1
战略管理 (2)
同济大学交通运输工程学院陈川
2
第四章 企业的资源、战略能力和市场地位分析
? 本章的重点在于在对外部环境分析与了解的基础上，
从企业内部看企业的特点。
? 企业有哪些资源？
? 企业在行业中的地位？
? 企业是否有竞争的优势？
? ……
3
第一节 企业的资源竞争优势 战略 行业关键成功因子组织的能力资源有形资产 无形资产 人力资源实物资源财力 技术信誉文化专门知识与技能交流和沟通能力动机
4
第一节 企业的资源
? 一、评估有形资产的战略价值的两个关键问题
? 1、是否有机会更经济地理用财务资源、库存和固定资产，机能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。
? 2、怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。即增加有形资产的回报率。
? 二、无形资产的特点
? 1、无形资产是不可见有隐蔽性，但却有重要的战略价值。如某种资质或企业知名度与信誉等。
? 2、重要的无形资产是技术，包括技术的先进性、独创性和独占性。
技术在现代社会越来越成为竞争优势。
5
第一节 企业的资源
? 三、人力资源
? 人力资源是每个国家、城市和企业都非常重视的资源。在技术飞速发展的信息化和知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。
6
品牌价值的内涵品牌价值品牌知名度品牌忠诚度品牌形象使用满意度
7
2004中国主要城市十大热门职业
? 1、金融行业
? 2、房地产行业
? 3、物流行业
? 4,IT行业
? 5、化学医药行业
? 6、传媒行业
? 7、教师职业
? 8、营销职业
? 9、外语类职业
? 10、公务员
8
2005年上海的大学生和在职人员对十大热门职业的评价职业大学生评价( 分)
在职人员评价( 分)
职业大学生评价( 分)
在职人员评价( 分)
1.金融行业
3.92 3.68
6.传媒行业
3.63 3.39
2.房地产行业
3.82 3.48
7.教师职业
3.28 2.88
3.物流行业
3.50 3.45
8.营销职业
3.31 3.16
4.IT行业
4.11 3.57
9.外语类职业
3.59 3.36
5.医药化学业
3.27 3.32
10.公务员
4.01 3.48
注:1分非常不热门;2分不热门;3分一般(无所谓热门);4分比较热门;5分非常热门
9
第二节 企业的能力
? 企业的能力是指企业在完成目标的活动中使资源不断增值的能力 。
? 对企业的能力分析主要从以下三个方面着手：
? 一、企业的价值链分析
? 二、资源的使用和控制能力
? 三、比较分析
10
一,企业的价值链分析
? 1、按照企业活动顺序的分类：常规企业的特点。
技术制造营销分销服务产品设计来源 功能 整合性 价格 渠道 质量保证成熟性 外形 原料 广告/促销 整合性 速度专利 美观 生产能力 销售队伍 库存 独立性产品 /工艺选择 质量 地理位置 包装 仓库 价格部件加工组装
11
波特的价值链
? 2、波特的价值链：主要特点是将企业活动分为基本活动和支持性活动两种。
支持性活动基本活动内部后勤生产运营 外部后勤 营销和销售商业支持和顾客服务利润基础性活动:计划、财务、质量控制、法律服务技术活动：研究、开发、设计人力资源管理和开发利润
12
二、资源的使用和控制能力
? 1.成本效益分析
? 是否通过规模生产和分销来大幅度降低成本;
? 是否通过与供应商的良好合作降低供应成本;
? 生产和工艺流程是否合理影响生产成本;
? 是否有效地利用了经验曲线,是否通过提高市场占有率和更多的销量降低了成本,
? 2.有效性分析
? 产品或服务的功能和特点与客户的要求是否匹配;
? 企业提供的商务支持活动和顾客服务是否与客户的要求相符合;
? 在售前、售中、售后与客户的交流和关系是否为企业增加了价值。
13
二、资源的使用和控制能力
? 3.财务分析
? 资源的使用和调度要满足了股东的投资回报要求；（较高每股收益和市盈率）
? 资源使用和调度要尽量降低银行和企业贷款者的风险；（负债比率和利息收益率）
? 资源的使用和调度要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求；（流动比率）
? 资源的使用和调度要有助于降低社会成本。（社会责任感）
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三、比较分析
? 比较标准的建立：
? 明确需要改善的业务与职能；
? 明确在要改善的业务与职能上的世界领先公司；
? 了解领先公司的做法；
? 重新确立目标目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对职能或活动的预期。
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第三节 企业的资源、能力与竞争优势
? 一、竞争优势大小与资源和能力的关系
? 一项资源或能力要成为竞争优势必须满足两个条 件：具有稀缺性和是与行业关键成功因子相联系。
? 二、竞争优势的可维持性与资源和能力的关系
? 竞争优势可维持性的影响因素主要有三个,1、竞争优势维持的时间长度； 2、资源和能力的流动性； 3、资源和能力的可复制性。
? 三、竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系
? 企业对某种能力的控制程度以及企业与雇员之间 权利的均衡程度在很大程度上取决于个人技能与组织之间的关系。个人的技能和知识 越依赖企业征地和信誉，企业对雇员控制的能力就越强，同时从组织能力上获得回报也就越高。
? 四、核心能力概念及其应用
? 五、网络环境下企业应该具备的一些特殊能力
16
四、核心能力概念及其应用
? 企业核心竞争能力概念由美国的 C.R.Pranhalad 和Gary Hamel 在《哈佛商业评论》中提出的。他们提出了企业核心竞争能力的形象化说明，提出核心产品
（ core products），不同业务单元(business unit) 和最终产品(end
products) 。他们认为企业核心能力是组织中的集体知识，尤其是指协同不同产品的生产能力，以及对多样化的技术进行集成的知识。P129-130.
? 关于核心能力的共识:
? 1.核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能 ;
? 2.企业核心能力不仅是产品技能和技术大集成,它也涉及组织和价值传递 ;
? 3.企业核心能力并不等于,核心产品”,尽管他们之间有密切的联系 ;
? 4.核心能力根植于整个组织系统,不能仅仅依靠一两个魅力型领袖或天才人物的存在,它是通过整个企业组织系统和文化价值的传递而发挥作用 ;
? 5.不存在外延方向上统一的” 核心能力,,但存在内涵上统一的核心能力,关键在于,核心,和,能力,两个方面的统一。
17
核心能力的三个主要特征
? 1、一个企业的核心能力应该为顾客可感知的价值。如本田的发动机。
? 2、一个企业的核心能力应该具有难以模仿性。如戴尔的直销模式、海尔的服务模式等。
? 3、一个企业的核心能力不仅要为顾客创造可感知的价值和具有难以模仿性，同时应该是企业的各战略业务单 位可以共享的能力。不同企业类型业务单位的共享特点不同。有的是产品 和系列导向，如可口可乐；有的是客户群导向，如宝洁；有的是技术导向，如Intel ；销售和营销导向，如戴尔等。
18
五、网络环境下企业应该具备的一些特殊能力
? 一,收集和更新信息的能力
? 1.供应链管理系统
? 2.生产管理信息系统
? 3.财务管理系统
? 4.客户关系管理系统
? 5.决策支持分析系统
? 二、内部资源整合能力
? 利用 ERP等
? 三、利用各种外部资源的能力
? 如虚拟生产等,
? 四、扩建电子商务社区的能力
? 如北美的 COUISINT汽车电子商业社区.
? 五、网络搭建和改造的能力
? ERP系统的完善,绩效考核系统
(平衡计分卡) 以及三客户关系管理 (CRM),供应链管理(SCM),以及产品研发管理 (PLM)等。
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传统方式与电子商务方式的差异传统方式 电子商务的方式运作方式实体运作 虚拟运作行业边界竞争边界相对固定不变 竞争的边界模糊重组方式结构化的正式联盟为主 网络化的非正式联盟为主交易对象固定 流动，随机选定交易速度长期合作 现货市场销售渠道实体场所 电子交易虚拟市场面临的问题区域的限制 复杂的需求和迅速变化的环境产品服务的开发速度慢 速度快与客户的关系点到面的服务关系 点到点的服务关系
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第四节 市场份额和市场地位分析
? 一、市场份额分析
? 影响市场份额增加的因素：
? 1、整体市场的迅速增长
? 2、技术、社会价值观和法律环境的变化
? 3、有利的竞争条件
? 二、相对市场地位分析
? 波士顿成长 -份额矩阵
? 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵
21
波士顿（ BCG）成长- 份额矩阵
(布鲁斯,D.亨德森)
* 明星
④
⑤ 1
问题
①
③
②
3
$ 金牛 2
⑥
4 X 瘦狗
⑦
⑧
相对市场份额市场增长率
%
发展策略维持策略收获策略放弃策略
22
成长- 份额矩阵的应用
X瘦狗$金牛
问号*明星
X瘦狗$金牛
问号*明星
#2
#1
#3
(a)成功的路线
(b)失败的路线高低低高高低低高市场份额 市场份额市场增长率 市场增长率
23
通用电气（ GE）公司多因素业务经营组合矩阵
A
C
B
F
D E G
5 4 3 2 1
4
3
2
1
高中低高中低业务实力行业吸引力
24
第五节 SWOT分析机会
opportunities
威胁
threats
劣势
weakness
优势
strengths
25
SWOT分析
? 一、优劣势分析
? 1、竞争优势的概念：竞争优势是指一个企业超过其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标 —盈利。竞争优势是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势。
? 2、维持竞争优势：
? 影响竞争态势的三个关键因素是：（ 1）建立某种优势要多长时间；（2）能够获得的优势有多大；（ 3）竞争对手做出有力反应需要多少时间。
? 二、机会和威胁分析
? 1、威胁的严重程度分析
? 2、机会的吸引力程度分析
26
威胁和机会矩阵
? 威胁矩阵 ? 机会矩阵
43
21
43
21
大小高低出现概率严重程度小大低高出现概率吸引力
1.威胁严重,且出现频率高
2.威胁严重,但出现频率低
3.威胁不严重,但出现概率高
4.威胁不严重,出现概率也低
1.机会吸引力大,且成功概率高
2.机会吸引力大,但成功概率低
3.机会吸引力不大,但成功概率高
4.机会吸引力低,成功的可能性也低
27
第五章 文化与相关利益者的期望
? 第一节 文化与战略管理的关系
? 第二节 利益相关者分析
? 第三节 商业伦理
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文化、期望与战略文化状况外部的 内部的期望外部利益相关者 内部的利益相关者目的使命 具体目标战略
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第一节 文化与战略管理的关系
? 一、外部文化
? 是指企业之外的民族文化和行业文化，它们对个人、包括企业主要管理人员和股东的期望都有重要的影响，并进而影响组织战略的形成。
? 1、民族文化
? 是一个民族成员共享、可学习而又被动接受的一系列相互关联的符号。
? 文化是指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。
30
第一节 文化与战略管理的关系
? 民族文化主要分为三个层次：
? 核心文化：是认知体系中认识部分，包括感知、思维方式、哲学观、价值观和审美观等。
? 形式文化：规范体系、社会关系和社会组织、物质产品、语言和非语言的符号系统，还包括认知体系中的知识体系。
? 商业文化：是一种形式文化，使传统的形式文化和商业行为的结合。
31
四种不同的企业文化在文化的波涛中冲浪：理解公商管理中文化的样性
[荷 ]Fons TROMPENAARS [英 ]Charles Hampden-Turner 著 关世杰主译孵化器型导弹型埃菲尔铁塔型平等等级人工作家庭型以实践为本 以目标为本以角色为本以人为本日本企业德国企业美国企业硅谷的高科技企业
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企业文化的国家模式在文化的波涛中冲浪：理解公商管理中文化的样性
[荷 ]Fons TROMPENAARS [英 ]Charles Hampden-Turner 著 关世杰主译平等等级人工作
韩国
印度
西班牙
以色列
希腊
比利时
法国
德国
意大利
新西兰
澳大利亚
匈牙利
委内瑞拉
尼日利亚
墨西哥
芬兰
爱尔兰
美国
挪威
英国
加拿大
瑞典
瑞士
丹麦
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四种企业文化的特点家庭型 埃菲尔铁塔型 导弹型 孵化器型员工之间的关系与所属有机整体形成广泛扩散性关系在必须的祥和作用的机械体制中,承担具体角色,
以共享目的为目标的控制机制中,担任具体专一的任务.
共有的创造过程中,产生出的广泛扩善型的自发的关系.
对权威的态度认为地位属于亲近而又权力的家长式人物,
地位属于疏远而又权力的上级,
地位属于共同为既定目标努力的项目小组,
地位属于有创造力和成就的个人.
对人的态度 家庭成员 人力资源 专家 共同创造的人激励和奖励的方式天生满足于受人敬爱；通过主观进行管理。
晋升到高一级的职位，做更重要的工作；通过工作职权进行管理。
按表现和解决问题的能力来付酬和受嘉奖；通过目标进行管理。
参与到创造新事物的过程中来；通过热情进行管理。
批评和解决冲突脸皮薄，保住面子，
不在权力游戏中输掉。
除非有程序来裁决冲突，批评将引起愤怒。
只接受建设性的、与任务有关的意见，然后很快承认错误，并改正。
必须改进创造性的思想，而不是否定它。
思考和学习的方式知觉的、整体的、横向的和改正错误式的。
逻辑的、分析的、垂直的、理性而高效的。
以问题为中心的、专业的、实际的、学科交叉的。
以过程为取向的、创造性的、专门的、受灵感支配的。
变革的方式
“家长,改变路线 改变规定和程序目的随着目标的改变而改变。
修改和协调
34
2、反映文化差异的综合模型
Brake,J,& Walker,Doing等人的研究
10个变量权力
Power
个人主义
I
n
d
iv
i
d
u
a
l
is
m
竞争
C
o
m
p
e
t
i
t
i
v
e
n
e
s
s
结构
Structure
行动
Action
沟通
C
o
m
m
u
n
i
c
a
t
io
n
空间
S
p
a
c
e
时间
T
i
m
e
环境
E
n
v
i
r
o
n
m
e
n
t
思维方式
T
h
i
n
k
i
n
g
35
3、文化五维与战略管理霍夫斯蒂德的研究
? 权力化程度：权力距离
? 不确定性规避：对不确定的逃避程度
? 个人主义：个人主义 / 集体主义
? 男性主义：阳刚 / 阴柔意识
? 长期取向：短期 / 长期取向
36
4、全球化公司处理文化差异的战略
? 民族中心主义：本国的人员、管理系统和经营方式具有固定的优势，在总部和子公司的关系上是总部决定。总部决定干什么和怎样干。
? 多中心主义：承认文化差异，总部低调介入子公司的管理，有总部决定干什么，子公司约定怎么干。
? 区域中心主义：以区域为基础进行协调和管理，总部充当与子公司之间文化联系的纽带，可以兼顾两方面的要求。
? 全球中心主义：全球公司应该在全球范围内达到资源配最优化。
在母公司和子公司的关系上是共同决定干什么和怎样干。
37
全球化公司处理文化差异的三种基本战略忽略 最小化 利用假设文化 不相干 会产生问题或构成威胁相互学习并进行创新的机会或产生竞争优势的原因总部与子公司的关系总部以自我民族为中心多中心或地区文化中心倾向全球中心倾向可能带来的好处 标准化全球合作 地区差异化地区应变能力 创新和相互学习的便利行为标准 高效率 适应性 地区间协作沟通交流方式 从上到下 从上到下，从下到上汇报 各种可能的沟通途径面临的主要挑战 得到各方面的认同 达到各方面的一致 差异均衡主要缺陷管理无灵活性容易错过机会分裂、错失潜在可能的协作，同时许多工作带有重复性无秩序部门之间存在摩擦
38
行业文化和内部文化
? 5、行业文化
? 是指行业内人们对一些事物的基本假设和信仰，包括公共价值观和期望等。 如传媒行业的社会责任感和社会公正等。
? 二、内部文化
? 是指企业多数成员共享的基本假设和信仰，这种文化在不知不觉中发挥作用，影响组织的决策方式和战略选择。
39
组织的文化网变化表标识权力结构组织结构故事仪式和日常惯例控制系统
40
三、四种职业文化原型
? 1、鹰,弱规则分工，弱群组参与
? 2、驴子：强规则分工，弱群组参与
? 3、狼群：强规则分工，强群组参与
? 4、秃鹫：弱规则分工，强群组参与驴子 狼群鹰 秃鹫群组参与程度弱规则分工弱强强
41
第二节 利益相关者分析
? 利益相关者包括雇员、管理人员、股东、顾客、供应商以及众多的社团，其中内部股东和管理人员直接参与战略决策，一般雇员参与战略实施之外，也希望战略反映他们的期望。不同的利益者之间存在着矛盾和冲突，企业必须在各个不同的期望之间做出妥协，实现相对最优化的方案。
? 一、确定相关利益者及其地位
? 1、权力 /动力矩阵：可以评估和分析出战略管理过程中应该特别注意哪种政治力量的影响。
? 2、权力 /利益矩阵：根据利益相关者的权力大小，以及在何种程度上表现对组织战略的兴趣进行分类
42
相关利益者矩阵定位图
D
最大的危险或机会
C
影响大但可预测
B
不可预测但可管理
A
问题很少
D
主要参与者
C
保持满意
B
保持信息灵通
A
最小努力低高高低可预测性权力高低高低利益水平权力
A.可预测,问题少
B.不可预测,但可管理
C.影响大,但可预测
D.难预测,影响大
A.利益小,影响小
B.利益大,影响小
C.利益小,权力大
D.利益大,影响大
? 权力 / 利益矩阵 ? 权力 / 动力矩阵
43
二、利益相关者的权力来源与评估
? 1、组织内权力的来源与评估
? 等级制度
? 影响力
? 对战略资源的控制
? 拥有专业化知识或特殊技能
? 2、外部利益相关者的权力来源
? 资源占有或控制
? 参加战略实施
? 内部、外部利益相关者之间的联系。
44
第三节 商业伦理
? 商业伦理的实质是企业或组织在应该社会中应发挥什么作用，或负什么责任的为。它不仅涉及社会一般公众的利益或期望能否得到满足，而且也涉及企业的长远目标能否实现和一个社会的均衡发展。
? 1,“企业的唯一目标就是追求利润最大化,
? 2、企业应该将所有利益相关者的利益和期望明确地融入到组织的战略中，企业应该为了社会的利益而承担利润减少的损失，但企业很难不顾自身利益而选择只对社会与公众有益的战略决策。
? 3,一些企业应该将社会需要放在至高无上的地位，无需考虑财务上的因素。
45
第六章 企业的一般战略
? 第一节 成本领先战略
? 第二节 差异化战略
? 第三节 集中战略
? 第四节 战略钟
? 第五节 网络环境下三种基本竞争战略的实现途径
46
成本领先战略差异化战略重点市场战略营销策略财务策略研究开发策略生产策略人力资源开发策略一般战略企业战略职能战略竞争战略公司级战略成长战略密集性成长一体化成长多样化成长市场渗透市场开发产品开发推出和巩固水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心式多样化联合式多样化收购合并战略联盟内部开发实现战略可选的方式
47
第一节 成本领先战略
? 一、成本领先战略的概念
? 波特在《竞争战略》中提出，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，强调生产规模和标准化产品，在行业内保持整体成本领先，以行业内最低价格为产品定价的竞争战略，也称低成本战略。
? 二、成本领先战略的优势
? 可以获得高于行业平均水平的利润；
? 能防御竞争，保护企业地位；
? 削弱买方讨价还价的能力；
? 提高了行业进入的障碍；
? 可以有效应付替代产品的竞争。
48
成本领先的两种循环
1、良性循环低成本高市场占有率更新快高利润
2、恶性循环低成本低市场占有率更新慢低利润
49
三、实现成本领先的战略措施
? 1、规模经济
? 通过规模经济生产和分销时实现成本领先战略最重要的措施
? 2、充分利用生产能力
? 特别是对固定成本较高的资金密集型的行业，充分利用生产能力尤为重要。
? 3、产品的再设计
? 集成化和标准化的产品制造，有利于规模化低成本的生产。
? 4、降低输入成本
? 劳动力、原材料、采购成本低，直接供货运输仓储成本低等。
? 5、采用先进的工业技术
? 日本制造发展经验
? 6、强化物流成本控制
? 第三利润源泉。
50
四、成本领先战略的风险
? 1、技术的快速变化可能使扩大生产规模的投资失效。
? 2、成本领先战略容易使企业更多的关注内部的降低成本，而较少的关注外部消费者的变化。
? 3、为减低成分而采用的设备和技术相对比较专业化，适应性比较差，对动态地商业环境缺乏灵活的变化适应。
? 4、大企业劳动关系紧张，增加了管理的成本。
? 5、成本领先的企业在价格上有优势，但如果行业都是以此为特色，容易造成价格竞争的恶性循环。
51
第二节 差异化战略
? 一、差异化战略的概念
? 企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色给产品带来额外的加价，如果这种溢出的价格超过所增加的成本，企业就取得了竞争的优势。
? 二、差异化战略的优势与风险
? 差异化战略的优势
? 可以降低对价格的敏感；带来较高的收益；有稳定的客户；
在替代产品的竞争中处在比较有利的地位上。
? 差异化战略的风险
? 顾客对差异的重视是长期的还以短期的；差异的重要性的变化；竞争对手的模仿降低了差异的优势。
52
三、实现差异化战略的途径
? 1、有形差异化
? 主要包括产品可见的特征,如产品的尺寸、形状、颜色、体积和材料等。
? 在服务产品中还包括设备、人员等。
? 2、无形差异化
? 人员的经验、公司个风格和服务的价值观等。
? 3、维持差异化的优势
? 竞争的差异化和多样化是竞争发展的趋势，强调创新的重要性。
53
第三节 集中战略
? 一、集中战略的概念
? 集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。
? 二、集中战略的风险
? 较窄的市场目标
? 细分市场可能转移
? 集中战略对外部环境变化的适应性较差。
差异化 成本领先差异化集中 成本集中竞争范围全行业范围仅限于某个特定市场面竞争优势客户察觉到的独特性 本领先地地位竞争范围全行业范围仅限于某个特定市场面
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第四节 战略钟---- 竞争战略的选择低低高高附加值价格
1
2
3
4
5
6
7
8
低价/低附加值低价格混合集中差异化这些战略极有可能导致最终失败差异化
(a)没有溢价
(b)有溢价
55
不同的战略选择
? 一、低价低值战略（途径 1）
? 很多便民小店都是这种经营战略。
? 二、低价战略（途径2）
? 许多企业在建立竞争优势时常用这种战略。质量不变价格低。
? 三、混合战略（途径3）
? 质量高，价格低。有可能同时成本优势和差异化优势。
? 四、差异化战略（途径 4）
? 常用的差异化战略。（有形的和无形的）
? 五、集中差异化战略（途径5）
? 企业采用高质量和高价格的战略。
? 六、失败的战略（途径 6，7，
8）
? 一般情况下可能导致企业失败。
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第五节 网络环境下三种基本竞争战略的实现途径
? 一、成本领先战略的实现途径
? 1、利用电子商务可以减少商品流通和交易环节；
? 2、减少与客户联系和收集与处理信息的费用；
? 3、降低办公、库存和生产成本，更短的流程和周期。
? 二、差异化战略的实现途径
? 1、更快的收集信息和反馈，更快的创新；
? 2、技术进步推出差异化的商业模式；
? 3、加快创新的速度和反映的速度。
? 三、集中战略的实现途径
? 通过虚拟社区集中更多的目标群体，跨区域的特点。
战略管理 (2)
同济大学交通运输工程学院陈川
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第四章 企业的资源、战略能力和市场地位分析
? 本章的重点在于在对外部环境分析与了解的基础上，
从企业内部看企业的特点。
? 企业有哪些资源？
? 企业在行业中的地位？
? 企业是否有竞争的优势？
? ……
3
第一节 企业的资源竞争优势 战略 行业关键成功因子组织的能力资源有形资产 无形资产 人力资源实物资源财力 技术信誉文化专门知识与技能交流和沟通能力动机
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第一节 企业的资源
? 一、评估有形资产的战略价值的两个关键问题
? 1、是否有机会更经济地理用财务资源、库存和固定资产，机能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。
? 2、怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。即增加有形资产的回报率。
? 二、无形资产的特点
? 1、无形资产是不可见有隐蔽性，但却有重要的战略价值。如某种资质或企业知名度与信誉等。
? 2、重要的无形资产是技术，包括技术的先进性、独创性和独占性。
技术在现代社会越来越成为竞争优势。
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第一节 企业的资源
? 三、人力资源
? 人力资源是每个国家、城市和企业都非常重视的资源。在技术飞速发展的信息化和知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。
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品牌价值的内涵品牌价值品牌知名度品牌忠诚度品牌形象使用满意度
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2004中国主要城市十大热门职业
? 1、金融行业
? 2、房地产行业
? 3、物流行业
? 4,IT行业
? 5、化学医药行业
? 6、传媒行业
? 7、教师职业
? 8、营销职业
? 9、外语类职业
? 10、公务员
8
2005年上海的大学生和在职人员对十大热门职业的评价职业大学生评价( 分)
在职人员评价( 分)
职业大学生评价( 分)
在职人员评价( 分)
1.金融行业
3.92 3.68
6.传媒行业
3.63 3.39
2.房地产行业
3.82 3.48
7.教师职业
3.28 2.88
3.物流行业
3.50 3.45
8.营销职业
3.31 3.16
4.IT行业
4.11 3.57
9.外语类职业
3.59 3.36
5.医药化学业
3.27 3.32
10.公务员
4.01 3.48
注:1分非常不热门;2分不热门;3分一般(无所谓热门);4分比较热门;5分非常热门
9
第二节 企业的能力
? 企业的能力是指企业在完成目标的活动中使资源不断增值的能力 。
? 对企业的能力分析主要从以下三个方面着手：
? 一、企业的价值链分析
? 二、资源的使用和控制能力
? 三、比较分析
10
一,企业的价值链分析
? 1、按照企业活动顺序的分类：常规企业的特点。
技术制造营销分销服务产品设计来源 功能 整合性 价格 渠道 质量保证成熟性 外形 原料 广告/促销 整合性 速度专利 美观 生产能力 销售队伍 库存 独立性产品 /工艺选择 质量 地理位置 包装 仓库 价格部件加工组装
11
波特的价值链
? 2、波特的价值链：主要特点是将企业活动分为基本活动和支持性活动两种。
支持性活动基本活动内部后勤生产运营 外部后勤 营销和销售商业支持和顾客服务利润基础性活动:计划、财务、质量控制、法律服务技术活动：研究、开发、设计人力资源管理和开发利润
12
二、资源的使用和控制能力
? 1.成本效益分析
? 是否通过规模生产和分销来大幅度降低成本;
? 是否通过与供应商的良好合作降低供应成本;
? 生产和工艺流程是否合理影响生产成本;
? 是否有效地利用了经验曲线,是否通过提高市场占有率和更多的销量降低了成本,
? 2.有效性分析
? 产品或服务的功能和特点与客户的要求是否匹配;
? 企业提供的商务支持活动和顾客服务是否与客户的要求相符合;
? 在售前、售中、售后与客户的交流和关系是否为企业增加了价值。
13
二、资源的使用和控制能力
? 3.财务分析
? 资源的使用和调度要满足了股东的投资回报要求；（较高每股收益和市盈率）
? 资源使用和调度要尽量降低银行和企业贷款者的风险；（负债比率和利息收益率）
? 资源的使用和调度要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求；（流动比率）
? 资源的使用和调度要有助于降低社会成本。（社会责任感）
14
三、比较分析
? 比较标准的建立：
? 明确需要改善的业务与职能；
? 明确在要改善的业务与职能上的世界领先公司；
? 了解领先公司的做法；
? 重新确立目标目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对职能或活动的预期。
15
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
? 一、竞争优势大小与资源和能力的关系
? 一项资源或能力要成为竞争优势必须满足两个条 件：具有稀缺性和是与行业关键成功因子相联系。
? 二、竞争优势的可维持性与资源和能力的关系
? 竞争优势可维持性的影响因素主要有三个,1、竞争优势维持的时间长度； 2、资源和能力的流动性； 3、资源和能力的可复制性。
? 三、竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系
? 企业对某种能力的控制程度以及企业与雇员之间 权利的均衡程度在很大程度上取决于个人技能与组织之间的关系。个人的技能和知识 越依赖企业征地和信誉，企业对雇员控制的能力就越强，同时从组织能力上获得回报也就越高。
? 四、核心能力概念及其应用
? 五、网络环境下企业应该具备的一些特殊能力
16
四、核心能力概念及其应用
? 企业核心竞争能力概念由美国的 C.R.Pranhalad 和Gary Hamel 在《哈佛商业评论》中提出的。他们提出了企业核心竞争能力的形象化说明，提出核心产品
（ core products），不同业务单元(business unit) 和最终产品(end
products) 。他们认为企业核心能力是组织中的集体知识，尤其是指协同不同产品的生产能力，以及对多样化的技术进行集成的知识。P129-130.
? 关于核心能力的共识:
? 1.核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能 ;
? 2.企业核心能力不仅是产品技能和技术大集成,它也涉及组织和价值传递 ;
? 3.企业核心能力并不等于,核心产品”,尽管他们之间有密切的联系 ;
? 4.核心能力根植于整个组织系统,不能仅仅依靠一两个魅力型领袖或天才人物的存在,它是通过整个企业组织系统和文化价值的传递而发挥作用 ;
? 5.不存在外延方向上统一的” 核心能力,,但存在内涵上统一的核心能力,关键在于,核心,和,能力,两个方面的统一。
17
核心能力的三个主要特征
? 1、一个企业的核心能力应该为顾客可感知的价值。如本田的发动机。
? 2、一个企业的核心能力应该具有难以模仿性。如戴尔的直销模式、海尔的服务模式等。
? 3、一个企业的核心能力不仅要为顾客创造可感知的价值和具有难以模仿性，同时应该是企业的各战略业务单 位可以共享的能力。不同企业类型业务单位的共享特点不同。有的是产品 和系列导向，如可口可乐；有的是客户群导向，如宝洁；有的是技术导向，如Intel ；销售和营销导向，如戴尔等。
18
五、网络环境下企业应该具备的一些特殊能力
? 一,收集和更新信息的能力
? 1.供应链管理系统
? 2.生产管理信息系统
? 3.财务管理系统
? 4.客户关系管理系统
? 5.决策支持分析系统
? 二、内部资源整合能力
? 利用 ERP等
? 三、利用各种外部资源的能力
? 如虚拟生产等,
? 四、扩建电子商务社区的能力
? 如北美的 COUISINT汽车电子商业社区.
? 五、网络搭建和改造的能力
? ERP系统的完善,绩效考核系统
(平衡计分卡) 以及三客户关系管理 (CRM),供应链管理(SCM),以及产品研发管理 (PLM)等。
19
传统方式与电子商务方式的差异传统方式 电子商务的方式运作方式实体运作 虚拟运作行业边界竞争边界相对固定不变 竞争的边界模糊重组方式结构化的正式联盟为主 网络化的非正式联盟为主交易对象固定 流动，随机选定交易速度长期合作 现货市场销售渠道实体场所 电子交易虚拟市场面临的问题区域的限制 复杂的需求和迅速变化的环境产品服务的开发速度慢 速度快与客户的关系点到面的服务关系 点到点的服务关系
20
第四节 市场份额和市场地位分析
? 一、市场份额分析
? 影响市场份额增加的因素：
? 1、整体市场的迅速增长
? 2、技术、社会价值观和法律环境的变化
? 3、有利的竞争条件
? 二、相对市场地位分析
? 波士顿成长 -份额矩阵
? 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵
21
波士顿（ BCG）成长- 份额矩阵
(布鲁斯,D.亨德森)
* 明星
④
⑤ 1
问题
①
③
②
3
$ 金牛 2
⑥
4 X 瘦狗
⑦
⑧
相对市场份额市场增长率
%
发展策略维持策略收获策略放弃策略
22
成长- 份额矩阵的应用
X瘦狗$金牛
问号*明星
X瘦狗$金牛
问号*明星
#2
#1
#3
(a)成功的路线
(b)失败的路线高低低高高低低高市场份额 市场份额市场增长率 市场增长率
23
通用电气（ GE）公司多因素业务经营组合矩阵
A
C
B
F
D E G
5 4 3 2 1
4
3
2
1
高中低高中低业务实力行业吸引力
24
第五节 SWOT分析机会
opportunities
威胁
threats
劣势
weakness
优势
strengths
25
SWOT分析
? 一、优劣势分析
? 1、竞争优势的概念：竞争优势是指一个企业超过其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标 —盈利。竞争优势是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势。
? 2、维持竞争优势：
? 影响竞争态势的三个关键因素是：（ 1）建立某种优势要多长时间；（2）能够获得的优势有多大；（ 3）竞争对手做出有力反应需要多少时间。
? 二、机会和威胁分析
? 1、威胁的严重程度分析
? 2、机会的吸引力程度分析
26
威胁和机会矩阵
? 威胁矩阵 ? 机会矩阵
43
21
43
21
大小高低出现概率严重程度小大低高出现概率吸引力
1.威胁严重,且出现频率高
2.威胁严重,但出现频率低
3.威胁不严重,但出现概率高
4.威胁不严重,出现概率也低
1.机会吸引力大,且成功概率高
2.机会吸引力大,但成功概率低
3.机会吸引力不大,但成功概率高
4.机会吸引力低,成功的可能性也低
27
第五章 文化与相关利益者的期望
? 第一节 文化与战略管理的关系
? 第二节 利益相关者分析
? 第三节 商业伦理
28
文化、期望与战略文化状况外部的 内部的期望外部利益相关者 内部的利益相关者目的使命 具体目标战略
29
第一节 文化与战略管理的关系
? 一、外部文化
? 是指企业之外的民族文化和行业文化，它们对个人、包括企业主要管理人员和股东的期望都有重要的影响，并进而影响组织战略的形成。
? 1、民族文化
? 是一个民族成员共享、可学习而又被动接受的一系列相互关联的符号。
? 文化是指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。
30
第一节 文化与战略管理的关系
? 民族文化主要分为三个层次：
? 核心文化：是认知体系中认识部分，包括感知、思维方式、哲学观、价值观和审美观等。
? 形式文化：规范体系、社会关系和社会组织、物质产品、语言和非语言的符号系统，还包括认知体系中的知识体系。
? 商业文化：是一种形式文化，使传统的形式文化和商业行为的结合。
31
四种不同的企业文化在文化的波涛中冲浪：理解公商管理中文化的样性
[荷 ]Fons TROMPENAARS [英 ]Charles Hampden-Turner 著 关世杰主译孵化器型导弹型埃菲尔铁塔型平等等级人工作家庭型以实践为本 以目标为本以角色为本以人为本日本企业德国企业美国企业硅谷的高科技企业
32
企业文化的国家模式在文化的波涛中冲浪：理解公商管理中文化的样性
[荷 ]Fons TROMPENAARS [英 ]Charles Hampden-Turner 著 关世杰主译平等等级人工作
韩国
印度
西班牙
以色列
希腊
比利时
法国
德国
意大利
新西兰
澳大利亚
匈牙利
委内瑞拉
尼日利亚
墨西哥
芬兰
爱尔兰
美国
挪威
英国
加拿大
瑞典
瑞士
丹麦
33
四种企业文化的特点家庭型 埃菲尔铁塔型 导弹型 孵化器型员工之间的关系与所属有机整体形成广泛扩散性关系在必须的祥和作用的机械体制中,承担具体角色,
以共享目的为目标的控制机制中,担任具体专一的任务.
共有的创造过程中,产生出的广泛扩善型的自发的关系.
对权威的态度认为地位属于亲近而又权力的家长式人物,
地位属于疏远而又权力的上级,
地位属于共同为既定目标努力的项目小组,
地位属于有创造力和成就的个人.
对人的态度 家庭成员 人力资源 专家 共同创造的人激励和奖励的方式天生满足于受人敬爱；通过主观进行管理。
晋升到高一级的职位，做更重要的工作；通过工作职权进行管理。
按表现和解决问题的能力来付酬和受嘉奖；通过目标进行管理。
参与到创造新事物的过程中来；通过热情进行管理。
批评和解决冲突脸皮薄，保住面子，
不在权力游戏中输掉。
除非有程序来裁决冲突，批评将引起愤怒。
只接受建设性的、与任务有关的意见，然后很快承认错误，并改正。
必须改进创造性的思想，而不是否定它。
思考和学习的方式知觉的、整体的、横向的和改正错误式的。
逻辑的、分析的、垂直的、理性而高效的。
以问题为中心的、专业的、实际的、学科交叉的。
以过程为取向的、创造性的、专门的、受灵感支配的。
变革的方式
“家长,改变路线 改变规定和程序目的随着目标的改变而改变。
修改和协调
34
2、反映文化差异的综合模型
Brake,J,& Walker,Doing等人的研究
10个变量权力
Power
个人主义
I
n
d
iv
i
d
u
a
l
is
m
竞争
C
o
m
p
e
t
i
t
i
v
e
n
e
s
s
结构
Structure
行动
Action
沟通
C
o
m
m
u
n
i
c
a
t
io
n
空间
S
p
a
c
e
时间
T
i
m
e
环境
E
n
v
i
r
o
n
m
e
n
t
思维方式
T
h
i
n
k
i
n
g
35
3、文化五维与战略管理霍夫斯蒂德的研究
? 权力化程度：权力距离
? 不确定性规避：对不确定的逃避程度
? 个人主义：个人主义 / 集体主义
? 男性主义：阳刚 / 阴柔意识
? 长期取向：短期 / 长期取向
36
4、全球化公司处理文化差异的战略
? 民族中心主义：本国的人员、管理系统和经营方式具有固定的优势，在总部和子公司的关系上是总部决定。总部决定干什么和怎样干。
? 多中心主义：承认文化差异，总部低调介入子公司的管理，有总部决定干什么，子公司约定怎么干。
? 区域中心主义：以区域为基础进行协调和管理，总部充当与子公司之间文化联系的纽带，可以兼顾两方面的要求。
? 全球中心主义：全球公司应该在全球范围内达到资源配最优化。
在母公司和子公司的关系上是共同决定干什么和怎样干。
37
全球化公司处理文化差异的三种基本战略忽略 最小化 利用假设文化 不相干 会产生问题或构成威胁相互学习并进行创新的机会或产生竞争优势的原因总部与子公司的关系总部以自我民族为中心多中心或地区文化中心倾向全球中心倾向可能带来的好处 标准化全球合作 地区差异化地区应变能力 创新和相互学习的便利行为标准 高效率 适应性 地区间协作沟通交流方式 从上到下 从上到下，从下到上汇报 各种可能的沟通途径面临的主要挑战 得到各方面的认同 达到各方面的一致 差异均衡主要缺陷管理无灵活性容易错过机会分裂、错失潜在可能的协作，同时许多工作带有重复性无秩序部门之间存在摩擦
38
行业文化和内部文化
? 5、行业文化
? 是指行业内人们对一些事物的基本假设和信仰，包括公共价值观和期望等。 如传媒行业的社会责任感和社会公正等。
? 二、内部文化
? 是指企业多数成员共享的基本假设和信仰，这种文化在不知不觉中发挥作用，影响组织的决策方式和战略选择。
39
组织的文化网变化表标识权力结构组织结构故事仪式和日常惯例控制系统
40
三、四种职业文化原型
? 1、鹰,弱规则分工，弱群组参与
? 2、驴子：强规则分工，弱群组参与
? 3、狼群：强规则分工，强群组参与
? 4、秃鹫：弱规则分工，强群组参与驴子 狼群鹰 秃鹫群组参与程度弱规则分工弱强强
41
第二节 利益相关者分析
? 利益相关者包括雇员、管理人员、股东、顾客、供应商以及众多的社团，其中内部股东和管理人员直接参与战略决策，一般雇员参与战略实施之外，也希望战略反映他们的期望。不同的利益者之间存在着矛盾和冲突，企业必须在各个不同的期望之间做出妥协，实现相对最优化的方案。
? 一、确定相关利益者及其地位
? 1、权力 /动力矩阵：可以评估和分析出战略管理过程中应该特别注意哪种政治力量的影响。
? 2、权力 /利益矩阵：根据利益相关者的权力大小，以及在何种程度上表现对组织战略的兴趣进行分类
42
相关利益者矩阵定位图
D
最大的危险或机会
C
影响大但可预测
B
不可预测但可管理
A
问题很少
D
主要参与者
C
保持满意
B
保持信息灵通
A
最小努力低高高低可预测性权力高低高低利益水平权力
A.可预测,问题少
B.不可预测,但可管理
C.影响大,但可预测
D.难预测,影响大
A.利益小,影响小
B.利益大,影响小
C.利益小,权力大
D.利益大,影响大
? 权力 / 利益矩阵 ? 权力 / 动力矩阵
43
二、利益相关者的权力来源与评估
? 1、组织内权力的来源与评估
? 等级制度
? 影响力
? 对战略资源的控制
? 拥有专业化知识或特殊技能
? 2、外部利益相关者的权力来源
? 资源占有或控制
? 参加战略实施
? 内部、外部利益相关者之间的联系。
44
第三节 商业伦理
? 商业伦理的实质是企业或组织在应该社会中应发挥什么作用，或负什么责任的为。它不仅涉及社会一般公众的利益或期望能否得到满足，而且也涉及企业的长远目标能否实现和一个社会的均衡发展。
? 1,“企业的唯一目标就是追求利润最大化,
? 2、企业应该将所有利益相关者的利益和期望明确地融入到组织的战略中，企业应该为了社会的利益而承担利润减少的损失，但企业很难不顾自身利益而选择只对社会与公众有益的战略决策。
? 3,一些企业应该将社会需要放在至高无上的地位，无需考虑财务上的因素。
45
第六章 企业的一般战略
? 第一节 成本领先战略
? 第二节 差异化战略
? 第三节 集中战略
? 第四节 战略钟
? 第五节 网络环境下三种基本竞争战略的实现途径
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成本领先战略差异化战略重点市场战略营销策略财务策略研究开发策略生产策略人力资源开发策略一般战略企业战略职能战略竞争战略公司级战略成长战略密集性成长一体化成长多样化成长市场渗透市场开发产品开发推出和巩固水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心式多样化联合式多样化收购合并战略联盟内部开发实现战略可选的方式
47
第一节 成本领先战略
? 一、成本领先战略的概念
? 波特在《竞争战略》中提出，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，强调生产规模和标准化产品，在行业内保持整体成本领先，以行业内最低价格为产品定价的竞争战略，也称低成本战略。
? 二、成本领先战略的优势
? 可以获得高于行业平均水平的利润；
? 能防御竞争，保护企业地位；
? 削弱买方讨价还价的能力；
? 提高了行业进入的障碍；
? 可以有效应付替代产品的竞争。
48
成本领先的两种循环
1、良性循环低成本高市场占有率更新快高利润
2、恶性循环低成本低市场占有率更新慢低利润
49
三、实现成本领先的战略措施
? 1、规模经济
? 通过规模经济生产和分销时实现成本领先战略最重要的措施
? 2、充分利用生产能力
? 特别是对固定成本较高的资金密集型的行业，充分利用生产能力尤为重要。
? 3、产品的再设计
? 集成化和标准化的产品制造，有利于规模化低成本的生产。
? 4、降低输入成本
? 劳动力、原材料、采购成本低，直接供货运输仓储成本低等。
? 5、采用先进的工业技术
? 日本制造发展经验
? 6、强化物流成本控制
? 第三利润源泉。
50
四、成本领先战略的风险
? 1、技术的快速变化可能使扩大生产规模的投资失效。
? 2、成本领先战略容易使企业更多的关注内部的降低成本，而较少的关注外部消费者的变化。
? 3、为减低成分而采用的设备和技术相对比较专业化，适应性比较差，对动态地商业环境缺乏灵活的变化适应。
? 4、大企业劳动关系紧张，增加了管理的成本。
? 5、成本领先的企业在价格上有优势，但如果行业都是以此为特色，容易造成价格竞争的恶性循环。
51
第二节 差异化战略
? 一、差异化战略的概念
? 企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色给产品带来额外的加价，如果这种溢出的价格超过所增加的成本，企业就取得了竞争的优势。
? 二、差异化战略的优势与风险
? 差异化战略的优势
? 可以降低对价格的敏感；带来较高的收益；有稳定的客户；
在替代产品的竞争中处在比较有利的地位上。
? 差异化战略的风险
? 顾客对差异的重视是长期的还以短期的；差异的重要性的变化；竞争对手的模仿降低了差异的优势。
52
三、实现差异化战略的途径
? 1、有形差异化
? 主要包括产品可见的特征,如产品的尺寸、形状、颜色、体积和材料等。
? 在服务产品中还包括设备、人员等。
? 2、无形差异化
? 人员的经验、公司个风格和服务的价值观等。
? 3、维持差异化的优势
? 竞争的差异化和多样化是竞争发展的趋势，强调创新的重要性。
53
第三节 集中战略
? 一、集中战略的概念
? 集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。
? 二、集中战略的风险
? 较窄的市场目标
? 细分市场可能转移
? 集中战略对外部环境变化的适应性较差。
差异化 成本领先差异化集中 成本集中竞争范围全行业范围仅限于某个特定市场面竞争优势客户察觉到的独特性 本领先地地位竞争范围全行业范围仅限于某个特定市场面
54
第四节 战略钟---- 竞争战略的选择低低高高附加值价格
1
2
3
4
5
6
7
8
低价/低附加值低价格混合集中差异化这些战略极有可能导致最终失败差异化
(a)没有溢价
(b)有溢价
55
不同的战略选择
? 一、低价低值战略（途径 1）
? 很多便民小店都是这种经营战略。
? 二、低价战略（途径2）
? 许多企业在建立竞争优势时常用这种战略。质量不变价格低。
? 三、混合战略（途径3）
? 质量高，价格低。有可能同时成本优势和差异化优势。
? 四、差异化战略（途径 4）
? 常用的差异化战略。（有形的和无形的）
? 五、集中差异化战略（途径5）
? 企业采用高质量和高价格的战略。
? 六、失败的战略（途径 6，7，
8）
? 一般情况下可能导致企业失败。
56
第五节 网络环境下三种基本竞争战略的实现途径
? 一、成本领先战略的实现途径
? 1、利用电子商务可以减少商品流通和交易环节；
? 2、减少与客户联系和收集与处理信息的费用；
? 3、降低办公、库存和生产成本，更短的流程和周期。
? 二、差异化战略的实现途径
? 1、更快的收集信息和反馈，更快的创新；
? 2、技术进步推出差异化的商业模式；
? 3、加快创新的速度和反映的速度。
? 三、集中战略的实现途径
? 通过虚拟社区集中更多的目标群体，跨区域的特点。
