专题三：企业文化的内涵与层次
管理学院 陈丽琳
一、企业文化的概念
?企业文化一词，源于美国英文
?,Corporate cultures”
企业文化又称公司文化，组织文化和管理文
化。
在 20世纪 80年代中国当时实行“部 ——局 —
—公司 ——厂”直线管理格局，公司是一级
组织，为避免发生误会，就把这个新术语翻
译成了企业文化。
（一）企业文化的定义
? 国内外大约有
４００多种。
? 基本含义是一致
的，即指企业在
一定价值体系指
导下所选择的那
些普遍的、稳定
的、一贯的行为
方式的总和。
西方学者关注企业文化的含义而不是定义
? 美 特雷斯 ·迪尔与艾兰 ·肯尼迪 合著, 企业文化,, 企业
文化包括 5要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化
仪式和文化网络。
? 企业环境“是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响
要素”。
? 威廉 ·大内,,一个公司的文化由其传统和风气所构成。
此外文化还包含一个公司的价值观。经理们从顾员们的
事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人。”
? 重点在企业风气。
国内的学者,
?刘光明, 总而言之，企业文化有广义和狭义
之分,广义 的企业文化是指 企业物质文化,
行为文化, 制度文化, 精神文化 的总和,狭
义 的企业文化是指以企业价值观为核心的企
业意识形态。
企业文化的新视野,
?企业文化是一个由管理者引导、全体员工创造的
一个复杂的信息循环系统，是由一定层次形成的
系统构架。也是一种管理思想，制度和方法。
?这个信息循环系统可能传递正面信息，形成良性
循环，也可能传递负面信息，形成恶性循环。
?前者产生一种向上的文化力，引领企业走向成功；
后者产生一种向下的文化力，推动企业走向失败。
（二）企业文化在管理中的位置
企业文化是管理的第四种层面
?一个时期管理解决的主要问题,
?以泰勒为代表的科学管理解决的是效率问题；
行为科学解决的是管理的激励问题；
系统科学解决的是管理的思维问题；
企业文化解决的是管理在精神层面运作的问题。
企业运作的第一个层面
?——物质层面。要素：成本、现金、实物，
与自然物理、化学运动非常接近：增加、减
少、改变。企业人员只知做事，没有灵魂支
配，处于必然王国，受盲性支配，如流水一
般。
?因此没有国家保护的民营企业平均寿命 3,2
年，由英雄 ——狗熊。
第二个层面：在商业层面上运作
? 企业与员工是机会主义者。有商标、有一定的商誉、
有勾兑，有营销手段。与政府、银行、税务等一些部
门的官员称兄道弟，情感勾兑，关系联络，相互提供
方便，使一些经营者走上腐败之路。同时，经营者也
转移了对经营管理本身下功夫的方向，奉行“勾兑就
是生产力”，民营企业自身造血功能日益弱化，有些
民营企业的经营者，一旦失去“可靠”的内外关系，
企业经营立即陷入困难之中。
? 运作策略：酒色、赌毒（以赌的形式贿赂，特殊情况
下用毒品）。使用雕虫小技，精明而无远大抱负。
? 兵马未动，酒肉先行；个个灌醉，路路打通；你朦胧
我朦胧，你我正好签合同。
陈丽琳, 讽世,,
? 东篱把酒西厢醉，北战南征人笑累。
? 肠胃早经人买走，那知病榻家人泪。
第三个层面，社会层面上运作
?仍然在必然王国中。
?但已开始思考担负的社会责任，企业的基础
是什么，凭什么在社会生存。不会拿企业去
赌，去开玩笑。深思熟虑与各方面的关系，
要造福一方，要有社会地位。
?如长虹，在绵阳，在全国的地位。
?如互惠超市，总经理潘世斌，口号：我尽心
你方便，互惠就在你身边。
第四个层面，精神层面运作。
?要运作好物质，首先要运作好精神，在物质层面
上真正优秀，必须在精神层面上优秀。
联想创始人柳传志,“立意高，才可能制定出战略，
才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只
能瞢着做，做到什么样子是什么样子 ……”
? 韦尔奇,
? 我们不是为了活着，而是为了生活（有意义） ;
? 不是为了工作，而是为了事业 ;
? 不是为了成功，而是为了伟大（为人类创作生活、
生存方式，与人类的事业联系在一起）。
? 在思想上是一个非常高的高度。一般人难以企及。
但在企业文化的角度，管理思想，管理制度，方法，
是可以由必然王国到自由王国的。
? 有一大批企业有灵气，有战略思考，有生存价值观。
? 花旗银行，任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。
把企业提高到精神层面上运作，有灵魂 。
?使企业成为一个有机体。用精神的力量支配
物质的力量。凡用强大的精神力量支配物质
的民族、国家，都是强大的。日耳曼民族
（德国）大和民族（日本）都是精神力量特
别强大的。
毛泽东在 1919年一战后在, 湘江评论, 上发
表文章评德国失败。说：“德国民族惟其精
神伟大，所以民族伟大。”
?用文化作为管理的根本手段进行管理就是企
业文化管理。
二、企业文化的层次
爱德加 ·沙因将企业文化分为三个层次,
位于企业文化核心的是基本假设,
其次是价值层面,
再次是行为规范和行为层面。
根据学者们的研究和我本人在企业中的管理与策划
的一些经验，我认为,
从可视性上考虑，可分为三层,
浅表层,企业的外观环境、标语，口号、文化仪式
等能让人一眼得见的文化要素。
例如：沃尔玛晨会，平安保险公司的朝会
企业文化的外在表现
? 松下幸之助曾说：,我只要走进一家公司七秒种，就能感受到这
个公司的业绩如何。,
七秒钟？ 1-2-3-4-5-6-7。在这么短的时间里能让他感受到什么
呢？接待员的表情与态度；挂在墙上的曲线图；刚巧听到一名工
作人员正在应付一个投拆电话或者两名访问客户归来的业务员在
交换意见；在被迎进经理办公室之前，也许还来得及瞥一眼办公
区域，知道员工们是忙碌地到处走动（决不是在,做样子,），还
是安静地各就各位（也可能在忙着用脑），是神采飞扬还是因无
所事事而显得百无聊赖、神情涣散。
也许这些都是，也许这些都不是。准确地说，这位日本经营之神
用来测量一个公司的工具，是在瞬间捕捉到的气氛，一种近乎于
“场,的力量，它就是 ——企业文化。
久入兰室不闻其香。在一家企业呆久了，你也许感受不到这家企
业文化氛围的独特之处，更不可能捕捉到这种氛围所传达出来的
“力度,，但企业给人的第一印象中，感觉灵敏的人所见一叶知秋
的 "叶 "，往往就是企业文化。
隐显层,
时隐时显，隐显结合。
例,太原重型机械集团创造的共生共赢的企业文化。
成都百货大楼奉行的企业与员工双赢的文化。
很多企业领导都倡导有满意的员工才有满意的顾客。这都
是隐显结合的中间层的企业文化。
?深潜层,
领导与员工内心深处真实的价值观 。 这一价值观或多
或少或早或晚会在一些事情上表现出来。有的企业深潜
的价值观与行为表现是一致的；有的企业则不一致，表
现出来的是上下不一，言行不一。
? 案例：东下实业总公司（集资事件）
四川日报报道：四川出了个大骗子
观念不变原地转，观念一变天地宽，观念更新大发展
企业文化的内涵与层次
从 企业文化结构的角度考虑
?或者说，从理解与
?操作的角度，我考虑,
?可分为四个层次,
?与其结构相似,
?最外层是企业形象
?第二层是行为表现
?第三层是信息网络
?第四层是思想核心
? 由外到内，层层深化；
? 由内到外，层层显现。
? 内层是外层的依据，外层是内层的表象。
第一层 ——企业形象
?包括外部形象和内部形象
?外部形象
?主要指企业的名称、标志、建筑、装饰、知
名度、美誉度与员工代表企业显示的企业风
范等。
?内部形象主要指企业风尚、民主氛围、员工
在企业内部工作时的态度、行为习惯、装束、
设施摆放组合等。
?插入 装束讲座
?看影片，找问题！
第二层 ——行为表现
包括企业行为和个人行为
企业行为 指企业的制度（主要是
形成的传统、风气，而非制
定于纸上的规章）、组织管
理和经营活动及有关的社会
活动。
具体地讲有企业目标以及执行的
方案步骤实施情况等等。
个人行为 主要指职工的工作方法、
态度和工作质量等。
插入 个人行为讲座
看影片，找问题！
第三层 ——信息网络
? 从企业的角度讲是信息通道的问题,
? 连接企业组织的信息通道，分为正式渠道和非正式渠
道两种。正式渠道犹如一个人的动脉血管 ;非正式渠道
犹如静脉血管与经脉。
? 只有全身的动静脉血管与所有经脉都通畅，人体才是
健康与充满活力的。
? 从个人的角度说是沟通质量的问题,
? 试验：看指甲 ——心智与沟通
? 有效沟通 ——信息传递的关键
? 以自我为中心 ——话语设计中的问题
? 案例分析, 某单位领导将换届时，办公室主任向新领
导说他崇尚知恩报恩。
? 左边同学扮演办公室人员，右边同学扮演领导，设想
发出信息者与接收信息者不同的信息意义。
第四层 —— 思想 核心
? 思想核心 （企业哲学、企业精神、经营理念）
? 企业哲学 ——
? 主要有企业的价值体系和综合处理信息的方法，它决
定了企业的经营宗旨和行为。
? 核心价值观, 处理问题的根本看法，决定你的发展。
? 讨论：砸冰箱事件 （ 85年，价 800元，工资 40多元）
? 案例对比,洗地瓜洗衣机
? 97年研制,98年欧洲《金融时报》报道。
? 江泽民在全国经济工作会议上作为唯一企业案例。
? 企业以什么为最高价值？
思考题,
? 有一家纳税大户的企业，要搬到邻近城市去。
原因有二,
? 一是别地税收政策更优惠,
? 二是更低价的劳动力？
? 你留还是不留？
? 如果要留，怎么留？
思考方向,
?税收在国家政策允许的下限内。
?劳动力价格不仅看投入价值，还要看产出价
值。如果投入高 10倍，但产出高 20倍，选择
就简单了。
?企业以什么为本？
?以人为本：企业文化的管理精髓，应思考其
新时代的深层含义。
企业精神 ——
? 日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的
经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本
的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，
第三是资本。这三个要素的比重是，精神占 50％，法
规占 40％，资本占 10％。这说明，资本不是最关键的
因素，文化要素才是最重要的。
? 企业精神 —— 企业在生产经营实践活动中形成的促进
企业发展并能激发职工干劲的一种无形的力量，包括
独立与协作精神、顽强拼搏的精神、创新精神、务实
精神等。
? 1、独立与协作精神
? 新时代的要求 ——独立，团队合作。
? 提问：天堂与地狱有何区别？
? 耶稣领人参观地狱与天堂的故事 ——使用长勺的区别
? <圣经 >中关于身体的比喻 ——眼与耳；手与脚。
2、顽强拼搏的精神
经营是一场意志力的博斗，必须以意志力克服许多意想不
到的困难，才能成功。企业精神就是企业意志力的凝结，
没有意志力就没有精神。
? 稻盛和夫在谈到自己成功经营时，特别指出：“经营的
结果，由经营者坚强的意志而定。, 拔河比赛 ——
? 他认为，经营要有明确的目标，但在实践中实现目标会
遇到许多意想不到的问题，这些问题造成经营的障碍，
动摇人的信心，这时经营者的意志坚强与否，能否凭意
志力坚持到底，成为经营成败的关键。意志坚强与否就
是精神力量大小的表现。稻盛说，中国古典文化学中有
大倡精神力量的说法。所谓“坚心可以破石”、“断然
行之，鬼神避之。”等等。他认为他就是凭精神力量工
作的。“我自己就是持之以恒地抱着这样的精神，一边
总是被周围的人说着‘不知什么时候会倒下去的’，一
边不分昼夜，全心全意地投入事业的”。
3、创新进取精神
? 实验 1：水的用途
? 实验 2：条件,两条线、两个圆、两个三角形
? 要求：五分钟内，拼成任一形状，写出题词或
标题。
? 管理学家德鲁克说：一切都是成本，唯有创新才是利润。
? 现代创新就是要提高营销的附加值。仅仅去适应市场、
满足市场已成为被动，创造市场才是主动。企业与顾客
永远在两端，有限的人力、物力、财力无法真正满足市
场。企业的人有限，而市场的需求是无限的。企业只有
主动出击，引导顾客，创造企业能够满足的需求。
图一：适应社会
——可塑性
图二：小牙要啃大骨头
——志向远大
图三：墨镜遮不住三角眼
——精明，挑剔
图四：三毛你在哪儿？二毛呼唤着。
——向往，追求
图五：不多不少，越多越好
——合理利用
图六：颈上蝴蝶结，人呢？
——批判
返回
创新与一定的文化密切相关
? 西方人的创新建立在其能力主义、个人主义的文化基础
之上,其创新表现为个人实现，诺贝尔奖与美国的其他
很多奖只奖给个人，不奖给集体。
? 他们的创新天马行空，独往独来。有一个特点是把没有
联系的东西硬加联系。如橘子、瓶子、水，本来是没有
联系的事物，可是一联系上就成了橘子水；把牛的基因
加在番茄上，就有了特异的番茄。
? 试想，如果把牛的基因加在人身上，会出现什么结果呢？
人是否会变得与牛一样强壮，脸皮会不会成牛皮呢？
? 美国奉行平行思维，不奉行冲突思维，不轻易批判。所
以，美国管理学派众多。中国人的思维就是冲突思维，
不是批这个，就是批那个。前一段时间，有人又在批核
心竞争力。
?世界上一切事物都是相互联系的，把间接联系取
消，直接联系起来，变不可能为可能，就容易产
生创新。
?美国人注重技术创新，推崇实用主义、工具主义、
技术主义。技术是工具，是理论到实践的桥梁。
?理论要转化为技术工具。美国要求数量化，是技
术创新最优化的国家，一个焦点在军事技术的创
新，另一个焦点在基础科学的创新。美国囊括了
2|3的诺贝尔奖。实现了由基础到应用的良性循
环。
美国创新两个四,
1、个人创新、企业创新、社会创新、国家创
新。
?美国视创新为美，探索、冒险、创新被视为
理所当然。他们善于抛弃过去，探索未来。
眼睛总看到新的地平线，生活不会在一个地
方。国家立法也充满创新精神，认为适合就
是好的。
?中国人喜欢整齐划一，喜欢大，前一段时间
提出抓大放小。美国人喜欢小，常常留小做
大，因为小意味着多样化，就有创新的有利
条件。
2、创新英雄、创新教父、创新支持
系统、创新激励系统
? 美国提倡否定过去，自己打败自己就是成功，别人
打败你就是失败。过去的辉煌通通等于零。企业要
有一批抢手，要勇冲勇闯，为企业开路。
? 创新教父 ——引导创新，德鲁克对创新做出示范，
引导鼓吹。比尔 ? 盖茨就是创新教父，在他手下聚
集了一大批勇于创新的英雄。
? 创新支持系统：他们的观念是无数失败，开辟了成
功的道路。因此，失败者在物质、精神、技术上都
有很好的支持。
? 创新激励系统：鲜花、闪光灯、奖金、股份。
美国式创新的方法与连接点
? 故事一：鸡尾酒
? 在一次酒会上，有 7个人，美国人、俄国人、英国人、法国
人、德国人、意大利人、中国人，每个人都要宣传自己国家
有什么好酒，中国人把茅台拿出来了，酒盖一启，香气扑鼻，
在座的各位说了茅台了不起。俄国人拿出了伏特加，英国的
威士忌，法国的 XO,德国的黑啤酒，意大利的红葡萄酒，都
很了不起。到了美国这里，美国人找了个空杯子，把茅台等
几种酒都倒了一点，晃了晃，什么酒？鸡尾酒。综合就是创
造。他哪儿有东西？他把别人的东西拿来，把好的东西综合
起来就是创新。
? 故事二：农场主的儿子
? 农场主的儿子一表人才，满腹经纶，罗克菲勒的女婿，世界
银行的副总裁
? 讨论：找出出创新的方法与连接点
? 毕业论文有同学抄袭，不懂创新的方法。应该在综合的基
础上提出自己的观点。
日本式创新
?日本文化是集团主义文化，（与集体主义不同，
小集体可以构成大集体，小集团不可能构成大集
团。日本的集团主义由家庭主义引申而来，是非
血缘关系。日本创新带有集团性，找不到创新教
父、创新斗士、创新英雄。
?例如：味精厂产量要翻番，动员大家想办法，一
女工建议在盖上凿 6个洞。
?索尼风扇 ——
?日本人不重视技术创新，重产品创新与市场创新，
利用别人的技术进行产品创新。盛田绍夫说，我
们的技术创新不如美国，但我们的产品创新与市
场创新超过美国。
?日本人认为，市场要细分细分再细分，产品要
差异差异再差异。
?只有夕阳的企业没有夕阳的产业；只有夕阳人，
没有夕阳的产业。他们往往盯住一个产品向深
处做去，向广处发展。
?新日铁公司的在铁非铁战略，在浅海地区用钢
铁人造绿地，卖陆地。飞机公司实行积分制，
坐飞机积分，宾馆、商店也积分，竞争能力大
大增加。 ——在天非天。
?有一个公司招聘营销高级主管，办法是在众多
应聘者中条卖梳子给和尚数量最多的人。有人
卖了一把（用来挠痒），有人卖了 100把（让
主持要香客整理头发）此人成功应聘。
中国式创新
?中国人也是一个富有创新的国家，古代尤甚。四
大发明影响全世界，但多应用在生活与娱乐上。
?在民间：客来，只有韭菜和两个鸡蛋，做了四个
菜,
?1、两个黄鹂鸣翠柳 ——韭菜杆做树干，韭菜叶
为柳条，蛋黄为黄鹂。 图
?2、一行白鹭上青天 ——柳树，小山（蛋白） 图
?3、窗含西岭千秋雪 ——柳树、雪山（蛋白） 图
?4、门舶东吴万里船 ——韭菜汤飘着两个蛋壳。
图
?洒落黄花遍地金 ——韭菜裹蛋炒。
两个黄鹂鸣翠柳 返回
一行白鹭上青天
返回
窗含西岭千秋雪 返回
返回
门泊东吴万里船
返回
?现在，中国受体制、社会风气压抑创新发展
不够。
?庄子：飞鸟之景未尝动也。鸟在飞又没飞，
有静的一面，又有动的一面。
?古希腊哲学家赫拉克里特的一个人不能同时
踏进同一条河流，有异曲同工之妙。
?有人根据此原理发明了充气游泳池，冲浪浴
缸。
?实验：半张报纸
经营理念 ——
? 企业经营的指导思想，直接决定了企业的经营行为。例
如企业中的一些深层次的问题问题，应该归于第一层。
企业中的一些问题，似乎是官僚的、封闭性的、根深蒂
固的。
例如：某动物保护基地策划旅游开发。
? 观念问题不解决，其他计划无从说起。
? 观念决定思路，思路决定出路，出路决定命运 。
? 失败的主要束缚 ——观念
心想事成 ——心想事才能成
? 张瑞敏为海尔确定的理念 ——“名牌战略，卖信誉，不
是卖产品”，“向服务要市场，真诚到永远”，“要么
不干，要干就要争第一”。
? 企业文化的 层次
企业文化所有内容的相互关系
树喻,
?树根
?树干
?树杈
?树冠
?树的血脉
树根 ——思想 核心 1
企业哲学
企业哲学主要指
企业的价值体系
和综合处理信息
的方法，它决定
了企业的经营宗
旨和行为。
企业文化所有内
容的相互关系
树干 ——思想核心 2
?企业精神、经营理
念
企业精神指企业在生产
经营实践活动中形成的
促进企业发展并能激发
职工干劲的一种无形的
力量，包括独立与协作
精神、创新精神、务实
精神等。
经营理念是企业经营的
指导思想，直接决定了
企业的经营行为。
树杈 ——行为表现
员
工
展
示
企
业
形
象
的
重
要
支
撑
,
其
行
为
可
以
反
映
形
神
核
心
的
真
假
树冠 —— 企业形象
树的血脉
?信息网络
?——企业的血脉系统，
没有它，这棵树就是
枯树、假树、死树。
正是由于有很
好的价值观与
经营理念，有
扎实的行动基
础，企业才有
光辉的形象。
内在实质
若只管外表华丽，不顾内在实质，就相当于化妆
术
如成都的“老君酒”
企业文化涉及企业的各部门，渗透在各项工作之
中。对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。
然而，以往对于企业文化，无论是研究还是实践，
大多集中于表层的企业形象，少数达到了第二层
的行为表现，极少深入到第三层信息网络和第四
层的精神核心。尽管不少企业都提到了经营宗旨
之类的核心内容，但往往只具其“形”而不具其
“神”，流于一种宣传阶段，也就不可能真正发
挥核心作用。
整体考察企业文化的内涵
?将企业文化的全部内涵作为一个整体来考察，
找出其中的不同层次及其内在联系。只要分
清了层次，理顺了关系，整个企业文化便能
提纲挈领、一目了然。在操作上也能分层设
置目标，制定具体措施以达到良好效果。
企业文化是一种管理思想，管理制度和方法
三、企业文化的类型
从职场的角度
问自己：长处在哪里？喜好在哪里？
问公司：文化是什么？风格是什么？
在同样的公司，有的员工如鱼得水，有的员工郁寡
欢。要找到一家有适合自己的企业文化的公司，首先要
学会分析企业文化的不同类型。
反过来，招聘经理也要在了解自己公司文化的基础上，发
现适合自己公司的员工。 要想职业生涯成功，必须对
企业文化是如何起作用做过分析和思考。
对于那些想担任领导的人来说，更需要搞清楚在每种文化
中，表现出哪些行为才会让自己脱颖而出。从这些氛围
和文化背景里，我们会看出一个组织是如何运行的。
要清楚企业对你的期望是什么，需要了解,潜规
则,，这些非正式的规则定义了,成功,在不同企
业文化中的含义。与正式的规则不同，潜规则才
真正指明了企业运行的规律。
那么，怎么才分得清所处的企业属于什么类型呢？
有 两个模型 可以帮助你。
一是把公司的风格分成硬汉型、猛干猛玩型、赌
未来型和官僚主义型。
二是将公司的文化分成四个类别：控制型、合作
型、能力型和培育型。这当中的某一种会让你有
似曾相识的感觉，对你认清 "大势 "有帮助。
第一种模型
? 一,硬汉型 ——强人文化（高风险、高反馈）
? 存在行业,证券、广告、影视、公关、体育运动等
? 在这类组织里，冒险是家常便饭，做出决策后需要快速反馈，财
务风险很大，大多数情况下，员工在一年之内就会知道他们是否
达到了目标。公司内部的压力重重，每分每秒都让人透不过气来。
这里，个人主义高扬，但是个人收入也相当可观。也只有在这里
才容得下强人文化，明星文化，因为组织的生存离不开这些牛人。
要想在这类公司成功，你必须强硬，无须对仓促的决策而懊恼。
当然，你也得接受因此而犯下的错误，但前提是你得很快发现错
误。
突出特征,
? 1、崇尚个人明星，个人英雄。文化准则：玩命的英雄
? 2、对机遇特别敏感，对每一个机遇都认真对待。
? 3、对仪式特别迷信，认为仪式象征成功，把一些在成
功时举行的仪式变成一种不可改变的习惯或传统。
? 独特的文化象征,
? 注重衣着打扮，时髦流行，与众不同；住宅注重特色
和档次；体育喜欢一对一的竞争性活动；语言爱生造
独特性的有个性的词语；接待客人以个人为中心；处
理人际关系时喜欢独来独往。
? 优点,
? 对高风险的事业和环境有很强的适应性和承受力，不
怕失败，敢于决断，面对竞争，精神抖擞，动力十足。
? 缺点,
? 追求短期行为和效益，争做个人英雄，公司的价值观
必须服从个人的价值观，把普通象征物和仪式变成迷
信。理性不足，非理性有余，成员急躁，急功近利，
缺乏思考，思想与行为不成熟。
二、猛干猛玩型 ——行业风险小，绩效反馈快
? 行业,房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公
司等。在这类组织里，员工关心客户的需求并积极满足他们。
? 成功法则,
? 人要友好、外向、懂人情世故、能适应纷纷扰扰的环境。在这种
文化里如鱼得水的人通常都有社会责任感并容易让人产生好感，
心甘情愿加热情洋溢让他们轻松胜出。
? 文化特征,
1、行动就是一切，做什么是已经确定了的，努力就一定能成。
2、崇尚群体的力量，肯定只有群体才能赢得世界。
3、着迷于群体的刺激性活动，群体的各种活动充满踊跃的气氛。
? 独特的文化象征,
? 崇尚中产阶级的衣着和公寓；喜欢集体性的体育活动如篮球或足
球；语言幽默风趣，随机应变；对来客热情、周到而不繁琐；与
同事关系密切，常在一起饮酒聊天。
? 公司高层也常常加入到 "疯狂地玩 "的庆功会上，并与员工称兄道
弟，为他们在紧张的工作后减压。员工间的情谊在这些场合轻而
易举就萌生了。大家可以对自己喜欢的事物畅所欲言。
? 优点,
? 这类文化对工作和生活都很认真，行动迅速，群体
协作精神较强，适合于完成工作量大且须反复调整
的工作。
?缺点,
? 缺乏深沉思考和敏感反应的一面，做事容易按部就
班，常常使胜利者对自己采取行动的后果不能作长
远的预测；常常使今天的成功成为明天失败的根本
原因。
? 在这类组织里，需要建立一种良好的战略、财务和
控制成本的结构以免因企业快速发展而导致局面失
控。因为，一旦失控，公司就会急速走向衰落。没
有坚实的管理基础作保障，这类公司很快就会分崩
离析。
三、赌未来型 —— 赌博文化（风险大，反馈慢）
行业,石油矿产开采、航空航天、原创性新产品开发等
在这类组织里，风险源源不断，但反馈却来得很慢。这里
的财务风险大，在做决策的时候，公司高层总是在拿公
司赌明天。
文化特征,
决策过程反复权衡和深思熟虑，一旦作出决策便坚持到底，
就此一搏。对理想信念坚定不移，敬重权威,技术能
力、逻辑性和条理性，在长时间得不到反馈的情况下，
权威的力量、逻辑和技术能力成为困难中支持人们的信
念和行动中去创造未来的力量。赌博文化以例行的会议
为主要仪式，层级关系分明，决策由上而下作出，不能
容忍不成熟的行为。
突出的文化象征,员工衣着保守而得体，与自己身份地位
相配合；住宅高级豪华，等级区分严格，但总体超凡不
俗；体育运动高尚而超群，如玩高尔夫球；语言文雅，
文化素养高，知识渊博；接待仪式正规庄重，讲究一丝
不苟；同事关系中切磋、探讨之风盛行。
?优点,
? 文化含量高，后果重大，适合于高风险、高收益、
产生长远效果的企业。这类公司的本质决定了，仔
细的、反复的审核对避免犯错误是有好处的，因为
在这里，哪怕是一点小错也会酿成大过。
?缺点,
? 缺乏激情、节奏缓慢，按部就班，容易产生官僚主
义。
? 在这里工作就好像在玩一场赌注过高的游戏，如果
你有胆量、有精力、有足够的耐心忍受迟缓的反馈，
那你就能生存下去。在很多这类的公司里，公司的
一张一弛都会让员工对能否保住饭碗不断地产生疑
问。这类组织通常有些,老手,，他们在公司多年的
起起落落中，渐渐地形成了一个核心圈。新来的人
要是没有进入这个核心圈的话，当公司发展缓慢的
时候，他们就会有悬在空中的感觉。
? 强有力的分析能力、技术能力加上对过去
成功项目和产品的总结，会让这类公司的
领导者成长起来。尊重权威和公司的组织
结构对这类公司的成功大有裨益。
? 另外，可以适当地安排一些督导人员，向
员工传授成功的秘诀。
官僚主义型 ——过程文化（风险小，反馈慢）
? 行业,学校、制药公司、医院、银行、保险公司、金融
服务组织、防疫部门、公共事业公司等注重过程的企业。
这类组织很难适应技术和市场的快速变化。
? 这些行业的任何一次销售，对公司的生存都没有显著影
响，员工也几乎得不到任何反馈。
? 文化特征,
? 1、崇尚过程的细致、细节、周到，强调按程序办事；
这种文化的核心价值是完善的技术，做到过程和具体细
节完全正确。
? 2、每一件小事都受到认真处理,—个电话,—段新闻
记录,—份报告、一个文件都会放在重要位置予以认真
对待。
? 3、是仪式体现严格的等级关系。等级关系的变动不仅
意味工作任务、职责、权限的变动，而且体现为 —切标
志物的变动。
?突出的文化象征,
?在过程文化中，人们衣着保守并和自己的身份
等级具有 —致性：住宅一般化，体育方面喜欢
闲适的、消遣性的活动；在仪式方面周到而深
入。
?优点,
?强调过程的重要性，它养成了文化的细致性、
周密性和周到性的性格。
?缺点,
?这种文化容易导致程式化、保守、因等奉事，
繁琐和忘记大局。
? 在这类组织里生存需要明确潜规则，学会明哲保身。
? 对于什么样的表现才能获得进步，官僚主义型组织
却付之阙如。大多数人对他们的活干得到底怎样不
甚了了，通常是犯了错误、受到责备之后他们才知
道错在什么地方。
在这里，经理人只要表现得中规中矩就行了。为
人和气、随大流对是否能得到提拔至关重要。在这
里顺风顺水的人一般是那些严格按规则和程序办事
之辈，他们喜欢 "操正步 "，他们恪守时间，他们注
重细节，他们严格执行命令而不管对错，他们深谙
办公室政治。
第二种模型
控制型 ——
这类组织重实效，包括实际经验、实用性和适用性。决策
的过程强调客观、推理和规范。艾默生电气的首席执行
官曾说,"我们希望每个员工都回答这样四个问题：在
你最近的工作中，成本降低了多少？我们的竞争对手是
谁？在过去 6个月里，你同管理层碰过面吗？你清楚自
己的工作职责吗？ "
听起来让人觉得兴奋，难道不是吗？公司高层清楚地
认识到，合理的决策是管理过程的核心，他们相信系统
的成本 /利润分析对做出现实和准确的决策休戚相关。
这个观念在一定程度上是正确的。比如，程控现金出纳
机会提供每日的销售量和成本的准确数字，这类系统化
的、真实的数字可以帮助买家根据销量来调整订单，从
而把库存控制在一个合理的水平上。但是，涉及到公司
的文化时，还有很多方法可以奏效。
那些与公司系统较劲的经理常常受挫。而另一些
懂政治技巧、个人演说能力强的经理却学会了如
何驾驭公司的文化游戏。他们无须投入太多精力
就能让人看起来很有效率，他们当中的一些人提
拔的速度比那些成绩突出但不善夸耀的同辈们快。
所以这一切皆因传统的评估和提拔系统包含了太
多主观的因素。
比如，一些与绩效表现无关的因素，如毕业于某
特殊院校或有某种特殊的社会关系，起到了决定
性的作用。
合作型 ——
? 合作型与,控制型,组织相仿,
? "合作型 "组织也强调实际经验、实用性和适用性但这里
的决策程序却是由人推动的、自然形成的，同时也是随
意的。互动和介入是关键，离群索居和卓尔不群在这里
没有市场。这里的生活虽然忙碌，却也浑然天成。
在这种 "做得到 "的文化里，和谐和合作相当重要。
Chaparal钢铁公司的首席执行官戈登 ·佛沃德
（ Gordon Forward）说,"我们把员工当成年人看，
我们所做的一切都基于诚信。上下班考勤是对人的不信
任，在我们这里就不搞这一套。 "
鼓励员工营造互信的文化氛围，为团队的表现竭尽全
力。当有利润的时候，公司会拿出毛利的 8.5%来奖励
员工。
要想在这里出人头地，需要你能当好一个领导者，也
当好一个追随者，同时要有良好的个人绩效表现。在这
里，擅长自我管理的经理们还能受惠于随意的、充满信
任的文化，那些不怕挑战的经理们在这里过得有滋有味。
能力型 ——
?关注的重点是潜力、想象力、别出心裁和推理。
?在这种文化背景下的生活是紧张的，人们总有要
达到和超越的目标，工作任务重。这里的工作标
准是追求卓越、挑战自我。这里的人们笃信,理
想和现实一定有结合的地方。在这里，既有成本
/效益的绩效考核标准，又奖励实用的发明创造
（比如一款有市场潜力的新品）。
这种文化的缺陷：为了争夺稀缺的资源，在由
专家组成的团队和 "大明星 "之间常常充满了竞争。
但结果也往往是，为了地位、权力和尊严，让个
人、集体、民族和国际的声望经常悬于一线。
培育型 ——
?在这类组织里，有个人魅力的领导者充当着 "
领头羊 "的角色，这些领导促成、培养和发展
员工，他们帮助大家发挥潜力，他们点燃大
家的激情，引导员工追求高远的目标。这类
组织通常带有主观色彩和感情色彩。决策的
内容和程序都掌握在员工手中。
? 领头羊的事例,
? 富有创造力的 Herman Miller家具公司前首席执行
官马克斯 ·德普利（ Max DePree）,“我们是群富有
感染力的生物，对于什么是好的东西，我们通过产
品、知识、信息和关系来传递,”德普利曾经注意
到,“在我们面前，挑战一直在等着我们，那不是
什么外来的神秘力量。我们能做什么？这样的问题
始终萦绕在我们的脑海。因为我们无论做什么，都
会展现出这个公司的人的精神面貌。,
要想在这里有所建树，就必须在每天的工作中体
现出公司的核心价值。
?思考,你的 KASH是什么程度?
? Knowledge，知识； Attitudes，态度；
? Skills，技能； Habit，习惯
下一页
将自己与组织对照
? 了解这些不同的组织模型后，你就能发现哪类组织最适
合你生存。分析一下自己的情况，你就能发现自己的长
处和短处。把自己的形象同上述各类组织对照,
知识 ——你现有的技术、经济和社会政治知识有助于
你在目前的工作和公司文化中发挥作用吗？你是否清楚
如何使用个人评估和个人发展的信息来制定自己的职业
计划？
态度 ——你的工作态度、价值观和信念是否与公司和
行业的成功因素相匹配？你能在保持个人价值体系不变
的情况下，改变你的管理风格吗？
技能 ——你是如何运用你的技术、经济和社会政治知
识来适应你当前的职业发展形势的？为了发展你的职业
潜力，不管是在现有公司，还是在其他公司工作，你是
否还需要发展其他技能？
习惯 ——你本人有怎样的习惯？这些习惯会得到公司
同仁的认可吗？你有没有可能为了某种目的改变习惯？
跨文化管理中的文化类型
?插入 跨文化管理讲座
?美国著名文化培训专家,
?弗恩斯 ?汤皮谱 博士
管理学院 陈丽琳
一、企业文化的概念
?企业文化一词，源于美国英文
?,Corporate cultures”
企业文化又称公司文化，组织文化和管理文
化。
在 20世纪 80年代中国当时实行“部 ——局 —
—公司 ——厂”直线管理格局，公司是一级
组织，为避免发生误会，就把这个新术语翻
译成了企业文化。
（一）企业文化的定义
? 国内外大约有
４００多种。
? 基本含义是一致
的，即指企业在
一定价值体系指
导下所选择的那
些普遍的、稳定
的、一贯的行为
方式的总和。
西方学者关注企业文化的含义而不是定义
? 美 特雷斯 ·迪尔与艾兰 ·肯尼迪 合著, 企业文化,, 企业
文化包括 5要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化
仪式和文化网络。
? 企业环境“是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响
要素”。
? 威廉 ·大内,,一个公司的文化由其传统和风气所构成。
此外文化还包含一个公司的价值观。经理们从顾员们的
事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人。”
? 重点在企业风气。
国内的学者,
?刘光明, 总而言之，企业文化有广义和狭义
之分,广义 的企业文化是指 企业物质文化,
行为文化, 制度文化, 精神文化 的总和,狭
义 的企业文化是指以企业价值观为核心的企
业意识形态。
企业文化的新视野,
?企业文化是一个由管理者引导、全体员工创造的
一个复杂的信息循环系统，是由一定层次形成的
系统构架。也是一种管理思想，制度和方法。
?这个信息循环系统可能传递正面信息，形成良性
循环，也可能传递负面信息，形成恶性循环。
?前者产生一种向上的文化力，引领企业走向成功；
后者产生一种向下的文化力，推动企业走向失败。
（二）企业文化在管理中的位置
企业文化是管理的第四种层面
?一个时期管理解决的主要问题,
?以泰勒为代表的科学管理解决的是效率问题；
行为科学解决的是管理的激励问题；
系统科学解决的是管理的思维问题；
企业文化解决的是管理在精神层面运作的问题。
企业运作的第一个层面
?——物质层面。要素：成本、现金、实物，
与自然物理、化学运动非常接近：增加、减
少、改变。企业人员只知做事，没有灵魂支
配，处于必然王国，受盲性支配，如流水一
般。
?因此没有国家保护的民营企业平均寿命 3,2
年，由英雄 ——狗熊。
第二个层面：在商业层面上运作
? 企业与员工是机会主义者。有商标、有一定的商誉、
有勾兑，有营销手段。与政府、银行、税务等一些部
门的官员称兄道弟，情感勾兑，关系联络，相互提供
方便，使一些经营者走上腐败之路。同时，经营者也
转移了对经营管理本身下功夫的方向，奉行“勾兑就
是生产力”，民营企业自身造血功能日益弱化，有些
民营企业的经营者，一旦失去“可靠”的内外关系，
企业经营立即陷入困难之中。
? 运作策略：酒色、赌毒（以赌的形式贿赂，特殊情况
下用毒品）。使用雕虫小技，精明而无远大抱负。
? 兵马未动，酒肉先行；个个灌醉，路路打通；你朦胧
我朦胧，你我正好签合同。
陈丽琳, 讽世,,
? 东篱把酒西厢醉，北战南征人笑累。
? 肠胃早经人买走，那知病榻家人泪。
第三个层面，社会层面上运作
?仍然在必然王国中。
?但已开始思考担负的社会责任，企业的基础
是什么，凭什么在社会生存。不会拿企业去
赌，去开玩笑。深思熟虑与各方面的关系，
要造福一方，要有社会地位。
?如长虹，在绵阳，在全国的地位。
?如互惠超市，总经理潘世斌，口号：我尽心
你方便，互惠就在你身边。
第四个层面，精神层面运作。
?要运作好物质，首先要运作好精神，在物质层面
上真正优秀，必须在精神层面上优秀。
联想创始人柳传志,“立意高，才可能制定出战略，
才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只
能瞢着做，做到什么样子是什么样子 ……”
? 韦尔奇,
? 我们不是为了活着，而是为了生活（有意义） ;
? 不是为了工作，而是为了事业 ;
? 不是为了成功，而是为了伟大（为人类创作生活、
生存方式，与人类的事业联系在一起）。
? 在思想上是一个非常高的高度。一般人难以企及。
但在企业文化的角度，管理思想，管理制度，方法，
是可以由必然王国到自由王国的。
? 有一大批企业有灵气，有战略思考，有生存价值观。
? 花旗银行，任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。
把企业提高到精神层面上运作，有灵魂 。
?使企业成为一个有机体。用精神的力量支配
物质的力量。凡用强大的精神力量支配物质
的民族、国家，都是强大的。日耳曼民族
（德国）大和民族（日本）都是精神力量特
别强大的。
毛泽东在 1919年一战后在, 湘江评论, 上发
表文章评德国失败。说：“德国民族惟其精
神伟大，所以民族伟大。”
?用文化作为管理的根本手段进行管理就是企
业文化管理。
二、企业文化的层次
爱德加 ·沙因将企业文化分为三个层次,
位于企业文化核心的是基本假设,
其次是价值层面,
再次是行为规范和行为层面。
根据学者们的研究和我本人在企业中的管理与策划
的一些经验，我认为,
从可视性上考虑，可分为三层,
浅表层,企业的外观环境、标语，口号、文化仪式
等能让人一眼得见的文化要素。
例如：沃尔玛晨会，平安保险公司的朝会
企业文化的外在表现
? 松下幸之助曾说：,我只要走进一家公司七秒种，就能感受到这
个公司的业绩如何。,
七秒钟？ 1-2-3-4-5-6-7。在这么短的时间里能让他感受到什么
呢？接待员的表情与态度；挂在墙上的曲线图；刚巧听到一名工
作人员正在应付一个投拆电话或者两名访问客户归来的业务员在
交换意见；在被迎进经理办公室之前，也许还来得及瞥一眼办公
区域，知道员工们是忙碌地到处走动（决不是在,做样子,），还
是安静地各就各位（也可能在忙着用脑），是神采飞扬还是因无
所事事而显得百无聊赖、神情涣散。
也许这些都是，也许这些都不是。准确地说，这位日本经营之神
用来测量一个公司的工具，是在瞬间捕捉到的气氛，一种近乎于
“场,的力量，它就是 ——企业文化。
久入兰室不闻其香。在一家企业呆久了，你也许感受不到这家企
业文化氛围的独特之处，更不可能捕捉到这种氛围所传达出来的
“力度,，但企业给人的第一印象中，感觉灵敏的人所见一叶知秋
的 "叶 "，往往就是企业文化。
隐显层,
时隐时显，隐显结合。
例,太原重型机械集团创造的共生共赢的企业文化。
成都百货大楼奉行的企业与员工双赢的文化。
很多企业领导都倡导有满意的员工才有满意的顾客。这都
是隐显结合的中间层的企业文化。
?深潜层,
领导与员工内心深处真实的价值观 。 这一价值观或多
或少或早或晚会在一些事情上表现出来。有的企业深潜
的价值观与行为表现是一致的；有的企业则不一致，表
现出来的是上下不一，言行不一。
? 案例：东下实业总公司（集资事件）
四川日报报道：四川出了个大骗子
观念不变原地转，观念一变天地宽，观念更新大发展
企业文化的内涵与层次
从 企业文化结构的角度考虑
?或者说，从理解与
?操作的角度，我考虑,
?可分为四个层次,
?与其结构相似,
?最外层是企业形象
?第二层是行为表现
?第三层是信息网络
?第四层是思想核心
? 由外到内，层层深化；
? 由内到外，层层显现。
? 内层是外层的依据，外层是内层的表象。
第一层 ——企业形象
?包括外部形象和内部形象
?外部形象
?主要指企业的名称、标志、建筑、装饰、知
名度、美誉度与员工代表企业显示的企业风
范等。
?内部形象主要指企业风尚、民主氛围、员工
在企业内部工作时的态度、行为习惯、装束、
设施摆放组合等。
?插入 装束讲座
?看影片，找问题！
第二层 ——行为表现
包括企业行为和个人行为
企业行为 指企业的制度（主要是
形成的传统、风气，而非制
定于纸上的规章）、组织管
理和经营活动及有关的社会
活动。
具体地讲有企业目标以及执行的
方案步骤实施情况等等。
个人行为 主要指职工的工作方法、
态度和工作质量等。
插入 个人行为讲座
看影片，找问题！
第三层 ——信息网络
? 从企业的角度讲是信息通道的问题,
? 连接企业组织的信息通道，分为正式渠道和非正式渠
道两种。正式渠道犹如一个人的动脉血管 ;非正式渠道
犹如静脉血管与经脉。
? 只有全身的动静脉血管与所有经脉都通畅，人体才是
健康与充满活力的。
? 从个人的角度说是沟通质量的问题,
? 试验：看指甲 ——心智与沟通
? 有效沟通 ——信息传递的关键
? 以自我为中心 ——话语设计中的问题
? 案例分析, 某单位领导将换届时，办公室主任向新领
导说他崇尚知恩报恩。
? 左边同学扮演办公室人员，右边同学扮演领导，设想
发出信息者与接收信息者不同的信息意义。
第四层 —— 思想 核心
? 思想核心 （企业哲学、企业精神、经营理念）
? 企业哲学 ——
? 主要有企业的价值体系和综合处理信息的方法，它决
定了企业的经营宗旨和行为。
? 核心价值观, 处理问题的根本看法，决定你的发展。
? 讨论：砸冰箱事件 （ 85年，价 800元，工资 40多元）
? 案例对比,洗地瓜洗衣机
? 97年研制,98年欧洲《金融时报》报道。
? 江泽民在全国经济工作会议上作为唯一企业案例。
? 企业以什么为最高价值？
思考题,
? 有一家纳税大户的企业，要搬到邻近城市去。
原因有二,
? 一是别地税收政策更优惠,
? 二是更低价的劳动力？
? 你留还是不留？
? 如果要留，怎么留？
思考方向,
?税收在国家政策允许的下限内。
?劳动力价格不仅看投入价值，还要看产出价
值。如果投入高 10倍，但产出高 20倍，选择
就简单了。
?企业以什么为本？
?以人为本：企业文化的管理精髓，应思考其
新时代的深层含义。
企业精神 ——
? 日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的
经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本
的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，
第三是资本。这三个要素的比重是，精神占 50％，法
规占 40％，资本占 10％。这说明，资本不是最关键的
因素，文化要素才是最重要的。
? 企业精神 —— 企业在生产经营实践活动中形成的促进
企业发展并能激发职工干劲的一种无形的力量，包括
独立与协作精神、顽强拼搏的精神、创新精神、务实
精神等。
? 1、独立与协作精神
? 新时代的要求 ——独立，团队合作。
? 提问：天堂与地狱有何区别？
? 耶稣领人参观地狱与天堂的故事 ——使用长勺的区别
? <圣经 >中关于身体的比喻 ——眼与耳；手与脚。
2、顽强拼搏的精神
经营是一场意志力的博斗，必须以意志力克服许多意想不
到的困难，才能成功。企业精神就是企业意志力的凝结，
没有意志力就没有精神。
? 稻盛和夫在谈到自己成功经营时，特别指出：“经营的
结果，由经营者坚强的意志而定。, 拔河比赛 ——
? 他认为，经营要有明确的目标，但在实践中实现目标会
遇到许多意想不到的问题，这些问题造成经营的障碍，
动摇人的信心，这时经营者的意志坚强与否，能否凭意
志力坚持到底，成为经营成败的关键。意志坚强与否就
是精神力量大小的表现。稻盛说，中国古典文化学中有
大倡精神力量的说法。所谓“坚心可以破石”、“断然
行之，鬼神避之。”等等。他认为他就是凭精神力量工
作的。“我自己就是持之以恒地抱着这样的精神，一边
总是被周围的人说着‘不知什么时候会倒下去的’，一
边不分昼夜，全心全意地投入事业的”。
3、创新进取精神
? 实验 1：水的用途
? 实验 2：条件,两条线、两个圆、两个三角形
? 要求：五分钟内，拼成任一形状，写出题词或
标题。
? 管理学家德鲁克说：一切都是成本，唯有创新才是利润。
? 现代创新就是要提高营销的附加值。仅仅去适应市场、
满足市场已成为被动，创造市场才是主动。企业与顾客
永远在两端，有限的人力、物力、财力无法真正满足市
场。企业的人有限，而市场的需求是无限的。企业只有
主动出击，引导顾客，创造企业能够满足的需求。
图一：适应社会
——可塑性
图二：小牙要啃大骨头
——志向远大
图三：墨镜遮不住三角眼
——精明，挑剔
图四：三毛你在哪儿？二毛呼唤着。
——向往，追求
图五：不多不少，越多越好
——合理利用
图六：颈上蝴蝶结，人呢？
——批判
返回
创新与一定的文化密切相关
? 西方人的创新建立在其能力主义、个人主义的文化基础
之上,其创新表现为个人实现，诺贝尔奖与美国的其他
很多奖只奖给个人，不奖给集体。
? 他们的创新天马行空，独往独来。有一个特点是把没有
联系的东西硬加联系。如橘子、瓶子、水，本来是没有
联系的事物，可是一联系上就成了橘子水；把牛的基因
加在番茄上，就有了特异的番茄。
? 试想，如果把牛的基因加在人身上，会出现什么结果呢？
人是否会变得与牛一样强壮，脸皮会不会成牛皮呢？
? 美国奉行平行思维，不奉行冲突思维，不轻易批判。所
以，美国管理学派众多。中国人的思维就是冲突思维，
不是批这个，就是批那个。前一段时间，有人又在批核
心竞争力。
?世界上一切事物都是相互联系的，把间接联系取
消，直接联系起来，变不可能为可能，就容易产
生创新。
?美国人注重技术创新，推崇实用主义、工具主义、
技术主义。技术是工具，是理论到实践的桥梁。
?理论要转化为技术工具。美国要求数量化，是技
术创新最优化的国家，一个焦点在军事技术的创
新，另一个焦点在基础科学的创新。美国囊括了
2|3的诺贝尔奖。实现了由基础到应用的良性循
环。
美国创新两个四,
1、个人创新、企业创新、社会创新、国家创
新。
?美国视创新为美，探索、冒险、创新被视为
理所当然。他们善于抛弃过去，探索未来。
眼睛总看到新的地平线，生活不会在一个地
方。国家立法也充满创新精神，认为适合就
是好的。
?中国人喜欢整齐划一，喜欢大，前一段时间
提出抓大放小。美国人喜欢小，常常留小做
大，因为小意味着多样化，就有创新的有利
条件。
2、创新英雄、创新教父、创新支持
系统、创新激励系统
? 美国提倡否定过去，自己打败自己就是成功，别人
打败你就是失败。过去的辉煌通通等于零。企业要
有一批抢手，要勇冲勇闯，为企业开路。
? 创新教父 ——引导创新，德鲁克对创新做出示范，
引导鼓吹。比尔 ? 盖茨就是创新教父，在他手下聚
集了一大批勇于创新的英雄。
? 创新支持系统：他们的观念是无数失败，开辟了成
功的道路。因此，失败者在物质、精神、技术上都
有很好的支持。
? 创新激励系统：鲜花、闪光灯、奖金、股份。
美国式创新的方法与连接点
? 故事一：鸡尾酒
? 在一次酒会上，有 7个人，美国人、俄国人、英国人、法国
人、德国人、意大利人、中国人，每个人都要宣传自己国家
有什么好酒，中国人把茅台拿出来了，酒盖一启，香气扑鼻，
在座的各位说了茅台了不起。俄国人拿出了伏特加，英国的
威士忌，法国的 XO,德国的黑啤酒，意大利的红葡萄酒，都
很了不起。到了美国这里，美国人找了个空杯子，把茅台等
几种酒都倒了一点，晃了晃，什么酒？鸡尾酒。综合就是创
造。他哪儿有东西？他把别人的东西拿来，把好的东西综合
起来就是创新。
? 故事二：农场主的儿子
? 农场主的儿子一表人才，满腹经纶，罗克菲勒的女婿，世界
银行的副总裁
? 讨论：找出出创新的方法与连接点
? 毕业论文有同学抄袭，不懂创新的方法。应该在综合的基
础上提出自己的观点。
日本式创新
?日本文化是集团主义文化，（与集体主义不同，
小集体可以构成大集体，小集团不可能构成大集
团。日本的集团主义由家庭主义引申而来，是非
血缘关系。日本创新带有集团性，找不到创新教
父、创新斗士、创新英雄。
?例如：味精厂产量要翻番，动员大家想办法，一
女工建议在盖上凿 6个洞。
?索尼风扇 ——
?日本人不重视技术创新，重产品创新与市场创新，
利用别人的技术进行产品创新。盛田绍夫说，我
们的技术创新不如美国，但我们的产品创新与市
场创新超过美国。
?日本人认为，市场要细分细分再细分，产品要
差异差异再差异。
?只有夕阳的企业没有夕阳的产业；只有夕阳人，
没有夕阳的产业。他们往往盯住一个产品向深
处做去，向广处发展。
?新日铁公司的在铁非铁战略，在浅海地区用钢
铁人造绿地，卖陆地。飞机公司实行积分制，
坐飞机积分，宾馆、商店也积分，竞争能力大
大增加。 ——在天非天。
?有一个公司招聘营销高级主管，办法是在众多
应聘者中条卖梳子给和尚数量最多的人。有人
卖了一把（用来挠痒），有人卖了 100把（让
主持要香客整理头发）此人成功应聘。
中国式创新
?中国人也是一个富有创新的国家，古代尤甚。四
大发明影响全世界，但多应用在生活与娱乐上。
?在民间：客来，只有韭菜和两个鸡蛋，做了四个
菜,
?1、两个黄鹂鸣翠柳 ——韭菜杆做树干，韭菜叶
为柳条，蛋黄为黄鹂。 图
?2、一行白鹭上青天 ——柳树，小山（蛋白） 图
?3、窗含西岭千秋雪 ——柳树、雪山（蛋白） 图
?4、门舶东吴万里船 ——韭菜汤飘着两个蛋壳。
图
?洒落黄花遍地金 ——韭菜裹蛋炒。
两个黄鹂鸣翠柳 返回
一行白鹭上青天
返回
窗含西岭千秋雪 返回
返回
门泊东吴万里船
返回
?现在，中国受体制、社会风气压抑创新发展
不够。
?庄子：飞鸟之景未尝动也。鸟在飞又没飞，
有静的一面，又有动的一面。
?古希腊哲学家赫拉克里特的一个人不能同时
踏进同一条河流，有异曲同工之妙。
?有人根据此原理发明了充气游泳池，冲浪浴
缸。
?实验：半张报纸
经营理念 ——
? 企业经营的指导思想，直接决定了企业的经营行为。例
如企业中的一些深层次的问题问题，应该归于第一层。
企业中的一些问题，似乎是官僚的、封闭性的、根深蒂
固的。
例如：某动物保护基地策划旅游开发。
? 观念问题不解决，其他计划无从说起。
? 观念决定思路，思路决定出路，出路决定命运 。
? 失败的主要束缚 ——观念
心想事成 ——心想事才能成
? 张瑞敏为海尔确定的理念 ——“名牌战略，卖信誉，不
是卖产品”，“向服务要市场，真诚到永远”，“要么
不干，要干就要争第一”。
? 企业文化的 层次
企业文化所有内容的相互关系
树喻,
?树根
?树干
?树杈
?树冠
?树的血脉
树根 ——思想 核心 1
企业哲学
企业哲学主要指
企业的价值体系
和综合处理信息
的方法，它决定
了企业的经营宗
旨和行为。
企业文化所有内
容的相互关系
树干 ——思想核心 2
?企业精神、经营理
念
企业精神指企业在生产
经营实践活动中形成的
促进企业发展并能激发
职工干劲的一种无形的
力量，包括独立与协作
精神、创新精神、务实
精神等。
经营理念是企业经营的
指导思想，直接决定了
企业的经营行为。
树杈 ——行为表现
员
工
展
示
企
业
形
象
的
重
要
支
撑
,
其
行
为
可
以
反
映
形
神
核
心
的
真
假
树冠 —— 企业形象
树的血脉
?信息网络
?——企业的血脉系统，
没有它，这棵树就是
枯树、假树、死树。
正是由于有很
好的价值观与
经营理念，有
扎实的行动基
础，企业才有
光辉的形象。
内在实质
若只管外表华丽，不顾内在实质，就相当于化妆
术
如成都的“老君酒”
企业文化涉及企业的各部门，渗透在各项工作之
中。对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。
然而，以往对于企业文化，无论是研究还是实践，
大多集中于表层的企业形象，少数达到了第二层
的行为表现，极少深入到第三层信息网络和第四
层的精神核心。尽管不少企业都提到了经营宗旨
之类的核心内容，但往往只具其“形”而不具其
“神”，流于一种宣传阶段，也就不可能真正发
挥核心作用。
整体考察企业文化的内涵
?将企业文化的全部内涵作为一个整体来考察，
找出其中的不同层次及其内在联系。只要分
清了层次，理顺了关系，整个企业文化便能
提纲挈领、一目了然。在操作上也能分层设
置目标，制定具体措施以达到良好效果。
企业文化是一种管理思想，管理制度和方法
三、企业文化的类型
从职场的角度
问自己：长处在哪里？喜好在哪里？
问公司：文化是什么？风格是什么？
在同样的公司，有的员工如鱼得水，有的员工郁寡
欢。要找到一家有适合自己的企业文化的公司，首先要
学会分析企业文化的不同类型。
反过来，招聘经理也要在了解自己公司文化的基础上，发
现适合自己公司的员工。 要想职业生涯成功，必须对
企业文化是如何起作用做过分析和思考。
对于那些想担任领导的人来说，更需要搞清楚在每种文化
中，表现出哪些行为才会让自己脱颖而出。从这些氛围
和文化背景里，我们会看出一个组织是如何运行的。
要清楚企业对你的期望是什么，需要了解,潜规
则,，这些非正式的规则定义了,成功,在不同企
业文化中的含义。与正式的规则不同，潜规则才
真正指明了企业运行的规律。
那么，怎么才分得清所处的企业属于什么类型呢？
有 两个模型 可以帮助你。
一是把公司的风格分成硬汉型、猛干猛玩型、赌
未来型和官僚主义型。
二是将公司的文化分成四个类别：控制型、合作
型、能力型和培育型。这当中的某一种会让你有
似曾相识的感觉，对你认清 "大势 "有帮助。
第一种模型
? 一,硬汉型 ——强人文化（高风险、高反馈）
? 存在行业,证券、广告、影视、公关、体育运动等
? 在这类组织里，冒险是家常便饭，做出决策后需要快速反馈，财
务风险很大，大多数情况下，员工在一年之内就会知道他们是否
达到了目标。公司内部的压力重重，每分每秒都让人透不过气来。
这里，个人主义高扬，但是个人收入也相当可观。也只有在这里
才容得下强人文化，明星文化，因为组织的生存离不开这些牛人。
要想在这类公司成功，你必须强硬，无须对仓促的决策而懊恼。
当然，你也得接受因此而犯下的错误，但前提是你得很快发现错
误。
突出特征,
? 1、崇尚个人明星，个人英雄。文化准则：玩命的英雄
? 2、对机遇特别敏感，对每一个机遇都认真对待。
? 3、对仪式特别迷信，认为仪式象征成功，把一些在成
功时举行的仪式变成一种不可改变的习惯或传统。
? 独特的文化象征,
? 注重衣着打扮，时髦流行，与众不同；住宅注重特色
和档次；体育喜欢一对一的竞争性活动；语言爱生造
独特性的有个性的词语；接待客人以个人为中心；处
理人际关系时喜欢独来独往。
? 优点,
? 对高风险的事业和环境有很强的适应性和承受力，不
怕失败，敢于决断，面对竞争，精神抖擞，动力十足。
? 缺点,
? 追求短期行为和效益，争做个人英雄，公司的价值观
必须服从个人的价值观，把普通象征物和仪式变成迷
信。理性不足，非理性有余，成员急躁，急功近利，
缺乏思考，思想与行为不成熟。
二、猛干猛玩型 ——行业风险小，绩效反馈快
? 行业,房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公
司等。在这类组织里，员工关心客户的需求并积极满足他们。
? 成功法则,
? 人要友好、外向、懂人情世故、能适应纷纷扰扰的环境。在这种
文化里如鱼得水的人通常都有社会责任感并容易让人产生好感，
心甘情愿加热情洋溢让他们轻松胜出。
? 文化特征,
1、行动就是一切，做什么是已经确定了的，努力就一定能成。
2、崇尚群体的力量，肯定只有群体才能赢得世界。
3、着迷于群体的刺激性活动，群体的各种活动充满踊跃的气氛。
? 独特的文化象征,
? 崇尚中产阶级的衣着和公寓；喜欢集体性的体育活动如篮球或足
球；语言幽默风趣，随机应变；对来客热情、周到而不繁琐；与
同事关系密切，常在一起饮酒聊天。
? 公司高层也常常加入到 "疯狂地玩 "的庆功会上，并与员工称兄道
弟，为他们在紧张的工作后减压。员工间的情谊在这些场合轻而
易举就萌生了。大家可以对自己喜欢的事物畅所欲言。
? 优点,
? 这类文化对工作和生活都很认真，行动迅速，群体
协作精神较强，适合于完成工作量大且须反复调整
的工作。
?缺点,
? 缺乏深沉思考和敏感反应的一面，做事容易按部就
班，常常使胜利者对自己采取行动的后果不能作长
远的预测；常常使今天的成功成为明天失败的根本
原因。
? 在这类组织里，需要建立一种良好的战略、财务和
控制成本的结构以免因企业快速发展而导致局面失
控。因为，一旦失控，公司就会急速走向衰落。没
有坚实的管理基础作保障，这类公司很快就会分崩
离析。
三、赌未来型 —— 赌博文化（风险大，反馈慢）
行业,石油矿产开采、航空航天、原创性新产品开发等
在这类组织里，风险源源不断，但反馈却来得很慢。这里
的财务风险大，在做决策的时候，公司高层总是在拿公
司赌明天。
文化特征,
决策过程反复权衡和深思熟虑，一旦作出决策便坚持到底，
就此一搏。对理想信念坚定不移，敬重权威,技术能
力、逻辑性和条理性，在长时间得不到反馈的情况下，
权威的力量、逻辑和技术能力成为困难中支持人们的信
念和行动中去创造未来的力量。赌博文化以例行的会议
为主要仪式，层级关系分明，决策由上而下作出，不能
容忍不成熟的行为。
突出的文化象征,员工衣着保守而得体，与自己身份地位
相配合；住宅高级豪华，等级区分严格，但总体超凡不
俗；体育运动高尚而超群，如玩高尔夫球；语言文雅，
文化素养高，知识渊博；接待仪式正规庄重，讲究一丝
不苟；同事关系中切磋、探讨之风盛行。
?优点,
? 文化含量高，后果重大，适合于高风险、高收益、
产生长远效果的企业。这类公司的本质决定了，仔
细的、反复的审核对避免犯错误是有好处的，因为
在这里，哪怕是一点小错也会酿成大过。
?缺点,
? 缺乏激情、节奏缓慢，按部就班，容易产生官僚主
义。
? 在这里工作就好像在玩一场赌注过高的游戏，如果
你有胆量、有精力、有足够的耐心忍受迟缓的反馈，
那你就能生存下去。在很多这类的公司里，公司的
一张一弛都会让员工对能否保住饭碗不断地产生疑
问。这类组织通常有些,老手,，他们在公司多年的
起起落落中，渐渐地形成了一个核心圈。新来的人
要是没有进入这个核心圈的话，当公司发展缓慢的
时候，他们就会有悬在空中的感觉。
? 强有力的分析能力、技术能力加上对过去
成功项目和产品的总结，会让这类公司的
领导者成长起来。尊重权威和公司的组织
结构对这类公司的成功大有裨益。
? 另外，可以适当地安排一些督导人员，向
员工传授成功的秘诀。
官僚主义型 ——过程文化（风险小，反馈慢）
? 行业,学校、制药公司、医院、银行、保险公司、金融
服务组织、防疫部门、公共事业公司等注重过程的企业。
这类组织很难适应技术和市场的快速变化。
? 这些行业的任何一次销售，对公司的生存都没有显著影
响，员工也几乎得不到任何反馈。
? 文化特征,
? 1、崇尚过程的细致、细节、周到，强调按程序办事；
这种文化的核心价值是完善的技术，做到过程和具体细
节完全正确。
? 2、每一件小事都受到认真处理,—个电话,—段新闻
记录,—份报告、一个文件都会放在重要位置予以认真
对待。
? 3、是仪式体现严格的等级关系。等级关系的变动不仅
意味工作任务、职责、权限的变动，而且体现为 —切标
志物的变动。
?突出的文化象征,
?在过程文化中，人们衣着保守并和自己的身份
等级具有 —致性：住宅一般化，体育方面喜欢
闲适的、消遣性的活动；在仪式方面周到而深
入。
?优点,
?强调过程的重要性，它养成了文化的细致性、
周密性和周到性的性格。
?缺点,
?这种文化容易导致程式化、保守、因等奉事，
繁琐和忘记大局。
? 在这类组织里生存需要明确潜规则，学会明哲保身。
? 对于什么样的表现才能获得进步，官僚主义型组织
却付之阙如。大多数人对他们的活干得到底怎样不
甚了了，通常是犯了错误、受到责备之后他们才知
道错在什么地方。
在这里，经理人只要表现得中规中矩就行了。为
人和气、随大流对是否能得到提拔至关重要。在这
里顺风顺水的人一般是那些严格按规则和程序办事
之辈，他们喜欢 "操正步 "，他们恪守时间，他们注
重细节，他们严格执行命令而不管对错，他们深谙
办公室政治。
第二种模型
控制型 ——
这类组织重实效，包括实际经验、实用性和适用性。决策
的过程强调客观、推理和规范。艾默生电气的首席执行
官曾说,"我们希望每个员工都回答这样四个问题：在
你最近的工作中，成本降低了多少？我们的竞争对手是
谁？在过去 6个月里，你同管理层碰过面吗？你清楚自
己的工作职责吗？ "
听起来让人觉得兴奋，难道不是吗？公司高层清楚地
认识到，合理的决策是管理过程的核心，他们相信系统
的成本 /利润分析对做出现实和准确的决策休戚相关。
这个观念在一定程度上是正确的。比如，程控现金出纳
机会提供每日的销售量和成本的准确数字，这类系统化
的、真实的数字可以帮助买家根据销量来调整订单，从
而把库存控制在一个合理的水平上。但是，涉及到公司
的文化时，还有很多方法可以奏效。
那些与公司系统较劲的经理常常受挫。而另一些
懂政治技巧、个人演说能力强的经理却学会了如
何驾驭公司的文化游戏。他们无须投入太多精力
就能让人看起来很有效率，他们当中的一些人提
拔的速度比那些成绩突出但不善夸耀的同辈们快。
所以这一切皆因传统的评估和提拔系统包含了太
多主观的因素。
比如，一些与绩效表现无关的因素，如毕业于某
特殊院校或有某种特殊的社会关系，起到了决定
性的作用。
合作型 ——
? 合作型与,控制型,组织相仿,
? "合作型 "组织也强调实际经验、实用性和适用性但这里
的决策程序却是由人推动的、自然形成的，同时也是随
意的。互动和介入是关键，离群索居和卓尔不群在这里
没有市场。这里的生活虽然忙碌，却也浑然天成。
在这种 "做得到 "的文化里，和谐和合作相当重要。
Chaparal钢铁公司的首席执行官戈登 ·佛沃德
（ Gordon Forward）说,"我们把员工当成年人看，
我们所做的一切都基于诚信。上下班考勤是对人的不信
任，在我们这里就不搞这一套。 "
鼓励员工营造互信的文化氛围，为团队的表现竭尽全
力。当有利润的时候，公司会拿出毛利的 8.5%来奖励
员工。
要想在这里出人头地，需要你能当好一个领导者，也
当好一个追随者，同时要有良好的个人绩效表现。在这
里，擅长自我管理的经理们还能受惠于随意的、充满信
任的文化，那些不怕挑战的经理们在这里过得有滋有味。
能力型 ——
?关注的重点是潜力、想象力、别出心裁和推理。
?在这种文化背景下的生活是紧张的，人们总有要
达到和超越的目标，工作任务重。这里的工作标
准是追求卓越、挑战自我。这里的人们笃信,理
想和现实一定有结合的地方。在这里，既有成本
/效益的绩效考核标准，又奖励实用的发明创造
（比如一款有市场潜力的新品）。
这种文化的缺陷：为了争夺稀缺的资源，在由
专家组成的团队和 "大明星 "之间常常充满了竞争。
但结果也往往是，为了地位、权力和尊严，让个
人、集体、民族和国际的声望经常悬于一线。
培育型 ——
?在这类组织里，有个人魅力的领导者充当着 "
领头羊 "的角色，这些领导促成、培养和发展
员工，他们帮助大家发挥潜力，他们点燃大
家的激情，引导员工追求高远的目标。这类
组织通常带有主观色彩和感情色彩。决策的
内容和程序都掌握在员工手中。
? 领头羊的事例,
? 富有创造力的 Herman Miller家具公司前首席执行
官马克斯 ·德普利（ Max DePree）,“我们是群富有
感染力的生物，对于什么是好的东西，我们通过产
品、知识、信息和关系来传递,”德普利曾经注意
到,“在我们面前，挑战一直在等着我们，那不是
什么外来的神秘力量。我们能做什么？这样的问题
始终萦绕在我们的脑海。因为我们无论做什么，都
会展现出这个公司的人的精神面貌。,
要想在这里有所建树，就必须在每天的工作中体
现出公司的核心价值。
?思考,你的 KASH是什么程度?
? Knowledge，知识； Attitudes，态度；
? Skills，技能； Habit，习惯
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将自己与组织对照
? 了解这些不同的组织模型后，你就能发现哪类组织最适
合你生存。分析一下自己的情况，你就能发现自己的长
处和短处。把自己的形象同上述各类组织对照,
知识 ——你现有的技术、经济和社会政治知识有助于
你在目前的工作和公司文化中发挥作用吗？你是否清楚
如何使用个人评估和个人发展的信息来制定自己的职业
计划？
态度 ——你的工作态度、价值观和信念是否与公司和
行业的成功因素相匹配？你能在保持个人价值体系不变
的情况下，改变你的管理风格吗？
技能 ——你是如何运用你的技术、经济和社会政治知
识来适应你当前的职业发展形势的？为了发展你的职业
潜力，不管是在现有公司，还是在其他公司工作，你是
否还需要发展其他技能？
习惯 ——你本人有怎样的习惯？这些习惯会得到公司
同仁的认可吗？你有没有可能为了某种目的改变习惯？
跨文化管理中的文化类型
?插入 跨文化管理讲座
?美国著名文化培训专家,
?弗恩斯 ?汤皮谱 博士
