? 第 3章 态度与价值观
学习目标
本章重点讨论态度和价值观的概念、
功能以及对组织行为的影响。通过学习，
了解和掌握态度的概念、功能、态度形成
的理论和态度改变的模式；重点掌握工作
满意度及其影响因素，工作满意度与组织
行为的关系；了解价值观的概念及其在组
织行为中的作用。
?3.1.1
态度的概念
?3.1 态度的基本问题
? 3.1.1 态度的概念
1)态度是一种内在的心理倾向。
2)态度是具有价值判断的成分
和感情色彩。
3)态度具有一定的稳定性。
1)情感成分是指个体被态度对象所激
起的情绪情感，例如喜欢、厌恶、
爱、憎等。情感成分是态度中的关
键成分。
2)认知成分是指个体对态度对象的知
识、观点、信念等。
3)行为意向成分是指态度对个体行为
的引导作用。
?3.1.2 态度的构成成分
?3.1.3 态度的功能
1）适应功能。
2）自我防御功能。
3）价值表现功能。
4）认识或理解功能。
1）态度影响社会知觉。
2）态度影响工作绩效。
3）态度影响学习的成效。
?3.1.4 态度对心理行为的影响
1）学习理论
（ 1）顺从阶段
（ 2）认同阶段
（ 3）内化阶段
?3.1.5 关于态度的理论
2）认知相符理论
（ 1）平衡理论
（ 2）认知失调理论
?3.1.5 关于态度的理论
?3.1.5 关于态度的理论
图 3-1 海德的 P-O-X三角关系模式
平
衡
状
态
不
平
衡
状
态
X X X X
X X X X
+ + - - + - - +
+ - - + + + - -
P + O P + O P - O P - O
P + O P + O P - O P - O
（ a） (b) (c) (d)
(e) (f) (g) (h)
?专栏 3-1 经典研究：认知失调与态度
费斯廷格等人曾经作了一个著名的实验证明认知失调和缺乏足够的辩解理由会引起态度
的改变。
研究者请一些大学生被试到实验室里从事一个小时的枯燥、单调的重复性工作（例如，
将托盘中的胶片卷轴一一拿出，再一一放回去，反复操作），实验之后，除了控制组的被试
之外，其他被试在离开实验室的时候都要对站在门口的一个妇女（研究者的同谋）撒谎说这
个实验时非常有趣而且令人愉快的。这些撒谎者被分成两种情况：一部分人得到 1美元的奖赏
（低奖赏组），一部分人得到 20美元的奖赏（高奖赏组）。然后，所有的被试都需要在一个
10级的喜爱程度等级量表上回答自己在多大程度上喜爱这项工作，以及在多大程度上愿意再
次参加这个实验。
结果发现，控制组和高奖赏组的被试明显倾向于认为这项工作枯燥无趣，不愿再次参加
实验；而低奖赏组的被试则倾向于认为这个工作有趣、愉快。这说明，低奖赏组的被试的态
度发生了改变。为什么只有低奖赏组的被试会发生态度改变呢？费斯廷格等人的解释是：控
制组被试没有被要求撒谎，对工作的认知和实际行为没有发生冲突，因此不存在认知失调；
而两个实验组的被试都出现了对工作的实际态度（工作是枯燥无趣的）与自身行为（告诉别
人工作是愉快有趣的）之间的不协调，发生了认知失调。高奖赏组的被试可以利用减轻或消
除认知失调的第三种方法，即在认知元素之间加入一个辩解性理由，例如, 得到一笔可观的
奖赏，撒个小谎也是值得的,,从而恢复了认知协调。低奖赏组找不到合适的辩解性理由，
就只能改变原有的认知元素，由于撒谎行为已经做出了，是无法改变的，因此只能改变对工
作的态度。
这个实验也说明了要想改变人的态度，可以让他做出与态度不一致的行为，并且避免他
找到外部的辩解性理由；要想巩固一个人原有的态度，应该避免让他做出与态度不一致的行
为，假如已经做出了这样的行为，可以让他找到外部的辩解性理由。
? 3.1.6 态度的改变
1）什么的态度
2）态度改变的模式,
劝说情境模式
（ 1）外部刺激
（ 2）目标靶
（ 3）中介过程
（ 4）结果
图 3-2 劝说情境模式
?3.1.6 态度的改变
? 专栏 3-2 经典研究：恐惧唤起与态度改变
一些研究者发现恐惧唤起有助于引起态度的改变。戴伯斯和利文萨尔（ J,Dabbs & H,
Leventhal）曾经作了一个实验研究。他们向一些大学生进行有关注射破伤风疫苗的劝说，
被试被分为三组：高恐惧唤起组，被告知破伤风是一种非常可怕的致命的疾病；低恐惧唤起
组，被告知破伤风的严重性，但不像高恐惧唤起组所说的那么可怕；控制组，几乎不唤起被
试的恐惧。结果表明，一个月之后高恐惧组有 22%的人去注射了疫苗，低恐惧组有 13%的
人注射，控制组只有 6%的人进行了注射。由此可见，唤起的恐惧水平越高，就越容易引起
态度改变。
也有一些研究者发现低度恐惧甚至是无恐惧唤起的情况对被劝说者更有说服力。例如，
贾尼斯（ I.Janis）等人做了一个研究，通过一场电影劝说被试一天刷三次牙的重要性。被试
被分为三组：高恐惧唤起组会看到严重龋齿、牙龈溃烂等恐怖的画面；中恐惧唤起组被告知
牙病的严重性，但没有看到恐怖的画面；无恐惧组看到的是健康牙齿的画面。结果发现，高
恐惧组对呈现的画面留下很深刻的印象，并赞同影片中的观点，但一周之后，无恐惧组的行
为改变最明显。研究者们认为，恐惧唤起对态度改变的作用还与其他因素有关，例如问题性
质、目标靶卷入水平等。当目标靶卷入水平较浅时，较大的恐惧唤起能引起较大的态度改变；
但如果卷入水平较深，有时反而会引起目标靶的逆反心理，抵制劝说。
于是另外一些研究者试图发现恐惧唤起与态度改变之间的影响因素。罗杰斯（ R,
Rogers）通过研究得出结论，恐惧唤起是否能引起态度改变，与三个方面的因素有关：（ 1）
事件的有害性；（ 2）事件发生的可能性；（ 3）处理的有效性。这三个因素越高，越容易引
起态度改变。
? 专栏 3-3 经典研究：承诺与态度改变
社会心理学家多伊奇和杰勒德（ M Deutsch & H Gerard）做了一个非
常著名的实验。他们首先要求被试对某件事情做出自己的判断，形成自己最初的
态度。这些被试分别面对四种不同的情况：第一种情况，被试只需做出自己的判
断，不用通过任何方式将自己的判断表达出来，称之为, 无承诺组, ；第二种情
况，要求被试把自己的意见写在一块儿童玩具写字板上，这种写字板上面是一层
透明纸，揭起来之后写在上面的字就会消失，这组称之为, 弱私下承诺组, ；第
三种情况，要求被试把自己的意见写在一张纸上，并告知他们这张纸是要被收上
去的，但他们不必签名，这组称之为, 强私下承诺组, ；第四种情况，要求被试
将自己的意见写在一张纸上，并签上名字，而且告知他们这张纸是要被收上去的，
这组称之为, 公开承诺组, 。然后请代表群体压力的许多假被试发表一致的意见，
再由这些真正的被试发表意见。四组被试改变自己最初态度的百分比如下,
◆无承诺组,24.7%；
◆弱私下承诺组 (写字板 ),16.3%；
◆强私下承诺组 (写字纸 ),5.7%；
◆公开承诺组,5.7%。
从上面的结果中可以看出，没有将自己的意见表明出来，即没有做出承诺的一
组受到群体压力的影响而改变自己最初态度的百分比最高；在写字板上写下自己
意见的一组虽然知道不会留下任何痕迹，但还是由于做出了一定的承诺而使得受
群体压力改变自己最初态度的百分比减小；而做出了公开承诺或比较强的私下承
诺的二组，非常倾向于坚持自己最初的意见，较少做出态度改变。
?3.2.1
对工作的态度
?3.2 工作态度：工作满意度
1）工作满意度
2）工作投入
3）组织承诺
?3.2.1 对工作的态度
? 3.2.2 影响工作满意度的因素
1）满意维度
2）影响工作满意度的主要工作维度
（ 1）工作本身
（ 2）报酬
（ 3）人际关系
（ 4）工作环境和条件
1）员工表达工作不满意的方式
2）工作满意度与工作绩效
3）工作满意度与消极行为
（ 1）工作满意度与离职率
（ 2）工作满意度和缺勤以及迟到早退
（ 3）工作满意度与员工的不良行为
?3.2.3 工作满意度对员工行为的影响
图 3-3 员工表达工作不满的方式
?3.2.3 工作满意度对员工行为的影响
积极
建
设
性
破
坏
性
消极
退出 建议
忽略 忠诚
图 3-4 工作满意度与工作绩效的关系
?3.2.3 工作满意度对员工行为的影响
?3.2.3 工作满意度对员工行为的影响
员
工
对
组
织
的
态
度
积
极
消
极
积极 消极
员工留在组织中 员工被终止合同
员工自愿离职 员工与组织相互协商后离职
图 3-5 员工与组织的态度与结果
?3.2.3 工作满意度对员工行为的影响
图 3-6 员工工作满意度与离职率和缺勤率的关系
3.2.4 工作满意度的度量
（ 1）问卷调查法
（ 2）访谈法
（ 3）关键事件法
第 2章 3.3.3 价值观 销环境
专栏 3-4 强生公司的信条
我们相信我们首先应对医生、护士和患者，对母亲和父亲及所有使用
我们产品和服务的人负责，为了满足他们的要求，我们所做的每一件事都
必须具有很高的质量。
我们必须不断努力地降低成本，以保持合理的价格。
我们必须迅速而准确地提供客户的订货。
我们的供应商和经销商必须获得合理的利润。
我们要对我们的员工，以及遍布在全世界与我们一同共事的男女同事负
责。
?专栏 3-4 强生公司的信条
我们要对全体员工一视同仁。
我们必须尊重他们的人格和尊严，赏识他们的才干，使他们对工作产生安全感。
我们要为他们提供公平和优厚的报酬，以及整洁和安全的工作环境。
我们必须全力以赴帮助我们的员工解除家庭的后顾之忧。
我们的员工必须能够随时提供建议和批评。合格的员工必须有公平的就业、发展和升
迁的机会。
我们必须拥有称职的管理人员，他们行事必须公正与道德。
我们要对我们为之工作和生活的社会以至全世界负责。
我们必须做好市民 —— 支持一切有意义的工作和慈善事业，并交纳我们应缴的税款。
我们必须鼓励全民进步与更好的健康和教育。
我们必须维护我们有权享有的资产，保护环境和自然资源。
我们最后要对我们的股东负责。生产经营必须获得丰厚的利润。
我们必须实践新的构思，必须不断进行研究开发革新项目，敢于承担错误并加以改正。
我们必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。
我们必须设立储备基金以备不时之需。
如果我们依照上述各项原则经营业务，股东们就能获得合理的回报。每一个曾经到过
强生公司（ Johnson & Johnson）的人对上述内容一定不会感到陌生，因为你会在公
司中显著的位置上看到它。很多见过强生信条的人都会对它留下深刻的印象，为之打
动，为之感染。这其中表达的是强生公司的一些基本的信念，是他们认为有价值的东
西，即价值观。
? 3.3.1 价值观的基本概念
价值观, 顾名思义就是关于事物的价值的看
法，它代表了一系列基本的信念，是关于客观事
物的意义、重要性、价值的总的评价和看法。从
个人、组织或社会的角度来看，某些行为或存在
状态比与之相反的一些行为和存在状态更为可取，
因此这些行为和存在状态就被认为是最有意义、
最重要的，也就是最有价值的。由此可见价值观
包含了判断和取舍的问题，被判断为有价值的就
取，反之就舍。一个人价值观中不同内容具有不
同的重要程度，具有层次性，形成一个人的价值
系统。
? 3.3.2 价值观的形成
我们的价值观来自哪里呢？ 主要有以下几
个方面的来源,
第一, 来自于人类社会历史文化中积淀下
来的一些被证明合理或有用的信念 。
第二, 来自于个体在现实社会中生活的经
验 。
? 3.3.3 价值观的基本理论
1）斯林兰格对价值观的分类
2）终极价值观与工具价值观
? 3.3.4 价值观对组织行为的影响
价值观在组织中的影响主要表现在以下几方面,
◆ 影响对他人及群体的看法，从而影响人际关系；
◆ 影响个人所选择的决策和解决问题方法；
◆ 影响个人对所面临的形势和问题的看法；
◆ 影响确定有关行为的道德标准；
◆ 影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度；
◆ 影响个人对组织成功和成就的看法；
◆ 影响对个人目标和组织目标的选择；
◆ 影响管理和控制组织中人力资源的手段。
态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、较稳定的
内部心理倾向。态度主要包括三种构成成分：情感成分、认知成分和行为意向成分。
学习理论认为态度是个体后天习得的。在态度的形成过程中，强化和模仿起了重要的作
用。凯尔曼提出的态度形成的三个阶段分别是顺从阶段、认同阶段和内化阶段。
认知相符理论认为个体的信念或者态度如果与其他的观点或者自身的行为产生矛盾，就
会有一种动力倾向性促使个体进行自我调整，或者改变态度，或者否定其他观点，或者改
变自己的行动，总之就是为了达到或者恢复认知上的相符或一致性。代表性的理论是海德
的平衡理论和费斯廷格的认知失调理论。
关于态度改变的最著名的模式是劝说情境模式，该模式中包括四个主要的部分：外部刺
激、目标靶、中介过程和结果。
工作满意度是指个体对他所从事的工作的态度，也就是他通过完成自己的工作能够获得
多大程度的满足感。影响工作满意度的主要因素有工作本身、报酬、人际关系、工作环境
和条件等。
高的工作满意度不一定导致高的绩效水平。工作不满意可能导致离职、缺勤、迟到、侵
犯性行为等行为。工作满意度调查的方法主要有问卷调查、访谈法和关键事件法等。
价值观代表了一系列基本的信念，是关于客观事物的意义、重要性、价值的总的评价和
看法。价值观一方面来自于人类社会历史文化中积淀下来的一些被证明合理或有用的信念,
另一方面来自于个体在现实社会中生活的经验。斯普兰格将价值观划分成六种类型：经济
型、政治型、宗教型、艺术型、社会型和理论型。罗克奇将人们各种价值观分为两大类别,
即终极价值观和工具价值观。价值观在组织中会影响个体对他人及群体的看法、人际关系,
个人对所面临的形势和问题的看法以及个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度等方面。
?本章小结
? 补充阅读材料
Jerald Greenberg,Robert A.Baron:Behavior in
organizations:understanding and managing the human side
of work(7th ed),Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,2000,
Stephen P.Robbins:Organizational Behavior (9th Edition),
北京，清华大学出版社,Prentice Hallinternational,Inc,2001,
时堪等：, 工作满意度的评价结构和方法,,载, 中国人力资源
开发与管理,, 2001(1)。
王钢：, 工作满意感研究概况,,载, 应用心理学,, 1991(6)。
章志光：, 社会心理学,,北京，北京师范大学出版社,1998。
?第 4章 激励理论及其应用
学习目标
对于什么叫激励，读者首先要有个基本概念，
然后对内容型激励理论、过程型激励理论和强
化型激励理论以及综合激励模式的各自特点和
相互关联有个比较透彻的了解，对于激励的一
般原则清楚。此外对于内容型激励理论、过程
型激励理论和强化型激励理论以及综合激励模
式中各个学说都得有一定的了解和比较。
4.1.1 马斯洛的需要层次论
?4.1 内容型激励理论
图 4-1 马斯洛的需要层次论
自我
实现需要
尊重需要
归属需要
安全需要
生理需要
生理需要是人类维护自身生存的、最基
本的、各种非习得的原始需要，它包括各种
衣、食、住、行等方面的需要。
安全需要是人类要求保障自身安全、避
免失业和丧失财产等威胁的需要。
归属需要是人类对从属于某个群体或
组织、与人交往、获得情感等方面的需要。
尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。
自我实现是马斯洛理论中最高层次的需
要。
?4.1.1 马斯洛的需要层次论
ERG 理论是奥尔德佛在 20世纪 70年代提出的,
它认为人有三种基本需要。
（ 1）生存 (existence)需要。
（ 2）关系 (relation)需要。
（ 3）成长 (growth)需要。
?4.1.2 奥尔德的 EGR理论
? 4.1.3 赫茨伯格的双因素理论
1）双因素的基本概念
2）双因素理论对我们的启示
（ 1） 充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排
在其喜欢的工作岗位上。
（ 2） 在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内
容，增加趣味性和挑战性，减少传统工作的单调、
平淡和乏味。
（ 3） 正确地发放工资和奖金。
? 4.1.3 赫茨伯格的双因素理论
专栏 4-1 赫茨伯格的关键事件法
美国心理学家赫茨伯格 (Frederick Herzberg)在 20世纪
50年代采用, 关键事件法,,对美国匹兹堡地区的 11个工商
业机构的 200多个工程师和会计师进行了调查，主要是问他
们在什么时候什么情况下对工作特别满意或特别不满意，以
及产生的原因。根据调查结果，他发现这些被访者对工作不
满意的因素，大都与外部的工作环境有关，如, 企业政策与
行政管理,,, 监督,,, 与主管的关系,,, 工作条件,
等。而使他们感到满意的因素，一般是由工作本身产生的，
如, 工作本身的兴趣和挑战性,,, 工作上的成就感, 等。
图４ -２ 赫茨伯格的双因素论
4.1.3 赫茨伯格的双因素理论
满意 不满意
满意 （有）保健因素 （没有） 没有满意
没有不满意 （有）保健因素 （没有） 不满意
（１）传统观点
（２）赫茨伯格的观点
? 4.1.3 赫茨伯格的双因素理论
图４ -３ 马斯洛和赫茨伯格激励理论的比较
自我实现的需要
尊重的需要
归属的需要
安全的需要
生理的需要
艰巨的富有挑战意义
的工作 成就、工
作的进展、职责
提升
赏识
地位
人际关系
公司的方针和管理
监督的性质
工作条件
职业保障
薪金
个人生活
激
励
因
素
保
健
因
素
马斯洛的需要层次论 赫茨伯格的双因素理论
? ４,１,４ 麦克利兰的激励需要理论
激励需要理论是由心理学家麦克利兰（ David McClelland）提出的。他认为人在
较高层次上有 3种需要：对成就的需要（ need for achievement ）、对权力的需要
（ need for power）、对归属的需要（ need for affiliation）。
1)成就需要
成就需要是指人渴望卓有成效地完成任务或达到目标。有成就需要的人的特
点是：希望干出一番事业，往往给自己确定有一定难度和挑战性的目标；热爱本
职工作，很有敬业精神；乐于接受挑战、喜欢冒风险；愿意承担责任；希望很快
得到工作的反馈结果；孜孜不倦，不怕挫折；喜欢表现自己；对事情的成功和胜
利有强烈的要求。
2)归属需要
归属需要是一种希望与人为伴、归属于某些群体的需要。有强烈归属感需要
的人往往希望从别人那里获得安慰和肯定，享受亲密无间的氛围；他们通常由衷
地关心别人的感受，愿意做与人打交道的工作，喜欢安慰和帮助有困难的伙伴；
他们珍惜人与人之间的友爱和情谊、很富有人情味。
3)权力需要
图４ -４ 内容型激励理论中的四种理论对比
? ４,１,４ 麦克利兰的激励需要理论
双因素论 需要层次论 ＥＲＧ理论 激励需要理论
激励因素
保健因素
自我实现
尊 重
归 属
安 全
生 理
成长需要
Ｇ
关系需要
Ｒ
生存需要
Ｃ
归属
需要
成
就
需
要
权
利
需
要
? ４,２ 过程型激励理论
４,２,１ 佛隆的期望理论和劳勒的期望模式
１） 佛隆的期望理论公式
F=∑V·E
动机激发力量（ motivational force,F），是指个人所
受激励的程度。
效价（ valence,V），是指个人对自己所要采取的行动
将会达到某一成果或目标的偏爱程度，是个体对这一成果或
目标之有用性的主观估计。
? ４,２,１ 佛隆的期望理论和劳勒的期望模式
2)劳勒的期望模式
E=（ E→P ） ［（ P→O ） V］
其中,E（ Effort）,—— 个人所作的努力；
P（ Performance）,—— 工作绩效（组织目标）；
O（ Outcome）,—— 成果（个人目标）；
V（ Valence）,—— 成果对人的吸引力大小（效价）；
（ E→P ） —— 个人对努力导致绩效的期望值；
（ P→O ） —— 个人对绩效导致成果的期望值。
? ４,２,１ 佛隆的期望理论和劳勒的期望模式
图 4— 5 劳勒的期望模式示意图
努力 努力 绩效
期望
环 境
绩 效
能 力
绩效 成果
期望
成果
成果
成果
成果
的
绩效
评价
? ４,２,１ 佛隆的期望理论和劳勒的期望模式
3)期望理论对我们的启示
（ 1） 根据员工的需要设置报酬和奖励措
施 （ 提高效价 V） 。
（ 2） 给员工创造良好的工作条件, 增强
其达到目标的信心 （ 提高 E→P ） 。
（ 3） 建立有功必赏的奖罚分明制度, 提
高员工的工作热情 （ 提高 P→O 或 I） 。
? ４,2.2 亚当斯的公平理论
1)公平心理公式
2)公平理论对我们的启示
（ 1） 要重视了解员工的公平感
（ 2） 建立赏罚分明的制度
（ 3） 实行量化管理, 增加透明度
（ 4） 战略为主, 平衡为辅, 加强对员
工的教育
１） 目标设置激励理论的
基本观点
?４,２,３ 洛克的目标设置理论
（ 1 ） 目标难度 (goal difficulty) 。
（ ２ ） 目标具体性 (goal specificity)。
（ 3 ） 员工对目标的接受度 (goal
acceptance)。
（ 4 ） 员 工 对 目 标 的 承 诺 (goal
commitment)。
?４,２,３ 洛克的目标设置理论
向着目标的努力
目标难度 目标接受度 组织的支持 内在奖励
目标具体性 员工对目标的承诺 个人能力与特点 外在奖励
绩效 满意度
图４ -６ 目标设置理论示意图
?４,２,３ 洛克的目标设置理论
2)目标设置激励理论对我们的启示
（ 1）管理者一定要善于给员工设定目标。
（ 2）给员工定目标一定要有具体数字指标，并落实到
具体的人。
（ 3）给员工及时的工作绩效考核和反馈。
（ 4）建立个人目标和组织目标的关系。
? ４,３ 强化型激励理论
４,３,１ 斯金纳强化理论的基本内容
1)强化理论的基本概念
2)强化的基本方式
（ 1）正强化（ positive reinforcement）。
（ 2）负强化（ negative reinforcement）或回避
（ avoidance）。
（ 3）自然消退（ extinction）。
（ 4）惩罚（ punishment）。
? ４,３,２ 强化理论对我们的启示
1)强化方式的正确选择
2)正确选择强化物
3)正确选择强化时间
4)强调员工的社会学习
（ 间接行为改造 ）
? ４,４ 综合激励理论
４,４,１ 波特和劳勒的综合激励模式图
４,４,２波特和劳勒的综合激励模式给
我们的启示
1)综合激励模式使我们认识到，对员工的激励
是一个十分复杂的问题。
2)任何一种综合激励模式都很难包容一切。
3)现实问题往往是越来越复杂的。
? ４,５ 激励的一般原则
4.5.1 物质激励与精神激励相结合原则
4.5.2 正激励与负激励相结合原则
4.5.3 内在激励与外在激励相结合原则
4.5.4 按需激励原则
4.5.5 组织目标与个人目标相结合原则
? 本章小结
内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素 。 由于需要是人类
行为的原动力, 因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的, 因
此, 它又被称为需要理论 。 其中主要包括：马斯洛的需要层次论, 赫茨伯格的
双因素理论, 奥尔德佛的 ERG理论, 以及麦克利兰的激励需要理论 。
过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这其中主
要包括：佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。
强化理论的主要代表人物是斯金纳。他着重研究人的行为的结果对其行为
的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，
行为的频率就会增加。这种状况在心理学中被称为, 强化,,在管理中，应
用强化理论改造行为一般有以下四种方式：正强化、负强化、自然消退、惩罚。
从强化的时间安排上有连续强化和间断强化。
对于现实中复杂的激励问题，应该从各个方面综合地加以考虑。波特和劳
勒的综合激励模式是一种有代表性的综合激励理论。
激励的一般原则：物质激励与精神激励相结合原则，正激励与负激励相结
合原则，内在激励与外在激励相结合原则，按需激励原则，组织目标与个人目
标结合原则，严格管理与思 想工作相结合原则。
? 补充阅读材料
俞克纯，沈迎选：, 激励 活力 凝聚
力,,北京，中国经济出版社,1988。
王建新：, 企业家用人谋略,,北京，
中国国际广播出版社,1990。
［美］约翰 ·科特：, 权力与影响,,孙
琳，朱天易译，北京，华夏出版社，
1997。
第５章 工作压力
学习目标
本章主要讨论工作压力的来源、影响以
及压力管理的方法。在学习压力管理之前,
首先了解压力的概念与来源、压力的影响,
压力的个体差异。在此基础上，掌握个体和
组织应对压力的策略和方法。
?５,1.1
压力的基本概念
?５,1 工作压力：成因与影响
１）什么是压力？
? ５,１,１ 压力的基本概念
图５ -1 压力的基本模式
２）压力的基本模式
１） 什么是工作压力
２）工作压力的来源
?５,１,２ 工作压力及其来源
?５,１,２ 工作压力及其来源
(1)产生压力的工作条件
(2)角色压力
(3)人际关系压力
(4)职业发展的压力
(5)组织系统的压力
(6)家庭工作的交互作用
? ５,１,３ 压力的影响
１ ） 有利的压力
２ ） 工作压力对个体的不良影响
３ ） 疲劳过度：压力带来的严重后果
图５ -２ 耶基斯 ·多德森定律
１）个体的认知与归
２）人格特征
３）经验和能力
４）社会支持系统
?５,１,４ 压力的个体差异
? ５,２,１个人应对压力的方法
?５,2 压力管理
１）什么是应对压力
２）应对压力的策略与方法的分类
（１）预防策略
（２）抗争策略
? ５,２,２ 应对压力的一些专门技术
１ ） 合理情绪疗法
２ ） 放松训练
３ ） 系统脱敏
1）工作条件的改变或人员
的重新安排
2）运用目标管理
3）改良组织系统
4）员工的心理咨询
5）员工帮助计划
?５,２,３ 压力管理的组织途径
? 本章小结
工作压力问题已经越来越成为工作组织中所面临的问题。压力是指个体对需要
或外部紧张刺激的生理或心理反应，是当个体面临紧张刺激时所产生的内部的一种
生理和心理准备状态，使得个体随时准备对刺激做出反应。
工作压力通常被定义为由于工作特征和个体特征交互作用的影响而使个体产生
生理上和心理上的反应。工作压力主要来源有：工作条件（工作负担过重、工作负
荷不足、紧急或突发事件、物理危险等）、角色压力（角色模糊、角色冲突）、人
际关系压力（缺乏关心、接纳与支持等）、职业发展压力（工作安全性与稳定性、
抱负受挫等）以及引起压力的生活事件（例如婚姻家庭问题等）。
黑尔 ·里尔格等：, 组织行为学,,岳进等译，北
京，中国社会科学出版社,2001。
Phillip L.Rice：, 压力与健康,,石林等译,
北京，中国轻工业出版社,2000。
Jerald Greenberg,Robert A.Baron:Behavior in
organizations:understanding and man aging
the human side of work(7thedition),Upper
Saddle River,NJ:Prentice Hall,2000,
J.W.Newstronm,& K.Davis:Organizational
Behavior:Human Behavior at Work(10th e
dition),北京，机械工业出版社,The
McGraw_Hill companies,Inc.,1998,
?补充阅读材料
第 6章 群体心理与群体行为
学习目标
本章重点讨论群体心理与群体行为的基本原理以
及团队建设的有关内容。首先，学习和掌握群体的概
念、特征、类型、发展；其次，了解群体的主要结构
变量 (角色、地位、规范、凝聚力等 )；再次，掌握群
体行为特征 (社会助长、社会惰化、从众、去个性化 )；
最后，了解团队的概念、类型以及团队建设中应注意
的问题。
?6.1.1
群体的概念
?6.1 群体的基本问题
?6.1.1 群体的概念
1） 群体的定义
群体 （ Group） 通常被定义为, 由两个或
两个以上相互作用, 相互依赖的个体组成的
具有相对稳定的关系模式的集合体, 这些个
体拥有共同的利益或目标, 他们自认为自己
属于这个群体并与群体之外的其他个体相区
别 。
2） 群体的关键特征
(1)群体中的个体之间存在着社会交往行为。
(2)群体往往有相对稳定的结构。
(3)群体成员有共同的利益或目标。
(4)群体中的成员认为他们是属于这个群体的。
?6.1.1 群体的概念
? 6.1.2 群体的类型
1） 正式群体
2） 非正式群体
群 体
正式群体 非正式群体
命令型群体 任务型群体 利益型群体 友谊型群体
图 6— 1 群体的基本类型
? 6.1.3 人们为什么加入群体
1)安全需要
2)社会需要
3)自尊需要
4)实现目标的需要
? 6.1.4 群体的发展阶段
1）五阶段模型
2）间断 — 平衡模型
图 6— 2 平衡 — 间断模型
? 6.1.4 群体的发展阶段
? 6.1.5 群体结构变量
1） 角色
（ 1） 角色期待与角色认知
（ 2） 角色同一性
（ 3） 角色冲突
（ 4） 角色的类型
2）规范
(1)群体规范的功能
(2)群体规范的形成
? 6.1.5 群体结构变量
? 专栏 6— 1
经典发现：梅奥的霍桑实验与群体规范
20世纪 30年代，梅奥等人在霍桑工厂进行了一系列著名的实验，其中
有一个, 电线安装工作组, 的实验，发现工作条件的改变对工作效率不起
任何作用。
经过调查发现，这 14个人组成的工作组已经形成了一个紧密的群体，
他们建立起了一套大家共同遵守的群体规范。这就是,
1.群体成员不应该完成太多的工作；
2.群体成员也不应该完成太少的工作；
3.群体成员不应向任何主管汇报任何可能使自己同时陷入麻烦的事情；
4.群体成员不应保持社会距离，或者试图在行动上对其他成员发号施令。
这四项群体规范使群体保持了稳定的生产率 。
? 6.1.5 群体结构变量
3）地位
(1)地位与地位符号
(2)地位有关的群体行为
? 6.1.5 群体结构变量
? 6.1.5 群体结构变量
4） 群体凝聚力
(1)影响群体凝聚力的因素
(2)群体凝聚力的作用
5） 群体规模
（ 1） 小群体完成任务的速度更快一些 。
（ 2） 一般认为, 随着群体规模的增大, 群体的生产力是应该上
升的 。
（ 3）关于群体中人数的奇偶数问题，人们也有不同的见解。
（ 4）再有，像前面提到的那样，小规模的群体凝聚力更强，群
体成员有更多机会沟通和参 与，群体成员也更能得到关注，满意
感更强。
6）群体构成
? 6.1.5 群体结构变量
图 6— 3 群体规模与单位生产力的关系
6.2.1 社会助长作用
?6.2 群体行为特征
1）什么是社会助长作用
2）社会助长作用的机制
? 6.2.1 社会助长作用
专栏 6-2
社会助长作用的经典实验
最早用科学方法揭示社会助长作用的是美国心理学家特里
普利特（ Triplett）。他在 1897年的研究中发现，别人在场或
在群体中活动会促进人们的行为效率。他让被试在三种情况下
骑车完成 25英里的路程：第一种情况，单独骑行；第二种情
况，让一个人跑步伴同；第三种情况，与其他人竞赛。结果发
现，单独骑行平均时速为 24英里，有人伴跑时速为 31英里，
竞争情境时速 32.5英里。
? 6.2.2 社会惰化作用
1）什么是社会惰化作用
2）产生社会惰化作用的原因
3）避免社会惰化的策略
（ 1）使群体中每个个体的贡献可识别化。
（ 2）使工作任务变得更加重要和有意义。
（ 3）不但奖励群体的贡献，也奖励个体
的贡献。
（ 4）使用惩罚威胁措施。
? 6.2.3 从众行为
1） 什么是从众行为
2） 产生从众行为的原因
3） 从众的类型
4） 影响从众行为的因素
? 6.2.3 从众行为
专栏 6— 4
心理学家阿什所做的线段实验。他将七八个被试编成一组，这里
只有一个真正的不知情的被试，其他人都是虚假被试，虚假被试
会按照主试事先的安排做出行为表现。被试的任务是判断一张卡
片上的一条线段与另一张卡片上三条线段中的哪一条一样长。在
正常情况下，人们都很容易判断出来。如下图,X=B。但是当虚
假被试故意做出一致的错误判断时，真实被试中有 37%的人放弃
自己的正确判断而顺从群体的错误判断。
X A B C
图 6— 4 阿什从众实验卡片
? 6.2.4 去个性化
1） 什么是去个性化
2）产生去个性化的原因
? 6.2.4 去个性化
专栏 6-5
去个性化的经典实验
去个性化的概念最初是由社会心理学家费斯廷格于 1952年提出的。社会心理学
家津巴多（ P.Zimbardo）对去个性化进行了实验研究。他在 1969年做了一个经典
的实验，表明个体在去个性化状态下攻击行为明显增强。津巴多选用纽约大学的女
大学生作为被试，每 4人分为一组。实验条件有两种：一种是让被试用大围巾将自
己从头到腿围住，小组成员互相之间不知道姓名，在黑暗中进行实验；另一种情况
是小组成员被介绍相互认识，并且每个人胸前都有一个大的姓名卡片。前者称为是
去个性化组，后者为对照组。被试的实验任务是对一个实验对象进行电击。实验对
象有两种情况：一种是令人喜欢的实验对象（例如一个温柔的有献身精神的妇女）；
另一种是令人讨厌的实验对象（例如令人讨厌的自私自利的妇女）。电击共有 20次，
分两个阶段进行。当电击进行到第 10次时，实验对象异常痛苦，以致挣脱了电极带。
然后继续进行后 10次电击。被试可以自己控制按键决定给予电击的时间长短。实验
的结果是显而易见的，无论是前 10次电击还是后 10次电击，无论是对令人讨厌的实
验对象还是对令人喜欢的实验对象，去个性化组的电击次数都达到将近对照组次数
的两倍。
津巴多认为，去个性化状态使人降低了自我观察和评价意识，也降低了对社会
评价的关注，对通常的内疚、羞愧、恐惧、承诺等行为的控制程度都降低了，压抑
的负面行为容易表露出来，像攻击、侵犯等行为出现的频率和强度就增强了。
? 6.3.1 团队的概念
1）什么是团队
2）团队与群体的区别
?6.3 团队及团队建设
? 6.3.1 团队的概念
一般意义的群体 团队
个人贡献
个人工作结果
共同目标
随机的
绩效依赖于
对工作结果的责任
成员感兴趣的是
技能
个人贡献和集体
工作结果
群体工作结果
共同目标和承诺
互补的
图 6— 5 团队与群体的区别
1）按照团队存在的目的和形态进行分类
(1)问题解决型团队（ Problem_solving Team）
(2)自我管理型团队（ Self_managed Team）
(3)跨职能团队（ Cross_functional Team）
2）按照团队在组织中发挥的功能进行分类
?6.3.2 团队的类型
? 6.3.3 团队角色
6.3.4 创建团队的过程
6.3.5 创建成功的团队
? 本章小结
群体是指由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的具
有相对稳定的关系模式的集合体，这些个体拥有共同的利益或目标，
他们自认为自己属于这个群体并与群体之外的其他个体相区别。群体
可以被分成两种最基本的类型：正式群体与非正式群体。关于群体形
成和发展的阶段，有两种主要的观点：一种是群体发展的五阶段模型，
另一种是间断 — 平衡模型。
群体的一些重要结构变量主要包括：角色、规范、地位、凝聚力、
规模、群体构成等。
群体行为中的典型特征有社会助长作用、社会惰化作用、从众行
为和去个性化。
团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人
们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目
标而努力。
团队角色理论认为成功的团队是应该由承担不同角色的人构成的。
创建一个成功的团队应该注意澄清团队使命和目标、选择合适的团队
成员、设定适当的绩效标准、创造良好的团队氛围等方面的问题。
阿伦森：, 社会心理学入门,,北京，群众出版社,1985。
霍德盖茨：, 工作中的人际关系,,北京，中国人民大学出版社，
1989。
罗宾斯：, 组织行为学,,孙健敏等译，北京，中国人民大学出
版社,1997。
Belbin,R.M.:Team Roles at Work,Butterworth
Heinemann,Oxford,1993,
Hayes,N.:Successful Team Management,International thomson
Business Press,1997,
Williams,H.:,群体与团队管理, (英文影印版,Managing
Groups and Teams),北京，中国人民大学出版社,1997。
?补充阅读资料
学习目标
本章重点讨论态度和价值观的概念、
功能以及对组织行为的影响。通过学习，
了解和掌握态度的概念、功能、态度形成
的理论和态度改变的模式；重点掌握工作
满意度及其影响因素，工作满意度与组织
行为的关系；了解价值观的概念及其在组
织行为中的作用。
?3.1.1
态度的概念
?3.1 态度的基本问题
? 3.1.1 态度的概念
1)态度是一种内在的心理倾向。
2)态度是具有价值判断的成分
和感情色彩。
3)态度具有一定的稳定性。
1)情感成分是指个体被态度对象所激
起的情绪情感，例如喜欢、厌恶、
爱、憎等。情感成分是态度中的关
键成分。
2)认知成分是指个体对态度对象的知
识、观点、信念等。
3)行为意向成分是指态度对个体行为
的引导作用。
?3.1.2 态度的构成成分
?3.1.3 态度的功能
1）适应功能。
2）自我防御功能。
3）价值表现功能。
4）认识或理解功能。
1）态度影响社会知觉。
2）态度影响工作绩效。
3）态度影响学习的成效。
?3.1.4 态度对心理行为的影响
1）学习理论
（ 1）顺从阶段
（ 2）认同阶段
（ 3）内化阶段
?3.1.5 关于态度的理论
2）认知相符理论
（ 1）平衡理论
（ 2）认知失调理论
?3.1.5 关于态度的理论
?3.1.5 关于态度的理论
图 3-1 海德的 P-O-X三角关系模式
平
衡
状
态
不
平
衡
状
态
X X X X
X X X X
+ + - - + - - +
+ - - + + + - -
P + O P + O P - O P - O
P + O P + O P - O P - O
（ a） (b) (c) (d)
(e) (f) (g) (h)
?专栏 3-1 经典研究：认知失调与态度
费斯廷格等人曾经作了一个著名的实验证明认知失调和缺乏足够的辩解理由会引起态度
的改变。
研究者请一些大学生被试到实验室里从事一个小时的枯燥、单调的重复性工作（例如，
将托盘中的胶片卷轴一一拿出，再一一放回去，反复操作），实验之后，除了控制组的被试
之外，其他被试在离开实验室的时候都要对站在门口的一个妇女（研究者的同谋）撒谎说这
个实验时非常有趣而且令人愉快的。这些撒谎者被分成两种情况：一部分人得到 1美元的奖赏
（低奖赏组），一部分人得到 20美元的奖赏（高奖赏组）。然后，所有的被试都需要在一个
10级的喜爱程度等级量表上回答自己在多大程度上喜爱这项工作，以及在多大程度上愿意再
次参加这个实验。
结果发现，控制组和高奖赏组的被试明显倾向于认为这项工作枯燥无趣，不愿再次参加
实验；而低奖赏组的被试则倾向于认为这个工作有趣、愉快。这说明，低奖赏组的被试的态
度发生了改变。为什么只有低奖赏组的被试会发生态度改变呢？费斯廷格等人的解释是：控
制组被试没有被要求撒谎，对工作的认知和实际行为没有发生冲突，因此不存在认知失调；
而两个实验组的被试都出现了对工作的实际态度（工作是枯燥无趣的）与自身行为（告诉别
人工作是愉快有趣的）之间的不协调，发生了认知失调。高奖赏组的被试可以利用减轻或消
除认知失调的第三种方法，即在认知元素之间加入一个辩解性理由，例如, 得到一笔可观的
奖赏，撒个小谎也是值得的,,从而恢复了认知协调。低奖赏组找不到合适的辩解性理由，
就只能改变原有的认知元素，由于撒谎行为已经做出了，是无法改变的，因此只能改变对工
作的态度。
这个实验也说明了要想改变人的态度，可以让他做出与态度不一致的行为，并且避免他
找到外部的辩解性理由；要想巩固一个人原有的态度，应该避免让他做出与态度不一致的行
为，假如已经做出了这样的行为，可以让他找到外部的辩解性理由。
? 3.1.6 态度的改变
1）什么的态度
2）态度改变的模式,
劝说情境模式
（ 1）外部刺激
（ 2）目标靶
（ 3）中介过程
（ 4）结果
图 3-2 劝说情境模式
?3.1.6 态度的改变
? 专栏 3-2 经典研究：恐惧唤起与态度改变
一些研究者发现恐惧唤起有助于引起态度的改变。戴伯斯和利文萨尔（ J,Dabbs & H,
Leventhal）曾经作了一个实验研究。他们向一些大学生进行有关注射破伤风疫苗的劝说，
被试被分为三组：高恐惧唤起组，被告知破伤风是一种非常可怕的致命的疾病；低恐惧唤起
组，被告知破伤风的严重性，但不像高恐惧唤起组所说的那么可怕；控制组，几乎不唤起被
试的恐惧。结果表明，一个月之后高恐惧组有 22%的人去注射了疫苗，低恐惧组有 13%的
人注射，控制组只有 6%的人进行了注射。由此可见，唤起的恐惧水平越高，就越容易引起
态度改变。
也有一些研究者发现低度恐惧甚至是无恐惧唤起的情况对被劝说者更有说服力。例如，
贾尼斯（ I.Janis）等人做了一个研究，通过一场电影劝说被试一天刷三次牙的重要性。被试
被分为三组：高恐惧唤起组会看到严重龋齿、牙龈溃烂等恐怖的画面；中恐惧唤起组被告知
牙病的严重性，但没有看到恐怖的画面；无恐惧组看到的是健康牙齿的画面。结果发现，高
恐惧组对呈现的画面留下很深刻的印象，并赞同影片中的观点，但一周之后，无恐惧组的行
为改变最明显。研究者们认为，恐惧唤起对态度改变的作用还与其他因素有关，例如问题性
质、目标靶卷入水平等。当目标靶卷入水平较浅时，较大的恐惧唤起能引起较大的态度改变；
但如果卷入水平较深，有时反而会引起目标靶的逆反心理，抵制劝说。
于是另外一些研究者试图发现恐惧唤起与态度改变之间的影响因素。罗杰斯（ R,
Rogers）通过研究得出结论，恐惧唤起是否能引起态度改变，与三个方面的因素有关：（ 1）
事件的有害性；（ 2）事件发生的可能性；（ 3）处理的有效性。这三个因素越高，越容易引
起态度改变。
? 专栏 3-3 经典研究：承诺与态度改变
社会心理学家多伊奇和杰勒德（ M Deutsch & H Gerard）做了一个非
常著名的实验。他们首先要求被试对某件事情做出自己的判断，形成自己最初的
态度。这些被试分别面对四种不同的情况：第一种情况，被试只需做出自己的判
断，不用通过任何方式将自己的判断表达出来，称之为, 无承诺组, ；第二种情
况，要求被试把自己的意见写在一块儿童玩具写字板上，这种写字板上面是一层
透明纸，揭起来之后写在上面的字就会消失，这组称之为, 弱私下承诺组, ；第
三种情况，要求被试把自己的意见写在一张纸上，并告知他们这张纸是要被收上
去的，但他们不必签名，这组称之为, 强私下承诺组, ；第四种情况，要求被试
将自己的意见写在一张纸上，并签上名字，而且告知他们这张纸是要被收上去的，
这组称之为, 公开承诺组, 。然后请代表群体压力的许多假被试发表一致的意见，
再由这些真正的被试发表意见。四组被试改变自己最初态度的百分比如下,
◆无承诺组,24.7%；
◆弱私下承诺组 (写字板 ),16.3%；
◆强私下承诺组 (写字纸 ),5.7%；
◆公开承诺组,5.7%。
从上面的结果中可以看出，没有将自己的意见表明出来，即没有做出承诺的一
组受到群体压力的影响而改变自己最初态度的百分比最高；在写字板上写下自己
意见的一组虽然知道不会留下任何痕迹，但还是由于做出了一定的承诺而使得受
群体压力改变自己最初态度的百分比减小；而做出了公开承诺或比较强的私下承
诺的二组，非常倾向于坚持自己最初的意见，较少做出态度改变。
?3.2.1
对工作的态度
?3.2 工作态度：工作满意度
1）工作满意度
2）工作投入
3）组织承诺
?3.2.1 对工作的态度
? 3.2.2 影响工作满意度的因素
1）满意维度
2）影响工作满意度的主要工作维度
（ 1）工作本身
（ 2）报酬
（ 3）人际关系
（ 4）工作环境和条件
1）员工表达工作不满意的方式
2）工作满意度与工作绩效
3）工作满意度与消极行为
（ 1）工作满意度与离职率
（ 2）工作满意度和缺勤以及迟到早退
（ 3）工作满意度与员工的不良行为
?3.2.3 工作满意度对员工行为的影响
图 3-3 员工表达工作不满的方式
?3.2.3 工作满意度对员工行为的影响
积极
建
设
性
破
坏
性
消极
退出 建议
忽略 忠诚
图 3-4 工作满意度与工作绩效的关系
?3.2.3 工作满意度对员工行为的影响
?3.2.3 工作满意度对员工行为的影响
员
工
对
组
织
的
态
度
积
极
消
极
积极 消极
员工留在组织中 员工被终止合同
员工自愿离职 员工与组织相互协商后离职
图 3-5 员工与组织的态度与结果
?3.2.3 工作满意度对员工行为的影响
图 3-6 员工工作满意度与离职率和缺勤率的关系
3.2.4 工作满意度的度量
（ 1）问卷调查法
（ 2）访谈法
（ 3）关键事件法
第 2章 3.3.3 价值观 销环境
专栏 3-4 强生公司的信条
我们相信我们首先应对医生、护士和患者，对母亲和父亲及所有使用
我们产品和服务的人负责，为了满足他们的要求，我们所做的每一件事都
必须具有很高的质量。
我们必须不断努力地降低成本，以保持合理的价格。
我们必须迅速而准确地提供客户的订货。
我们的供应商和经销商必须获得合理的利润。
我们要对我们的员工，以及遍布在全世界与我们一同共事的男女同事负
责。
?专栏 3-4 强生公司的信条
我们要对全体员工一视同仁。
我们必须尊重他们的人格和尊严，赏识他们的才干，使他们对工作产生安全感。
我们要为他们提供公平和优厚的报酬，以及整洁和安全的工作环境。
我们必须全力以赴帮助我们的员工解除家庭的后顾之忧。
我们的员工必须能够随时提供建议和批评。合格的员工必须有公平的就业、发展和升
迁的机会。
我们必须拥有称职的管理人员，他们行事必须公正与道德。
我们要对我们为之工作和生活的社会以至全世界负责。
我们必须做好市民 —— 支持一切有意义的工作和慈善事业，并交纳我们应缴的税款。
我们必须鼓励全民进步与更好的健康和教育。
我们必须维护我们有权享有的资产，保护环境和自然资源。
我们最后要对我们的股东负责。生产经营必须获得丰厚的利润。
我们必须实践新的构思，必须不断进行研究开发革新项目，敢于承担错误并加以改正。
我们必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。
我们必须设立储备基金以备不时之需。
如果我们依照上述各项原则经营业务，股东们就能获得合理的回报。每一个曾经到过
强生公司（ Johnson & Johnson）的人对上述内容一定不会感到陌生，因为你会在公
司中显著的位置上看到它。很多见过强生信条的人都会对它留下深刻的印象，为之打
动，为之感染。这其中表达的是强生公司的一些基本的信念，是他们认为有价值的东
西，即价值观。
? 3.3.1 价值观的基本概念
价值观, 顾名思义就是关于事物的价值的看
法，它代表了一系列基本的信念，是关于客观事
物的意义、重要性、价值的总的评价和看法。从
个人、组织或社会的角度来看，某些行为或存在
状态比与之相反的一些行为和存在状态更为可取，
因此这些行为和存在状态就被认为是最有意义、
最重要的，也就是最有价值的。由此可见价值观
包含了判断和取舍的问题，被判断为有价值的就
取，反之就舍。一个人价值观中不同内容具有不
同的重要程度，具有层次性，形成一个人的价值
系统。
? 3.3.2 价值观的形成
我们的价值观来自哪里呢？ 主要有以下几
个方面的来源,
第一, 来自于人类社会历史文化中积淀下
来的一些被证明合理或有用的信念 。
第二, 来自于个体在现实社会中生活的经
验 。
? 3.3.3 价值观的基本理论
1）斯林兰格对价值观的分类
2）终极价值观与工具价值观
? 3.3.4 价值观对组织行为的影响
价值观在组织中的影响主要表现在以下几方面,
◆ 影响对他人及群体的看法，从而影响人际关系；
◆ 影响个人所选择的决策和解决问题方法；
◆ 影响个人对所面临的形势和问题的看法；
◆ 影响确定有关行为的道德标准；
◆ 影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度；
◆ 影响个人对组织成功和成就的看法；
◆ 影响对个人目标和组织目标的选择；
◆ 影响管理和控制组织中人力资源的手段。
态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、较稳定的
内部心理倾向。态度主要包括三种构成成分：情感成分、认知成分和行为意向成分。
学习理论认为态度是个体后天习得的。在态度的形成过程中，强化和模仿起了重要的作
用。凯尔曼提出的态度形成的三个阶段分别是顺从阶段、认同阶段和内化阶段。
认知相符理论认为个体的信念或者态度如果与其他的观点或者自身的行为产生矛盾，就
会有一种动力倾向性促使个体进行自我调整，或者改变态度，或者否定其他观点，或者改
变自己的行动，总之就是为了达到或者恢复认知上的相符或一致性。代表性的理论是海德
的平衡理论和费斯廷格的认知失调理论。
关于态度改变的最著名的模式是劝说情境模式，该模式中包括四个主要的部分：外部刺
激、目标靶、中介过程和结果。
工作满意度是指个体对他所从事的工作的态度，也就是他通过完成自己的工作能够获得
多大程度的满足感。影响工作满意度的主要因素有工作本身、报酬、人际关系、工作环境
和条件等。
高的工作满意度不一定导致高的绩效水平。工作不满意可能导致离职、缺勤、迟到、侵
犯性行为等行为。工作满意度调查的方法主要有问卷调查、访谈法和关键事件法等。
价值观代表了一系列基本的信念，是关于客观事物的意义、重要性、价值的总的评价和
看法。价值观一方面来自于人类社会历史文化中积淀下来的一些被证明合理或有用的信念,
另一方面来自于个体在现实社会中生活的经验。斯普兰格将价值观划分成六种类型：经济
型、政治型、宗教型、艺术型、社会型和理论型。罗克奇将人们各种价值观分为两大类别,
即终极价值观和工具价值观。价值观在组织中会影响个体对他人及群体的看法、人际关系,
个人对所面临的形势和问题的看法以及个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度等方面。
?本章小结
? 补充阅读材料
Jerald Greenberg,Robert A.Baron:Behavior in
organizations:understanding and managing the human side
of work(7th ed),Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,2000,
Stephen P.Robbins:Organizational Behavior (9th Edition),
北京，清华大学出版社,Prentice Hallinternational,Inc,2001,
时堪等：, 工作满意度的评价结构和方法,,载, 中国人力资源
开发与管理,, 2001(1)。
王钢：, 工作满意感研究概况,,载, 应用心理学,, 1991(6)。
章志光：, 社会心理学,,北京，北京师范大学出版社,1998。
?第 4章 激励理论及其应用
学习目标
对于什么叫激励，读者首先要有个基本概念，
然后对内容型激励理论、过程型激励理论和强
化型激励理论以及综合激励模式的各自特点和
相互关联有个比较透彻的了解，对于激励的一
般原则清楚。此外对于内容型激励理论、过程
型激励理论和强化型激励理论以及综合激励模
式中各个学说都得有一定的了解和比较。
4.1.1 马斯洛的需要层次论
?4.1 内容型激励理论
图 4-1 马斯洛的需要层次论
自我
实现需要
尊重需要
归属需要
安全需要
生理需要
生理需要是人类维护自身生存的、最基
本的、各种非习得的原始需要，它包括各种
衣、食、住、行等方面的需要。
安全需要是人类要求保障自身安全、避
免失业和丧失财产等威胁的需要。
归属需要是人类对从属于某个群体或
组织、与人交往、获得情感等方面的需要。
尊重需要是指受人尊重以及自尊的需要。
自我实现是马斯洛理论中最高层次的需
要。
?4.1.1 马斯洛的需要层次论
ERG 理论是奥尔德佛在 20世纪 70年代提出的,
它认为人有三种基本需要。
（ 1）生存 (existence)需要。
（ 2）关系 (relation)需要。
（ 3）成长 (growth)需要。
?4.1.2 奥尔德的 EGR理论
? 4.1.3 赫茨伯格的双因素理论
1）双因素的基本概念
2）双因素理论对我们的启示
（ 1） 充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排
在其喜欢的工作岗位上。
（ 2） 在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内
容，增加趣味性和挑战性，减少传统工作的单调、
平淡和乏味。
（ 3） 正确地发放工资和奖金。
? 4.1.3 赫茨伯格的双因素理论
专栏 4-1 赫茨伯格的关键事件法
美国心理学家赫茨伯格 (Frederick Herzberg)在 20世纪
50年代采用, 关键事件法,,对美国匹兹堡地区的 11个工商
业机构的 200多个工程师和会计师进行了调查，主要是问他
们在什么时候什么情况下对工作特别满意或特别不满意，以
及产生的原因。根据调查结果，他发现这些被访者对工作不
满意的因素，大都与外部的工作环境有关，如, 企业政策与
行政管理,,, 监督,,, 与主管的关系,,, 工作条件,
等。而使他们感到满意的因素，一般是由工作本身产生的，
如, 工作本身的兴趣和挑战性,,, 工作上的成就感, 等。
图４ -２ 赫茨伯格的双因素论
4.1.3 赫茨伯格的双因素理论
满意 不满意
满意 （有）保健因素 （没有） 没有满意
没有不满意 （有）保健因素 （没有） 不满意
（１）传统观点
（２）赫茨伯格的观点
? 4.1.3 赫茨伯格的双因素理论
图４ -３ 马斯洛和赫茨伯格激励理论的比较
自我实现的需要
尊重的需要
归属的需要
安全的需要
生理的需要
艰巨的富有挑战意义
的工作 成就、工
作的进展、职责
提升
赏识
地位
人际关系
公司的方针和管理
监督的性质
工作条件
职业保障
薪金
个人生活
激
励
因
素
保
健
因
素
马斯洛的需要层次论 赫茨伯格的双因素理论
? ４,１,４ 麦克利兰的激励需要理论
激励需要理论是由心理学家麦克利兰（ David McClelland）提出的。他认为人在
较高层次上有 3种需要：对成就的需要（ need for achievement ）、对权力的需要
（ need for power）、对归属的需要（ need for affiliation）。
1)成就需要
成就需要是指人渴望卓有成效地完成任务或达到目标。有成就需要的人的特
点是：希望干出一番事业，往往给自己确定有一定难度和挑战性的目标；热爱本
职工作，很有敬业精神；乐于接受挑战、喜欢冒风险；愿意承担责任；希望很快
得到工作的反馈结果；孜孜不倦，不怕挫折；喜欢表现自己；对事情的成功和胜
利有强烈的要求。
2)归属需要
归属需要是一种希望与人为伴、归属于某些群体的需要。有强烈归属感需要
的人往往希望从别人那里获得安慰和肯定，享受亲密无间的氛围；他们通常由衷
地关心别人的感受，愿意做与人打交道的工作，喜欢安慰和帮助有困难的伙伴；
他们珍惜人与人之间的友爱和情谊、很富有人情味。
3)权力需要
图４ -４ 内容型激励理论中的四种理论对比
? ４,１,４ 麦克利兰的激励需要理论
双因素论 需要层次论 ＥＲＧ理论 激励需要理论
激励因素
保健因素
自我实现
尊 重
归 属
安 全
生 理
成长需要
Ｇ
关系需要
Ｒ
生存需要
Ｃ
归属
需要
成
就
需
要
权
利
需
要
? ４,２ 过程型激励理论
４,２,１ 佛隆的期望理论和劳勒的期望模式
１） 佛隆的期望理论公式
F=∑V·E
动机激发力量（ motivational force,F），是指个人所
受激励的程度。
效价（ valence,V），是指个人对自己所要采取的行动
将会达到某一成果或目标的偏爱程度，是个体对这一成果或
目标之有用性的主观估计。
? ４,２,１ 佛隆的期望理论和劳勒的期望模式
2)劳勒的期望模式
E=（ E→P ） ［（ P→O ） V］
其中,E（ Effort）,—— 个人所作的努力；
P（ Performance）,—— 工作绩效（组织目标）；
O（ Outcome）,—— 成果（个人目标）；
V（ Valence）,—— 成果对人的吸引力大小（效价）；
（ E→P ） —— 个人对努力导致绩效的期望值；
（ P→O ） —— 个人对绩效导致成果的期望值。
? ４,２,１ 佛隆的期望理论和劳勒的期望模式
图 4— 5 劳勒的期望模式示意图
努力 努力 绩效
期望
环 境
绩 效
能 力
绩效 成果
期望
成果
成果
成果
成果
的
绩效
评价
? ４,２,１ 佛隆的期望理论和劳勒的期望模式
3)期望理论对我们的启示
（ 1） 根据员工的需要设置报酬和奖励措
施 （ 提高效价 V） 。
（ 2） 给员工创造良好的工作条件, 增强
其达到目标的信心 （ 提高 E→P ） 。
（ 3） 建立有功必赏的奖罚分明制度, 提
高员工的工作热情 （ 提高 P→O 或 I） 。
? ４,2.2 亚当斯的公平理论
1)公平心理公式
2)公平理论对我们的启示
（ 1） 要重视了解员工的公平感
（ 2） 建立赏罚分明的制度
（ 3） 实行量化管理, 增加透明度
（ 4） 战略为主, 平衡为辅, 加强对员
工的教育
１） 目标设置激励理论的
基本观点
?４,２,３ 洛克的目标设置理论
（ 1 ） 目标难度 (goal difficulty) 。
（ ２ ） 目标具体性 (goal specificity)。
（ 3 ） 员工对目标的接受度 (goal
acceptance)。
（ 4 ） 员 工 对 目 标 的 承 诺 (goal
commitment)。
?４,２,３ 洛克的目标设置理论
向着目标的努力
目标难度 目标接受度 组织的支持 内在奖励
目标具体性 员工对目标的承诺 个人能力与特点 外在奖励
绩效 满意度
图４ -６ 目标设置理论示意图
?４,２,３ 洛克的目标设置理论
2)目标设置激励理论对我们的启示
（ 1）管理者一定要善于给员工设定目标。
（ 2）给员工定目标一定要有具体数字指标，并落实到
具体的人。
（ 3）给员工及时的工作绩效考核和反馈。
（ 4）建立个人目标和组织目标的关系。
? ４,３ 强化型激励理论
４,３,１ 斯金纳强化理论的基本内容
1)强化理论的基本概念
2)强化的基本方式
（ 1）正强化（ positive reinforcement）。
（ 2）负强化（ negative reinforcement）或回避
（ avoidance）。
（ 3）自然消退（ extinction）。
（ 4）惩罚（ punishment）。
? ４,３,２ 强化理论对我们的启示
1)强化方式的正确选择
2)正确选择强化物
3)正确选择强化时间
4)强调员工的社会学习
（ 间接行为改造 ）
? ４,４ 综合激励理论
４,４,１ 波特和劳勒的综合激励模式图
４,４,２波特和劳勒的综合激励模式给
我们的启示
1)综合激励模式使我们认识到，对员工的激励
是一个十分复杂的问题。
2)任何一种综合激励模式都很难包容一切。
3)现实问题往往是越来越复杂的。
? ４,５ 激励的一般原则
4.5.1 物质激励与精神激励相结合原则
4.5.2 正激励与负激励相结合原则
4.5.3 内在激励与外在激励相结合原则
4.5.4 按需激励原则
4.5.5 组织目标与个人目标相结合原则
? 本章小结
内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素 。 由于需要是人类
行为的原动力, 因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的, 因
此, 它又被称为需要理论 。 其中主要包括：马斯洛的需要层次论, 赫茨伯格的
双因素理论, 奥尔德佛的 ERG理论, 以及麦克利兰的激励需要理论 。
过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这其中主
要包括：佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。
强化理论的主要代表人物是斯金纳。他着重研究人的行为的结果对其行为
的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，
行为的频率就会增加。这种状况在心理学中被称为, 强化,,在管理中，应
用强化理论改造行为一般有以下四种方式：正强化、负强化、自然消退、惩罚。
从强化的时间安排上有连续强化和间断强化。
对于现实中复杂的激励问题，应该从各个方面综合地加以考虑。波特和劳
勒的综合激励模式是一种有代表性的综合激励理论。
激励的一般原则：物质激励与精神激励相结合原则，正激励与负激励相结
合原则，内在激励与外在激励相结合原则，按需激励原则，组织目标与个人目
标结合原则，严格管理与思 想工作相结合原则。
? 补充阅读材料
俞克纯，沈迎选：, 激励 活力 凝聚
力,,北京，中国经济出版社,1988。
王建新：, 企业家用人谋略,,北京，
中国国际广播出版社,1990。
［美］约翰 ·科特：, 权力与影响,,孙
琳，朱天易译，北京，华夏出版社，
1997。
第５章 工作压力
学习目标
本章主要讨论工作压力的来源、影响以
及压力管理的方法。在学习压力管理之前,
首先了解压力的概念与来源、压力的影响,
压力的个体差异。在此基础上，掌握个体和
组织应对压力的策略和方法。
?５,1.1
压力的基本概念
?５,1 工作压力：成因与影响
１）什么是压力？
? ５,１,１ 压力的基本概念
图５ -1 压力的基本模式
２）压力的基本模式
１） 什么是工作压力
２）工作压力的来源
?５,１,２ 工作压力及其来源
?５,１,２ 工作压力及其来源
(1)产生压力的工作条件
(2)角色压力
(3)人际关系压力
(4)职业发展的压力
(5)组织系统的压力
(6)家庭工作的交互作用
? ５,１,３ 压力的影响
１ ） 有利的压力
２ ） 工作压力对个体的不良影响
３ ） 疲劳过度：压力带来的严重后果
图５ -２ 耶基斯 ·多德森定律
１）个体的认知与归
２）人格特征
３）经验和能力
４）社会支持系统
?５,１,４ 压力的个体差异
? ５,２,１个人应对压力的方法
?５,2 压力管理
１）什么是应对压力
２）应对压力的策略与方法的分类
（１）预防策略
（２）抗争策略
? ５,２,２ 应对压力的一些专门技术
１ ） 合理情绪疗法
２ ） 放松训练
３ ） 系统脱敏
1）工作条件的改变或人员
的重新安排
2）运用目标管理
3）改良组织系统
4）员工的心理咨询
5）员工帮助计划
?５,２,３ 压力管理的组织途径
? 本章小结
工作压力问题已经越来越成为工作组织中所面临的问题。压力是指个体对需要
或外部紧张刺激的生理或心理反应，是当个体面临紧张刺激时所产生的内部的一种
生理和心理准备状态，使得个体随时准备对刺激做出反应。
工作压力通常被定义为由于工作特征和个体特征交互作用的影响而使个体产生
生理上和心理上的反应。工作压力主要来源有：工作条件（工作负担过重、工作负
荷不足、紧急或突发事件、物理危险等）、角色压力（角色模糊、角色冲突）、人
际关系压力（缺乏关心、接纳与支持等）、职业发展压力（工作安全性与稳定性、
抱负受挫等）以及引起压力的生活事件（例如婚姻家庭问题等）。
黑尔 ·里尔格等：, 组织行为学,,岳进等译，北
京，中国社会科学出版社,2001。
Phillip L.Rice：, 压力与健康,,石林等译,
北京，中国轻工业出版社,2000。
Jerald Greenberg,Robert A.Baron:Behavior in
organizations:understanding and man aging
the human side of work(7thedition),Upper
Saddle River,NJ:Prentice Hall,2000,
J.W.Newstronm,& K.Davis:Organizational
Behavior:Human Behavior at Work(10th e
dition),北京，机械工业出版社,The
McGraw_Hill companies,Inc.,1998,
?补充阅读材料
第 6章 群体心理与群体行为
学习目标
本章重点讨论群体心理与群体行为的基本原理以
及团队建设的有关内容。首先，学习和掌握群体的概
念、特征、类型、发展；其次，了解群体的主要结构
变量 (角色、地位、规范、凝聚力等 )；再次，掌握群
体行为特征 (社会助长、社会惰化、从众、去个性化 )；
最后，了解团队的概念、类型以及团队建设中应注意
的问题。
?6.1.1
群体的概念
?6.1 群体的基本问题
?6.1.1 群体的概念
1） 群体的定义
群体 （ Group） 通常被定义为, 由两个或
两个以上相互作用, 相互依赖的个体组成的
具有相对稳定的关系模式的集合体, 这些个
体拥有共同的利益或目标, 他们自认为自己
属于这个群体并与群体之外的其他个体相区
别 。
2） 群体的关键特征
(1)群体中的个体之间存在着社会交往行为。
(2)群体往往有相对稳定的结构。
(3)群体成员有共同的利益或目标。
(4)群体中的成员认为他们是属于这个群体的。
?6.1.1 群体的概念
? 6.1.2 群体的类型
1） 正式群体
2） 非正式群体
群 体
正式群体 非正式群体
命令型群体 任务型群体 利益型群体 友谊型群体
图 6— 1 群体的基本类型
? 6.1.3 人们为什么加入群体
1)安全需要
2)社会需要
3)自尊需要
4)实现目标的需要
? 6.1.4 群体的发展阶段
1）五阶段模型
2）间断 — 平衡模型
图 6— 2 平衡 — 间断模型
? 6.1.4 群体的发展阶段
? 6.1.5 群体结构变量
1） 角色
（ 1） 角色期待与角色认知
（ 2） 角色同一性
（ 3） 角色冲突
（ 4） 角色的类型
2）规范
(1)群体规范的功能
(2)群体规范的形成
? 6.1.5 群体结构变量
? 专栏 6— 1
经典发现：梅奥的霍桑实验与群体规范
20世纪 30年代，梅奥等人在霍桑工厂进行了一系列著名的实验，其中
有一个, 电线安装工作组, 的实验，发现工作条件的改变对工作效率不起
任何作用。
经过调查发现，这 14个人组成的工作组已经形成了一个紧密的群体，
他们建立起了一套大家共同遵守的群体规范。这就是,
1.群体成员不应该完成太多的工作；
2.群体成员也不应该完成太少的工作；
3.群体成员不应向任何主管汇报任何可能使自己同时陷入麻烦的事情；
4.群体成员不应保持社会距离，或者试图在行动上对其他成员发号施令。
这四项群体规范使群体保持了稳定的生产率 。
? 6.1.5 群体结构变量
3）地位
(1)地位与地位符号
(2)地位有关的群体行为
? 6.1.5 群体结构变量
? 6.1.5 群体结构变量
4） 群体凝聚力
(1)影响群体凝聚力的因素
(2)群体凝聚力的作用
5） 群体规模
（ 1） 小群体完成任务的速度更快一些 。
（ 2） 一般认为, 随着群体规模的增大, 群体的生产力是应该上
升的 。
（ 3）关于群体中人数的奇偶数问题，人们也有不同的见解。
（ 4）再有，像前面提到的那样，小规模的群体凝聚力更强，群
体成员有更多机会沟通和参 与，群体成员也更能得到关注，满意
感更强。
6）群体构成
? 6.1.5 群体结构变量
图 6— 3 群体规模与单位生产力的关系
6.2.1 社会助长作用
?6.2 群体行为特征
1）什么是社会助长作用
2）社会助长作用的机制
? 6.2.1 社会助长作用
专栏 6-2
社会助长作用的经典实验
最早用科学方法揭示社会助长作用的是美国心理学家特里
普利特（ Triplett）。他在 1897年的研究中发现，别人在场或
在群体中活动会促进人们的行为效率。他让被试在三种情况下
骑车完成 25英里的路程：第一种情况，单独骑行；第二种情
况，让一个人跑步伴同；第三种情况，与其他人竞赛。结果发
现，单独骑行平均时速为 24英里，有人伴跑时速为 31英里，
竞争情境时速 32.5英里。
? 6.2.2 社会惰化作用
1）什么是社会惰化作用
2）产生社会惰化作用的原因
3）避免社会惰化的策略
（ 1）使群体中每个个体的贡献可识别化。
（ 2）使工作任务变得更加重要和有意义。
（ 3）不但奖励群体的贡献，也奖励个体
的贡献。
（ 4）使用惩罚威胁措施。
? 6.2.3 从众行为
1） 什么是从众行为
2） 产生从众行为的原因
3） 从众的类型
4） 影响从众行为的因素
? 6.2.3 从众行为
专栏 6— 4
心理学家阿什所做的线段实验。他将七八个被试编成一组，这里
只有一个真正的不知情的被试，其他人都是虚假被试，虚假被试
会按照主试事先的安排做出行为表现。被试的任务是判断一张卡
片上的一条线段与另一张卡片上三条线段中的哪一条一样长。在
正常情况下，人们都很容易判断出来。如下图,X=B。但是当虚
假被试故意做出一致的错误判断时，真实被试中有 37%的人放弃
自己的正确判断而顺从群体的错误判断。
X A B C
图 6— 4 阿什从众实验卡片
? 6.2.4 去个性化
1） 什么是去个性化
2）产生去个性化的原因
? 6.2.4 去个性化
专栏 6-5
去个性化的经典实验
去个性化的概念最初是由社会心理学家费斯廷格于 1952年提出的。社会心理学
家津巴多（ P.Zimbardo）对去个性化进行了实验研究。他在 1969年做了一个经典
的实验，表明个体在去个性化状态下攻击行为明显增强。津巴多选用纽约大学的女
大学生作为被试，每 4人分为一组。实验条件有两种：一种是让被试用大围巾将自
己从头到腿围住，小组成员互相之间不知道姓名，在黑暗中进行实验；另一种情况
是小组成员被介绍相互认识，并且每个人胸前都有一个大的姓名卡片。前者称为是
去个性化组，后者为对照组。被试的实验任务是对一个实验对象进行电击。实验对
象有两种情况：一种是令人喜欢的实验对象（例如一个温柔的有献身精神的妇女）；
另一种是令人讨厌的实验对象（例如令人讨厌的自私自利的妇女）。电击共有 20次，
分两个阶段进行。当电击进行到第 10次时，实验对象异常痛苦，以致挣脱了电极带。
然后继续进行后 10次电击。被试可以自己控制按键决定给予电击的时间长短。实验
的结果是显而易见的，无论是前 10次电击还是后 10次电击，无论是对令人讨厌的实
验对象还是对令人喜欢的实验对象，去个性化组的电击次数都达到将近对照组次数
的两倍。
津巴多认为，去个性化状态使人降低了自我观察和评价意识，也降低了对社会
评价的关注，对通常的内疚、羞愧、恐惧、承诺等行为的控制程度都降低了，压抑
的负面行为容易表露出来，像攻击、侵犯等行为出现的频率和强度就增强了。
? 6.3.1 团队的概念
1）什么是团队
2）团队与群体的区别
?6.3 团队及团队建设
? 6.3.1 团队的概念
一般意义的群体 团队
个人贡献
个人工作结果
共同目标
随机的
绩效依赖于
对工作结果的责任
成员感兴趣的是
技能
个人贡献和集体
工作结果
群体工作结果
共同目标和承诺
互补的
图 6— 5 团队与群体的区别
1）按照团队存在的目的和形态进行分类
(1)问题解决型团队（ Problem_solving Team）
(2)自我管理型团队（ Self_managed Team）
(3)跨职能团队（ Cross_functional Team）
2）按照团队在组织中发挥的功能进行分类
?6.3.2 团队的类型
? 6.3.3 团队角色
6.3.4 创建团队的过程
6.3.5 创建成功的团队
? 本章小结
群体是指由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的具
有相对稳定的关系模式的集合体，这些个体拥有共同的利益或目标，
他们自认为自己属于这个群体并与群体之外的其他个体相区别。群体
可以被分成两种最基本的类型：正式群体与非正式群体。关于群体形
成和发展的阶段，有两种主要的观点：一种是群体发展的五阶段模型，
另一种是间断 — 平衡模型。
群体的一些重要结构变量主要包括：角色、规范、地位、凝聚力、
规模、群体构成等。
群体行为中的典型特征有社会助长作用、社会惰化作用、从众行
为和去个性化。
团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人
们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目
标而努力。
团队角色理论认为成功的团队是应该由承担不同角色的人构成的。
创建一个成功的团队应该注意澄清团队使命和目标、选择合适的团队
成员、设定适当的绩效标准、创造良好的团队氛围等方面的问题。
阿伦森：, 社会心理学入门,,北京，群众出版社,1985。
霍德盖茨：, 工作中的人际关系,,北京，中国人民大学出版社，
1989。
罗宾斯：, 组织行为学,,孙健敏等译，北京，中国人民大学出
版社,1997。
Belbin,R.M.:Team Roles at Work,Butterworth
Heinemann,Oxford,1993,
Hayes,N.:Successful Team Management,International thomson
Business Press,1997,
Williams,H.:,群体与团队管理, (英文影印版,Managing
Groups and Teams),北京，中国人民大学出版社,1997。
?补充阅读资料
