下面内容是与中国银行内部势力及其发展有关的资料，其中有些资料描绘它的优势、劣势、有些资料描绘的则是中国银行在发展过程中面临的一些机会或面临的威胁。
有关中国银行的内部和外部资料,1.建文了全国布局的金融服务网络，在境外 32个国家和地区设立了 557家分支机构；
2.不良资产占总贷款比率为 14.8%； 3.本经营外汇外贸结算业务在全国处于领先地位； 4.强有力的信息网络支持服务系统； 5.1994一 1999年五次被,欧洲货币,评为中国最佳银行，国际信用等级被评为中国最高； 6.亚洲经济稳定并有所上升； 7.国家扩大对计算机、电信等高科技产业的投人； 8.
银行业利差缩小，行业盈利率下降； 9.外资银行的业务优势；
10.外汇企业存款余额下降； 11．良好的企业文化； 12.中国加入 WTO； 13.人民币利率市场化进程加快； 14.2000年 1
月一 10月，我国对外贸易同比增长了 32%;15.外资银行在国内纳税方面的优惠。
要求仔细阅读这些资料，用 SWOT法对企业内部条件和外部环境进行评价，并做出战略选择，然后填写 SWOT矩阵框架。
内部环境分析：
优势,(1)建立了全国布局的金融服务网络，
在境外 32个国寒和地区设立了 557家分支机构；（ 2)经营外汇外贸结算业务在全国处于领先地位； (3）良好的企业文化； (4)强有力的信息网络支持服务系统； (5)1994年 -
1999年五次被,欧洲货币,评为中国最佳银行，国际信用等级被评为中国最高
劣势,(1)不良资产占总贷款比率为 14.8%；
(2）外汇企业存款余倾下降外部环境分析
机会,(1)中国加人 WTO;(2)亚洲经济稳定并有所上升； (3）国家扩大对计算机、电信等高科技产业的投人
威胁,（ 1）中国加入 WTO；（ 2）人民币利率市场化进程加快；（ 3）外资银行在国内纳税方面的优惠；（ 4）银行业利差缩小，行业盈利率下降；（ 5）
外资银行的业务优势；
战略选择,
增长型战路,（ 1)开发新市场，增设海外分支机构，尤其是东南亚地区； (2)扩大在亚洲金融市场的份额； (3)扩大网上银行、电话银行的城市扭盖面； (4)开发消费贷款新品种。
扭转型战略,(1)对通讯、电信等高科技产业加大贷款规模； (2)开发外币存款新品种
多元化战略,(1)大为发展投资银行业务；
(2)与其他金融机构合作开发新品种或发展新业务； (3)对外资银行进行控股
防御型占略：撤销国内经营不善、没有经营潜力的分支机构。
多元化战略：
(1)大为发展投资银行业务；
(2)与其他金融机构合作开发新品种或发展新业务；
(3)对外资银行进行控股
防御型占略：撤销国内经营不善、没有经营潜力的分支机构。
海尔 1999年斥资 2400万美元，在美国南卡罗来纳州的小镇坎姆顿建立起海尔最大的海外制造基地，致力于中小型容积冰箱的生产和制造，对美国企业比较占优势的大容积冰箱和高峥技含量的冰箱则采取了回避的策略。
经过几年的经营，已经取得了令人瞩目的成绩。美国著名的咨询公司对全美各大电器连即店销售情况统计表明，在中小容积冰箱市场上，海尔生产的两种型号在全美家电畅销产品中排名头两位，击败了惠尔浦,CE这些历史悠久的著名品牌。
而美国本土生产的海尔“迈克尔”酒柜更是占据了全美酒柜市场 90％以上的分额，被营销大师科特勒称赞为“在市场上无人切出其右”。（当然这，％的份额并不完全是由美国海尔完成的，美国海尔在美国的生产和经营，使美国消费者认同了海尔酒柜和海尔冰箱，美国市场由此得到了开拓，随后，
中国海尔的酒柜源源不断的输送到美国，扩大了市场占有率。 )
阅读以上资料，回答下面两个问题。
1.用所学习的知识，综合论述一下海尔集团投资海外所运用的是哪种战略？
2.综合分析海尔集团在投资海外过程中所拥有的优势和劣势、
机会和威胁，并说一说海尔是如何应对的？
分析：
1.海尔投资美国首先是一种发展战略，海尔不再满足国内的领先地位，而是积极地投资海外，是对新的地理领域的进入战略。在竞争上，海尔运用了重点集中战略，它把自己的目标市场定位在中小型酒柜，对自己没有优势的领域采取了回避策略。同时，还综合运用了成本领先战略和差别化战略。即在市场得到开拓以后，输人中国制造的海尔冰柜，
以降低成本。
2.海尔具有的优势：技术在中国领先，生产规模较大，成本优势明显，营销网络健全，
经验丰富，资金较雄厚，创新能力较强。
劣势：海尔投资海外，所具有的优势在国外体现不明显。
机会：经济全球化的浪潮越来越汹涌，中国加人
WTO，中国政府鼓励企业对外投资，提供了一些政策支持。中国产品长年的出口，使美国人对中国产品比较认同。
威胁：美国的人工费用较高，市场推销费用较高。
中国还没有对外投资的良好经验，对国外的政策法律及其老百姓的消费习惯了解不深。
针对这些情况，海尔采取了重点集中、成本领先
（输出中国海尔制造的产品来补充美国市场场的需求）等战略，避开自己不具备优势的方面，努力发挥自己的优势，因而取得了成功。
2007年初，某开发商拟在城郊结合处开发一住宅小区。项目地块完整，
且临近某所大学，离商业区也不远，
2008年规划中将有地铁通过，小区附近有一些旧的厂房，一些成熟的社区距离拟建不远。请根据你的经验，结合宏观形势，发挥你的想像力，用 SWOT方法对此楼盘迸行分析，并针对分析结果提出你的战略选择方案。
优势,(1)本项目地块完整，面积广大，两面临路。
在产品设计上可以充分发挥，气势宏大。 (2)地段优势明显，距某名校和某商圈不远，临近规划中的地铁站和绿化圈，未来有望成为附近社区的消费和休憩场所，可作为本项目的重点营销诉求。 (3)本项目规划为住宅楼，房型和面积多元化，施工期长，
针对本地中高收人者自住或换房客户为诉求对象，
在付款方式上一次性付款折扣比其他楼盘高。 (4）
本项月地块面积大，在可建地日益减少的今天显得愈为珍贵，可塑造大型社区的良好形象
劣势,(1)本项目临路条件差，道路狭窄，作为大型社区人员和车辆的出人不便。 (2）本项目所在区域虽然临近拟建的地铁站，但周围城市发展和旧城改造进度较慢，周边仍有工业厂房，对本项目地段及生活环境的诉求有负面影响，不利于产品高级感的塑造。 (3)本项目偏离市场中心，不利于吸引市中心的客户
机会,(1)本项目地区人口稠密，商机蓬勃，换房客户和第一次购房客户大有人在。 (2)已有开发商前期进行了一定的投人，虽然效果不佳，但是消费者对地势已经比较认同
威胁,(1)本项目所在地区已经推出或正在酝酿中的大小竞争楼盘较多，价格竞争激烈，且整体市场供大于求的趋势日益严重，不利于本项目价位的创新塑造。 (2)本项目户数规模和总销金额庞大，
虽在地段和产品规划上与周围竞争楼盘有所区别，
但是诉求对象有很多重叠，市场容易被瓜分，倘若市场吸纳不如预期，则势必影响本楼盘的销售，
增加销售风险。 (3)由子市场供应量过大，膨胀过快，客户对房价上涨的抗议日益强烈，加之政府通过媒体频频打压，并陆续推出平抑房价的措施，
使客户普遍持观望的心态，市场交易停滞不前以上分析我们可以看出，本项目面临很多优势，
同时面临的威胁也比较多，因而可以采用多元化战略。具体策略类型如下：
1.全面成本领先战略。即努力以比所有竞争对手更低的开盘价格销售产品。
2.差异化策略，即努力制造出一种特殊的产品而不采用低价竞争策略，以创造出更高的利润。
3.集中化策略，即针对某些特殊的顾客群设计产品，避开与其他产品的竞争。
中国 3G时代三大运营商 S.W.O.T策略分析
3G时代虽说千呼万唤未出来，但是欧美和日本都已有较为成功的 3G运营案例的出现。
在中国，移动通信已经发展到一个瓶颈状态，启动 3G
有其必要性和某种程度上的可行性。
目前在中国,3G牌照发放悬而未决，时而要相继发放，
时而又暂停延缓，但移动运营商和意欲进入移动通信市场的固网运营商理应未雨绸缪，拟定 3G发展的运营策略，才能在 3G时代不落人后，获得发展。
中国移动凭借自己多年发展移动业务积累的若干资源优势，成为了移动通信市场的领导者。中国移动在
2006年的转型中提出由“移动通信专家”向“移动信息专家”转变的口号，再次说明了中国移动要做回 3G时代的通信老大。
中国联通为了进一步配合中国联通集团的整体品牌战略，也为了更充分地迎接 3G时代的到来，中国联通于 2006年正式在全国范围内启用新的企业标识。联通的企业口号也从“引领通信未来”转变为“让一切自由联通”，为了迎接即将到来的 3G时代的竞争，
联通已经从各个方面做好了准备。
中国电信在 2005年提出了向综合信息服务商转型的口号,2006年中国电信的业务转型重点是发展移动通信,IPTV，号码百事通等固话增值业务。在竞争日趋激烈的 3G市场中，欲占领一席之地,2006年 2月中国电信在河北保定正式启动 3G试商用网络的建设，
中国电信独立组网 TD也已经明确。当然，目前尚不明确中国电信将在南方还是在北方独立建 TD网。
中国网通也不甘示弱，在其他几大运营商纷纷提出转型口号的同时，也提出了向网络综合信息服务商转型,2006年 2月，中国网通在山东青岛正式启动 3G试商用网络的建设。网通集团组织各参与预商用试验的省份召开 3G测试启动会，下发了核心网和业务网组网方案。 HSDPA是测试中的一个部分，
所有参与厂商都将参加 HSDPA测试。
1、中国移动在 3G时代的 SWOT分析：
中国移动在 3G时代还是拥有竞争对手畏惧的种种优势。
中国移动的优势首先体现在雄厚的资金实力上，在市场竞争加剧的 2005年，中国移动仍保持了 18.8%的收入增长速度，
保持了市场第一的位置，通信业务收入仍居主导地位。中国移动在投资力度、运营能力、获利能力和网络能力方面都非常强大。目前移动通信领域内的市场第一的位置不可动摇。
中国移动的优势还体现在用户基础上：截至 2005年底，中国移动累计新增用户 4251.9万户，用户总数达到 26406.2万户。
2005年中国移动客户规模实现稳步上升。而为 3G准备的
GPRS也达到了 903万户的有效用户数。所以在未来３Ｇ发展中用户市场基本不用发愁。首先是确保高端用户市场和巩固现有用户不流失，让其全部顺利地由现有网络过渡到将来３Ｇ网；其次进一步扩大网络覆盖，发展新的用户和拓展低端市场。
在业务方面，中国移动也有其优势：中国移动在运营中向来重视新技术新业务的发展,2005年 12月中国移动的新业务收入达到 499.5亿元，比上年同期增长 44.72％，新业务收入占营运收入的比重达到 20%
W（劣势）分析：
体制选择方面：在 3G标准的选择上，中国移动倾向于选择
WCDMA.因此，中国移动采用 WCDMA作为 3G建网标准的可能性最大。但 WCDMA初期建设投资太大，目前成熟的版本的数据业务提供能力不如 CDMA2000EV－ DO，同时终端提供业务的能力较弱，而且,WCDMA只定义业务能力不定义业务实现，因此不同制造商提供的业务实现无法互通。
O（机会）分析：
中国移动存在网络压力日趋增大，而资费却日趋下降，利润削薄，投资需求压力大的发展问题。这种情况,3G的到来会成为中国移动再次高速发展的契机。而中国移动在新技术新业务方面的投入为 3G时代的业务运营提供了预热。
T（威协）分析：
中国电信和中国网通这两个潜在进入者给予中国移动最大的威胁，固网的发展空间已经很小，很快将进入持续下降阶段，
要解决这个问题，必须靠 NGN（下一代网络）,3G等新型业务的拉动。固网运营商已经加快 3G的部署，以扭转利润逐年下滑的不利局面。中国电信正在全力申请 3G牌照。
中国移动 3G时代策略分析
在战略层面上，领先者竞争战略：
扩大市场需求总量
保护现有市场占有率
提高市场占有率
对于中国移动处于移动通信市场第一位的地位，有相应战略如下：
在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、
销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位企业保持差距。而对第三位的态度是：在产品系列上采取相容路线，以自身为中心稳定市场，以牵制第二位的企业，同时以便谋求整个市场的稳定和扩大。
具体说来，中国移动可以采纳的有效竞争策略有以下几种：
合作联盟：
随着电信业务逐渐由语音业务向数据业务转化，电信产业链也由原来的简单的基础网络运营商和电信设备提供商向提供电信个性化服务支持以及终端销售等环节延伸。可以看到今后的电信市场将越分越细，电信产业链正在不断延长，随着制造商、运营商、内容提供商、系统集成商等多个环节的不断加入，新的产业价值链正在形成。而产业链将越拉越长，专业性将越来越强，电信运营商依靠本身已经无法为用户提供个性化的信息服务。电信市场的开放，使新一代产业价值链上所涉及的环节越来越多，电信网络运营商要想跨越整个链条，一手包揽并做好所有的环节是难以实现的。
选择适合自己的商业模式：
在为用户提供 3G服务的市场竞争中，中国移动面临着这样一大挑战：如何既能满足客户和市场的需求，又能最大限度地降低投资 3G网络的资本支出。中国移动的 GSM网和 GPRS每年随着用户数的增长和能力需求都需要数百亿的投资。所以对于
3G网络的投建升级必须谨慎。
价格策略,3G业务推广中，价格策略应该是一个重要武器。中国移动在资费价格策略方面，不仅可以提供后付费业务，还可提供预付费业务，以此来吸引大批客户。
中国联通在 3G时代的 SWOT分析：
S（优势）分析：
中国联通目前资金等方面都有很强的优势，多年在移动通信领域的运营使之拥有丰富的资金和经验以及用户基础。 2005年，
中国联通完成主营业务收入 777.8亿元，同比增长 7.2%，增速较去年略微下降。 2005年中国联通在取消手机补贴后，大部分 C网用户选择了离网，由此带来了对业务收入的影响。
2005年市场竞争更加激烈，价格战仍然没有停止，中国联通面临着中国移动 GSM网络和小灵通网络带来的双重压力，业务收入受到了很大的影响。
基于中国联通网络现状，联通制订了 GSM/CDMA两网协调发展的策略,CDMA网络应立足于能提供移动数据业务的精品网络，以中、高端用户为主体； GSM网络应立足于以满足话音业务为主，以中、低端用户为主体，同时快速推进
GSM/CDMA双模终端的商用进程，实现双网漫游。换言之，
中国联通已经为 3G用户来源打好了基础，将来它的 3G用户，
就从 CDMA的高端客户中很自然的过渡而来。
W（劣势）分析：
资金方面，中国联通在 2.5G网络尚未得到充分推广应用、获得相当效益之前，不宜也没有能力大规模建设 3G第一阶段 CDMA 1XEV-DO.当然，如果政府短期内推出 3G牌照，联通也可以通过软件升级过渡到高通的 CDMA2000 EV-DO,
O（机会）分析：
中国联通意识到在营销模式上加强与 CP / SP 的合作，
坚持“一点接入、一点结算、全网服务”的原则，
加大与话音业务的捆绑力度，使 CDMA1X 无线数据业务得到顺利拓展。与此同时,GSM 业务以话音业务和短消息为主，继续扩大用户规模。这种营销思维在 3G的初期运营相当重要。能够在顺畅的拓展 3G新业务的同时，保证盈利和现金流。
T（威胁）分析：
中国联通面临的威胁与中国移动类似，主要是来自潜在进入者中国电信和中国网通的威胁。监管部门极有可能再次采用“不对称管制”政策，给予新进入者一定的政策倾斜。这对于中国联通也是极其不利的。
中国联通 3G策略分析中国联通是前 3G时代第二位的移动通信运营商，在 3G时期，和中国移动一样，占据市场主导的地位，所以中国移动的种种策略中国联通都可以借鉴，但同时由于自身特点，也可以加强某些方面的运作。
总体策略：
首先肯定是确保高端用户市场和巩固现有用户不流失，
让其全部顺利地由现有网络过渡到将来３Ｇ网；其次才是进一步扩大网络覆盖，发展新的用户和拓展低端市场。
加强合作：
中国联通在营销模式上一直做得比较好。与 CP / SP
的合作较为成功，在 2.5G的推行上，坚持“一点接入、一点结算、全网服务”的原则，加大与话音业务的捆绑力度，使 CDMA1X 无线数据业务得到顺利拓展。这种营销思维同样在 3G的初期运营相当重要。可以更进一步的运作。加强和产业链上下游的合作。采用收入分成模式。制定适当的收入分成模式是实现市场潜力的保证。
细分市场：
中国联通不光是中国第二位的移动通信运营商，
同时还是拥有完整的全国网络的固网运营商，
这是中国联通的独特优势。通过向其他移动服务提供商，如移动虚拟运营商（ MVN0）
提供批发型业务（包括网络接入批发、移动数据应用平台业务批发等），中国联通在运营 3G方面，不仅可以获取新的收入，充分利用已有核心能力，而且可以共享基础设施投资、软件许可投资、应用研发投资等，从而实现成本分摊，提高市场竞争力。
中国电信和中国网通策略分析
S（优势）分析：
中国电信和网通最大的优势在于丰富的网络资源。尤其中国电信是中国最大的互联网运营商，其市场份额占到了近 50%.它不仅拥有丰富的带宽资源、互联网硬件资源，更拥有丰富多彩的各种内容和应用资源。这些资源将可能成为 3G增值业务的重要基础。中国网通作为北方第一位的固网通信运营商，拥有的网络资源也不容小觑。
W（劣势）分析：
中国电信和网通最大的劣势就是缺少网络规模。我们都知道，移动电话和固定电话网络都具有非常典型的网络效应。这样的产业中，
用户规模因素对一个网络的价值有着非常重要的作用。基于这样的分析，我们做出判断：
在开展 3G业务初期，中国电信最大的劣势就在于网络规模太小。作为一个“从无到有”
的小网，在与大网的互联互通和竞争中必定处于下风。所以，此时最根本的目标就是想尽一切办法通过争取政策倾斜和自身的市场推广，尽快的扩大用户基础。
O（机会）分析：
3G的实施就是中国电信和网通进入移动通信领域的最好机会。并且中国电信和网通比较善用联盟策略。很多大型 ISP,ICP都只有互联网的业务执照，不能提供全业务服务，在
3G业务运营中，中国电信和网通可以利用和
ISP,ICP长期合作的良好关系，借助他们客户群的优势，从互利的角度降低 ICP的运营成本，达到“双赢”的目的。 ICP需要租用带宽，中国电信和网通在收取费用时，如果由于客户使用 ICP提供的内容给自身带来的流量，这部分流量中国电信和网通可以给予一定的折扣。这样形成同盟关系共同抵制传统移动通信运营商在 3G市场的拓展。
T（威胁）分析：
威胁主要来自传统移动通信运营商以及国外的运营商。现在移动运营商的 ARPU值在逐年下降，资本市场反应不佳。造成这种情况的原因是缺少提升竞争力和服务价值的手段 ―― 新的增值业务，尤其是高速数据业务。所以，中国移动和中国联通也看准 3G这个机遇，不会轻视这块新的业务市场，
着力培育和领导 3G产业链并探索出成功的 3G业务模式。传统移动通信运营商拥有强大的实力，一旦中国电信和网通错失良机，就会在这个相对新的移动通信市场上争取不到自己的份额。另外，
如果国内运营上寻找不到好的 3G运营模式和业务模式，一旦国外竞争者进入中国 3G运营市场，国内运营商将有被赶超和淘汰的危险。
有关中国银行的内部和外部资料,1.建文了全国布局的金融服务网络，在境外 32个国家和地区设立了 557家分支机构；
2.不良资产占总贷款比率为 14.8%； 3.本经营外汇外贸结算业务在全国处于领先地位； 4.强有力的信息网络支持服务系统； 5.1994一 1999年五次被,欧洲货币,评为中国最佳银行，国际信用等级被评为中国最高； 6.亚洲经济稳定并有所上升； 7.国家扩大对计算机、电信等高科技产业的投人； 8.
银行业利差缩小，行业盈利率下降； 9.外资银行的业务优势；
10.外汇企业存款余额下降； 11．良好的企业文化； 12.中国加入 WTO； 13.人民币利率市场化进程加快； 14.2000年 1
月一 10月，我国对外贸易同比增长了 32%;15.外资银行在国内纳税方面的优惠。
要求仔细阅读这些资料，用 SWOT法对企业内部条件和外部环境进行评价，并做出战略选择，然后填写 SWOT矩阵框架。
内部环境分析：
优势,(1)建立了全国布局的金融服务网络，
在境外 32个国寒和地区设立了 557家分支机构；（ 2)经营外汇外贸结算业务在全国处于领先地位； (3）良好的企业文化； (4)强有力的信息网络支持服务系统； (5)1994年 -
1999年五次被,欧洲货币,评为中国最佳银行，国际信用等级被评为中国最高
劣势,(1)不良资产占总贷款比率为 14.8%；
(2）外汇企业存款余倾下降外部环境分析
机会,(1)中国加人 WTO;(2)亚洲经济稳定并有所上升； (3）国家扩大对计算机、电信等高科技产业的投人
威胁,（ 1）中国加入 WTO；（ 2）人民币利率市场化进程加快；（ 3）外资银行在国内纳税方面的优惠；（ 4）银行业利差缩小，行业盈利率下降；（ 5）
外资银行的业务优势；
战略选择,
增长型战路,（ 1)开发新市场，增设海外分支机构，尤其是东南亚地区； (2)扩大在亚洲金融市场的份额； (3)扩大网上银行、电话银行的城市扭盖面； (4)开发消费贷款新品种。
扭转型战略,(1)对通讯、电信等高科技产业加大贷款规模； (2)开发外币存款新品种
多元化战略,(1)大为发展投资银行业务；
(2)与其他金融机构合作开发新品种或发展新业务； (3)对外资银行进行控股
防御型占略：撤销国内经营不善、没有经营潜力的分支机构。
多元化战略：
(1)大为发展投资银行业务；
(2)与其他金融机构合作开发新品种或发展新业务；
(3)对外资银行进行控股
防御型占略：撤销国内经营不善、没有经营潜力的分支机构。
海尔 1999年斥资 2400万美元，在美国南卡罗来纳州的小镇坎姆顿建立起海尔最大的海外制造基地，致力于中小型容积冰箱的生产和制造，对美国企业比较占优势的大容积冰箱和高峥技含量的冰箱则采取了回避的策略。
经过几年的经营，已经取得了令人瞩目的成绩。美国著名的咨询公司对全美各大电器连即店销售情况统计表明，在中小容积冰箱市场上，海尔生产的两种型号在全美家电畅销产品中排名头两位，击败了惠尔浦,CE这些历史悠久的著名品牌。
而美国本土生产的海尔“迈克尔”酒柜更是占据了全美酒柜市场 90％以上的分额，被营销大师科特勒称赞为“在市场上无人切出其右”。（当然这，％的份额并不完全是由美国海尔完成的，美国海尔在美国的生产和经营，使美国消费者认同了海尔酒柜和海尔冰箱，美国市场由此得到了开拓，随后，
中国海尔的酒柜源源不断的输送到美国，扩大了市场占有率。 )
阅读以上资料，回答下面两个问题。
1.用所学习的知识，综合论述一下海尔集团投资海外所运用的是哪种战略？
2.综合分析海尔集团在投资海外过程中所拥有的优势和劣势、
机会和威胁，并说一说海尔是如何应对的？
分析：
1.海尔投资美国首先是一种发展战略，海尔不再满足国内的领先地位，而是积极地投资海外，是对新的地理领域的进入战略。在竞争上，海尔运用了重点集中战略，它把自己的目标市场定位在中小型酒柜，对自己没有优势的领域采取了回避策略。同时，还综合运用了成本领先战略和差别化战略。即在市场得到开拓以后，输人中国制造的海尔冰柜，
以降低成本。
2.海尔具有的优势：技术在中国领先，生产规模较大，成本优势明显，营销网络健全，
经验丰富，资金较雄厚，创新能力较强。
劣势：海尔投资海外，所具有的优势在国外体现不明显。
机会：经济全球化的浪潮越来越汹涌，中国加人
WTO，中国政府鼓励企业对外投资，提供了一些政策支持。中国产品长年的出口，使美国人对中国产品比较认同。
威胁：美国的人工费用较高，市场推销费用较高。
中国还没有对外投资的良好经验，对国外的政策法律及其老百姓的消费习惯了解不深。
针对这些情况，海尔采取了重点集中、成本领先
（输出中国海尔制造的产品来补充美国市场场的需求）等战略，避开自己不具备优势的方面，努力发挥自己的优势，因而取得了成功。
2007年初，某开发商拟在城郊结合处开发一住宅小区。项目地块完整，
且临近某所大学，离商业区也不远，
2008年规划中将有地铁通过，小区附近有一些旧的厂房，一些成熟的社区距离拟建不远。请根据你的经验，结合宏观形势，发挥你的想像力，用 SWOT方法对此楼盘迸行分析，并针对分析结果提出你的战略选择方案。
优势,(1)本项目地块完整，面积广大，两面临路。
在产品设计上可以充分发挥，气势宏大。 (2)地段优势明显，距某名校和某商圈不远，临近规划中的地铁站和绿化圈，未来有望成为附近社区的消费和休憩场所，可作为本项目的重点营销诉求。 (3)本项目规划为住宅楼，房型和面积多元化，施工期长，
针对本地中高收人者自住或换房客户为诉求对象，
在付款方式上一次性付款折扣比其他楼盘高。 (4）
本项月地块面积大，在可建地日益减少的今天显得愈为珍贵，可塑造大型社区的良好形象
劣势,(1)本项目临路条件差，道路狭窄，作为大型社区人员和车辆的出人不便。 (2）本项目所在区域虽然临近拟建的地铁站，但周围城市发展和旧城改造进度较慢，周边仍有工业厂房，对本项目地段及生活环境的诉求有负面影响，不利于产品高级感的塑造。 (3)本项目偏离市场中心，不利于吸引市中心的客户
机会,(1)本项目地区人口稠密，商机蓬勃，换房客户和第一次购房客户大有人在。 (2)已有开发商前期进行了一定的投人，虽然效果不佳，但是消费者对地势已经比较认同
威胁,(1)本项目所在地区已经推出或正在酝酿中的大小竞争楼盘较多，价格竞争激烈，且整体市场供大于求的趋势日益严重，不利于本项目价位的创新塑造。 (2)本项目户数规模和总销金额庞大，
虽在地段和产品规划上与周围竞争楼盘有所区别，
但是诉求对象有很多重叠，市场容易被瓜分，倘若市场吸纳不如预期，则势必影响本楼盘的销售，
增加销售风险。 (3)由子市场供应量过大，膨胀过快，客户对房价上涨的抗议日益强烈，加之政府通过媒体频频打压，并陆续推出平抑房价的措施，
使客户普遍持观望的心态，市场交易停滞不前以上分析我们可以看出，本项目面临很多优势，
同时面临的威胁也比较多，因而可以采用多元化战略。具体策略类型如下：
1.全面成本领先战略。即努力以比所有竞争对手更低的开盘价格销售产品。
2.差异化策略，即努力制造出一种特殊的产品而不采用低价竞争策略，以创造出更高的利润。
3.集中化策略，即针对某些特殊的顾客群设计产品，避开与其他产品的竞争。
中国 3G时代三大运营商 S.W.O.T策略分析
3G时代虽说千呼万唤未出来，但是欧美和日本都已有较为成功的 3G运营案例的出现。
在中国，移动通信已经发展到一个瓶颈状态，启动 3G
有其必要性和某种程度上的可行性。
目前在中国,3G牌照发放悬而未决，时而要相继发放，
时而又暂停延缓，但移动运营商和意欲进入移动通信市场的固网运营商理应未雨绸缪，拟定 3G发展的运营策略，才能在 3G时代不落人后，获得发展。
中国移动凭借自己多年发展移动业务积累的若干资源优势，成为了移动通信市场的领导者。中国移动在
2006年的转型中提出由“移动通信专家”向“移动信息专家”转变的口号，再次说明了中国移动要做回 3G时代的通信老大。
中国联通为了进一步配合中国联通集团的整体品牌战略，也为了更充分地迎接 3G时代的到来，中国联通于 2006年正式在全国范围内启用新的企业标识。联通的企业口号也从“引领通信未来”转变为“让一切自由联通”，为了迎接即将到来的 3G时代的竞争，
联通已经从各个方面做好了准备。
中国电信在 2005年提出了向综合信息服务商转型的口号,2006年中国电信的业务转型重点是发展移动通信,IPTV，号码百事通等固话增值业务。在竞争日趋激烈的 3G市场中，欲占领一席之地,2006年 2月中国电信在河北保定正式启动 3G试商用网络的建设，
中国电信独立组网 TD也已经明确。当然，目前尚不明确中国电信将在南方还是在北方独立建 TD网。
中国网通也不甘示弱，在其他几大运营商纷纷提出转型口号的同时，也提出了向网络综合信息服务商转型,2006年 2月，中国网通在山东青岛正式启动 3G试商用网络的建设。网通集团组织各参与预商用试验的省份召开 3G测试启动会，下发了核心网和业务网组网方案。 HSDPA是测试中的一个部分，
所有参与厂商都将参加 HSDPA测试。
1、中国移动在 3G时代的 SWOT分析：
中国移动在 3G时代还是拥有竞争对手畏惧的种种优势。
中国移动的优势首先体现在雄厚的资金实力上，在市场竞争加剧的 2005年，中国移动仍保持了 18.8%的收入增长速度，
保持了市场第一的位置，通信业务收入仍居主导地位。中国移动在投资力度、运营能力、获利能力和网络能力方面都非常强大。目前移动通信领域内的市场第一的位置不可动摇。
中国移动的优势还体现在用户基础上：截至 2005年底，中国移动累计新增用户 4251.9万户，用户总数达到 26406.2万户。
2005年中国移动客户规模实现稳步上升。而为 3G准备的
GPRS也达到了 903万户的有效用户数。所以在未来３Ｇ发展中用户市场基本不用发愁。首先是确保高端用户市场和巩固现有用户不流失，让其全部顺利地由现有网络过渡到将来３Ｇ网；其次进一步扩大网络覆盖，发展新的用户和拓展低端市场。
在业务方面，中国移动也有其优势：中国移动在运营中向来重视新技术新业务的发展,2005年 12月中国移动的新业务收入达到 499.5亿元，比上年同期增长 44.72％，新业务收入占营运收入的比重达到 20%
W（劣势）分析：
体制选择方面：在 3G标准的选择上，中国移动倾向于选择
WCDMA.因此，中国移动采用 WCDMA作为 3G建网标准的可能性最大。但 WCDMA初期建设投资太大，目前成熟的版本的数据业务提供能力不如 CDMA2000EV－ DO，同时终端提供业务的能力较弱，而且,WCDMA只定义业务能力不定义业务实现，因此不同制造商提供的业务实现无法互通。
O（机会）分析：
中国移动存在网络压力日趋增大，而资费却日趋下降，利润削薄，投资需求压力大的发展问题。这种情况,3G的到来会成为中国移动再次高速发展的契机。而中国移动在新技术新业务方面的投入为 3G时代的业务运营提供了预热。
T（威协）分析：
中国电信和中国网通这两个潜在进入者给予中国移动最大的威胁，固网的发展空间已经很小，很快将进入持续下降阶段，
要解决这个问题，必须靠 NGN（下一代网络）,3G等新型业务的拉动。固网运营商已经加快 3G的部署，以扭转利润逐年下滑的不利局面。中国电信正在全力申请 3G牌照。
中国移动 3G时代策略分析
在战略层面上，领先者竞争战略：
扩大市场需求总量
保护现有市场占有率
提高市场占有率
对于中国移动处于移动通信市场第一位的地位，有相应战略如下：
在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、
销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位企业保持差距。而对第三位的态度是：在产品系列上采取相容路线，以自身为中心稳定市场，以牵制第二位的企业，同时以便谋求整个市场的稳定和扩大。
具体说来，中国移动可以采纳的有效竞争策略有以下几种：
合作联盟：
随着电信业务逐渐由语音业务向数据业务转化，电信产业链也由原来的简单的基础网络运营商和电信设备提供商向提供电信个性化服务支持以及终端销售等环节延伸。可以看到今后的电信市场将越分越细，电信产业链正在不断延长，随着制造商、运营商、内容提供商、系统集成商等多个环节的不断加入，新的产业价值链正在形成。而产业链将越拉越长，专业性将越来越强，电信运营商依靠本身已经无法为用户提供个性化的信息服务。电信市场的开放，使新一代产业价值链上所涉及的环节越来越多，电信网络运营商要想跨越整个链条，一手包揽并做好所有的环节是难以实现的。
选择适合自己的商业模式：
在为用户提供 3G服务的市场竞争中，中国移动面临着这样一大挑战：如何既能满足客户和市场的需求，又能最大限度地降低投资 3G网络的资本支出。中国移动的 GSM网和 GPRS每年随着用户数的增长和能力需求都需要数百亿的投资。所以对于
3G网络的投建升级必须谨慎。
价格策略,3G业务推广中，价格策略应该是一个重要武器。中国移动在资费价格策略方面，不仅可以提供后付费业务，还可提供预付费业务，以此来吸引大批客户。
中国联通在 3G时代的 SWOT分析：
S（优势）分析：
中国联通目前资金等方面都有很强的优势，多年在移动通信领域的运营使之拥有丰富的资金和经验以及用户基础。 2005年，
中国联通完成主营业务收入 777.8亿元，同比增长 7.2%，增速较去年略微下降。 2005年中国联通在取消手机补贴后，大部分 C网用户选择了离网，由此带来了对业务收入的影响。
2005年市场竞争更加激烈，价格战仍然没有停止，中国联通面临着中国移动 GSM网络和小灵通网络带来的双重压力，业务收入受到了很大的影响。
基于中国联通网络现状，联通制订了 GSM/CDMA两网协调发展的策略,CDMA网络应立足于能提供移动数据业务的精品网络，以中、高端用户为主体； GSM网络应立足于以满足话音业务为主，以中、低端用户为主体，同时快速推进
GSM/CDMA双模终端的商用进程，实现双网漫游。换言之，
中国联通已经为 3G用户来源打好了基础，将来它的 3G用户，
就从 CDMA的高端客户中很自然的过渡而来。
W（劣势）分析：
资金方面，中国联通在 2.5G网络尚未得到充分推广应用、获得相当效益之前，不宜也没有能力大规模建设 3G第一阶段 CDMA 1XEV-DO.当然，如果政府短期内推出 3G牌照，联通也可以通过软件升级过渡到高通的 CDMA2000 EV-DO,
O（机会）分析：
中国联通意识到在营销模式上加强与 CP / SP 的合作，
坚持“一点接入、一点结算、全网服务”的原则，
加大与话音业务的捆绑力度，使 CDMA1X 无线数据业务得到顺利拓展。与此同时,GSM 业务以话音业务和短消息为主，继续扩大用户规模。这种营销思维在 3G的初期运营相当重要。能够在顺畅的拓展 3G新业务的同时，保证盈利和现金流。
T（威胁）分析：
中国联通面临的威胁与中国移动类似，主要是来自潜在进入者中国电信和中国网通的威胁。监管部门极有可能再次采用“不对称管制”政策，给予新进入者一定的政策倾斜。这对于中国联通也是极其不利的。
中国联通 3G策略分析中国联通是前 3G时代第二位的移动通信运营商，在 3G时期，和中国移动一样，占据市场主导的地位，所以中国移动的种种策略中国联通都可以借鉴，但同时由于自身特点，也可以加强某些方面的运作。
总体策略：
首先肯定是确保高端用户市场和巩固现有用户不流失，
让其全部顺利地由现有网络过渡到将来３Ｇ网；其次才是进一步扩大网络覆盖，发展新的用户和拓展低端市场。
加强合作：
中国联通在营销模式上一直做得比较好。与 CP / SP
的合作较为成功，在 2.5G的推行上，坚持“一点接入、一点结算、全网服务”的原则，加大与话音业务的捆绑力度，使 CDMA1X 无线数据业务得到顺利拓展。这种营销思维同样在 3G的初期运营相当重要。可以更进一步的运作。加强和产业链上下游的合作。采用收入分成模式。制定适当的收入分成模式是实现市场潜力的保证。
细分市场：
中国联通不光是中国第二位的移动通信运营商，
同时还是拥有完整的全国网络的固网运营商，
这是中国联通的独特优势。通过向其他移动服务提供商，如移动虚拟运营商（ MVN0）
提供批发型业务（包括网络接入批发、移动数据应用平台业务批发等），中国联通在运营 3G方面，不仅可以获取新的收入，充分利用已有核心能力，而且可以共享基础设施投资、软件许可投资、应用研发投资等，从而实现成本分摊，提高市场竞争力。
中国电信和中国网通策略分析
S（优势）分析：
中国电信和网通最大的优势在于丰富的网络资源。尤其中国电信是中国最大的互联网运营商，其市场份额占到了近 50%.它不仅拥有丰富的带宽资源、互联网硬件资源，更拥有丰富多彩的各种内容和应用资源。这些资源将可能成为 3G增值业务的重要基础。中国网通作为北方第一位的固网通信运营商，拥有的网络资源也不容小觑。
W（劣势）分析：
中国电信和网通最大的劣势就是缺少网络规模。我们都知道，移动电话和固定电话网络都具有非常典型的网络效应。这样的产业中，
用户规模因素对一个网络的价值有着非常重要的作用。基于这样的分析，我们做出判断：
在开展 3G业务初期，中国电信最大的劣势就在于网络规模太小。作为一个“从无到有”
的小网，在与大网的互联互通和竞争中必定处于下风。所以，此时最根本的目标就是想尽一切办法通过争取政策倾斜和自身的市场推广，尽快的扩大用户基础。
O（机会）分析：
3G的实施就是中国电信和网通进入移动通信领域的最好机会。并且中国电信和网通比较善用联盟策略。很多大型 ISP,ICP都只有互联网的业务执照，不能提供全业务服务，在
3G业务运营中，中国电信和网通可以利用和
ISP,ICP长期合作的良好关系，借助他们客户群的优势，从互利的角度降低 ICP的运营成本，达到“双赢”的目的。 ICP需要租用带宽，中国电信和网通在收取费用时，如果由于客户使用 ICP提供的内容给自身带来的流量，这部分流量中国电信和网通可以给予一定的折扣。这样形成同盟关系共同抵制传统移动通信运营商在 3G市场的拓展。
T（威胁）分析：
威胁主要来自传统移动通信运营商以及国外的运营商。现在移动运营商的 ARPU值在逐年下降，资本市场反应不佳。造成这种情况的原因是缺少提升竞争力和服务价值的手段 ―― 新的增值业务，尤其是高速数据业务。所以，中国移动和中国联通也看准 3G这个机遇，不会轻视这块新的业务市场，
着力培育和领导 3G产业链并探索出成功的 3G业务模式。传统移动通信运营商拥有强大的实力，一旦中国电信和网通错失良机，就会在这个相对新的移动通信市场上争取不到自己的份额。另外，
如果国内运营上寻找不到好的 3G运营模式和业务模式，一旦国外竞争者进入中国 3G运营市场，国内运营商将有被赶超和淘汰的危险。
