中山大学：电子商务经济学：3 undertaking

73 第三章 电子商务环境中的企业 本章学习目的与要点 1. 明确企业商业模式的基本内容以及企业电子商务的商业模式特征，特别是客户价值、 商业范围、收入来源及其定价等要素在企业电子商务的商业模式中的特征。能够借助企业商 业模式的分析框架解剖现有电子商务企业的运行模式，具体分析不同类别的新型公司的盈利 模式。 2. 认识企业电子商务的商业模式与价值链的关系。掌握电子商务对企业价值链及其价 值链再造中的影响和作用，特别是规模经济和范围经济与价值链再造的相互关系，以及价值 链环节外包与价值链再造的区别。 3. 基于电子商务的新型中介企业与传统中介企业的比较，重点观察和分析电子商务环 境下中介对市场竞争水平的影响，以及电子商务的出现对中介的商业地位的影响。 4. 基于电子商务活动的虚拟公司、商业孵化器和战略联盟等网络组织的主要特征，及 其对现有市场结构的影响。 5. 了解电子商务或企业信息化投资转变为市场竞争力、企业竞争优势向知识优势转化 的内在机制与过程。重点理解和认识电子商务条件下企业无边界扩张、成本无边界收缩，以 及电子商务通过价值链再造和创造价值链来赢得竞争优势的经济学原理。明确企业在电子商 务时代的竞争战略与非电子商务时代的竞争战略有什么异同。重点讨论企业如何制订适合电 子商务时代发展的竞争战略和竞争策略。 长期以来，无论是经济学家还是管理学家都十分重视考察电子商务对改造企业商业流程 的影响。较早的讨论是从埃米赫茨（M. Emmelhainz，1993）对EDI的有关研究开始的。亚 科卡（C.L. Iacovou，1995）等在讨论谁从EDI中获益时认为，大公司从中获益有限，因为 众多小公司并没有动力加入到EDI网络中。李（H.L. Lee）和克拉克（T.H. Clark，1999）等 认为，EDI 在伙伴公司之间采用更有意义，但在对手之间采用 EDI 的商业价值值得怀疑。 托马斯·马洛尼（Thomas W. Malone，1987）认为，由于交易成本降低，信息技术（IT）将 增加供应商的数量。然而，巴克斯和布赖伦弗逊（1993）的研究却否认了这一点，他们将哈 特（Hart）和摩尔（Moore，1990）、格罗斯曼（Grossman）和哈特（1986）的有关不完全合 同理论应用到电子商务分析中，证明最优的供应商数量不受 IT 的影响，这与马洛尼获得的 结论相反。此外，本杰明（R. Benjamin）和威根德（R. Wigand，1995）认为，价值链之间 的关联性使 IT 的应用得到强化，并增强了公司的核心竞争力。结果，组织内部不同部门之 间 的合作更加广泛，同时，组织也增强对消费者的透明度从而提高了消费者的支付意愿。 斯威尔（E.M. Snir，2000）考察了IT服务市场的设计。他认为，在 IT服务市场上，低投标 成本可能增加IT供应商的数量，由此导致买主将要对比更多的竞标数量，而且由于低投标 成本使低质量的供应商也很容易参与投标，因而所有竞标的平均质量都将下降。上述研究构 成电子商务经济学在该领域后续研究的基础和起点。 第一节 电子商务企业及其商业模式 74 电子商务环境使得信息可以完全脱离实物产品而单独传递，企业不仅可以向客户提供实 物产品、信息服务和时间服务，也可以单独向客户提供信息与时间的组合服务。在电子商务 活动中，涌现出许多单独提供信息与时间服务的公司，这些公司的商业模式与传统公司之间 存在着较为明显的区别。 1.1 电子商务企业 1.1.1 企业分类的四种方法 目前，有四种较为常见的企业分类方法，一是按产品和行业分类，二是按行业结构分析， 三是按战略行为分类，四是按所处价值链环节的位置分类。 所谓按产品和行业分类，就是主要依据企业生产什么产品或提供什么服务，或者依据企 业其所在行业对企业进行分类。例如，计算机生产商属于计算机行业，计算机行业内部的企 业可以分为大型机企业、微机企业和PC机企业等。所谓按行业结构分类，就是分别从进入 限制和产品两个角度对厂商进行分类。其中，进入限制分为自由进入退出和有进入障碍两种 情况，产品按同质产品和异质产品两种标准来划分，由此形成如表3-1所示的分类结果。 表3-1：以行业结构为标准的公司分类 产 品 进入情况 同 质 异 质 自由进入退出 完全竞争 垄断竞争 有进入障碍 寡头垄断 寡头垄断 所谓按战略行为分类，就是根据企业是寻求低成本的领导优势还是通过产品差别化来获 取和创造价值的战略行为来分类。从某种程度讲，这种分类方法是由产品的性质决定的，如 钢铁厂难以对其产品进行差别化，只能寻求低成本的领导优势。所谓按所处价值链环节的位 置分类，就是根据厂商处于整个产业价值链的上游、中游或下游位置，甚至处于什么生产环 节进行分类。例如，许多企业之间或多或少地存在垂直合作关系，其中一些企业运行于价值 链的大部分环节，有的则专门完成其中的某个链条。 1.1.2 电子商务企业分类 上述四类方法同样适用于对电子商务企业进行分类。除此之外，还有两种方法适合于电 子商务企业的分类。一是将所有厂商划分为两大类，即纯在线厂商和纯离线厂商，基于离线 的在线厂商（如传统企业上网）和基于在线的离线厂商（如.com公司开设分销网）；二是根 据厂商为客户提供的时间和信息组合服务的类型进行分类，或者说，按照厂商的信息流、实 物产品和服务流，节省时间的不同为标准进行公司分类。按照后一种方法，可以将电子商务 企业分为六个类别。 第一类企业为信息服务型厂商。雅虎、Infoseek、Google和Lycos等搜索引擎为典型的 信息服务型企业。目前，企业除了为消费者提供日益繁杂的搜索规则和使用人工控制目录来 辅助自动引擎之外，还提供以下新的服务内容：1）专门搜索引擎。一是专门类别内容的搜 索引擎，如搜索新闻的引擎等；二是专门为特定群体服务的搜索引擎，如专门为儿童服务的 搜索引擎等；2）组合搜索引擎。消费者可以同时利用几种引擎进行搜索；3）自然语言服务。 消费者除了可以用关键词进行搜索外，还可以对类似“如何安装Office 2000？”等问题进行 搜索。 75 第二类企业为在线销售型厂商。所有在线销售实物产品和服务的厂商都在努力创造一种 实物项目、时间服务和信息服务相互结合的产品，而传统的零售方式在提供这种组合服务方 面的程度有所不同。例如，传单式销售十分接近在线零售，因为它也在某种程度上向消费者 提供了一种时间和信息的组合服务。厂商把传单散发给消费者，消费者选定产品后通过信函 或电话定购，厂商通过信函或邮政等方式将产品递送到客户手中。但是，传单式销售与在线 零售之间存在明显差异，从厂商角度来看，提供在线目录和更新在线目录的成本要远远小于 发放传单和更新传单的成本。另一方面，在线销售厂商可以根据实物产品性质使产品个性化， 也可以轻易处理消费者的偏好，如在线书店向消费者提供虚拟购物车，当消费者选定购物车 后，购物车会向消费者提供类似书目清单等服务。 第三类企业是交易所型厂商。交易所型厂商往往以在线拍卖的方式来组织市场，如 eBay.com、Priceline.com等厂商，以及由众多的厂商形成的 B2B电子交易联盟和B2C电子 集市等。在线拍卖通常与交易所关系密切，交易所型厂商负责制定关于提供和获得信息的规 则，以及交易者达成协议和完成已达成协议等的规则。实际上，交易所型厂商为消费者提供 了一间虚拟的“在线会议室”，消费者通过“轮流发言”来相互寻找适合的交易对象。此外， 在线交易所型厂商还为消费者提供合同范本和保险业务等范围经济类型的服务。 第四类企业是电子社区型厂商。可以将在线交易所看成是一种特殊形式的电子社区。所 谓电子社区，就是基于因特网和具有共同兴趣或利益而形成的虚拟群体。从这个意义上说， 电子社区是一个就共同关心的话题相互交流信息的场所，或者是基于供应链等共同商业利益 而相互结合起来形成的场所。电子社区不仅可以为消费者或顾客提供交流场所，而且可以为 具有共同兴趣和利益的厂商和个人提供合作的可能，厂商可以在电子社区通过交流而达成合 作意向。 第五类企业为门户网站型厂商。门户网站由搜索引擎发展而来。由于搜索引擎提供了通 向因特网信息宝库的大门，所以，人们将有搜索引擎的大型网站称为“门户网站”。门户网 站通过为消费者提供一系列基于信息的服务，可以获取信息提供的规模经济，或者通过向使 用者提供多种服务来获得范围经济。门户网站主要依靠规模经济和范围经济来建立自己的盈 利基础，因此，在信息服务领域往往与第一类企业的边界相重叠。 第六类企业为信息中介型厂商。从广义上讲，信息需求服务、在线提供者（在线销售）、 电子社区、交易所和门户网站都或多或少地充当了信息中介的角色。在这里，可以狭义地将 信息中介定义为消费者的代理人，它们承担着将自己拥有的信息与其他消费者的信息结合在 一起，形成一定市场力量并与卖方讨价还价的职能。哈格尔（J. Hagel）和辛格（M. Singer， 1999）认为，门户网站、电子社区和交易所都不能完全做到这一点，它们各有各的强势和弱 势，目前还没有完全意义上的信息中介。与信息服务型厂商相比，信息中介型厂商更专注于 市场信息尤其是 B2C 市场的信息。与内容提供商相比，信息中介不提供新闻、娱乐或其他 类似内容，而是提供潜在的市场机会信息。同时，信息中介型厂商也不像在线交易所和在线 销售那样直接参与市场交易，而只是向分散的消费者提供有关卖主及其商品的信息。 1.2 电子商务的商业模式 1.2.1 商业模式 经济学家往往从电子商务的商业模式（business model）角度分析新型公司的经济特征。 保罗·蒂姆尔斯（Paul Timmers，1998）较为系统地讨论了电子商务的各种商业模式。他认 为，商业模式是指企业的物流、服务流和信息流的架构。商业模式描述了不同的商业参与者 及其角色定位，以及这些参与者的潜在收益和收入来源。一般地说，一个商业模式应主要包 76 括以下内容：厂商为客户提供的是什么样的价值，为哪些客户提供价值，如何为这些提供的 价值定价，如何提供价值，以及如何在提供价值的过程中保持竞争优势。因此，分析企业的 商业模式必然涉及到对厂商价值链的分析。一般地，剖析厂商的商业模式需要掌握以下基本 素材：1）厂商所处的产业或行业；2）产业或行业的主要价值驱动因素；3）客户及其价值 取向；4）客户获取价值需要的物流和技术等中介活动；5）厂商价值链的整体结构与变动状 况。 所谓电子商务的商业模式，是指在网络环境中基于一定技术基础的商业运作方式和盈利 模式。表3-2给出了一个基于互联网的企业商业模式的总体架构。由该架构可以知道，分析 一个企业的电子商务的商业模式，需要讨论以下内容：客户价值、商业范围、定价、收入来 源、关联活动（connected activities）、实现、能力和持久性。 表3-2：企业电子商务的商业模式架构 商业模式的 子项内容 企业商业模式需要解决的问题 电子商务的商业模式需要解决的问题 客户价值 企业是否能够为客户提供差别性的或者成 本更低的产品和服务？ 电子商务能够使企业为客户提供哪些差别 性的产品或服务？企业能否借助电子商务 为客户解决由此产生的一系列新问题？ 商业范围 企业需要为哪些客户提供价值？哪些产品 和服务可以包含这些价值？ 电子商务能够使企业接触到哪些范围内的 客户？电子商务是否改变了企业原有的产 品和服务的商业范围？ 定 价 企业如何为提供产品和服务的价值定价？ 电子商务如何使企业提供的产品和服务的 价值形成差别化而可以差别定价？ 收入来源 企业的收入来自何方？哪些客户什么时候 为企业提供了哪些价值付款？每个细分市 场的利润率如何？哪些是企业利润的决定 因素？在各种收入来源中哪些收入是决定 性的或关键性的？ 电子商务如何影响企业的收入来源？在电 子商务环境中企业的收入来源发生了什么 变化，是否出现了新的收入来源，或在原 有收入来源中是否出现了结构性的收入转 移现象？ 关联活动 企业应该在什么时候进行哪些关联活动来 提供价值？这些活动是如何关联的？ 在电子商务环境中，企业必须推动哪些新 的活动？电子商务将如何提高原有活动的 操作水平？ 实 现 企业需要什么样的组织结构、制度机制、 人力资源和环境来执行和实施这些活动？ 它们之间如何协调适应？ 电子商务对企业的经营战略、竞争策略、 组织结构、业务流程、人力资源和发展环 境有什么影响？企业如何通过自我创新来 适应这些变化的要求？ 能 力 企业拥有什么能力？需要填补哪些能力缺 口？企业如何填补这些缺口？企业是否存 在其他企业难以模仿的创造价值的能力？ 这些能力来自何处？ 在电子商务环境中，企业需要哪些新的能 力？电子商务活动对企业现有的能力构成 什么样的影响？ 持久性 企业的哪些能力是其他企业难以模仿的？ 企业如何持续赢利并保持长久的竞争优 势？ 电子商务增强还是削弱了企业的持久赢利 能力？企业如何利用电子商务提高持久的 赢利能力？ 资料来源：Allan Afuah and Christopher L. Tucci （2001）。 在电子商务环境中，厂商为保护自身商业模式的差别化，往往通过申请“商业模式专利” 等方式来保护那些具有一定创新意义的应用和推广的商业模式。例如，Priceline.com公司将 它的反向拍卖模式申请了专利，以此来防止其他竞争者模仿它的商业模式。亚马逊公司的“鼠 标点击模式”也已经作为知识产权受到保护。如果其他厂商试图应用这些已经申请专利的商 业模式，必须缴纳相应的专利使用费用。这里，新创立一种电子商务的商业模式被看成是一 种商业价值的“发现”或“发明”，因而受到专利的保护。 肯尼思·阿罗（1962）将发明定义为能够导致单位成本曲线向下移动的技术创新。在竞 争性产业中，创立新的商业模式的收益来自发明厂商向产业中所有厂商按单位产出收取的技 77 术使用费。在垄断产业中，创立新的商业模式的收益是垄断者从创立新的商业模式中获得的 潜在利润。如图 3-1所示，D为市场需求曲线，c代表创立新的商业模式前的单位成本，竞 争性产业的价格水平为 c，垄断产业将使边际收益 MR 等于 c，使价格为 p，同时形成以面 积cyxp表示的利润U，即U = 面积cyxp。 采用新的商业模式后，厂商的单位成本从c下降到c′。这样， 1）在竞争性产业中，均衡产量为 Q′，均衡价格为 p′，创立新的商业模式的厂商为了 实现利润最大化，确定技术单位使用费为 p′c′，从而可以获得以面积 p′uvc′表示的利润， 即U′= 面积p′uvc′； 2）在垄断产业中，采用新的商业模式后的价格和利润也同样是 p′和 U′。然而，由于 采用新的商业模式前垄断厂商已经获得总量为 U 的垄断利润，因此，创立新的商业模式给 垄断者带来的实际利润增量ΔU = U′-U。显然，如果给定需求和成本曲线，那么，竞争性 产业中新的商业模式的发明厂商能够获得的利润，将大于垄断产业中垄断者创立新的商业模 式后的利润增量。 价格 p x c p′ c′ S 0 Q′ MR D 产量 图3-1：新的商业模式的收益 由此可以认为，竞争性的电子商务市场对创立新的商业模式的激励程度要高于垄断性的 电子商务市场。此外，新的商业模式导致的厂商单位成本的下降幅度越小，竞争性产业对创 立新的商业模式的激励程度与垄断产业对创立新的商业模式的激励程度二者之间的比值就 越大。该比值的上限接近于竞争产量与垄断产量的比率。 与阿罗的观点相反，德姆塞茨（1969）认为阿罗在分析方法上存在一些缺陷，如没有在 可比的基础上进行比较，仅仅考虑一种发明厂商分布不对称的情况等。德姆塞茨提出另外一 种分析模型。假设创立新的商业模式的发明厂商分别向竞争性产业和垄断产业提供这种新的 商业模式（如图 3-2 所示）。创立新的商业模式的厂商不受在两类产业中收取相同技术使用 费的限制，且竞争性产业的需求曲线与垄断产业的需求曲线实际上存在差别。这样，在既定 的单位成本条件下，如果两类产业的产量相同，那么， 1）在竞争性产业中，MR为需求曲线，单位技术使用费为c′, c′=MRc，总的技术使用 费p′由p′vwc′面积表示； 2）在垄断产业中，D 为需求曲线，如果是由垄断者创立新的商业模式，那么，它获得 的总利润U′由p′yxc′面积表示，其中，创立新的商业模式的发明利润ΔU = U′-U。这里， y u t v 78 U 为创立新的商业模式前的垄断利润，由面积 ptuc 表示。如果创立新的商业模式发生在产 业外，那么，ΔU可以看作是垄断者支付给创立新的商业模式的发明者的技术使用费。 价格 p c p′ c′ 0 MRc MR D 产量 图3-2：不同产业背景下新的商业模式的收益 这样，如果ΔU > p′，那么，就意味着垄断产业对创立新的商业模式的厂商提供的激励 大于竞争性产业。此外，在两类产业需求曲线均为线性的条件下，面积vyxw > 面积ptuc， 从而使ΔU > p′。 1.2.2 基本商业模式 迈克尔·罗帕（Michael Rappa）和保罗·蒂姆尔斯将企业的电子商务的商业模式划分 为9种，分别为经纪商、广告商、信息中介商、销售商、制造商、会员服务提供商、社区服 务提供商、订阅服务提供商，以及效用服务提供商（如 FatBrain和SoftLock等依靠消费者 的访问量计费的厂商）。彼 得·韦尔（Peter Weill）和迈克尔·瓦伊塔尔（Michael R. Vitale， 2001）将企业电子商务的商业模式划分为直销、中介网站、全面服务提供商、企业整体服务、 共享基础设施、电子社区、增值网络集成商和内容提供商等八种基本形式。 直销的典型企业包括戴尔公司、RealNetworks公司（www.realnetworks.com）和盖普 公司（Gap.com）。 RealNetworks 公司是通过因特网进行媒体传输的先锋和业内公认的领先 者，它开发并销售软件产品和服务，使客户能够通过因特网与企业内部网发送和接收音频、 视频和其他媒体内容。盖普公司为服装行业在线销售的领先者。 中介网站指介于买卖双方之间基于因特网服务的网站，包括雅虎、Jango和eBay等。 图3-3给出了电子商务中介网站的基本模型。 全面服务提供商（full-service provider）指厂商在一个特定领域为满足客户的需求 提供全面的服务，并通过单个联系点来不断巩固其服务。或者说，全面服务提供商通过提供 整个领域（如金融服务领域、医疗服务领域或化工产品领域等）的全部产品来增加收入，并 利用客户选择的渠道来不断巩固其服务的地位。该模式结合了直销和中介网站两种商业模式 的优点，适合于采用B2B和B2C电子商务的传统公司。例如，在投资服务领域，Prudential Advisor是一个典型的全面服务提供商。 y u t v w x 79 买卖双方的数量 图3-3：电子商务的中介网站模型 企业整体服务（whole of enterprise）是厂商将每个客户购买的服务范围最大化的一 种商业模式，它使企业客户可以同时使用一个厂商的多种产品和服务，并同时与厂商内部的 若干个业务机构发生联系。花旗银行是实施企业整体服务模式的领先者，无论花旗银行的客 户在全球的哪个地方，都可以以相同的商务方式与花旗银行进行联系。 共享基础设施是厂商通过基于因特网的电子交易联盟方式来获取合作收益的一种商业 模式。典型的电子商务交易平台包括通用汽车、福特和戴姆勒—克莱斯勒公司共同建立的美 国汽车业交易平台，以及由 Lion Nathan、Southcorp 和 United Distillers & Vintner （DIAGEO）共同创建的澳大利亚Artesian Innovation公司（www.artesian.com.au）等。 Artesian Innovation公司目前已成为澳大利亚旅游业和零售酒业市场服务的最大的交易平 台。 虚拟社区（virtual community）是指具有潜在社区价值的商业网站。典型的企业包括 The WELL、Edmunds（www.edmunds.com）等。 增值网络集成商（value net integrator）通过为实际价值链中的委托人收集、综合 和传递信息来控制行业中的虚拟价值链，并通过协调信息的方法来提高价值链的利用效率， 从而使其价值得到增加。因此，一个纯粹的增值网络集成商本身不拥有离线物质资产，仅限 于在虚拟价值链中进行运作。典型的企业包括美国思科系统公司、澳大利亚零售商 Coles Myer公司和日本Seven-Eleven便利店等。 内容提供商（content provider）是指通过第三方制造和提供数字化形式的内容的厂 商。内容提供商类似于传统市场中的新闻记者或录音师等，软件、音乐、电影等数字产品构 成内容提供商提供服务的内容。典型的企业包括美国在线—时代华纳公司、美国有线新闻网 和英国路透社等。 1.2.3 商业模式的比较 完整地比较不同类型的商业模式是一项复杂的工作，这里主要针对不同商业模式的客 户关系、战略目标与收入来源等方面进行初步的横向比较。 （1）客户关系、数据和交易的所有权 无论哪种商业模式，都会涉及到谁拥有客户关系、谁拥有客户数据和谁拥有客户交易 等客户关系管理问题（参见表 3-3）。 彼得·韦尔和迈克尔·瓦伊塔尔（2001）认为，商业 模式中拥有客户资产越多，潜在的赢利能力就越大，只拥有客户关系比只拥有其他两项资产 增 强 服 务 的 完 备 程 度 电子邮件（如iMall） 门户网站（如雅虎） 电子拍卖（如eBay） 电子交易市场（如NASDAQ） 专业拍卖（如Manheim） 购物代理（如Jango） 80 中的任何一项所产生的效果都要好。其中，直销、全面服务提供商具有最强的潜在赢利能力， 其次是企业整体服务，中介网站和共享基础设施位于第三级，虚拟社区和增值网络集成商的 潜在赢利能力较弱，内容提供商的潜在赢利能力最差。然而，近年来不同的商业模式的发展 结果似乎并不能印证上述的分析，现实中企业电子商务的商业模式是否盈利和潜在赢利能力 比这里描述的更加复杂。 表3-3：不同商业模式对客户关系、客户数据和客户交易的所有权 商业模式 客户关系 客户数据 客户交易 内容提供商 × × × 直销 √ √ √ 全面服务提供商 √ √ √ 中介网站 √ √ × 共享基础设施 × √ √ 增值网络集成商 × √ × 虚拟社区 √ × × 企业/政府整体服务 √ √ √ 注释：×表示不拥有所有权；√表示拥有所有权。 资料来源：彼得·韦尔和迈克尔·瓦伊塔尔（2001）。 （2）战略目标与收入来源 表3-4总结了上述八种电子商务基本商业模式的战略目标和收入来源。无论何种电子商 务的商业模式，它们的客户无非两种，一是基于因特网形成的客户，如网上用户等；二是基 于因特网作为信息平台而形成的客户，如在离线市场上建立客户关系后通过因特网来进一步 加强联系的客户。针对这种客户群的细分特征，不同商业模式的战略目标都是通过扩大客户 群和强化对客户群的服务来获得有利的竞争位置。在收入来源方面，一是直接销售获得的收 入，二是提供中介服务的佣金收入，三是提供广告、数据分析等信息服务获得的收入，四是 会员费，五是进入权或设备使用租金等，六是技术支持服务费，以及其他收入。 表3-4：不同商业模式的战略目标与收入来源 商业模式 战略目标 收入来源 直销 提供比市场更低的价格或拥有更加密切的 客户关系； 绕过其他的价值链参与者； 不需要实际的基础设施和销售力量就能拓 宽地域范围； 促进以实际措施（如价格或独立评定质量） 为基础的竞争。 为客户提供服务而获得的收入； 较低的分销渠道成本； 由于绕过第三方而提高的利润。 中介网站 提供将买方与卖方联系到一起的单一访问 点服务； 通过集中信息来拓展市场。 交易费用； 列表费用； 以点击为基础的介绍费； 销售佣金。 全面服务提供商 拥有重要的客户关系； 满足某一领域某一特定细分市场的客户需 求（如金融服务、旅游服务等）； 将自身的产品和服务与一系列精选出来的 第三方产品和服务整合起来； 出售综合的客户数据和线索的收入。 年度会费； 按资产比例收取的管理费用； 交易费用； 内部产品的利润； 出售第三方产品的佣金； 来自第三方供应商的广告费或排 名费。 企业/政府整体服务 对一个有多个业务单位的企业的某一特定 客户群实行单点接触； 组织生活事件或有趣领域，使客户能在企业 所提供的产品和服务中获得发展； 营利部门——由业务单位提供的 服务所产生的年度服务费或会员 费； 政府部门——改进服务（如全天候 81 充当为不同业务单位提供服务的先锋； 帮助客户确认、选择和获得大量由不同的业 务单位提供的服务。 服务等）、通过在多重机构中共享 更多的基础设施和减少进行相同 交易的需求（如变更地址等）来降 低成本。 共享基础设施 多家供应商在某些领域相互合作，以便有效 竞争； 在某些共享基础设施和系统内的综合行业 信息领域内放弃竞争； 通过实现规模经济来降低成本； 共享基础设施客户的会员费； 结盟者和客户的交易费； 销售客户和合作伙伴行为的概括 性数据的收入； 拥有的设备租金； 物流服务费。 虚拟社区 为某一共同的兴趣建立一个社区； 当社区不断扩大时，获得不断增长的回报。 会员费； 想进入该社区的第三方（如卖主） 支付的广告费； 点击费或对会员的购买收取的佣 金； 销售会员的综合数据或某一方面 数据的收入； 直接销售商品和服务的收入。 增值网络集成商 通过收集、综合和传递信息来协调价值网 （链）； 拥有获取信息的良好途径，占据某一行业价 值网（链）的中心位置； 与其他参与者一起提高价值网（链）的有效 性。 通过控制虚拟价值链来与其他价 值网参与者分享利润或收入分成， 或者收取特许使用费； 与价值网其他成员分享增长的收 入或降低的成本。 内容提供商 通过结盟者开发和提供信息或数字产品； 专业知识在本领域处于世界一流水平。 每月收取的内容使用费； 终端客户访问内容或网页所支付 的费用。 资料来源：彼得·韦尔和迈克尔·瓦伊塔尔（2001）。 以中介网站或信息需求服务中的搜索引擎为例。搜索引擎一般不大可能直接向使用者收 取使用费或索取注册费，但它们可以通过向其他公司授权使用技术，提供网上广告位置来索 取费用，或者通过向其他公司提供技术支持来赢利。例如，Ask Jeeves公司通过向戴尔公司 提供网络技术支持来获取报酬。在这种情况下，Ask Jeeves公司在戴尔公司的价值链中充当 了客户服务专家的角色。信息使用者在付款给物理产品（即戴尔公司的计算机）的同时，也 交纳了信息服务的费用。少数中介网站厂商采取向前五个搜索结果索费的方式来获得服务收 入，如Google等。此外，也有少数中介网站厂商采用会员制方式来收取信息服务费。中介 网站厂商的盈利模式参见图3-4所示。 图3-4：中介网站的盈利模式 技术支持/客户服务 广告收入 对前若干个搜索结果收费 会员注册费 技术授权 其他费用 82 再以虚拟社区或电子社区为例。虚拟社区的盈利模式包括：第一，收取注册费或会员费； 第二，通过收集信息提供给买卖双方而获利；第三，可以为其他公司试验某种技术上的有效 性而从中获取一定的经济回报，如美国在线（AOL）购买了 ICQ 以便能够增加向社区瞬时 传递信息的功能，社区的会员要因此而缴纳费用；第四，通过不断扩大规模吸引消费者“注 意力”来形成综合社区服务产品而盈利。与其他在线企业一样，虚拟社区也在尽力争取消费 者的“注意力”，但新创建的虚拟社区难以向消费者索取注册费，或者向买卖双方提供信息 以及为其他公司做技术试验。一般地，单纯的虚拟社区难以赢利和持续发展。 第二节 价值链与价值链再造 2.1 价值链 2.1.1 价值链的概念 价值链是指企业进行的一系列符合特定模式的活动。或者说，价值链是企业生产的产品 或服务增值的环节或链条，价值链中的每项活动都增加了产品或服务的价值。在经济学经典 的生产函数Q＝F（K，L）中，并没有指出与生产有关的生产要素是如何被组织在一起的， 而且也排除了与产出价值增值相关的一系列活动，生产函数只是表明在一定的技术水平下， 一定量资本与劳动的组合能够生产一定量的产出。然而，现实中的生产活动要比生产函数所 描述的情况复杂得多。 图3-5给出了某企业大致的价值链。在图3-5中，位于企业流程最上端的各项活动属于 企业生产运行和销售活动，从供应链、生产环节到销售链条。企业流程下端的活动则是支持 企业生产运行和销售的职能管理活动，包括企业财务管理、人力资源管理、信息系统管理、 研究与开发管理，及其他职能管理活动。电子商务在企业价值链领域会形成两方面的经济结 果，一是形成“排挤中介”的作用，二是促使企业商业流程再造。电子商务“排挤中介” （disintermediation）是指清除或取消那些在现有价值链中负责某些中介环节的厂商或商业流 程中的某些环节。 内部物流 生 产 外部物流 营销和销售 售后服务 财务，会计，法律事务 人力资源管理 研究与开发管理 采购，供货 图3-5：企业内部价值链构成 [例题3.1] 83 图3-6为中国纺织品服装出口美国市场的价值链。可以看到，在美国零售市场上，美国 消费者的购买价格通常是中国工厂出产价格的3-4倍，甚至高达5-7倍。如果中国出口企业 能够借助电子商务手段越过进口商一个中间环节，直接进入大批发商网络，就可以将销售毛 利率从5%提高到30-40%。如果美国大批发商借助电子商务手段越过小批发商直接面向零售 商，则可以将销售毛利率从25%提高到42.8%。 图3-6：中国纺织服装出口产品价值链构成 另一方面，如果中国生产的纺织品服装产品借助电子商务手段从出口商直接进入美国市 场上的零售商网络，美国消费者的购买价格即使按照从小批发商到零售商的 100-150%的销 售毛利率加价计算，也比传统价值链下降52.5%。巨大的潜在利益和商业机会使电子商务对 于国际贸易价值链再造形成了强大的吸引力。 下面，借助例题3.2来说明在企业价值链中产出的价值增值过程是怎样完成的。这个例 子中的价值链排除了那些支持生产和销售的企业职能管理活动。 [例题3.2] 假设某个名称为“三星”的制鞋厂可以通过三种渠道销售产品：1）渠道1：将“三星” 鞋卖给独立的批发商，再由批发商卖给零售商；2）渠道2：将“三星”鞋直接卖给零售商； 3）渠道 3：将无商标鞋卖给一些自己拥有商标的企业，以该企业的商标销售，即所谓的代 工制造或贴牌生产（OEM）。 于 是，可以将“三星”鞋厂的价值链简化地表示为图3-7的形 式。 图3-7：“三星”鞋厂的价值链 生 产 运 作 品牌管理 销 售 销 售 品牌管理 销 售 渠道2 渠道1 渠道3（OEM） 100 105 140 175 200 400 500 0 100 200 300 400 500 600 工厂出口商进口商大批发商小批发商零售商零售商 价 值 链 增 值 情 况 84 在渠道1和渠道2中，“三星”鞋厂都需要对自己的产品进行促销和广告宣传，需要向 批发商和零售商供货而承担品牌管理的成本。在渠道 2 中，厂商直接将产品卖给零售商，也 需要承担一定的销售成本。然而，在渠道 3 的OEM模式中，“三星”鞋厂不必为品牌管理 和分销支付成本。 假设“三星”鞋厂在价值链各个环节上的生产数量、价格、成本、销售数量等数据如表 3-5所示，这样，可以计算价值链每个环节上产品的增值情况。这里，应注意三个问题，首 先，生产过程明显创造了价值；其次，品牌管理环节通过促销、广告的形式提升了“三星” 鞋厂产品在消费者心中的地位，虽然产品本身没有发生本质的变化，但通过促销和广告宣传 可以使产品以更高的价格销售出去，因而可以认为品牌管理环节也同样创造了相应的价值； 最后，分销环节将产品运送到使消费者更加方便购买的地点，从而也创造了价值。 表3-5：“三星”鞋厂价值链各环节数据表 统 计 项 目 价值 / 价格 / 成本 年产量 100,000 卖给批发商的品牌产品数量 70,000 直接销售的品牌产品数量 10,000 卖给其他鞋厂的非品牌产品数量 20,000 卖给批发商的品牌产品价格 160 直接销售的品牌产品价格 200 卖给其他厂家的非品牌产品价格 64 每双品牌鞋的生产成本 42 每双非品牌鞋的生产成本 40 每双鞋的销售成本 24 品牌管理总费用（用于促销，广告等） 7,200,000 根据表3-5中的数据，可以计算出“三星”鞋厂的总利润为： 70000（160-42）＋10000（160-42-24）+20000（64-40）-7200000＝2880000元 我们可以把该价值增值分解到“三星”鞋厂价值链的各个环节中： （1）生产领域增值 ＝ 所有产品按非品牌品出售所得利润，即 100000（64-40）＝2400000元，每双24元。 （2）品牌管理环节产品增值 ＝（所有品牌鞋获利）-（如果这些品牌鞋按非品牌产品 出售时的利润），即 80000（160-42）-80000（64-40）-7200000＝320000元，每双4元。 （3）销售环节产品增值 ＝（所有直销的品牌鞋获利）-（如果这些品牌鞋销售给批发 商时的利润）， 即 10000（200-160-24）＝160000元，每双16元。 由此，我们就将“三星”鞋厂的产品价值链进行了分解，读者可以从中更好地掌握企业 产品的价值增值过程和成本分摊情况。 2.1.2 供应链与价值链 对于买主来说，卖主是它的供应商。因此，我们可以说卖主是买主供应链的一部分。这 可以从两个方面来讨论，一方面，供应链的部分属于价值链而另一部分不属于价值链，如沃 尔玛的供应链包括了其所销售产品的生产环节，将产品运送到分销中心环节，再将产品运送 到零售中心环节等三个部分。这三部分中的前两个环节由其他公司完成，因而不构成沃尔玛 公司的价值链，第三个环节由沃尔玛公司自身完成而构成其价值链的一部分。另一方面，价 值链的部分属于供应链而另一部分不属于供应链，如价值链中的品牌管理环节不属于供应 85 链，而上面提到的沃尔玛公司三个环节中的最后一个环节既是价值链的一部分，也是供应链 的一部分。 电子商务既对企业的价值链产生影响，也对企业的供应链产生影响。一般地，信息技术 与企业协调成本和供应商数量之间存在着密切的联系。当一个采购商像在市场上那样可以自 由选择供应商时，由于生产效率和市场竞争的缘故可以使采购商获得更低的采购成本，但是， 采购商也因此而要承担一个较高的对众多厂商进行协调的成本。另一方面，像类似等级制这 样的单一供应商关系虽然限制了采购商的选择范围，但紧密的采购—供货关系可以免除采购 商收集和分析众多供应商信息的必要，这又降低了采购商的搜寻成本。采购商扩大供应商的 选择数量受制于组织和技术的约束条件，如建立供货关系的成本、搜寻成本和交易成本等， 这些成本统称为“协调成本”。一般地，如果采购商能够减少协调成本，则会将增加供应商 的数量。 假定潜在的供应商提供的产品在价格、产品特性，或适合性等方面存在差别，且供应商 之间的相互影响将导致更高的协调成本。这样，当对众多的供应商进行调查后，采购商将选 择那些在其标准范围内能够带来最大价值的产品，由此而决定选择哪个供应商来建立供货关 系。一般地，从找到一个更好的供应商中获得的预期收益与进一步搜寻的成本两者之间的比 较决定了采购商的供应商数量，如图3-8所示。 厂商成本 总成本 协调成本 适应性成本 0 供应商的数量 图3-8：交易成本与适应性之间的平衡 由于信息技术支持采购商将更多的业务环节和管理流程外包给外部厂商，从而可以有效 地降低采购商内部组织的协调成本。有研究表明，随着信息技术的普及和推广，1983-1988 年汽车制造商的平均供应商数量增加了 25%。在具有计算机辅助管理的商业交易活动中， 厂商的交易成本年均下降25%。基于图3-8的图3-9的分析表明，在更低的搜寻成本条件下， 采购商可以获得更多的供应商数量。其中，TC1和TC2分别表示搜寻成本下降前和下降后的 总成本，CC1和CC2分别表示采购商搜寻成本下降前和下降后的协调成本。由图3-9可知， 供应商数量的增加是由于每个新增加的供应商之间有更低的边际协调成本。当协调成本下降 时，供应商数量从N1增加到N2。这样，采购商的供应链得到了进一步拓展。然而，虽然信 息技术可以通过降低采购商的搜寻成本而增加供应商的数量，但是，信息技术并不能最终决 定采购商的最优供应商数量。 86 厂商成本 TC1 CC1 协调成本的降低 TC2 CC2 适应性成本 0 供应商的数量 N1 N2 图3-9：更低的交易成本增加供应商数量 研究认为，虽然信息技术为采购商增加了选择供应商的机会，但是，现实市场中的不完 备合同的约束将限制采购商选择供货商的数量，从而影响到企业价值链的结构和发展规模。 在合理的谈判机制下，与面对众多供应商的市场选择相比，采购商仅从少数几个供应商中进 行选择，将会提高供应商的投资信心。信息技术提高了供应商在类似产品质量、售后服务和 创新等非收缩性领域投资的重要性。这表明当这些投资非常重要时，采购商将与少数供应商 建立供应链关系，即使当搜寻成本和交易成本非常低时也是如此。 2.1.3 规模经济与范围经济 规模经济（economies of scale）与范围经济（economies of scope）通常是影响企业价值 链增值过程的两种经济形态。在企业产品或服务价值链的增值过程中，规模经济和范围经济 一般发挥着重要的影响作用。或者说，在不少情况下，企业产品或服务的价值增值是通过规 模经济和范围经济的方式来实现的。 经济学家根据不同的标准和角度形成对规模经济的不同分类结果，如内部规模经济与外 部规模经济、技术规模经济与管理规模经济，以及静态规模经济和动态规模经济等。其中， 静态规模经济是指随着产量的上升厂商的平均成本下降，如图 3-10 所示。静态规模经济可 以用公式表达为： AC（Q2）< AC（Q1）， 其中，Q1<Q2 动态规模经济是指如果厂商在第一期有高产量和低产量两种产量选择，而在第二期只有一种 产量选择，那么，当厂商在第一期选择高产量时，它在第二期进行生产所需要承担的成本要 比它在第一期选择低产量时承担的成本低，如图 3-11 所示。动态规模经济可以用公式表达 为： AC（Q 第二期，Q2 第一期）<AC（Q 第二期，Q1 第一期）， 其 中，Q1<Q2 动态规模经济可以直观地理解为“现在”的产出量规模决定了“未来”生产同等规模产 品时的单位成本的大小，“现在”的产量高，“未来”的单位成本低。 规模经济的产生通常与专业化有关。生产更多的产品使工人通过“干中学”（Learning by doing）不断积累知识和技能，且生产的熟练程度得到不断增强，从而使平均生产成本不断 降低而达到规模经济。市场上中介的产生与规模经济和专业化密切相关，厂商通过将一部分 87 业务外包给专业化的中介进行生产，不仅可以利用中介的专业化优势，而且可以使厂商更集 中精力进行专业化生产而实现规模经济。 AC AC 第二期 AC（Q 第二期，Q1 第一期） AC(Q1) AC（Q 第二期，Q2 第一期） AC(Q2) 0 Q1 Q2 Q 0 Q第二期 图3-10：静态规模经济 图3-11：动态规模经济 与规模经济相对应的是范围经济。范围经济主要出现在厂商生产几种关联产品的情况 中，如果同时生产多种不同产品的厂商比只生产一种产品的厂商成本低得多时，我们就说存 在着范围经济。 如果说规模经济是通过单一品种的大批量生产来降低单位生产成本，那么，范围经济则 是通过多品种、小批量来降低单位生产成本。诚然，也可以将厂商同时进行生产、销售活动 和广告业务等多种活动时产生的低成本现象看成是范围经济。范围经济使厂商趋向于在公司 内部完成各项与生产有关的活动，而规模经济则要求厂商实现专业化的生产。企业价值链的 增值过程，特别是企业价值链的再造过程，往往是形成不同方向和规模的规模经济和范围经 济的过程。例如，邮政局大力拓展电子邮政业务，以传统邮政业务为服务平台开发电子邮政 业务，由此形成的低成本现象属于范围经济范畴。此外，借助原有的物流服务体系将分配报 纸、信函等业务扩大到礼品、鲜花、专用设备等领域，也属于范围经济范畴。在这个实现范 围经济效应的过程中，邮政局的价值链实现了增值。 2.1.4 服务价值链的变化 我们可以将电子商务经济看作是一种服务经济。在电子商务经济中，除了网络基础设 施制造者的活动不能被列入服务外，其他在电子商务环境中出现的新型公司都是服务性企 业，它们提供一种时间和信息的组合服务。这种服务可能是与物理产品捆绑在一起销售，也 可能被单独销售。 数字产品接近于零的边际成本和高固定成本使得数字产品市场很难是竞争性的，以边 际成本定价只能带来负利润。厂商一般通过以下途径来解决：将产品差别化，持续地提供升 级服务，将产品与技术支持服务捆绑销售从而形成差别化产品，基于产品和服务的捆绑索取 注册费等。传统商品和服务的捆绑与数字产品和服务的捆绑是不同的，当人们购买传统产品 时，很快就能了解和适应它的功能，而且很容易与和传统产品相关的辅助设施相协调。例如， 当消费者购买轿车后，不仅能很快了解和适应轿车的功能，而且能很快适应道路、加油站等 与汽车相关的服务设施。如果轿车出现问题大都是质量上存在瑕疵，因此，厂商销售产品后 提供的售后服务是与质量有关的维修保证等服务。 88 数字产品厂商为消费者提供的类似定期升级等服务的边际成本近似为零，但提供售后 服务的边际成本不为零，消费者购买软件出现问题可能是由于消费者没有很好地了解软件的 各项功能造成的，也可能是由于软件不能与系统匹配造成的。在这种情况下，厂商的做法或 者是让消费者等待，或者让消费者支付额外的服务费用。随着数字产品的日益丰富和网络的 快速膨胀，消费者对数字产品售后服务的需求越来越多。 随着国民经济信息化的发展，部分信息技术服务取代了某些传统服务。传统服务的运 行成本高，而信息技术服务用于设计和安装该服务所需软件的成本高。如果假定传统服务只 有可变成本，那么，高运行成本使得其平均成本趋于常量，而信息技术服务的平均成本是逐 步下降的，如图3-12所示。在现实中，自动柜员机（ATM）的案例直观地说明了图3-12描 述的状况，金融机构投资ATM的固定成本使金融机构每笔交易的平均成本线变成随交易量 的扩大而向右下方倾斜的曲线。 成本C 传统服务的平均成本 应用IT技术的自动化 服务的平均成本 服务量Q 图3-12：IT服务下降的平均成本 在传统上，会计、人力资源管理、采购和销售、甚至客户支持服务都属于在长期内平均 成本接近于固定的服务活动（如图3-12中与Q平行的平均成本线），这些服务被信息化后， 由于长期平均成本呈现下降趋势而有可能实现服务的规模经济（如图 3-12中下降的曲线）。 对 于 提 供 上述服务的厂商来讲，规模大要比规模小好，因为规模大可以降低提供服务的成本。 对于需要这些服务的厂商而言，更好的选择是将这类服务外包给外部厂商，因为外部市场的 服务提供者的专业化带来的低成本可以给厂商带来价格和服务质量上的优势，进而促使这些 厂商也通过专业化来实现规模经济。一旦传统的制造商将类似上述的服务外包给专业化的服 务公司后，原来在GDP统计中计算在制造业中的这部分被厂商内部化的服务成本就变成市 场上的交易成本，从而可以被计算在服务业产值中。 在电子商务环境中，传统服务的信息化可能会使企业将一部分原来在内部完成的服务转 移到专业化的服务公司中。传统服务的信息化形成了低交易成本效应，造就出一批新的虚拟 公司等网络组织，进而扩大了整个产业的组织边界和市场边界。 2.2 价值链再造 89 2.2.1 外包 在例题3.2 中，“三星”鞋厂可以将售后服务、人力资源管理甚至研究与开发环节交给 专业公司来经营，鞋厂专注于生产和营销，获得专业化优势而实现规模经济。“三星”鞋厂 价值链的外包过程如图3-13所示。 图3-13：“三星”鞋厂价值链外包 所谓外包（outsourcing），就是厂商将价值链中的某一段或几段脱离出来交给外部专业 公司来运营，而不是对价值链进行业务流程再造。在网络环境中，信息技术使厂商与供应商 之间可以以更低的成本进行交流和沟通，因此，企业信息化和电子商务进一步支持厂商将它 们的生产制造环节外包出去。目前，厂商不仅将服务类业务外包，而且正在将研究开发类和 生产类业务外包。美国戴尔（Dell）从全球各地的供应商那里购买各种计算机零部件，耐克 （Nike）公司则将其绝大部分的生产制造环节外包给其他厂家。能够长期获得大额订单的刺 激约束着外部厂商为戴尔和耐克等品牌厂商提供高质量的产品和生产服务。 2.2.2 企业价值链再造 企业价值链再造是厂商针对现有价值链的结构和业务流程各环节进行重新规划和整理， 通过删除、合并、集成或新增业务环节实现价值增长的过程。价值链再造与价值链外包的主 要区别在于：首先，前者是对现有环节的重新规划和调整，往往出现删除、合并业务环节的 结果，形成业务权利与流程的重新分配与组合。后者是将现有商业环节划拨给外部厂商来经 营管理，那些被划拨出去的业务环节依然构成厂商价值链的组成部分，并同样使厂商的价值 链得到增值；其次，价值链再造本质上是一种降低单位成本的组织和技术创新活动，价值链 外包本质上是一种专业化的组织和技术的重组活动，通过外部市场来替代厂商内部活动，即 以外部市场的交易成本来替代厂商内部组织成本从而实现降低总成本的目的。 [例题3.3] 南方航空公司网上客票服务流程价值链再造。 （1）传统客票服务流程 航空公司的传统客票销售业务有三种基本形式，一是代理销售，二是航空公司直销，三 是网上销售。传统航空客票代理销售服务的流程如图 3-14 所示，该过程包括航空公司、销 售代理、消费者、服务代理和安检部门等。其中，机票构成航空公司（代理人）向乘客（委 外 包 环 节 人力资源管理 研究与开发 采购、供货 财务、会计、法律事 内部物流 生 产 外部物流 市场营销 销后服务 90 托人）提供服务的承诺凭据，也是代理人与委托人之间传递信息的媒介。 航空公司 销售代理人 消费者 航空座位控制 市场调查 市场分析 经营策略研究 内部销售工作管理 对代理企业督促检查 开票 收款 编制清单 送票 销售 政策 机票 订购 付款 服务代 理人 机票 乘机手续办理 航空公司 登机牌 运输服务 客舱服务 安检 机票 登机牌 身份证 安检 图 3-14：传统客票代理销售服务流程图 传统客票的直销方式如图 3-15 所示。其中，航空公司自己担负开票、收款和编制清单 等工作。客票直销虽然增加了航空公司的服务成本，但由于航空公司可以直接面对最终消费 者，削减了代理费用。同时，直销使航空公司能够直接了解市场需求，有利于为消费者提供 更好的服务和树立企业形象。但是，直销需要航空公司投资开设大量的直销部，这在客源集 中的主要大城市是可行的，但在客源分散的中小城市就不可行了。 航空座位控制 市场调查 市场分析 经营策略研究 内部销售工作管理 对代理企业督促检查 开票 收款 编制清单 送票 航空公司 消费者 机票 订购 付款 服务代 理人 机票 乘机手续办理 航空公司 登机牌 运输服务 客舱服务 安检 机票 登机牌 身份证 安检 图 3-15：传统客票航空公司直销流程图 网上销售传统客票的服务流程与一般的销售流程基本相同，只是航空公司与最终消费者 的联系方式由电话转变为互联网加电话，支付方式由现金支付转变为网上支付。航空公司服 务的价值链没有发生变化。 （2）基于电子客票服务流程再造的价值链再造 航空公司电子客票销售业务有两种基本形式，一是B2C直销方式，二是B2B代理销售 方式。 对于航空公司来说，基于互联网的 B2C 电子客票销售服务不仅节省了传统的中间代理 费，而且不需要做开票、收款和编制清单等工作，从而省略了其中的管理环节。与传统模式 相比，电子客票服务最重要的改变在交换工具上，基于计算机系统的电子票替代了传统的纸 91 质机票，这不仅节省了制作传统交换工具的交易成本，而且节省了搭建委托—代理关系的管 理成本，航空公司、消费者、地面服务代理人都使用同一计算机系统查看客票信息（如图 3-16所示）。 航空公司 消费者 航空座位控制 市场调查 市场分析 经营策略研究 内部销售工作管理 对代理企业督促检查 订购 网上付款 服务代理人 乘机手续办理 航空公司 运输服务 客舱服务 电子客票系统 安检 安检 登机牌 电子票凭证 登机牌 身份证身份证 图 3-16：网上销售电子客票B2C直销流程图 在基于互联网的 B2B 代理销售系统中，由航空公司代理商销售电子票。代理商向消费 者收取票款，并代替最终消费者在网上购买电子客票，最后由代理商通过在线支付方式给航 空公司支付票款，航空公司向代理商支付代理费（如图3-17所示）。 销 售 代 理 人 消费者 航空座位控制 市场调查 市场分析 经营策略研究 内部销售工作管理 对代理企业督促检查 订购 付款给代理人 服务代理人 乘机手续办理 航空公司 运输服务 客舱服务 电子客票系统 安检 安检 登机牌 航空公司 向消费者收款 网上付款 电子票凭证 登机牌 身份证 票款 身份证 图 3-17：网上销售电子客票B2B代销流程图 由3-17图可以看到，如果安检部门和登机口能够查询电子客票信息，那么，就可以减 少打印电子客票凭证和登机牌的环节，并节省相应的管理成本。这样，消费者只要凭借能够 自动感应识别的身份证，就可以不再需要登机牌和电子客票凭证。 电子商务活动主要通过以下两种途径来再造企业价值链：首先，通过提供个性化的页 面和信息链以及利用点对点的第三方来取代传统的中介。例如，在戴尔公司的价值链中，信 息链和市场第三方取代了零售商和分销商等中介环节；其次，与传统价值链中的信息交换相 92 比，电子商务中的信息交换在实时性、方向性、速度，及丰富程度上具有明显优势，这些优 势使得企业更愿意选择再造价值链来赢得竞争优势。基于因特网实现的信息交换能力，使消 费者能够更加积极主动地参与交易过程。 并非所有的信息自动化流动和处理都一定会给企业带来价值链的再造，是否发生价值 链的再造要看企业原来价值链中进行的物理活动是否发生了本质改变。例如，由信息技术联 系起来的企业与其对应的外包公司并没有使企业的价值链发生根本的变化。只有像戴尔公司 那样完全摒弃传统价值链的多个中介环节，使价值链中进行的物理活动发生了性质上的改 变，才能称为企业价值链再造。 相对于传统产品的生产商而言，数字产品的生产厂商进行价值链再造的吸引力要大得 多。在传统产品生产活动的链条中，最终送货毕竟会成为完全再造价值链的“最后一公里” 问题，而在纯数字产品企业的价值链中无须考虑这个问题，因为纯数字产品是依靠网络进行 传播的。消费者可以直接在网上下载歌曲、游戏、软件和电影。数字产品的这种特点使得企 业的价值链中再也不必包含分销商和零售商，产品运输上也不存在“最后一公里”问题，从 而使纯数字产品企业的价值链在电子商务环境中得到了彻底的再造。 2.2.3 戴尔直销模式 在最初的直销（direct to customer）模式中，戴尔公司使用电话定购、邮寄贴目录和传 统销售渠道等方式来进行营销活动，而且没有对公司客户购买的最低数量进行限制。1994 年，戴尔公司率先将因特网作为销售渠道来经营和管理，并很快使在线销售收入占到公司销 售总收入的 50%以上。在线直接销售使戴尔公司的价值链由于剔除了分销商和零售商等中 介环节而发生了根本性的变化，戴尔公司可以将商品直销给单个销售者、公司客户及其他类 型的买主（参见图3-18）。在电话、传真和EDI等电子环境下，戴尔公司这种高度个性化、 互动式的直接销售模式是难以实现的。 戴尔公司品牌管理 再造前的价值链 再造后的价值链 （网络直销） 被整合掉的环节 一级代理商 二级代理商 零售商 消费者 被整合掉的中介环节一般瓜分传统零售价格的15-28% 图3-18：戴尔公司价值链再造 消费者可以在戴尔公司的网络上通过几个步骤的简单操作找出以下这个网页：先选择市 场类别，分为家庭用和办公用两类，然后进入个性化的页面。消费者可以在弹出的页面上选 择处理器、硬盘、RAM和显示器等。在每项类别中都有两种甚至更多的选择，在每种产品 的后面都标明了价格。消费者可以点击“更多（learn more）”，如果在购买的零件中出现不 兼容的问题系统会提醒消费者。如果消费者进行了重新选择，重新装配系统的价格便会很快 被刷新。在整个过程中，消费者的选择信息不断地传递到戴尔公司的处理中心，并在消费者 的操作过程中显示出处理结果。如果消费者决定购买，可以填写一张在线表格并选择支付方 93 式和传递方式。消费者填写完毕递交后，就会收到戴尔公司寄来的一份确认单，这份订单信 息同时也进入了戴尔公司的内部信息系统。上述信息的流动都是程序化和自动化的。此外， 戴尔公司还专门为公司客户、提供商和合作伙伴设计个性化的页面，既向普通消费者销售计 算机，也向公司客户提供硬件。一般地，公司客户构成戴尔公司利润的主要来源，因为公司 客户的价格需求弹性较低，每次采购数量大。在戴尔公司客户中，90%为公司客户，个人客 户仅占10%。 可以对戴尔直销模式做如下经济分析：假设个人电脑产业是高度竞争的行业，是一个完 全竞争的市场，因为一个厂商生产的个人电脑与另外一个厂商生产的个人电脑是非常相似的 替代品。个人电脑产业处于短期均衡而不是长期均衡中，许多厂商赢利从而刺激新的厂商不 断进入该市场和刺激原有厂商扩大生产规模。图 3-19 表示5年前的个人电脑市场，以及进 入厂商对个人电脑市场价格和数量的影响。其中，整个产业的需求为D。5年前产业的供给 曲线为 S0。价格为每台电脑 5000 美元（市场平均价格）。假定个人电脑产业每年的产量为 2500万台。由于新厂商不断进入而使供给增加，供给曲线向右移动到S 1。这里，我们假定 市场的需求没有发生变化，而实际上市场需求是在增加的，但远小于供给的增加。这样，个 人电脑的市场价格下降到每台3000美元，产业产量增加到每年3500万台。 P S0 P （美元/台） （美元/台） MC0 ATC0 5000 5000 MR0 S1 4500 4000 4000 3000 3000 MR1 2000 2000 D 1000 1000 0 25 35 Q（百万/年） 0 1 2 Q（百万/年） 图3-19：5年前的个人电脑产业 图3-20：固守离线市场的厂商 图3-20 表示一个没有采用电子商务直销模式的个人电脑厂商。在这里，电子商务技术 被赋予是一种最新的和成本最低的电脑生产、管理和销售技术的含义。该厂商的边际成本曲 线为 MC0，平均总成本曲线为 ATC0。这样，在市场每台个人电脑的价格为 5000 美元时， 厂商的边际收益曲线为 MR0。厂商生产 100 万台个人电脑而获得利润最大化，厂商利润为 一年5亿美元。当个人电脑市场上的价格下降到每台电脑3000美元时，该厂商的边际收益 曲线下降为 MR1。如果该厂商依然故步自封维持现有的生产技术不变，那么，在电子商务 环境中将面临亏损。 图3-21 表示类似戴尔公司这样的创新厂商如何采用电子商务直销模式来持续地削减生 产管理成本。戴尔公司按订单生产技术和直销模式不仅减少了库存成本，而且节省了营销管 理成本。这样，当厂商整体成本下降时，平均总成本曲线向下移动到 ATC1，边际成本曲线 向下移动到 MC1。戴尔公司将扩大个人电脑的产量，从年产 100 台扩大到 300 万台。厂商 利润提高到一年15亿美元。 94 P （美元/台） MC0 ATC0 5000 MC1 4000 ATC1 3000 MR1 2500 2000 1000 0 1 2 3 4 Q（百万/年） 图3-21：降低成本的戴尔模式 戴尔的直销模式取得了商业成功。由于没有批发商、分销商和零售商，经过谨慎设计 和精心组织，戴尔公司能够比康柏公司等竞争对手更快地销售产品来获得更高的利润，从而 取得更好的经营业绩（参见表 3-6）。 戴 尔公司的库存为 8 天，而 IBM、原康柏和惠普等竞 争厂商虽然也努力模仿戴尔模式，但仅取得有限的成功，产品库存依然维持在4周以上。 表3-6：1995-1999年戴尔公司与经营业绩对照表 戴尔公司 康柏公司 年均销售增长率 52% 25% 年均净收益增长率 80% 38% 年均股权权益回报率 48% 18% 产品库存周转时间 6天 27天 新产品进入市场时间 比康柏公司快30-60天 —— 资料来源：作者整理。 戴尔模式可以较好地说明三个问题，第一，在戴尔模式产生之前，个人电脑市场的标准 商业模式是预测总需求，并且根据模型批量生产，通过批发商和零售商进行层层分销，然后 借助库存和价格的变化来缓冲供给与需求之间的冲突。戴尔公司的直销模式表明，改变产品 制造方式同样能够削减巨额的经营成本，并使 产品更能适合消费者的偏好。戴尔模式为汽车、 机械、造船和钢铁等传统制造企业提供了启发性商业模式。以汽车业为例，传统市场上许多 消费者只能从经销商提供的车型中进行选择，且在一辆汽车的最终成本中分销成本约占1/3。 因此，巨大的潜在利益推动着汽车业向戴尔化方向发展，提供基于因特网的个性化订制并且 直接送货上门。第二，戴尔公司通过在线定购节省了大量的“目录”成本和储存成本，同时， 也节省了资本运行成本。在传统销售模式中，厂家、分销商或零售商往往库存一定数量的计 算机待售，这便构成了企业资本运行成本和库存管理成本。在电子商务环境中，戴尔公司将 订单直接传递给销售者便可以结束价值链，可以节省大部分的资本运行成本和库存管理成 本。第三，戴尔模式说明，不能只是简单地在现有制造过程中嫁接一个新的电子分销环节， 而需要为此做许多相关的工作。这一点对于希望开展电子商务业务而对自身价值链进行再造 的传统企业尤其重要。 除了戴尔公司外，越来越多的厂商都像戴尔公司那样提供个性化的产品和服务。例如， 95 玩具生产商 Mattel 让芭比娃娃迷自行选择喜欢的肤色、眼睛、头发颜色和发型，从而给芭 比迷做一个属于她们自己的朋友。在线化妆品公司reflect.com公司允许消费者设计属于自己 的化妆品和香水。亚马逊公司在售书行业中与戴尔一样重造了自己的价值链，直接将书籍卖 给读者而不再经过分销商和零售商的中间环节，并努力为读者提供个性化的信息。在线商店 同样在再造自己的价值链，直接向消费者提供信息和时间的组合服务。但是，如果消费者对 额外获得的信息和节省的时间的评价不高，那么，这些在线商家将会在扩大经营规模的过程 中遇到困难。一般地，公司客户通常对丰富的信息和节省的时间评价很高。丰富的信息可以 节省人工成本、缩短决策时间，从而使企业提高对市场的反应速度。这是 B2B 在电子商务 交易中占据绝大部分的原因之一。思科系统（Cisco）公司应用因特网在向客户供货方面做 得很出色，它的客户全部都是公司。Cisco公司所接订单的90%是电子形式的，近 50%的订 单可以不用任何人工参与而完成供货。 第三节 中介与网络组织 3.1 传统中介和新型中介 在电子商务环境下中介的作用是得到强化还是被弱化是经济学家着重讨论的问题之一， 一方面，电子商务弱化了传统中介的作用，另一方面，电子商务强化了新型中介的作用。马 洛尼（1987）和巴克斯（1998）讨论了电子商务市场上中介作用的弱化性质，同时，贝利和 巴克斯（1997）也讨论了电子商务市场上中介作用的强化性质。克罗森（D.C. Croson）和雅 各比茨（M.G. Jacobides，1997）证明，信息技术增加了厂商的对外采购量，从而增加了市 场中的委托—代理关系。他们还讨论了怎样应用信息技术来管理委托—代理关系的问题。奇 古（A. Chircu）和考夫曼（R.J. Kauffman，1999，2000）研究了传统中介被新型中介取代后， 经过一段时间重新回到中介市场变为集传统作用与数字中介作用于一身的情况。他们认为， 电子商务究竟是强化还是弱化中介作用取决于不同的市场环境。 3.1.1 中介及其分类 狭义地理解，可以将中介仅仅作为买卖双方交易的“中间人”，也可以将中介看成是某 个领域中的专家。从广义上看，分销商和零售商都可以被看成是中介，甚至戴尔公司也可以 被看成是中介，因为它从供应商处购买各种元件，然后组装成可以使用的计算机再销售给客 户。中介可以创造价值，戴尔公司的电脑由递送中心送到客户手中，那么，递送中心就与戴 尔公司一样创造了价值。但是，物流公司创造价值的方式与戴尔公司不同，后者使得元件发 生物理上的改变，前者则是通过运输缩短产品与客户之间的空间距离来提高消费者对产品的 评价。 彼得·韦尔（P. Weill）等（2001）提出，作为电子商务中介的经纪人可以划分为四种 形式：模式 A 是直销形式，投资者为每次交易支付交易费，或者是支付用于交易的年预交 费用；模式 B 是全面服务提供商模式，它通过增加对电子经纪人服务的需求来作为电子经 纪人的合作伙伴；模式 C 是中介网站，它是借助于专门的垂直网站的电子经纪人业务；模 式 D 是门户网站，即依靠广告的门户网站，如雅虎网站等。除韦尔的中介分类标准外，也 可以将中介按照以下三个标准进行分类：一是是否拥有所有权，二是是否承担买卖双方的代 理人，三是是否承担使产品发生转变的作用。这三种划分标准通常被混合使用。 首先，以中介是否拥有所有权为标准，可以将中介划分为所有权型中介和非所有权型中 96 介。例如，戴尔公司在两个市场上进行交易，从供应商处获得元件然组装成电脑后在市场上 销售给客户。戴尔公司在组装后、销售前拥有对电脑的所有权，因此，戴尔公司属于所有权 型中介。然而，负责将戴尔公司的电脑递送到客户手中的专业化物流公司不拥有对递送物品 的所有权，它们属于没有所有权的中介。 其次，以中介是否充当买卖双方的代理人为标准，可以将中介分为代理型中介和非代理 型中介。在买卖双方之间充当代理人的中介是代理型中介，如股票交易中的经纪人。部分代 理型中介拥有代理产品的所有权，如轿车经销商不仅充当厂家的销售代理，同时对出售的轿 车拥有所有权。部分代理型中介不拥有代理产品的所有权，如地产经纪有的代表卖方，有的 代表买方，但他们都不拥有所有权，只是在促成交易。非代理型中介不特别地代表买方或者 卖方，而是处于买卖双方中间促成交易，如证券交易所中的股票分析师，他们不特别地代表 买卖中的一方，只是为买卖双方提供专业化的分析意见以促成交易。 最后，以中介是否承担使产品发生转变的作用为标准，可以将中介划分为转变型中介和 非转变型中介。转变型中介承担了将产品和服务递送给买主的功能，或者起到了承担厂商的 外包业务的作用，但对产品没有所有权，或者扮演着拥有独立所有权的转变型中介的角色。 第一类转变中介的典型例子是物流公司，它们的运输功能改变了产品的物理地点；第二类转 变中介的典型例子是广告公司，它们承担了通过广告设计使代理的产品转换形象以获得更好 的销量，而不需要具有代理产品的所有权；第三类例子是某些承担中介作用的零部件制造商， 它们可能是与厂家签约的独立供货商，对生产的原材料或配件拥有所有权并独立生产。非转 变型中介如转售产品或炒卖炒卖等。 3.1.2 中介的经济学原理 中介的产生是由多种因素造成的，但可以将以下两个因素看成是其中最主要的因素：第 一，中介是厂商实现规模经济和专业化经济的要求；第二，中介的产生与市场信息非对称密 切相关。 S′ S p D D′ Q′ Q 图3-22：存在中介的市场交易成本 首先，德姆塞茨（H. Demsetz, 1968）从交易成本角度讨论了中介对厂商实现规模经济 和专业化要求的满足条件。中介以一种价格向供应商购买商品再以另外一种价格向消费者销 售商品，从而在交易中改变了市场的交易成本。如前所述，资本市场上的经纪商就是一个典 交易成本 A B 97 型的中介例子。在图 3-22 中，交易成本被中介吸收了。此时，中介拥有两个交易价格，一 是要价（在图3-22中对应于A点，代表中介购买商品的价格），一 是出价（在图 3-22中对 应于B点，代表中介销售商品的价格）。 P 代 表 竞争市场的均衡价格。A点与B点之差表示 中介商讨价还价的空间，也可以认为是市场交换的交易成本。 德姆塞茨使用科斯对交易成本的解释来说明在股票市场上经纪人的讨价还价空间。经 纪人之所以存在这个讨价还价的空间，或者说，之所以存在这样一个交易成本，在于经纪人 拥有“时间”上的优势，可以通过专业化的工作来实现专业化服务的规模经济。 其次，中介的产生与市场信息的非对称密切相关。对中介来说，信息是他们赖以生存的 基础。从表面上看，中介似乎不进行任何“生产”而获得收入，然而，他们事实上在“生产” 和“销售”一种特殊商品，即信息商品。中介比一般市场参加者拥有更多的市场信息，这可 能是由于他们有更广的社交圈，或者他们可能比一般市场参加者将更多的劳动放在如市场调 研等信息搜寻上。由于中介、中间商或经纪人都是职业搜寻者，因而他们比一般市场参加者 搜寻相关信息的成本要低得多。 当市场信息表现为稀缺性（不完备）时，消费者和生产者双方为了从中介处获得信息或 信息保障，都愿意从自身的效用中让渡一部分效用给中间商或经纪人，从而避免更多的效用 损失。显然，生产者和消费者让渡出来的那一部分效用构成中间商或经纪人的收入，这部分 收入正是依赖信息而形成的。具体地说，如果生产者掌握消费者的完全信息，而消费者也掌 握生产者的完全信息，那么，生产者的供给价格等于消费者的需求价格，中间商或经纪人从 中得不到任何收益。但是，当生产者仅掌握消费者的不完全信息，消费者亦如此，生产者与 消费者之间形成信息的差别可能导致双方在总体效用上存在损失，这时，中间商或经纪人的 出现显得十分重要。中间商或经纪人既了解生产者信息，也掌握消费者信息，并且往往以双 重身份出现：对于生产者，他们是买方；对于消费者，他们是卖方。生产者依靠中间商或经 纪人将积压产品卖出，所以愿意以“佣金”形式支付报酬给中间商或经纪人；消费者依靠中 间商或经纪人买到高质量商品，因而也愿意以一定价格购买他们掌握的卖方信息，其支付形 式就是商品加价。从理论上分析，中间商或经纪人获得的“佣金”与加价之和不应超过消费 者需求价格与生产者供给价格（生产成本）之差，即二者之差构成中间商或经纪人的收入— —中间商或经纪人“销售”其信息商品价格——的上限。这在图3-19中为A-B的距离。 当然，市场交易中可能不止一个中介或中间商，而是存在多个中介或中间商。从理论上 分析，无论有多少个中间商或经纪人，他们获得的收入总和应等于生产者供给价格与消费者 需求价格之差，如果超过这一限度，消费者将宁愿自己搜寻信息而不愿意借助中间商或经纪 人。由于信息稀缺性（不完备性）的差别，不同的中间商或经纪人在信息总价格中所占的比 例可能不同，一般来讲，当生产者信息相对稀缺时（如在紧缺商品市场上），越靠近生产者 的中间商或经纪人获取“佣金”的份额越高；当消费者信息相对稀缺时（如在滞销商品市场 上），越 靠近消费者的中间商或经纪人加价的比例越大。因此，信息完备程度是影响信息产 品价格的一个直接因素。 3.1.3 中介的作用 如同在传统市场一样，在电子商务环境中，中介的价值创造作用也是通过规模经济与 专业化来实现的。下面，我们着重考察中介是如何发挥规模经济作用的。 第一，中介使产品发生改变。中介使产品发生改变的含义包括制造、组装、捆绑和包装 等内容或环节。在这层含意中，所有的制造者都是中介，因为它们对原材料或者中间产品进 行加工制造而改变了产品的本来面貌，包括物理上的改变和化学上的改变。批发商、分销商 和零售商也承担了某些包装捆绑的工作，物流公司则改变了产品的物理位置。在电子商务环 境中，数字产品可以在网上传输，而不再需要像传统市场那样组装或者包装，如可以不依托 98 实物系统而提供新闻报道，可以不以CD为载体来传输音乐。虽然数字产品仍然在被传输， 而且这种传输也改变了它们的物理地点，但是，这种传输是经由网络为媒介而非传统的中介 为媒介。这样，门户站点等新型中介等将取代分销商、批发商和零售商等传统中介的角色。 此外，信息技术可以使产品的改变更加具有定制化特征，通过向潜在的买主收集信息并将信 息技术应用于转变过程来实现定制化。例如，戴尔公司可以从世界上任何一个登录其网页的 客户那里获得订单，并按照用户的定制要求来组装产品。显然，信息技术使产品发生改变的 作用远远超过传统中介使产品发生改变的作用。 第二，中介使产品和服务更接近消费者。批发商、分销商和零售商等传统的中介明显都 发挥这种作用，其中，零售店是一种十分常见的供最终消费者选择商品的最后中介环节。对 于那些远距离的沟通和递送商品来讲，邮政方式和电话采购方式对于消费者则具有很强的吸 引力。零售店和电话采购两种方式都发挥着使产品移近消费者的作用。在电子商务环境中， 网络可以更好地辅助中介完成这项职能。网页可以看成是虚拟的厂商与消费者接触的最前 沿。在网页上，消费者像在零售店中那样比较商品并选定后再购买，而不再需要批发商、分 销商和零售商的参与，或者这些传统的中介被新型的中介取代了，如亚马逊书店等实质上可 以看成是替代传统零售书店的新型中介，它不出版书和CD，也不将书和CD定制化，但仍 然需要仓库和目录。亚马逊书店的这种新型中介形式对价值链再造的贡献要比戴尔公司弱。 第三，中介可以减轻市场波动。在传统市场上，当厂商产量发生波动时，由于中介仍有 大量的库存，因而在一段时间内这些存货可以减轻厂商短产对市场产生的影响。在电子商务 环境中，厂商的生产可以按定制订单进行，从而可以减少存货和市场的波动。首先，电子商 务可以使信息在不同实体间进行交流，这其中包含了网络可以使卖方充分了解买主的需求意 愿，从而使由买主需求带来的厂商对零件供应的需求信息快速地传递给各供应商；其次，电 子商务可以促进组织内部的信息交流，使厂商的生产制造按照消费者的需求实时进行。在极 端情形中，由于数字产品复制便利和边际生产成本为零，库存变得相对没有以往那样重要。 第四，中介提供专门技术或专家意见。中介是一种充当代理人的专家。在例题3.2中， “三星”鞋厂将售后服务和人力资源外包给其他企业，表明中介可以是企业价值链运作之外 的一个链条。此时，专门技术是通过中介从事的特定行动表现出来。中介提供专家意见可以 是中介向潜在买主提供有关产品质量的信息，也可以是有关市场方面的某些咨询服务。在此， 中介起到了一种外部的中立评价者的作用。在电子商务活动中，买主同样要与其不完全了解 的卖主进行交易或者购买不熟悉的新产品，这时，中介提供专家意见的作用得到了增强。此 外，由于信息成本的下降使市场边界进一步扩大，提供专家意见的信息中介可以将固定成本 分摊到不断增大的服务规模上，从而使其平均成本不断下降而实现中介服务的规模经济。 第五，中介提供信誉担保。在电子商务市场中，电子商务认证（CA）公司构成了电子 商务市场上重要的第三方中介。一种流行的看法认为，在互联网上你不知道与你交流的是一 条沙皮狗还是一个老翁。电子商务认证中心通过发放数字证书来确认交易者身份的真实性和 唯一性。在这里，电子商务认证中心发放的数字证书就起到了中介的信誉担保作用。 第六，中介使搜寻更经济。中介能够以不带任何评价和证实的态度提供信息，从而在卖 方没有动力提供信息时为买方的搜寻活动提供便利而促成交易。这种对信息不加任何评价和 证明其有效性的色彩，是中介与提供专家意见和品牌发挥作用的主要区别。例如，报纸可以 刊登广告来降低消费者的搜寻成本，但是，报纸这种中介本身并不对广告所表达的信息做任 何评价。传统的中介在传递这种中立性信息时，许多卖主或买主的广告被集中在一个栏目中 供消费者集中搜寻。在电子商务环境中，搜索引擎厂商承担了使代理人搜寻更经济的中介作 用。 第七，中介匹配买卖双方。中介匹配买卖双方的含义，不仅包括中介可以帮助那些想购 买某种产品和想销售这种商品的买卖双方达成交易，还包括中介可以使特定的买卖双方根据 99 双方支付和索取意愿进行全球或区域性匹配的作用。在电子商务环境中，中介匹配的效率、 参与匹配的人数、匹配的范围得到了迅速的提高。同时，信息技术（信息处理、储存和交流） 的快速进步使得中介匹配双方的功能在实物市场上得到了增强。 第八，中介降低交易成本。在传统市场的渠道领域，类似股票经纪人、分销商这样的中 介的存在一般提高了交易成本。然而，在电子商务市场中，中介降低交易成本不仅表现在交 易过程中，而且也体现在交易前和交易后。信息技术使得交易双方得以在自动和半自动背景 下完成各自的交易环节或手续，传统的以纸张为载体的交换工具变成了以因特网为载体的电 子化交换工具，如金融市场已经摒弃了几乎所有纸张形式的信息表达，使交易完全自动化。 在这里，企业通过信息化以电子数据流替代纸质报告书和交易确认书来解决电子商务中的 “最后一公里”问题。 3.2 网络组织 “网络组织”这个词最早被用来形容日本的一些厂商与供应商之间形成的长期稳定的关 系。这种关系起到了垂直兼并的作用，但实质上各公司与供应商之间并没有合并。形成这种 网络组织的原因在于众多小规模供应者单独供货比这些供应商成为公司的一个部门更有利。 这些供应商可能会在生产上形成某种节约，而这种节约在大公司内部可能较难以做到，即厂 商内部的交易成本可能高于厂商借助外部市场的交易成本。基于网络组织形成的虚拟化市场 结构中存在三种基本的组织形式，一是虚拟公司，二是商业孵化器，三是战略联盟。 3.2.1 虚拟公司 虚拟公司（virtual corporation）为第一种网络组织，它是指众多公司之间以因特网为依 托形成的紧密联系，不拥有共同资产，允许公司之间的合作是短期的或者在地理上相隔很远。 在某种意义上，虚拟公司就是由信息技术维系的由众多独立公司组成的一个临时的虚拟网络 或数字网络，各个公司共享技术、成本、市场进入、供应商和顾客，甚至是竞争对手。电子 商务导致厂商外部交易成本的下降使更多的内部业务可以外包给外部厂商，从而大大提高了 虚拟公司产生的可能性。但是，有三个因素阻碍虚拟公司的产生。 首先，为达到价值创造与增值的目的，虚拟企业需要一些辅助性投入。这些辅助性投入 可能是各种不同的知识资产、不同的技能，它们需要被有效地组合在一起才可能达到创造价 值的目的。但是，在公司之间的联系处于松散状态的虚拟公司中，要想将这些资源和投入有 效地组织起来是困难的； 其次，由于在产品创新过程中存在着许多不确定性，虚拟公司内部同样需要有效的激励 机制来组织不同的资源发挥作用，因为产品创新一般是不外包的； 最后，产品创新过程中产品生产和设计之间的复杂联系也要求产品创新在企业内部进行 才有可能实现最大化的价值增值。20世纪80年代，英特尔（Intel）公司在微处理器制造上 处于明显的优势地位，它十分谨慎地决定将微处理器的制造工艺与已处于领先地位的设计水 平一同发展。结果，虽然其他公司经过努力可以赶上 Intel 公司的设计水平，但它们缺乏能 够发挥相应水平的设计潜力的制造能力，因而可以在微处理器领域不断攫取价值和实现价值 增值。可见，同时发展设计水平和制造工艺水平是 Intel 公司获取竞争优势的关键原因，但 是，这种高度协调发展的关系在虚拟公司中是无法实现的，或者实现起来的成本非常高。 总之，需要额外要素的投入，需要有效的产品创新激励，以及产品革新中生产工艺与设 计能力平行发展的重要性等三方面因素限制了虚拟公司的产生。前面讨论的Cisco公司虽然 已经能够应用信息技术和网络与外部零散的供应商开展有效的合作，并且应用网络提高了自 100 身的人均销售量和送货速度，但是，Cisco 公司仍然不是虚拟公司。Cisco 公司进行的是网 络设备生产，其生产的零件不可能永远是标准化的设计，同时，设计需要不断变更，因此， Cisco公司的最好选择不是外包，而是在公司内部生产。选择企业内部生产可以使产品设计 更加精细，并随时调整生产计划。 4.1.2 商业孵化器 第二种网络组织是商业孵化器。商业孵化器是将培育小企业作为产品或服务来经营获得 投资回报，它并非是一种虚拟公司，而是传统风险资本投资模式的一个变形，是信息经济时 代发展出来的一种新的商业模式。美国大约有 900 家商业孵化器，其中 75%的孵化器是非 营利性的。在中国，约有各种类型的商业孵化器200家。表3-7表明中美两国家建立孵化器 的做法和形式既有相似形，同时也存在着差异性。 表3-7：美国与中国孵化器比较 数 量 组织形式 重点关注行业 美国 约900家 非营利性的、营利性的、以大学 为背景的、以经济实体为背景 的，及虚拟孵化器。 高新技术、传统产业、制造业、服 务业、食品工艺、IT产业、生物制 药、基因工程、新材料及其他相关 产业 中国 约200家 政府支持的、以大学为背景的、 企业投资支持的孵化器。 主要是高新技术产业。 资料来源：长城企业战略研究所《孵育未来：孵化器发展与创新研究》（2002）。 风险资本是被投放在富有创新性的企业或研究上的资金，其亏损的风险和盈利的潜力都 很大。投资者以风险资本设立多个网络公司，初始公司称为“孵化器”，孵化器提供办公空 间、会计、商业建议、营销、法律和技术咨询等服务给所拥有的公司。例如，Ideallab公司 就是一个公司孵化器，它已经孵化了Etoys、Netzero和GoTo.Com三个新经济公司。 通常，风险资本投资者之间是私人合伙关系，而新的孵化公司越来越倾向于公司化运作， 这样做的好处在于可以将小额投资者的资金纳入到风险投资的初始资本中。孵化器与一般的 风险投资公司存在着差别。孵化器为在孵企业提供服务支持的同时，也根据自身的条件适当 地对部分很有前景的在孵企业进行风险投资，但孵化器无论是在关注对象上还是在自身职能 上都与一般的风险投资公司存在差别。 3.2.3 战略联盟 第三种网络组织是战略联盟。虚拟公司的松散性和暂时性成为其重要的缺陷，那么，这 两种缺陷是否可以通过订立战略联盟的方式来解决呢？虽然许多战略联盟的效果并不好，但 是，现实中仍有许多正式或非正式联盟取得成功的事例。在新经济公司中，战略联盟的成功 是由高科技产品运行时的系统特征和单个产品复杂程度增强造成的。首先，高科技产品通常 是以系统的方式进行，软件与硬件相互配合，应用软件与操作系统软件相互配合，系统中每 个产品都对整体价值的创造过程至关重要；其次，高科技产品的复杂程度日益增强。这两点 均要求不同部件生产商或者设计者之间进行必要的合作。 产品创新过程中关键辅助要素的投入抑制了公司的虚拟化。但如果产品本身是更大型产 品的一种关键的投入要素，那么，它就不再是抑制虚拟化的重要因素了。例如，微软公司与 英特尔公司分别生产操作系统和微处理器，这两种产品都是计算机的投入品，那么，两者为 什么不合并呢？答案是与公司的边界有关，即合并的收益没有两者各自生产所获得的收益之 和大。但它们之间愿意相互共享信息，使得英特尔公司的硬件和微软公司的软件相互适应。 这样，两家公司都从共享信息而非在各种活动上都合作或彻底合并中获益。这种战略联盟的 101 关系在电子商务中十分盛行。 第四节 企业边界与知识优势 4.1 企业成本的转换与收缩 4.1.1 成本转换效应 工业时代企业的固定成本约占总成本的 40-60%，其他为可变成本。信息时代企业的固 定成本几乎占总成本的99%，可变成本约为1%，这是因为信息商品成本与使用规模无关， 信息技术使企业生产额外一单位产品的边际成本几乎为零，即信息技术使企业可变成本变得 极小而提高了固定成本的比重，然而，长期来看，信息技术固定成本的投资也在逐步下降。 1990 年以来，大英百科全书多卷本销售量下降了 50%，因为光盘技术使生产一套百科全书 的成本从印刷型的200-300美元下降到光盘型的1.5美元，后者仅是前者的0.5-0.75%。工业 时代的企业成本收缩或者表现为纵向一体化收缩，其中又可以区分为前向一体化收缩和后向 一体化收缩，或者表现为横向一体化收缩。信息技术改变了企业的成本结构和收缩方向，一 方面，企业可变成本大量地沉淀为固定成本，我们将这种现象称为信息技术成本转换效应， 另一方面，企业成本收缩既可能不完全是纵向一体化形式的，也可能不完全是横向一体化形 式的，我们将这种现象称为信息技术成本的相对收缩。 信息技术成本转换效应在图3-23中表现为企业生产成本线由最初的生产成本线（1线） 转换为企业信息化后的生产成本线（2线）， e 点为企业的损益平衡点。 总成本 1 2 e c 3 b e′ a 0 h′ h 产出 图3-23：信息技术成本转换效应 随着信息技术设备和软件价格的下降，企业生产成本线下沉为3线，损益平衡点移动到 eˊ。其中，oa 代表企业原有的固定成本，ac 和 ab 分别代表不同时期企业信息化增加的固 定成本，生产线的斜率代表企业可变成本的增加率。随着企业信息化的进步和产出量的增加， 企业可变成本的增加率逐渐减少，这表现为线1、2和3逐渐变得平缓。 企业成本的相对收缩即边际成本递减。企业成本相对收缩可以同时出现在生产成本、管 理成本和交易成本三个领域中，信息技术对这三种成本的影响是明显的，且形成了普遍的二 102 元成本特征。所谓二元成本，指一方面信息技术减少企业的劳动力和管理等成本，为小企业 与大企业开展竞争创造了环境和条件，另一方面信息技术加强了企业的技术和资本成本特 征，使信息技术成为企业竞争的新的壁垒。 4.1.2 生产成本的相对收缩 在企业生产领域，信息技术改变企业竞争的基础主要在于降低企业单位劳动成本和产品 设计成本。信息技术降低企业生产的单位劳动成本体现在多个方面，以柔性制造技术为例， 如果将企业制造设备分为通用制造、专用制造和柔性制造设备三类，这三类制造设备的成本 优势用图3-24表示，其中，Q1和 Q2分别为批量生产的单位劳动成本的变化，在其他情况下， 它们的变动位置依赖于工作的复杂程度、工人素质和岗位工资等。 产品单位成本 专用制造设备 柔性制造设备 通用制造设备 0 Q3 Q1 Q2 Q4 批量规模 图3-24：不同技术类型制造设备的单位劳动成本 随着计算机等信息技术的进步（即柔性制造设备的成本与产量规模的关系曲线向下移 动），在图 3-24中Q1和 Q2倾向于向两个方向扩展，即分别由 Q1和 Q2变动为Q3和 Q4，这 表明以微电子机械设备为核心的柔性制造设备不仅降低了专业劳动的单位劳动成本，而且降 低了一般劳动的单位劳动成本。通过使用柔性制造设备而降低的这两种单位劳动成本，统称 为单位效率成本。柔性制造设备的单位效率成本使信息化企业比使用一般制造设备或专业制 造设备的传统企业更易于提高生产效率，及获得范围经济和规模经济效应。 多数情况下，信息技术没有绝对地减少生产的劳动单位成本，而是通过提高劳动生产率 （单位劳动的产出）来相对地降低劳动的单位成本。根据1998年调查，深圳市建筑、机械 和纺织等传统企业中多数企业采用计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）技 术后，高度重复性工作的效率提高了15倍，标准化作业的效率提高了5倍，通用典型化工 作的效率提高了2倍，专用和开发性设计分析的效率提高了1倍以上，这说明采用信息技术 的预期结果是提高对资本成本和技能的要求而出现劳动力单位成本的下降。一般变化规律是 具有更高技能要求的初始劳动成本逐渐上升，但长期来看总体则呈现下降趋势。调查显示， 信息技术对建筑咨询企业单位劳动成本减少的贡献率在 5-25%之间，平均在 10-20%之间。 在某些生产环节，甚至减少 100%。 信息技术降低企业产品设计成本可以使企业在成本管理上获得重要的竞争优势。一般地 说，产品设计开发成本占总成本的比例仅为5%，但却占产品生产成本的60%。在生产时间 103 上，按照顾客要求开发的新产品一般占新产品生产周期的 60%，制造占 40%。显然，降低 产品设计成本和缩短产品设计周期对于提高企业产品竞争力起着关键性的作用，而CAD技 术及其他集成制造技术在产品设计开发中的扩散和渗透，将稳定产品质量，大规模替代复杂 工艺，使企业工业化大生产升级为工业化精细生产，促使企业在更高技术层次上开展多元化 竞争。 4.1.3 管理成本的相对收缩 信息技术不仅使企业生产的单位劳动成本和其他生产成本出现相对收缩特征，而且使 企业管理成本出现相对收缩特征。具体地说，信息技术和电子商务导致企业在库存、财务、 人力资源、市场营销等各项管理中的成本得到下降，形成企业管理成本整体上相对收缩的特 征。以库存管理为例，柔性制造技术对于库存管理具有替代效应，同样的机械设备可以生产 出更多种类的零部件、材料和产品，客观上对企业库存形成了即时替代作用。库存成本包括 库存空间、占用的流动资金、银行利息、人员管理成本，以及产品保存质量成本等。柔性制 造技术形成的范围经济成本体现为一定时间内表示的商业机会成本，可以通过例题3.4做进 一步说明。 [例题3.4] 假设某企业在没有使用柔性制造技术时，需要至少库存五个品种各两个单位时间的销 售数量，才能应付各种景气的波动，且又不至于出现过高的库存成本。假设每个单位时间最 多只可以销售30个单位的产品，这样，企业库存五个品种的产品总数至少为5×2×30 = 300。 库存成本假设为30，即每个产品平均库存成本为0.1。 库存成本 A Q0 B Q1 0 库存数量 图3-25：柔性制造技术对库存的替代 如果企业引进柔性制造技术，使企业在每个单位时间内可以灵活生产出五个品种中任 意一种品种的10个单位的产品。这样，在柔性制造技术支持下，企业可以将每个品种的库 存数量减少为2×20=40；总库存数量为40×5=200；库存成本减少0.1×100=10。因此，柔 性生产技术对企业库存的替代率为 100÷300=33.3%。这种替代率形成了企业竞争优势的基 础，使信息化企业在风险不变条件下较之信息化前减少了库存量，这在图 3-25 中表现为企 业最优库存比率由A点移动到B点。 104 在图3-25中，Q0和Q1分别代表企业采用柔性制造技术前后的产出曲线。当企业采用柔 性制造技术后，意味着某个既定的库存量可以用柔性制造技术来替代，最优库存比率点从投 资柔性制造技术前的A点移动到企业信息化后的B点。由于B点对库存数量的需求小于A 点，因而出现节约库存成本的技术进步效应。 实际案例也表明信息技术对库存管理的替代效应较为广泛地存在。在我国计算机集成制 造系统（CIMS）应用示范工程中，成都飞机有限公司库存减少10%，上海鼓风机厂库存占 用资金减少20%，上海烟草（集团）公司 1997年零配件库存资金降低 3,000多万元，物料 平均库存资金占用比 1996 年减少 3,670 万元，比核定指标减少 1,880 万元，无锡威孚集团 1996年压缩库存资金1,000万元。中国著名企业之一海尔集团成功实施SAP 现代物流管理 系统后，给海尔集团带来了较好的经济效益（参见表3-8）。 表 3-8：海尔集团实施“一流三网”项目的效果 目 标 效 果 为订单而采购，消 灭库存 1. 采购成本大幅度下降； 2. 库存资金周转日期从30天下降到12天以下； 3. 呆滞物资降低了73.8%； 4. 仓库面积减少了50%； 5. 降低库存资金约7亿元，比以往减少了67%。 建立起全球供应 链网络 1. 使原来的2336家供应商优化为840家； 2. 由国际化的大集团组成的供应商比例上升至71.3%； 3. 这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔的新产品开 发和设计提供了强有力的技术支持。 实现三个JIT 1. 查询计划与库存，及时补货，即时采购； 2. 根据看板管理4小时送料到工位，及时配送； 3. 根据B2B、B2C 订单的需求生产，交货及时；中心城市实现 8 小时 配送到货，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。 反映快速及时 1. 采购周期由原来的平均10天降低到3天； 2. 网上支付已经达到总支付额的80%； 3. 降低了人工成本，提高了劳动效率； 4. 提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。 资料来源：海尔集团。 4.1.4 交易成本的相对收缩 信息技术使企业交易成本向着两个相反的方向发展，这两个相反的方向都具有提高企业 竞争力的效果。 一方面，信息技术减少企业与消费者之间的环节，缩短路径距离而降低企业交易成本， 从而提高企业成本优势。信息技术使厂商能够以微小成本实现点对点交易，在交货地点生产 或提供服务，特别是使用网络技术后，企业可以较好地实现产、供、销的一体化生产销售体 系，从而实现产品点对点的交易和提供销售服务。信息技术有效地减少了企业的间接费用、 库存成本和流动资本，从而最大限度地降低生产与销售成本，并使零售商与供应商之间保持 密切联系，缩短顾客选购商品与商店补充货源之间的时间差。根据斯科特·鲁德斯特朗（Scott Lundstrom，1997）的计算，使用EDI的公司一般可以节省5-10%的采购成本。随着信息技 术的进步，银行金融服务的交易成本在持续下降。根据德国银行分行24小时银行（Bank 24） 的估算，通过电话交易每笔业务的成本为1.12美元，而通过因特网交易的成本仅为0.01美 元。美国商务部报告（1998）显示，通过网络销售保险单的成本比传统的代理人方式可以节 省销售成本50%，甚至达到100%。 105 表3-9：不同机票订购方式的交易成本 单位：美元 预定票方式 交易成本 旅行社通过计算机预定系统订票 8 旅行社直接从航空公司订票 6 乘客直接从航空公司订电子机票 1 资料来源：U.S. Department of Commerce（1998）。 信息技术不仅降低了企业内部活动的交易成本，而且降低了企业与外部市场活动之间的 交易成本，从而从总体上降低企业的交易成本。表3-9给出了美国航空客运机票的不同订购 方式之间的成本比较，显示以互联网方式的交易成本比传统的通讯方式（如电话和信件）具 有明显的成本优势，且这种优势随着地域的扩散而增强。企业能否最大限度地充分使用信息 技术社会化后带来的廉价的社会交易成本，构成了企业竞争优势的基础之一。 另一方面，信息技术提高了企业产品和服务分销商改变供货方时的交易成本，因为分销 商要改变供货方将可能面临不得不更换现有信息系统的巨大机会成本。这时，信息技术无形 中成为企业竞争的壁垒，也构成对新的竞争者进入市场的壁垒。例如，世界主要贸易国，特 别是发达国家采取EDI贸易政策，客观上使 EDI成为国际竞争力的手段和体现。1989年2 月，美国商务部和海关总署对以 EDI方式报关的客户给予优先处理，美国和欧共体从1992 年开始全面采用 EDI 方式处理海关通关业务，对不采用该方式的客户，不仅延迟清关手续 的办理，而且面临被提高收费标准，甚至不被选择为贸易伙伴的危险。这些措施和政策客观 上使信息技术成为企业竞争壁垒，提高了企业的交易成本。但是，相对于已经将信息技术作 为竞争武器的企业来说，信息技术则成为竞争优势的基础。 [例题3.5] 加里肯农（Luis Garicano）和卡普兰（Steven N. Kaplan，2000）将厂商的交易成本划分 为协作成本和推动成本两类。其中，B2B 电子商务对厂商的这两种交易成本都具有很强的 影响力。协作成本包括制定交易的价格和细目、潜在的采购者和供应商的共同知识，以及将 采购商与供应商撮合在一起交易的成本等。推动成本包括信息的不完全和不完成承诺的成 本。B2B 电子商务通过提供有关产品、采购商和供应商的有效性、特征和价格等更好的信 息来降低协作成本，通过程序的标准化、允许对产品进行电子化追踪来降低推动成本。 B2B 电子商务降低厂商的交易成本最突出地体现在降低厂商的采购成本上。根据高盛 国际投资（1999）研究，估计美国厂商从传统的采购系统转向采用 B2B 电子商务模式而节 省的投入成本的百分比的变化，从 煤炭业的2%到电子元件制造业的39%不等（参见表3-10）。 表 3-10：B2B电子商务模式使美国各行业节省成本的估计值 行 业 成本节省的百分比 （%） 中间投入占总产出 的百分比（%）* 该产业占GDP的比重 （%）* 航空机械 11 66.5 0.83 化学制品 10 65.1 2.02 煤 炭 2 58.6 0.33 通信/宽带 5-15 37.2 2.08 计 算 11-20 45.4 1.57 电子元件 29-39 64.2 1.39 食品配料 3-5 69.4 2.39 林 产 品 15-25 47.1 0.11 货 运 15-20 50.7 3.04 健康护理 5 39.8 4.17 机械（金属） 22 57.3 2.07 媒体和广告 10-15 47.7 1.73 106 维修和运营供应 10 55.0 2.22 石油和天然气 5-15 60.0 1.69 纸 张 6 65.5 0.70 钢 铁 11 70.0 0.55 汽 车 5 73.6 1.80 * 美国、日本、德国、法国和英国的简单平均数。 资料来源：Goldman Sachs B2B Report, 1999, p.8. 电子商务具有一次性投入（固定成本）高、可变成本低廉的特征，这些特征使那些年交 易量特别大（年批发数量大或用户多）的企业和公司发展电子商务，比年交易数量少、批量 小的企业和公司更易于获得收益。因此，那些交易量庞大、财力雄厚的公司发展电子商务， 将比交易量少、财力不足的公司更容易获得竞争优势。 电子商务使企业规模影响竞争力的基础发生变化。在传统的销售渠道中，大书商与小书 商之间的竞争差别很大，但是，电子商务使大书商与小书商之间规模差距的竞争变得几乎微 不足道。例如，亚马逊公司提供250万册图书供在线购买，只有两个人管理的网上书店提供 的书目和服务，几乎可以象 200 人管理的传统书店提供的书目和服务一样，这相当于在图 3-23中企业损益平衡点由e点移动到eˊ点后，企业获得收益的最小规模从h缩小到hˊ。 电子商务正在改变着厂商的竞争基础。 信息技术不仅改变了企业竞争基础和结构，也改变了企业产品和服务的定价模式，促使 企业可变成本大量体现在营销成本上，企业更多地根据消费者需求弹性确定产品或服务的价 格。这样，信息时代企业的流行定价模式由边际定价转变为弹性定价。 4.2 企业最优边界的相对扩张 4.2.1 网络企业的扩张需求 无论是虚拟企业还是商业孵化器，或者是战略联盟，它们的发展都可以从企业边界的扩 张角度给予解释。美国制度经济学家科斯（R.H. Coase）认为，企业和市场是人们实现同一 功能的具有相互替代性的制度安排。当企业内交易的边际成本与市场中交易的边际成本相当 时，企业与市场之间达到均衡。假设 Cm 代表市场交易总成本，随着企业规模的扩大，Cm 下降。假设C0代表企业内部组织成本，随着企业规模的扩大，C0递增。企业边界应确定在 Cm与C0形成的总成本C的最低点Tm上（参见图3-26）。 李志青（2001）从企业内部管理成本角度分析了企业边界的扩张需求问题。假设不同网 络之间企业活动的交易成本呈递增趋势，同一网络内部的企业活动的交易成本呈递减趋势。 这样，可以认为企业边界的延伸实际上是企业网络延伸的一个结果。根据交易成本理论静态 比较分析方法，企业将倾向于扩张到在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场 上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本为止。又假设企业有两种状 态：状态1为非电子商务形态或还没有从事电子商务活动的企业，状态2为电子商务形态或开 始从事电子商务活动的企业。假设企业在状态1时的市场交易成本曲线为Cm1，组织内部管理 成本为C01，企业最适度规模为Tm1（参见图3-27）。 107 总成本 C C0 Cm Tm 交易量 图3-26：交易成本与企业边界 假设企业从事电子商务活动而使自身从状态1调整为状态2，这时，企业的市场交易成本 上升，交易成本曲线向上移动为Cm2，组织内部管理成本下降，成本曲线由C01下降为C02， 这时，企业最适度的规模变为Tm2。可以看出，企业从传统状态转变为电子商务企业后企业 边界得到了扩张，企业存在扩张规模的要求。 总成本 C1 C2 C01 C02 Cm2 Cm1 Tm1 Tm2 交易量 图3-27：电子商务与企业规模要求 在现实中，当代跨国公司全球战略中的全球协议伙伴现象促进了电子商务对企业扩张规 模的影响。跨国公司的全球化链条有两条重要的定律，一是跟着你的客户走（follow your customers），二 是全 球协议伙伴（ global key accounts）。例如，美国联合包裹公司（ United Parcel Services，UPS）的重要客户如IBM、惠普和摩托罗拉等公司纷纷进入中国后，也带动着UPS 对进入中国市场的需求。在中国加入 WTO以前，中国政府的市场准入政策在一定程度上限 制了UPS等全球服务公司在中国业务的发展。在 UPS内部，其无线终端系统即包裹信息收 集器DIAD3（delivery information acquisition device）构成USP可以实现实时查询每天1300 108 多万件包裹所在位置和所处流程的系统平台。该系统日常使用量达到85000个，日处理包裹 320 万个。但是，由于市场准入政策的限制，中国大陆没有运营商为 UPS 提供移动通信网 络平台，它不得不在中国使用前一代产品DIAD2，采用每天到数据库输入内存信息的方法， 从而在信息处理上不具有实时特点。但是，随着中国加入WTO后各种入世承诺按时间表逐 步兑现，UPS 等大型国际服务公司将全面跟随客户需求在中国发展全球业务。这种基于客 户行为的企业规模的扩张不可能不受电子商务的影响。反之，电子商务为跨国公司的全球扩 张提供了新的动力和实现途径，甚至改变着跨国公司的传统价值流程。 4.2.2 企业最优边界 迈克尔·波特（M. Porter, 1980，1985，1990）将企业竞争优势归结为成本、差异性和 目标集聚三种形式，其中，企业竞争优势最主要体现在成本型竞争优势领域。威斯曼（C. Wiseman，1988）突出了波特的成本型竞争优势理论原则，但认为战略信息系统给企业带来 的竞争优势最主要体现在差异性领域。在此基础上，谢康等（1999）提出“企业成本相对收 缩”和“无边界扩张竞争优势”的概念，试图解释信息技术对企业竞争优势的影响机制，认 为波特和威斯曼的看法存在不完整性，信息技术给企业带来的最深刻的变化是企业成本出现 了相对收缩，进而形成了企业最优边界的相对扩张。 企业成本相对收缩的结果是带来了企业最优边界的相对扩张。信息技术的系统性、标准 化、专业化和一体化特征，使采用信息技术进行生产、管理和创新的企业——信息化企业— —也被要求成为一个有序的系统，即信息技术改进和强化了企业物质流、资金流、人员流和 信息流的集成管理，要求组织和管理成为一个有机系统，使企业管理规模化、柔性化、集成 化和一体化，我们将这种由于企业信息化而导致企业在管理上出现的规模、柔性、集成和一 体化进而导致企业边际管理成本随着企业规模的扩大而下降的现象，称为企业信息化的规模 管理外溢。 规模管理效应是规模经济在企业信息化中的具体体现之一，它是与生产的规模经济相对 应的管理的规模经济形式。规模管理能够降低边际管理成本的原因在于信息技术使企业以低 信息成本实现共享管理成本，使企业总体管理成本分摊到各个管理环节和流程中。这样，在 一定管理范围内随着企业规模的扩大，分摊到每个管理环节和流程中的成本逐渐降低。全球 最大的CAD开发平台企业Autodesk公司充分利用互联网技术在全球130多个国家和地区建 立分支机构，这些分支机构与4,500多个特约经销商和 3,000 多软件增值开发商保持密切的 即时联系，从而使Autodesk公司形成规模管理的扁平化虚拟组织结构。这种结构使Autodesk 公司随着企业规模的扩大，其边际管理成本逐渐下降。Autodesk 公司事例说明，信息技术 的规模经济外溢特征是企业规模管理的基础，规模管理的本质是企业随着管理规模和边界的 扩大，边际管理成本下降。这一本质使其与企业统一管理、管理一体化和整体优化管理等概 念相区别，后者通常随着管理规模的扩大而使边际管理成本上升。 信息技术在企业管理中形成的规模管理效应相对地扩大了企业的最优边界。这里借助科 斯（1937）给出的企业最优边界概念，解释信息技术导致企业组织影响范围的变化。按照科 斯的解释，与市场相比，企业具有成本优势，但与通过市场组织的经济活动相比，企业在某 些方面具有成本劣势。科斯将这种劣势归结为企业边际管理成本，即随着企业内部交易数量 的增加，管理的边际成本递增。当市场交易的边际成本与企业内交易的边际管理成本相等时， 企业获得了最优边界（M0），这在 图 3-28中表示为市场交易成本曲线MMC与企业边际管理 曲线EMC0相交的点。 109 边际成本 EMC0 EMC1 MMC 0 M0 M1 交易量 图3-28：信息技术与企业最优边界 信息技术的应用和推广降低了企业的单位管理成本或提高了企业的管理效率，这在图 3-28 中表现为企业边际管理曲线 EMC0下沉为 EMC1，企业替代市场组织经济活动的能力得 到增强，且扩大了其替代市场组织经济活动的影响范围，从而将企业的最优边界从M0相对 地扩大到M1。 与信息技术降低企业边际管理成本的方式不同，企业信息化形成的规模管理改变了边际 管理曲线的方向，总体呈现为由左向右倾斜递减，这在图3-29中形成EMC曲线。当企业提 高替代市场经济活动的替代率时，即市场边际交易成本由MMC0下降为MMC1，企业最优边 界 M0持续向右移动而扩大，直至移动到新的边际管理成本等于边际交易成本处 M1。从而 也相应地扩大了企业的最优边界，并且在扩大幅度上比同等条件下信息技术导致企业边际管 理成本形成的企业最优边界扩大的幅度更大。 边际成本 EMC MMC0 MMC1 0 M0 M1 交易量 图3-29：规模管理与企业最优边界 4.2.3 规模管理：共享与匹配 110 信息化企业可以通过两种规模管理方式扩大企业的最优边界，一是内在的规模管理，借 助信息技术提高企业内部组织获取和处理信息的效率而降低边际管理成本；二是外在的规模 管理，借助信息技术提高企业外部关联企业或组织相互之间获取和处理信息的效率降低企业 内部的边际管理成本。本质上，无论是通过内在的规模管理，还是通过外在的规模管理扩大 企业的最优边界，都是以企业提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围为前 提的。 如果不增加技术投入而沿袭原有常规管理技术，每个管理层会随着管理对象和管理层次 的增加，信息传递量呈几何级数增长而出现管理信息“爆炸”，或者说，简化每个管理层后 将使替代运作的管理层因信息处理增多而不堪重负。然而，在信息化企业中，信息技术使企 业最高层可以通过网络系统低成本地及时“过滤”各个基层机构形成的原始信息，管理人员 使用电子邮件、远程视频会议、计算机辅助管理等手段协调组织活动，支持企业内部各个管 理层之间的信息互动式交流和传播，使管理尽可能接近一线生产过程，提高了每个管理层获 取和处理信息的效率。 以往管理理论认为，企业内每个管理层次的最佳管理幅度是 7-13 人，这种管理结论隐 含的假设条件是在非计算机信息技术条件下的常规信息效率，然而，计算机网络技术使管理 层收集、分配和处理各类管理信息的效率获得大幅度提高。根据美国通用电气公司（GE） 管理实践，在有效的管理信息系统支持下，企业管理层处理100-150人形成的管理信息的信 息效率与常规条件下处理 7-13 人的信息效率几乎一样高，甚至更高。企业信息化提高了企 业内部每个管理层的管理能力，扩大了它们的管理范围从而内在地扩大了企业的最优边界。 越来越多的企业采取在线学习（e-learning）的方式也可以看成是企业利用因特网手段 内在地扩大企业边界的例子。根据伯兰顿·霍尔（Brandon Hall）和罗伯·福斯赫（ Rob Foshay） 等人（1997）的研究，与课堂学习相比，在线学习在传送同等量的教学或信息时可以节省 25-60%的时间。据1999年12月3日出版的美国《商业周刊》报道，IBM估计每100万个 上课日转换成在线学习，可以节省 40 万美元。在 1999 年，该公司30%的内部培训计划通 过在线完成，预计可以节省1.2亿美元的培训开支。在线学习节省成本使企业内在地扩大了 自己在教育培训领域的企业边界。例题3.6可以进一步说明在线学习对企业成本构成的影响。 [例题3.6] 假设某公司三年内每年要培训1000人，表3-11给出了该公司在线学习的成本计算思路 及方法。图3-27是根据表3-11 给出的数据计算出来的表示课堂和在线学习方式的成本变动 情况。 表3-11：课堂与在线学习的成本计算 成本控制科目 课堂成本计算 在线学习成本计算 接受培训人数和课程长度 1年1000人共3年 1年1000人共3年 上课时间 5天 3天（增加40%的效益） 估算的开发成本① 10万美元 30万美元 2 年或 3 年的估算维护费（以每年 20-40%的开发成本，本例使用30%） 6万美元 18万美元 3年的递送成本 300万美元（以每 1学生日 200美元计算）② 15 万美元（行政支出约每用 户50美元） 旅差开支（每次出差1000美元，50% 的学员需要出差） 150万美元 0（假设在办公室或在家中学 习） 转移的劳动力（员工接受培训时负担 的薪酬）③ 522万美元 31.32万美元 出差所形成额外的劳动力转移（假设 来回需要一个工作日） 52.2万美元 0 整体成本（在线学习省下664万美元） 1040.2万美元（16万开发， 1024.2万美元用于递送） 376.2 万美元（48 万美元开 发，328.2万美元用于递送） 111 注释： ① 本科目没有包括在线学习的基础设施的成本、课堂设施，及内部网络成本，因为它们被看 成是企业必须支付的沉没成本，无论企业是否采取任何特定的在线学习措施，这些成本都会出现。 ② 每天约200美元是由每位员工培训开支（770至1616美元之间）除以每年每位员工培训时 数（28.9至57.5小时）计算出来的。结果再乘以每天上课7.5小时。该科目包括了讲师和特别提供 的教材成本。 ③ 负担的薪酬是员工年薪酬除以每年工作日乘以上课日数再乘以所有学员数。 资料来源：Marc J. Rosenberg.e-Learning(2001). 成本 $1040万 $900万 课堂学习 $600万 $660万 $376万 $300万 在线学习 1000 3000 员工数 图3-27：企业在线学习的成本变动 企业信息化也可以外在地扩大企业的最优边界。一般地，同样技术级别之间的企业较之 不同技术级别之间的企业更容易开展合作，信息化企业之间的合作一般多于信息化企业与非 信息化企业之间的合作。信息技术增加了中小企业参与市场竞争的机会并扩大了他们的竞争 范围，即信息技术在相当程度上抵消了单一企业规模经济的竞争优势，网络技术将这种原先 只能由某些或个别超大型企业拥有的竞争优势部分地分摊到众多中小企业的竞争优势中，从 而弱化了大企业规模经济的显著性，中小企业则强化了它们分享大企业竞争优势的基础。更 为重要的是，网络技术使大企业和中小企业之间以更为低廉的搜寻成本形成各种形式的共享 技术成本、管理成本和市场交易成本的松散联合体，以共同利益驱动（分享成本）为基础形 成松散的企业“家族”。 20世纪90年代以来，发达国家中大量出现的战略联盟或虚拟企业，几乎都是基于这种 共享成本原理而形成的，是企业信息化通过外部规模管理效应强化企业竞争优势的结果，同 时构成众多企业特别是中小企业借助信息技术实现企业共享管理成本、促进无边界扩张的有 效途径。如本章第二节所述，虚拟企业也称为虚拟公司或网络企业，是企业间暂时的、松散 的、基于分享共同成本而形成的战略联盟共同体。联盟公司或企业将自身具有竞争优势的技 术或资源作为联盟企业内部进行“贸易”的合作资本，与其他企业交换本企业需要的技术和 信息等生产资源。由于参加联盟的企业在资金、技术、信息和人力资源的禀赋上有差异，结 盟后企业之间的“贸易”改善了整个联盟内各企业的竞争优势。美国航空公司与花旗银行结 成战略联盟合作，凡花旗银行信用卡持有者每用信用卡消费1美元，美国航空公司就奖励其 112 1英里的航空里程。这一合作需要通过连接世界各地的花旗银行信用卡消费点的计算机系统 才能方便实施和有效管理。美国花旗银行从合作中拥有了习惯乘坐美国航空公司航班的新的 客户群体，而美国航空公司则从花旗银行信用卡消费者群体中争取到大量的固定新客源。 显然，信息技术使传统上行业界限明显的企业逐渐“发现”了它们可以相互配合的市场 价值，这种市场价值属于信息技术给企业带来的衍生商业价值。企业信息化条件下形成的虚 拟企业或战略联盟，成为获取这种衍生商业价值的新途径之一。例题3.7通过美国家庭结成 的小团队购买夏威夷别墅为案例，进一步说明企业战略联盟导致成本内收而外在扩大企业边 界的原理。 [例题3.7] 美国部分家庭并不在夏威夷或者欧洲风景优美的旅游点单独购买别墅，而是联合五、六 个家庭组成一个购买小团队前往夏威夷或其他旅游点购买别墅。试从成本角度分析这样做的 理由及好处，假设共有6个家庭组成购买团队。 答：美国部分家庭这样做的成本内收可以从五个方面来讨论： 第一，节省直接的购买成本，购买成本为总成本的1/6； 第二，节省管理成本，如6个家庭每年按照季节轮流前往夏威夷别墅度假而无须雇佣人 工管理别墅； 第三，节省财务成本获得机会收益，如可以将银行信贷或资金投资其他项目获得投资的 机会收益； 第四，节省旅游知识成本，每个家庭的旅游经验和知识在小团体内部相互传递和交流， 形成旅游的知识优势； 第五，节省退出“交易市场”的转换成本，同时，赢得与其他家庭“小团队”进行谈判 的谈判基础。每个小团队中的家庭都可以在一定年度内退出小团体而进入另外一个小团体， 或者同时进入若干个小团体，或者与其他小团体的成员进行互换来提高投资收益。例如，一 个在夏威夷有别墅的家庭退出该团体与另外一个在北欧海边有别墅的家庭进行互换。 诚然，不同家庭之间互换，以及结成购买小团体的过程中存在着协商的交易成本。这个 交易成本构成了小团体内部的组织成本。究竟是采取单独购买或随季节各地旅游好，还是结 成小团队定点旅游好，既取决于家庭内部的协商成本，又取决于家庭的旅游偏好，以及旅游 服务市场的交易成本。但是，无论如何，家庭之间结成小团体集体购买别墅的行动，通过内 收的成本效应扩大了家庭旅游的活动边界。 如果将每个家庭看成是企业，小团体看成是企业间构造的战略联盟，那么，我们就可以 较好地理解战略联盟是如何通过内在的成本收缩而外在地扩大企业边界的原理了。 4.3 从竞争优势到知识优势 4.3.1 企业知识优势 按照现有企业理论，企业可用两种方式扩大企业规模，一是采取横向一体化战略，通过 基于范围经济的分散化经营降低边际生产成本，二是采取纵向一体化战略，通过基于规模经 济的集中化经营降低边际生产成本，其中可分向前纵向一体化（建立下游企业）， 或 者向后 纵向一体化（建立上游企业）。 我 们将横向一体化和纵向一体化的企业扩张方式称为企业外 部膨胀，称相对于这种膨胀方式而言存在的企业内部膨胀为企业无边界扩张。企业无边界扩 张是通过企业内各部门间（或企业间）边缘结构中的互动关系来实现的，因而企业无边界扩 张需要通过某种形式的变革，即技术的、知识的或组织的变革来实现。 113 企业成本相对收缩构成企业无边界扩张的基础。企业成本相对收缩可以通过差异经济的 柔性化、技术（技术转移和控制）、组织模式（战略联盟或虚拟企业）、管理范围（虚拟网络 化），以及企业无形资产（知识产权和企业声誉）的重构等形式来实现，具体表现在企业成 本随着企业边界的扩张而出现离散趋势，如虚拟企业共享成本后，联盟企业随合作业务量的 增加，成本逐渐降低或急剧下降，或者出现边际收益递增效应。这些形式构成了企业边界无 明确范围的虚拟扩张，相对地降低了企业的生产、管理和交易成本。 在企业成本相对收缩和最优边界相对扩张基础上，企业形成了与成本型、差异型和目标 集聚型竞争优势相区别的竞争优势，可以将这种竞争优势称为“无边界扩张竞争优势”。由 于企业无边界扩张竞争优势是基于企业有效处理市场信息和充分利用市场知识而形成的，因 此，也称为企业的“知识优势”。这一观点补充了波特竞争优势理论的基本框架，认为现代 企业追求成本型、差异型、目标集聚型和无边界扩张型四种竞争优势。其中，无边界扩张竞 争优势或知识优势是信息化企业追求的独特的企业竞争优势。新的商业模式、新的知识结构、 新的组织技术，导致企业通过不断强化其基于竞争的知识优势来赢得市场优势和建立牢固的 盈利模式。 谢康等（1999）认为，波特的成本型竞争优势优先理论模式适合于工业时代后期和信息 时代早期的企业竞争模式，威斯曼的差异性竞争优势优先理论适合于信息时代发展时期的企 业竞争优势模式。20世纪90年代以来企业竞争模式的转变，特别是以共享成本为基础的规 模管理模式的出现，如企业战略联盟或虚拟企业等模式的发展，企业在生产、管理和交易活 动领域形成的成本相对收缩现象，改变了企业竞争优势中成本、差异等因素的优先级别。无 边界扩张竞争优势或知识优势成为企业竞争的优先级竞争优势，或者说，以成本相对收缩为 基础的企业无边界扩张形成的竞争优势，是企业信息化独特的竞争优势。产业信息化、国民 经济信息化对国民经济发展的推动作用，可以看成是企业信息化的这种竞争优势机制在不同 经济层面上的反映。 4.3.2 国家知识优势 在经济全球化中，基于竞争的企业知识优势基础上的国家知识优势主要体现在以下三 个方面：首先，知识优势国家的企业可以借助信息网络在全球任何一个结点（具体的竞争位 置）上，以企业在资金、技术、管理要素和知识资源的流量、流速（时间）、调拨成本和综 合组织协调管理成本上具有系统的高效率为基础，凭借企业在全球形成的综合知识与其他国 家企业仅仅拥有的局部知识相竞争，维持绝对的或相对的知识优势；其次，知识优势国家的 企业生产知识（技术和信息）的边际成本低于其他国家做同样事情时的边际成本，使其在全 球范围内的知识领域（高技术领域仅仅是知识领域的一个集中体现而已）形成本国企业“一 家独霸”的“国家自然垄断”局面；最后，在经济全球化进程中，特别是在数字产品和信息 服务领域充当游戏规则制定者的角色。知识优势国家的企业在多数产业领域具有发展路径选 择优势，即拥有多种发展路径的选择权，其他国家通常只有选择跟随或退出竞争两种选择， 日本在与美国争夺高清晰度电视机市场主导权的竞争以失败告终就说明了这一点。 由于企业知识分享乃至企业间的知识分享受到市场规模的限制，因此，拥有大量创新的 商业模式等知识产权的国家的政府除了营造有利于企业在国内市场上分享知识的制度环境 外，还会极力推行经济全球化战略，以“市场准入”为幌子帮助本国企业在国际市场上扩大 市场范围，以知识优势强化比较优势，强化以成本、差异性和目标集聚为基础的竞争优势， 在全球范围内形成知识产权的“国家自然垄断”局面。在这种市场格局下，其他国家即使制 订出类似的战略及政策，也会由于不具有这种基础而难以发挥出同样的效果，因为知识优势 国家的学习曲线比其他国家的学习曲线更为倾斜，企业通过学习在成本和产品差异性等方面 114 更易于形成竞争力。因此，在电子商务环境下，市场规模不仅是企业知识优势形成的温床， 而且是培育国家知识优势的根本。国家知识优势主要是通过企业的市场规模优势来体现。 复习与练习 提要 1. 企业电子商务的商业模式包括客户价值、商业范围、定价、收入来源、关联活动、 实现、能力和持久性等内容。电子商务培育出一批新型公司，这些新型公司成为新经济的标 志。不同的新型公司可能有相同的盈利模式和利润结构，也有可能有不同的的盈利模式和利 润结构。创立新的商业模式实质上是降低成本的技术创新，因而受到专利权保护。 2. 电子商务对企业的价值链与供应链的再造是电子商务企业获取竞争优势的基础。电 子商务导致的企业价值链外包与价值链再造之间存在着重要的区别。 3. 新型中介、新兴电子商务公司的崛起支持着电子商务市场的发展。电子商务究竟是 强化还是弱化中介作用取决于不同的市场环境，但更多的研究认为，电子商务的出现进一步 增强了中介在市场中的作用和地位，利用电子商务作为中介手段比在传统市场上可以占有更 大的利润空间。 4. 在虚拟市场结构中，虚拟企业、商业孵化器和战略联盟构成三种代表性的网络组织， 这些网络组织的出现形成了对企业规模的扩张要求。 5. 一般地，企业信息技术投资转变为市场竞争力，需要经过信息技术外溢效应和信息 化外溢效应两个阶段。在信息技术外溢效应阶段，范围经济和差异经济构成了电子商务或信 息化转变为市场竞争力的基础。在企业信息化外溢效应阶段，管理规模经济、模仿与创新构 成电子商务或信息化转变为市场竞争力的基础。经过两个阶段的价值创造和价值转移，形成 了企业电子商务或信息化的市场价值——知识优势。知识优势成为企业在电子商务时代竞争 的优先级竞争优势，或者说，以成本相对收缩为基础的企业无边界扩张形成的竞争优势，是 企业信息化独特的竞争优势。 关键术语 商业模式 商业模式专利 盈利模式 最优供应商数量 客户价值 信息需求服务 在线销售 交易场所 电子社区 直销 信息中介 门户网站 共享基础设施 全面服务提供商 企业整体服务 内容提供商 价值链 价值链再造 供应链 外包 戴尔模式 规模经济 范围经济 中介 新型中介 虚拟公司 商业孵化器 战略联盟 电子商务认证中心 网络组织 企业边界 扩张需求 信息技术转换成本 柔性制造 成本相对收缩 无边界扩张 生产成本收缩 管理成本收缩 库存替代 交易成本收缩 竞争力 企业信息化 规模管理 在线学习 信息技术外溢 企业信息化外溢 竞争优势 知识优势 国家知识优势 思考题 1. 传统企业的商业模式与电子商务企业的商业模式之间有何异同？ 2. 各种商业模式的客户资源如何？哪种商业模式最有可能获得赢利？或者潜在赢利基 115 础较好的是哪些商业模式？ 3. 试以下面有关Google的专题阅读资料为背景，结合本章的有关内容，分析和讨论搜 索引擎厂商的盈利基础和整体商业模式。 专题3.1：Google 搜到赚钱方式 过去几年里，Google通过向公众免费提供更迅速更智能的搜索引擎，在因特网 上异军突起。如今，经营这家公司的技术开拓者们正在改写因特网广告法则，向门 户网站巨头美国在线、雅虎和微软 MSN 发起冲击。在硅谷仍未摆脱网络经济崩溃 的阴影之际，Google已经发现了一条不受影响的赢利途径。 作为一家未上市公司，Google不公开其销售额和利润额，但它宣布自己已连续 9个季度实现赢利。此外，它的管理层还私下向董事会透露，今年的销售额将从2002 年的不足3亿美元升至7.5亿美元甚至更高，毛利率为30％。这笔钱来自去年蜂拥 而至的10多万广告客户的腰包，莱娜·瓦夫拉就是其中一位。她是拉斯韦加斯的意 大利西装的进口商。去年5月开始，她让自己的意大利打折套装广告出现在“Armani” 或“Hugo Boss”（著名的欧洲服饰品牌）等品牌的搜索结果旁，并为每次点击支付 21美分到1.5美元不等的广告费用。 作为Google广告的形式之一，公司可以购买两行文本，让其出现在每次相关搜 索的结果中。瓦夫拉所采用的是Google的另一种新方案，即在检索结果右侧显示框 形广告。根据知名程度，广告客户为每次点击支付的费用从数美分到数美元不等。 这两种方案都是让Google的软件把广告和搜索者的检索条目联系起来。它们仅 限于文本形式，禁用图像。Google说这种限制对于维护它的受欢迎程度至关重要， 因为使用者都对弹出广告和视频广告颇为恼火。 Google 令硅谷自 1995 年以来首次出现了兴奋的波动。尽管投资银行家希望它 开始公开招股，但 Google表示今年并无此计划。尽管如此，它令人瞩目的崛起证明， 即使在科技经济低迷时期，硅谷仍然保留着某些独特的吸引力。作为全球大量数字 信息的新兴权威，Google引起了人们对隐私权和公正性的忧虑。这些忧虑不仅来自 竞争者，也来自社会政策专家甚至图书管理员。有人担心，在这个网络提供大量重 要信息的时代，Google可能变得过于重要。Google表示，它竭尽全力维护用户的隐 私并拒绝让广告客户影响正常搜索的结果。 资料来源：约翰·马尔科夫《Google找到吸引广告客户的良策》，美国《国际先驱论坛报》2003 年4月14日。转引自《参考消息》2003年4月25日第4版。 4. 传统企业转变为电子商务企业可能会出现渠道冲突问题。所谓渠道冲突是指在线销 售渠道对离线销售渠道构成替代作用而损害了离线渠道的经销商利益后形成了经销商与品 牌商之间的冲突。解决在线渠道与离线渠道之间的相互冲突的总体方案是使这两种渠道形成 互补关系而不是替代管理，但如何才能够使二者形成互补关系？ 5. 试比较企业价值链外包与价值链再造之间的异同，并在此基础上讨论这些异同对企 业竞争优势的影响。 6. 传单式销售与在线零售之间存在哪些异同，这些异同是如何产生及对市场竞争有什 么不同的影响。 7. 戴尔公司的直销模式为传统企业提供了什么样的启示？企业是否采取直销模式就一 定能够获得成功，如果答案是否定的话，那么，在线直销模式获得成功的主要基础在哪里？ 116 8. 以本章例题3.7为基础，假设某公司1年培训500人员工，分别计算课堂学习和在线 学习的成本。试问：在线学习比课堂学习将节省多少万美元？ 成本控制科目 课堂成本计算 在线学习成本计算 接受培训人数和课程长度 1年1次500人 1年1次500人 上课时间 3天 2天（增加33%的效益） 估算的开发成本 6万美元 18万美元 递送成本 万美元（以每1学生日 200美元计算） 万美元（行政支出约每 用户50美元） 旅差开支（每次出差1000美元， 50%的学员需要出差） 0（假设在同一办公楼内或在 家中学习） 转移的劳动力（员工接受培训时 负担的薪酬） 出差所形成额外的劳动力转移 （假设来回去掉一个工作日） 整体成本 9. 企业电子商务和信息化是怎样形成企业竞争力的，其中经过了哪些环节和过程？企 业将信息技术投资转变为现实竞争力的内在机制是什么？ 10. 企业竞争优势与知识优势有什么异同，并分析这些异同点对企业市场竞争的影响， 特别是对宏观经济的影响。 主要参考文献 [1] Afuah, Allan and Christopher L. 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Harvard Business School Press, 2001. 另参见彼得·韦尔和迈克尔·瓦伊塔尔《“恐龙”的新生：传统企业 转型的八种商业模式》，智慧东方工作室译，电子工业出版社，2002年。 [20] 彼特·莫拉斯《赢利模式——电子商务成功之路》，社会科学文献出版社，2003年。 [21] 安德鲁·S·瑞普波特等《不生产计算机的计算机公司》，载迈克尔·波特等著《麦肯 锡最佳管理》，长春出版社，2003年，第 206-225页。 [22] 迈克尔?波特《互联网与战略》《 IT经理世界》2001年第17期（9月5日出版）。 [23] Don Tapscott《新经济战略重思》《 IT经理世界》2001年第18期（9月20日出版）。 [24] 乌家培《经济、信息、信息化》，东北财经大学出版社，1996年。 [25] 谢康《知识优势——企业信息化如何提高企业竞争力》，广东人民出版社，1999年版。 [26] 谢康、陈禹、乌家培《企业信息化的竞争优势》《 经济研究》1999年第9期。 [27] 吕本富、张鹏《77种网络经济创新模式》，辽宁人民出版社，2001年版。 [28] 李志青《网络化市场的信息规则和企业边界》《 财 经科学》2001年第2期。 [29] 田茂永《温州的虚拟企业》《 IT经理世界》2003年第3、4期。 118 跨章思考题 根据第三章1.2.2小节罗列的韦尔和瓦伊塔尔提出的八种电子商务的商业模式，对下表 列出的各种商业模式的关键成功因素（critical success factors, CSFs）和核心能力进行综合分 析，总结归纳出各种电子商务商业模式关键成功因素和核心能力的共同点和差异性，由此形 成电子商务商业模式的一般商务模型。 表3.1：八种电子商务商业模式的关键成功因素和核心能力 商业模式 关键成功因素 核心能力 直 销 直接或通过第三方找到客户，并与客户保持 密切的长期关系的意识； 提高老客户的购买率和每次交易的数量； 降低获得客户的单位成本； 有效管理潜在的品牌和渠道冲突； 提供交易流程、物流和付款等方面的快速和 高效的服务； 确保组织和客户足够安全； 提供客户易于使用和体验丰富的界面； 在获得多种渠道的可能性及其支持成本之 间保持平衡； 能够很容易而且安全地支付费用并进行有 效的管理。 与供应商、实施部门及供应链中其他各方 形成战略伙伴关系； 善于运用客户信息促进销售和服务； 善于运用营销和有效的客户预期； 管理业务流程和集成系统； 基于因特网不断开发创造属于自己的内 容和商业形式。 中介网站 拥有大量的关键客户； 拥有客户需求数据，迅速完成每一笔还没有 完成或延迟完成的交易； 迅速评估基础设施； 提高长期服务水平； 拥有牢固的客户关系。 发展能满足不断变化的客户需求的商业 模式； 达到所希望的全面服务水平； 进行客户信息分析和市场细分； 收集、综合并使用有关产品、价格和客户 需求的信息。 全面服务提供商 在本领域处于领导地位； 创建品牌、领导地位、可信度和客户在某一 领域内寻找能满足其全部需求的公司时所 必备的信任； 在某一领域拥有客户关系，将许多由第三方 提供的产品或服务集成到一个或多个渠道 中，并使之不断得到巩固； 比本领域其他公司拥有更多的客户数据； 恰当处理厂商的内部产品与外部产品之间 的紧张关系； 制定保持客户利益的政策，同时制定保护内 部和外部供应商的政策，并贯彻执行。 建构和管理牢固的、持久的客户关系； 在某个单一领域建立一个强有力的价值 体系，包括品牌、提供产品和服务的范围、 价格或价值影响因素，及其巩固竞争优势 的措施； 收集、综合和分析客户群信息，并运用于 当前的客户群分析； 开发、集成整个公司范围的交易流程、客 户数据库、于供应商的电子连接及其安全 措施； 开发、培育品牌，能在某个领域客观地反 映客户的需求； 通过认真观察环境来确认第三方产品，并 与其建立伙伴关系； 保持和运用客户关系数据库，预测客户需 求的变化。 企业整体服务 改变客户行为，以便充分利用新的企业整体 服务模式； 当对业务单位的直接需求降低时，要降低业 务单位的成本；管理转移定价； 采用企业整体系统的观点，包括广泛的产品 意识、培训、关联销售和激励措施等； 能够识别出那些涉及客户接受企业品牌和 产品的生活事件，并充分利用这些事件提高 企业对客户的影响力； 为了能够将前台的生活事件与后台的流程 和系统联系起来，进行业务流程再造。 确认对客户有意义的渠道和生活事件； 将面向业务单位的企业转变为企业整体 服务模式； 管理复杂的、类型不同的系统环境； 在不同组织的管理人员之间进行磋商并 达成协议。 119 共享基础设施 利益均沾，没有占据优势的合作伙伴； 客观介绍产品并提供服务信息； 既拥有大量的合作伙伴，又拥有大量关键的 客户； 在合作伙伴的电子商务计划中处理渠道冲 突； 为联盟中的每个成员编辑、传递准确而及时 的服务声明和利润分配情况； 开发并保持系统的兼容性。 在联盟成员内部提供基础设施服务； 管理一个由不同背景、不同资源、不同目 标的竞争者组成的集中的联盟； 高效率地运作复杂的基础设施； 为不同生产规模、处于产业价值链的不同 环节中的企业提供一致的服务。 虚拟社区 发现并留住有共同兴趣的会员； 通过提供有诱惑力的条件和内容来提高会 员对社区的忠诚度； 确保会员信息的安全性和保密性； 在会员兴趣与业务潜力之间保持平衡。 发现、理解并满足客户需求的价值建议； 为社区营造能基业长青、够持久生存下去 的感觉； 寻求和提出诱人的主题内容。 增值网络集成商 减少持有的实物资产，强化对数据资产的管 理权和分析能力； 实质上拥有或者能够进入整个行业的虚拟 价值链； 在整个行业的价值链中创造能够被认同的 品牌资产； 在信息能够明显增加价值的市场中操作，如 复杂的、被分割的、有规则的、效率低的、 有多种信息来源的或需要专门知识的市场； 清晰而创造性地将信息提供给客户、合作伙 伴和供应商，从而为它们创造价值的同时为 自己创造价值； 帮助其他的价值链参与者利用增值网络集 成商提供的信息。 管理与客户和价值链中所有主要参与者 的关系； 通过收集、分析、综合、发布和提供信息 的方式来管理信息； 将信息技术结构与战略目标有机结合起 来形成竞争优势； 开发并管理品牌； 分析和解释不同来源的信息； 识别并利用影响因素，而不是直接控制； 借助不同类型的信息来评估成本和客户 利润。 内容提供商 以正确的格式、合理的价格提供可靠和及时 的内容； 提供获得客户承认的品牌内容； 被认为具有一流水平； 通过传播内容建立联盟网络； 理解市场价格，实施差别定价，按照不同的 需求确定内容的不同定价。 在本领域内处于领导地位，精通专业知 识； 拥有大量的关键内容制造者； 以合理的成本调整、存储、补救、整合合 发布内容； 利用数字产品的经济特征制定差别定价 的能力。 资料来源：彼得·韦尔和迈克尔·瓦伊塔尔（2001）。