一个企业的竞争地位以及它在特定产业中
的竞争地位与它在另一个国家中地位的相互依赖的程
度
? 在全球化的产业，跨越全世界的市场趋向与由同样的企
业主导。例如：医药品和工作鞋
● 企业层次, 企业将它的资产和利润基础扩展到国外的
程度以及企业参与跨国界的商品，服务，资金和知识
的流动的程度
战略管理 第 265页
全球化的驱动因素
● 为了保障关键资源的供应（例如，石油）
● 为了获得低成本的生产要素（例如，劳动力）
● 当地政府的补贴和激励（例如，税收）
● 对商品化的全球产品的全球化需求
● 对延长生命周期的渴望
● 更加昂贵的生产技术要求更大的规模经济
● 为了保障更低的成本投入
● 从任何地方和到处寻找新的思想（ R&D）、
● 更大的新的市场的出现 （ 例如，中国，印度，俄罗斯）
● 通过在风险最高的地区实施本土化的生产运作来避免币值波动的风险
● 逐渐增加的本土化和顾客化的压力
● 逐渐增加的当地居民满意的压力
● 高的运输成本
● 利用不同国家雇佣条件和劳动力相对实力的差异
战略管理 第 266页
国际化战略的机遇和效果
识别国际化
的机遇
市场规模
投资回报
规模经济和
学习经济
位臵优势
开发
资源和能力
国际化战略
国际化经营战
略
多国化战略
全球化战略
跨国战略
管理的问题和
风险
管理的问题和
风险
战略竞争
效果
更高的业绩回
报
创新
利用核心竞
争力
进入的方式
出口
建立新的全
资子公司
许可证
战略联盟
收购
战略管理 第 267页
提高市场份额
国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设
备的规模效率。
例如：日本的汽车和电子制造商
国际扩张的动机 (1/2)
大的投资项目要求全球市场才能满足资金回报
例如,飞机制造公司，如波音，空中客车
有些国家对专利保护不够，因此必须尽快向海外
扩张以比模仿者占有先机。
投资回报
例如：国外竞争对手的逆工程和交互跃进
战略管理 第 268页
规模经济或学习经济
-能够在更大的规模基础上分散成本
-增加单位产品的利润
市场规模和范围的扩张有助于实现生产制造、
市场营销、研究与开发或分销的规模经济
国际扩张的动机 (2/2)
位臵优势
低成本市场可以有助于开发竞争优势
使得企业更容易接近
- 原材料
- 廉价劳动力
- 关键供应商
- 关键顾客
- 能量
- 自然资源
战略管理 第 269页
母国是国际化成功的关键因素
波特的国家竞争优势的决定因素
要素条件
基本要素
- 土地，劳动力
高级要素
- 高学历的工人
- 数字化的通讯设施
一般要素
- 资金，基础设施
特殊要素
- 具有技能的人才
需求条件
本国自身
的规模也
许足够支
持规模效
率
相关及支持产业
- 日本的照相机和复印
机
- 意大利的皮鞋和皮件
企业的战略,
结构和 & 竞争行为
竞争强度加
速产业竞争
战略管理 第 270页
国际低成本战略
?通常在母国制造
?出口到国际市场
?低增值的运作在外国进行
?高增值的运作在本国进行
经营级国际化战略
国际差异化战略
?具有高级或特殊的要素条件的国家一般采取这种战略 —
例如：德国，日本，美国
国际集中化战略
?技术上先进的企业实行集中低成本战略
?集中差异化战略的企业以形象和设计为竞争基础
? ? 第三世界 ? 的企业靠仿造在低价上竞争
国际低成本 /差异化集成战略
?这种战略对分散市场最有效
?常依赖于柔性制造，全面质量管理或快速 响应
战略管理 第 271页
所选择的公司级国际化战略的类型会对经营级国
际战略的选择和实施产生影响。
有些公司级战略为单个国家的经营单位提供了允许
它们选择自己战略的弹性。
其他经营单位根据总部指示实施规定的经营级战略
并与其他单位协调和分享资源。
三大公司
级战略 全球化战略
跨国战略
多国化战略
公司级国际化战略
战略管理 第 272页
战略和经营决策下放到每个国家的战略经营单位
(SBU)
多国化战略
公司级国际化战略
产品和服务根据当地市场定制
每个国家的业务经营单位相互独立
假定每个国家或区域的市场是不同的
集中在每个市场上竞争
战略管理 第 273页
产品在各国市场上完全标准化
全球化战略
公司级国际化战略
经营级战略由母公司在本国集权决策
战略经营单位 (SBU)之间是相互依赖的
强调经济规模效应
通常缺乏对当地市场 的响应
要求跨边界地共享和协调资源 (这也会造成管理困
难 )
战略管理 第 274页
力图同时取得全球化的效率和针对当地市场
特点作出响应
跨国战略
这种两者兼顾的效果很难实现，因为企业既
需要强有力的中央集权和协调以图达到效率
，同时又必须放权增加弹性使产品或服务能
够针对当地市场的特点作出响应。
必须追求通过组织学习实现竞争优势
公司级国际化战略
战略管理 第 275页
全球化整
合的需要
响应当地市场的需要
低
高
低 高
多国化
战略
跨国
战略
各种公司级战略分别适用于什么情况？
全球化
战略
战略管理 第 276页
出口
国际化进入方式
可能遇到高的关税
对营销和分销的控制很弱
很难根据客户要求定制产品
通过合约关系建立分销渠道
运输成本可能会很高
进入新的国际市场的最通用的方式
不必在其他国家建立运营基地
战略管理 第 277页
许可
国际化进入方式
授权企业无法控制产品质量和分销
相对来说较低的利润潜力
最大的风险是获得授权的企业可以学习技术，而且
当授权期满后与授权企业竞争
获得授权的单位承担投资制造的风险
进入国外市场的风险最小
企业授权其他企业制造和销售其产品
授权企业对每个生产和销售的产品收取许可费
战略管理 第 278页
伙伴关系
在整合不同的文化时往往遇到困难
合作伙伴之间也许无法理解对方的战略意图
或具有不同、甚至冲突的目的
绝大多数合资企业 (JVs)有外方公司带来新产
品或新技术，而当地合作伙伴为外方提供分
销渠道，有关当地风俗、规范和政治环境的
知识
使企业能够分担进行国际扩张的风险和资源
国际化进入方式
战略管理 第 279页
收购
通常需要复杂和高成本的谈判
公司文化之间的差距很大
成本高
法律和规定方面的要求也许会对外国股权制
造障碍
使企业最快地实现国际扩张
国际化进入方式
战略管理 第 280页
建立新的全资子公司
对技术，市场营销和分销保持控制
也许需要吸收与东道国有关的专门技术和知识
需要招聘东道国本土人力或高成本地聘请咨询专家
能够取得最大限度的控制
如果能够成功管理，最有赢利潜力
在各种进入选择方案中是成本最高和最复杂的
国际化进入方式
战略管理 第 281页
战略的竞争效果
如果能够有效地实施和管理国际运营，通常会产
生高于平均水准的回报
国际多元化为取得更好的范围经济效应和学习效
应提供了条件
通过更大的市场实现更多和更快的回报，从而为
创新提供投资
也许能够产生维持大规模研究与开发项目所必需
的资源
国际多元化推动了企业的创新
战略管理 第 282页
政治风险
国际多元化的主要风险
从前任行政机构得到的立法权威也许不再有效
私有财产国有化的潜在风险
对外资股权的态度或规定的潜在改变的风险
国家政府的不稳定性为国际多元化企业带来潜在
问题
战略管理 第 283页
经济风险
不同的通货膨胀率也会影响国际多元化企业的
竞争能力
私有企业资产国有化的潜在风险
国际货币的差异和波动会影响资产的价值和可靠性
，从而影响价格，并最终影响企业的竞争能力
经济风险与政治风险互为相关
国际多元化的主要风险
全课程结束
——欲知更详，欢迎与我联系！
MANT 217
2001-10-10 – slide 285
人生感悟需用心！
企业特色靠力行！
恭祝各位事业成功、幸福快乐！
