第五章
主生产计划
上海交通大学 工业工程系
§ 5-1主生产规划的任务和特点
1,从台份计划到零件计划
传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点
是：
（ 1） 过早,不能适应市场的变化；
（ 2） 太粗,造成库存量的增加，资金积压。
MRPII 正是解决这个问题的。
2,具体到产品的型号及需求的时间（月 /周）
综合生产计划只是总的产量（无型号）
3,主生产计划是 MRPII的一部分
4,主生产计划的任务
（ 1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。
（ 2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡,以便
确定能力的补充或计划的调整。
（ 3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改,
（ 4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息
等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。
6,MPS 的可行性
传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。 MRPⅡ 可行性与否关
键在于主生产计划。策略是：
（ 1）主观上要采用 客观的数据,而不是把计划看成是“主观愿望”。
可执行才是可信的。
（ 2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。
所以称为“主” ( Mater)就是,主控” 的意思。
（ 3）计划要 按时间滚动 。
§ 5-2 MPS 的对象
1,最终产品
生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称
为最终项目（ end item）。
2,独立需求的备品配件
3,变形产品
也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上
一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。
4,选装件、套件
在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占
总需求量的比例。可从总装计划（ Final Assembly Schedule,FAS）规
定。
主生产计划处理的最终物料（ end item）
—— 独立需求的物料
例：床垫
主
生
产
计
划
月 1 2
产量 900 900
周 1 2 3 4 5 6 7 8
型
号
327 200
100 100
100
400
150
200
200
100
100
200
538
749
综合生产
计划,
§ 5-3 MPS的时段概念
1,MPS的变与不变
可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包
括：
内部,设备故障、质量事故、缺料待料等。
外部,市场需求变化、顾客取消定单。
导致,主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。
时段性 解决了这个问题。在 MRPⅡ 应用计算机轻而易举地调整
计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只
是一周、一月调整一次。
1.时段的划分
每周 每月 每季（可变化 )
最后总装 零件制造 采购
今天
制造提前期
累计提前期
由计划员控制
（一般不变动）
生产计划
（合同、预测）
由计算机自动提出
1 时区
2时区
demand time fence
DTF
3时区
需求时界 计划时界
Planning time fence
PTF
时段的几个重要的概念
1,规划期（ planning horizon） ---3时区
从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。
这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在
MRPⅡ 是由计算机软件自动计算而确定（）一年或
更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调
整一次。
2,累计提前期 ---2时区：一般等于或略大于累计提前期。
从 3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料
已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这
时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系
统只能提供信息。
3,需求时界 （ demand time fence） DTF：
1,2时区的分界线。提醒计划人员：已
进入机器总装，除特殊情况，一般计划
不能再做调整。
4,总装期 ---1时区：进入整机总装阶段
（或略为提前）
5,计划时界,2时区与 3时区之间的分界线
（ planning time fence)PTF。提醒：计
划已经确定，采购或生产周期较长的物
料已经备好，资金已投入，能力开始耗
用。变动必须由计划人员手工做。
1,毛需求量（ gross demand)
2,净需求量（ net demand)
3,计划接受量（ Scheduled receipt)：
计划接受量是指从外部定购的预期到货
数量（正在执行的定单数量）。
4,计划产出量（ Scheduled output）：
是指被确认为本厂生产量。有时被归并到
接受量中。
5,预计可用库存量（ Projected Available
Balance,PAB）：各时段的可用库存量。
本阶段预计库存量 =
本段初结余 +本段产出 +本段接受量－本段毛需求量
§ 5-4 MPS的计算方法
1,预测需求和合同需求
合同（定单）和预测需求是两种信息。
例如：
项目编号,XB2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9
预测需求,16 23 21 27 10
合同需求,6 4 22 2 5 6
2,毛需求量的确定
毛需求量是生产信息，在 MRPII中是分时段给
出的。
将合同与预测结合起来，有如下方法,
（ 1）毛需求量 =预测量 ------ 适合于备货生产
（ 2）毛需求量 =合同量 ----- 适合于定货生产
（ 3）毛需求量 =Max（预测量，合同量）
------适合于既有合同又有市场需求
（ 4）毛需求量 =合同量,------在需求界内
毛需求量 =预测量,------在需求界外
时间（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9
预测,16 23 21 27 10
合同,6 4 22 2 5 6
MPS毛需求量,16 4 23 21 5 27 10
计划接受量,20
预期可用库存 3 7 3 0 -21/19 14 7 -3/13 13
计划定单,20 40 20 20
定单下达,20 40 20 20
项目编号：
（ XB2000）
提前期为 2周
说明：
1) 预期可用库存在第四周出现 -21，故自动
增加定单。
2) 本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期
两周。
3) 生产批量为 20，需求为 -21，所以只能 2批
40。
粗能力计划 2009年 11
月
粗能力计划（ rough-cut capacity planning） 是一种
计算量小, 占用计算机机时较少, 比较简单粗略, 快速的能
力核定方法, 通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线,
关键工作中心文件中定义后, 系统会自动计算关键工作中心
的负荷。
粗能力计划步骤
（ 1）首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作
中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。
（ 2）在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定
其负荷出现的时段。
焊接单位工时
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
粗能力计划 2009年 11
月
计算 MPS的需求资源
A产品
B产品
C产品
D产品
E产品
装配单位工时
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
1月份
250
200
320
360
150
2月份
240
210
230
350
165
粗能力计划 2009年 11
月
月份
1
1
1
1
1
项目
A
B
C
D
E
数量
250
200
220
360
150
焊接车间
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
×
×
×
×
×
标准小时
18.75
16.84
11.00
11.81
30.00
=
=
=
=
=
装配车间
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
标准小时
25.00
20.00
17.50
23.40
48.00
=
=
=
=
=
88.40 或 89 133.90 或 134
粗能力计划 2009年 11
月
月份
2
2
2
2
2
项目
A
B
C
D
E
数量
240
210
230
350
165
焊接车间
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
×
×
×
×
×
标准小时
18.00
17.68
11.50
11.48
33.00
=
=
=
=
=
装配车间
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
标准小时
24.00
21.00
18.40
22.75
52.80
=
=
=
=
=
91.66或 92 138.95或 139
粗能力计划 2009年 11
月
工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求
，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重
新分配工作中心任务、外协等调整措施。
能力计划示意图
平均可用能力
时段
小
时
一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。
粗能力计划 2009年 11
月
粗能力计划同细能力需求计划的区别
对比项 粗能力计划 能力需求计划
计划阶段
负荷
能力
负荷 /能力关
系
定单
现有库存量
提前期
批量
工作日历
MPS
独立需求件
关键工作中心
关键工艺路线
计划及确认
不考虑
前置天数
因需定量
企业通用日历
MRP,SFC
BOM展开
全部工作中心
工艺路线
全部定单
考虑
开始、完成日期
批量规则
工作中心日历
2009年 11
月
主生产计划员的职责
主生产计划是由专职的主生产计划员，或称主管计划员，负
责编制的。主生产计划员必须：
A,品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及
客户要求
B,知道如何建立产品的搭配组合（ product mix）,以减少生产准备
、合理利用资源
C,熟悉产
D,知道缩短交货期的各种有效措施
E,时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与
合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然
F,把核实和调整系统生成的 MPS计划定单，作为日常工作，保证 MRP
能正常运行
主生产计划
上海交通大学 工业工程系
§ 5-1主生产规划的任务和特点
1,从台份计划到零件计划
传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点
是：
（ 1） 过早,不能适应市场的变化；
（ 2） 太粗,造成库存量的增加，资金积压。
MRPII 正是解决这个问题的。
2,具体到产品的型号及需求的时间（月 /周）
综合生产计划只是总的产量（无型号）
3,主生产计划是 MRPII的一部分
4,主生产计划的任务
（ 1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。
（ 2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡,以便
确定能力的补充或计划的调整。
（ 3）根据产量及能力的动态变化，对每周计划做修改,
（ 4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息
等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。
6,MPS 的可行性
传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。 MRPⅡ 可行性与否关
键在于主生产计划。策略是：
（ 1）主观上要采用 客观的数据,而不是把计划看成是“主观愿望”。
可执行才是可信的。
（ 2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。
所以称为“主” ( Mater)就是,主控” 的意思。
（ 3）计划要 按时间滚动 。
§ 5-2 MPS 的对象
1,最终产品
生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称
为最终项目（ end item）。
2,独立需求的备品配件
3,变形产品
也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上
一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。
4,选装件、套件
在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占
总需求量的比例。可从总装计划（ Final Assembly Schedule,FAS）规
定。
主生产计划处理的最终物料（ end item）
—— 独立需求的物料
例：床垫
主
生
产
计
划
月 1 2
产量 900 900
周 1 2 3 4 5 6 7 8
型
号
327 200
100 100
100
400
150
200
200
100
100
200
538
749
综合生产
计划,
§ 5-3 MPS的时段概念
1,MPS的变与不变
可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包
括：
内部,设备故障、质量事故、缺料待料等。
外部,市场需求变化、顾客取消定单。
导致,主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。
时段性 解决了这个问题。在 MRPⅡ 应用计算机轻而易举地调整
计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只
是一周、一月调整一次。
1.时段的划分
每周 每月 每季（可变化 )
最后总装 零件制造 采购
今天
制造提前期
累计提前期
由计划员控制
（一般不变动）
生产计划
（合同、预测）
由计算机自动提出
1 时区
2时区
demand time fence
DTF
3时区
需求时界 计划时界
Planning time fence
PTF
时段的几个重要的概念
1,规划期（ planning horizon） ---3时区
从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。
这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在
MRPⅡ 是由计算机软件自动计算而确定（）一年或
更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调
整一次。
2,累计提前期 ---2时区：一般等于或略大于累计提前期。
从 3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料
已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这
时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系
统只能提供信息。
3,需求时界 （ demand time fence） DTF：
1,2时区的分界线。提醒计划人员：已
进入机器总装，除特殊情况，一般计划
不能再做调整。
4,总装期 ---1时区：进入整机总装阶段
（或略为提前）
5,计划时界,2时区与 3时区之间的分界线
（ planning time fence)PTF。提醒：计
划已经确定，采购或生产周期较长的物
料已经备好，资金已投入，能力开始耗
用。变动必须由计划人员手工做。
1,毛需求量（ gross demand)
2,净需求量（ net demand)
3,计划接受量（ Scheduled receipt)：
计划接受量是指从外部定购的预期到货
数量（正在执行的定单数量）。
4,计划产出量（ Scheduled output）：
是指被确认为本厂生产量。有时被归并到
接受量中。
5,预计可用库存量（ Projected Available
Balance,PAB）：各时段的可用库存量。
本阶段预计库存量 =
本段初结余 +本段产出 +本段接受量－本段毛需求量
§ 5-4 MPS的计算方法
1,预测需求和合同需求
合同（定单）和预测需求是两种信息。
例如：
项目编号,XB2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9
预测需求,16 23 21 27 10
合同需求,6 4 22 2 5 6
2,毛需求量的确定
毛需求量是生产信息，在 MRPII中是分时段给
出的。
将合同与预测结合起来，有如下方法,
（ 1）毛需求量 =预测量 ------ 适合于备货生产
（ 2）毛需求量 =合同量 ----- 适合于定货生产
（ 3）毛需求量 =Max（预测量，合同量）
------适合于既有合同又有市场需求
（ 4）毛需求量 =合同量,------在需求界内
毛需求量 =预测量,------在需求界外
时间（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9
预测,16 23 21 27 10
合同,6 4 22 2 5 6
MPS毛需求量,16 4 23 21 5 27 10
计划接受量,20
预期可用库存 3 7 3 0 -21/19 14 7 -3/13 13
计划定单,20 40 20 20
定单下达,20 40 20 20
项目编号：
（ XB2000）
提前期为 2周
说明：
1) 预期可用库存在第四周出现 -21，故自动
增加定单。
2) 本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期
两周。
3) 生产批量为 20，需求为 -21，所以只能 2批
40。
粗能力计划 2009年 11
月
粗能力计划（ rough-cut capacity planning） 是一种
计算量小, 占用计算机机时较少, 比较简单粗略, 快速的能
力核定方法, 通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线,
关键工作中心文件中定义后, 系统会自动计算关键工作中心
的负荷。
粗能力计划步骤
（ 1）首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作
中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。
（ 2）在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定
其负荷出现的时段。
焊接单位工时
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
粗能力计划 2009年 11
月
计算 MPS的需求资源
A产品
B产品
C产品
D产品
E产品
装配单位工时
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
1月份
250
200
320
360
150
2月份
240
210
230
350
165
粗能力计划 2009年 11
月
月份
1
1
1
1
1
项目
A
B
C
D
E
数量
250
200
220
360
150
焊接车间
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
×
×
×
×
×
标准小时
18.75
16.84
11.00
11.81
30.00
=
=
=
=
=
装配车间
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
标准小时
25.00
20.00
17.50
23.40
48.00
=
=
=
=
=
88.40 或 89 133.90 或 134
粗能力计划 2009年 11
月
月份
2
2
2
2
2
项目
A
B
C
D
E
数量
240
210
230
350
165
焊接车间
0.0750
0.0842
0.0500
0.0328
0.2000
×
×
×
×
×
标准小时
18.00
17.68
11.50
11.48
33.00
=
=
=
=
=
装配车间
0.1000
0.1000
0.0800
0.0650
0.3200
标准小时
24.00
21.00
18.40
22.75
52.80
=
=
=
=
=
91.66或 92 138.95或 139
粗能力计划 2009年 11
月
工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求
，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重
新分配工作中心任务、外协等调整措施。
能力计划示意图
平均可用能力
时段
小
时
一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。
粗能力计划 2009年 11
月
粗能力计划同细能力需求计划的区别
对比项 粗能力计划 能力需求计划
计划阶段
负荷
能力
负荷 /能力关
系
定单
现有库存量
提前期
批量
工作日历
MPS
独立需求件
关键工作中心
关键工艺路线
计划及确认
不考虑
前置天数
因需定量
企业通用日历
MRP,SFC
BOM展开
全部工作中心
工艺路线
全部定单
考虑
开始、完成日期
批量规则
工作中心日历
2009年 11
月
主生产计划员的职责
主生产计划是由专职的主生产计划员，或称主管计划员，负
责编制的。主生产计划员必须：
A,品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及
客户要求
B,知道如何建立产品的搭配组合（ product mix）,以减少生产准备
、合理利用资源
C,熟悉产
D,知道缩短交货期的各种有效措施
E,时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与
合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然
F,把核实和调整系统生成的 MPS计划定单，作为日常工作，保证 MRP
能正常运行
