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战略管理 (3)
同济大学交通运输工程学院陈川
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第七章 企业的成长战略
? 第一节 密集性成长
? 第二节 一体化成长
? 第三节 企业集团
? 第四节 多角化战略
? 第五节 战略联盟
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第一节 密集性成长
? 密集成长是指企业在原有生产范围内利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展,也称集约成长。主要有三种形式。即市场渗透、市场开发和产品开发。
市场 产品 现有产品 新产品维持现状 市场渗透 产品开发拓展市场 市场开发 多样化战略增长方向安索夫要素矩阵1950年提出
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一、市场渗透
? 市场渗透是指企业生产的老产品在老市场进一步渗透，扩大销量。主要方法：
? 1、尽量增加老顾客的增加购买数量。如增加销售网和送礼品等。
? 2、夺走竞争对手的顾客。要求产品质量好，价格便宜，服务周到等。
? 3、争取潜在的新用户。促销、广告等。
? 市场渗透可以给企业带来市场份额的机会，但在整体市场扩大的时候，比较容易实现；而在市场稳定和下降时就比较困难。
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二、市场开发
? 市场开发是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市场余地较小，新市场有新的机会，或新市场竞争不十分激烈时，可以考虑市场开发战略。主要方法有：
? 进入新的市场细分
? 为产品开发新用途
? 将产品推广到新的地区等。
? 是否采用产品开发战略，主要涉及市场的特征和产品的技术特性两个方面。资本密集型行业，企业的核心特色是产品，开发市场是主要的方案，如生产照相机的企业等；有特殊产品技术的企业也适合产品开发，如可口可乐。
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三、产品开发
? 产品开发是指改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市场上的销售量。如：
? 增加产品的功能和用途，改变产品的规格、式样等。
? 产品开发和市场开发往往是交替进行的
? 技术和生产导向的企业比较善长产品开发战略。
? 产品开发应遵循的原则：
? (1) 重视市场机会和市场定位
? (2) 重点开发核心能力和技术为基础的产品，构建长期发展的技术基础。
? (3) 充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见，借鉴竞争对手的产品，以及内部的合作和外部的参与等。
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四、退出和巩固
? 退出和巩固战略的实施的条件：
? (1) 当市场对某种产品带需求严重下降时，企业的产品和资产价值也明显下降，企业考虑退出或放弃；
? (2)国际环境和国内市场的宏观环境严重衰退，面临通货膨胀的威胁，考虑放弃和推出。
? (3)为企业规核化，而将多样化经营中的部分产品放弃。
? (4)经营环境的改变，以积累和保存资金而推出某些产品领域。
? (5)推出是一种极端形式的清理。清理时作为债务偿还
? (6)巩固战略是一种无增长战略。
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第二节 一体化成长
? 一、一体化的观念：是把两个或两个以上的原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。
? 一体化主要包括三种典型的生产经营活动。
? 后向一体化：沿着当前企业业务的输入端（价值系统中前端）有关的活动向上延伸。（如原材料、能源等）
? 前向一体化：沿着与企业当前业务的输出端（细致体系的下端）有关的活动向下延伸。（如运输、销售和维修等）
? 水平一体化：开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
（如上海远程教育集团等）
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二、一体化的我国企业重构中的作用
? 第一，一体化使企业生产要素的优化重组得以实现。
? 第二，一体化有利于实现生产的专业化。
? 第三，水平一体化有利于实现规模经济和加速科技进步。
? 三、一体化成长的优势和风险
? 一体化的优势：
? 1、一体化的提高经济实力：
? 2、有利于开发技术：
? 3、能确保供应与需求
? 4、抵消讨价还价能力及投入成本的失真
? 5、提高进入屏障
? 一体化的风险：
? 1、一体化可能会增加经营的风险
? 2、一体化会提高企业推出的障碍
? 3、一体化会弱化对某个部分和单位的激励。
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四、实现一体化成长的方式
? 一体化成长的主要方式有内部开发、合并和收购等。
? 1、收购,通过收购来发展业务在国际上比较常见。
? 收购能够使公司快速进入新的产品和市场领域；也可以通过收购进入国际市场；收购也有财务上的好处，并成为主要目的之一；收购还可以提高企业的成本收益
? 2、合并,主要有三种：
? 1)横向合并，同一产品市场内两个或两个以上的竞争者之间的合并；
? 2)纵向合并，处于某一特殊市场不同阶段的企业联合起来；
? 3)联合式合并。
? 合并可以加快企业进入新市长的过程；合并有助于利用生产能力；合并可以提高企业在市场中的竞争地位和与供应商和顾客讨价还价的能力。
? 3、业务整合与文化整合
? （ 1）业务整合：收购与兼并后企业之间的业务整合。相互依赖的程度和自治程度的高低决定了不同的整合战略。
? （ 2）文化整合：不同的企业文化不同，常常有文化冲突，整合有不同的模式。
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业务和文化整合的类型与方式吸收型整合控股型整合共生型整合保留型整合文化促进式文化融入式文化融入式文化注入式高低强弱低高业务整合类型 文化整合方式弱强并购企业的自治度并购企业的企业文化战略性能力的相互依赖性 被并购企业的企业文化
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第三节 企业集团
? 一、企业组织形式的演进
? 企业集团是企业发展高级组织形态，它具有多种功能和作用。它的发展经历了 5个阶段：
? 1.家庭手工业阶段 ;
? 2.手工工场阶段 ;
? 3.大机器工厂阶段 ;
? 4.现代公司阶段 ;
? 5.大公司于企业集团阶段
? 二、企业集团的产生和发展
? 1.国外企业集团的产生和发展:
? 20世纪初的阶段 ;二次世界大战以后 ;60-70年代的新型企业集团.
? 2.我国企业集团的产生和发展:
? 第一阶段 70年代末 80年代初发展 ;
? 第二阶段 80年代末
? 第三阶段 90年代
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三、企业集团的概念和基本特征
? 企业集团的概念,
? 是以一个实力雄厚的大型企业为核心,以产权连接为纽带,并附以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。
? 基本特征：
? 1.以产权连接为纽带,以母公司为主体,
? 2.有一个能起主导作用的核心企业,母公司或控股公司,
? 3.母公司、子公司和其他成员企业均具有法人资格，为法人企业，享有权利和责任。
? 4.有分层的金字塔式的组织结构
? 5.至少拥有 5个以上的控股子公司
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四、组将企业集团的方式
? 组将企业集团的方式:主要有两种市场方式和半市场方式
? 市场方式:1.分立式; 2.对外投资式; 3,购买兼并式; 4,承担债务式; 5.
补偿式; 6,等职换股式; 7,租赁承包式。
? 半市场式,是我国特定的产物,是指同一所有制下的企业的所有者,根据市场和企业发展的需求所进行的产权重组和产权划转。
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第四节 多角化战略
? 一、多角化战略的概念
? 多角化战略主要有两种含义,1.是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。 2.是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务。
? 多角化战略的类型
? 1.水平多角化：指在同一专业范围内进行多种经营。
? 2.垂直多角化：指在一个完整的生产全过程中，企业在原承担生产阶段基础上向前或向后发展经营。
? 3.同心式多角化：指以市场或技术为核心的多角化，主要有三种：
? 1)以相同的市场为核心； 2)以相同的技术为核心 ; 3)以相同的市场和技术为核心。
? 4.联合式多角化：指各种产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多角化。
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多角化的类型相关 -关联型多角化
（规模经济）
不相关型多角化
（财务经济）
既有经营层面，又有公司层面的相关性（这种能力比较难以获得）
相关 -限制型多角化纵向一体化
（市场影响力）
高高低低经营层面的
i
相关性公司层面的相关性
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三、多角化战略的原因
? 1,业务组合风险理论,为降低风险,逃避单一行业的风险。
? 2,逃避业务萎缩理论,现有目标无法实现,逃避现有业务下降的风险。
? 3,组织规模理论,为了获得整体规模优势。
? 4,系统效果理论,为了从报酬体系统、资源分配体系逐步增加的复杂性中获得收益。
? 5,集团成长理论：为了账面资产和利润的增长。
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四、多角化经营的发展历程
? 1,20世纪50-60 年代运用通用管理技巧实现多角化经营,
? 2,20世纪70 年代众多的企业采用业务组合计划
? 3,20世纪80 年代企业广泛接受核心业务的观点
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五、多角化战略的业务选择理论 -匹配性评价矩阵
Compbell 等人提出1995 年提出
? 选择多角化业务的分析方法,
? 1、首先分析业务的成功的关键因子，判断业务的积极和消极影响；
? 2、明确从哪些方面改善该项经营业务；
? 3、分类探讨多角化企业的特征，以便判断其是否适合于经营业务的发展机会和需要；
? 4、判断多角化企业的特征和经营业务的关键成功因子与母合机会之间的匹配性。
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匹配性评价矩阵
? 1.经营业务分析
? (1)关键成功因子,成功经营形成的关键.
? (2)母合机会,一种经营业务能被进一步完善的可能性,企业能为其创造价值的机会.
? 十种常见的母合机会,大小和历史; 管理能力; 业务界定; 错误的可预测性;
业务联系; 共享的能力; 特殊的机能; 外部联系; 重大决策; 重大变更,
? 2.多角化企业的母合特征分析
? 主管的指导思想和管理模式;企业的组织结构系统和程序 ;中心职能服务部门和重要资源;主管的特质经验和技巧 ;企业的分权度.
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匹配性评价矩阵
? 3.匹配性评价矩阵
? (1)多角化企业的特征是否与业务的母合机会匹配,
? (2)多角化企业的母合特征是否与业务的关键成功因子匹配,
? 4.核心业务描述
? (1)核心业务 ;(2)边缘业务 ;(3)压舱类业务 ;(4)异族业务 (5)价值陷阱业务,
? 5.企业在资产重组过程中的问题,
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匹配性评价矩阵餐馆业旅馆业零售业地产业食品服务异族业务价值陷阱业务核心业务边缘类业务压舱类业务低低高高多角化企业母合特征和母合机会之间的匹配性多角化企业母合特征和主业务的关键成功因子之间的不匹配性
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第五节 战略联盟
? 一、战略联盟的概念和特征
? 战略联盟是指由两个或两个以上企业处于战略上的考虑通过协议结成的松散型企业组织。它强调运作模式而不是组织形态。
? 特征：1.组织松散性;2,战略导向性;3,合作的平等性; 4,范围的广泛性,
? 二、战略联盟形成的原因与作用
? 初期是20 世纪初,兴起时期是20 世纪 90年代,受到全球化、网络化、
竞争加剧和技术迅速扩善的影响。
? 形成的作用:
? 1.有助于企业实现仅凭自身力量难以实现的展露目标 ; 2.有助于企业提升竞争力,在更大的范围和更高的层次上参与竞争 ; 3.有助于企业的研发,降低研发投资风险 ; 4.有助于企业开拓新市场.
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第五节 战略联盟
? 三、战略联盟的类型
? 1.更具合作伙伴的数量划分:双伙伴和多伙伴战略联盟
? 2.按合作的领域和范围划分:单一型和复杂型战略联盟
? 3.按成员的地位和作用划分:协作型和互补型战略联盟
? 4.按联盟的时间长短划分,短期和长期战略联盟
? 5.按联盟成员的行业和类型划分,网络企业之间、传统企业之间和网络与传统企业之间。
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物流企业的战略联盟
? 第三方物流企业应结成战略联盟
? 物流企业战略联盟指两个或多个物流企业为了实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标而签订的长期互利的协定关系，联盟企业分享约定的资源和能力。
? 物流服务由于运作的复杂性，加之一个企业的物流资源毕竟是有限的，某一单一的物流服务提供商往往难以满足物流服务的全球化与综合化发展需要，难以实现物流动作整体的有效控制与管理，难以实现物流全过程的价值和经营行为的最优化，难以实现低成本、高质量的物流服务，也无法给客户带来较高的满意度。
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物流企业的战略联盟
? 通过与相关物流企业间战略结盟，可以使物流企业在未进行大规模的资本投资的情况下，利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务品种，
扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供集海运、河运、公路运输、铁路运输于一体，货架到货架的,一站式,服务，实现一个系统一张单，负责到底，提升市场份额和竞争能力，进而从联合营销和销售活动中获益。目前，这已成为许多具有一定实力的物流企业的发展战略。
? 物流业经营和研究人员认为，相同的文化背景和彼此相互依赖、有效而积极的信息沟通、共同的企业经营目标和凝聚力、技术上的互补能力、
双方高层管理人员在管理方面的共同努力等，是物流企业战略联盟成功的关键因素。
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物流企业的战略联盟
? 日本的物流企业主要就是通过建立战略联盟的方式来整合物流市场、
强化与北美和欧洲的物流一体化运作的。例如，1999 年 10月，年收入 56
亿美元 (1998年 )、有28000 名员工的日本运输公司(Seino)与德国也是最欧洲最大的海陆空货运代理辛克公司 (Schenker)签订了战略联盟协议，
双方将在全球供应链层面上展开合作,1999年 12月，世界第三大航空贷代、年收入 25亿美元 (1998年 )、在36 个国家拥有 5000名员工的近铁快递公司 (Kintetsu)与荷兰邮政集团 (TPG)就为亚洲和欧洲的客户提供一体化的物流解决方案签订了战略合作协议。 2000年 10月，日本著名的贸易公司伊藤忠商社 (Itochu)与美国的 GATX物流公司就北美和亚洲之间的物流服务合作确立了战略联盟关系，以此作为进入第三方物流市场的切入点。GATX 物流公司将代理伊藤忠商社为其在北美的客户提供供应链支持，尤其是在消费类电子产品领域,双方还将共同开发电子商务的运作。
?
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物流企业的战略联盟
?
欧洲的一些大型邮递公司，为了成为大型的国际邮件、快递和物流服务的供应商，近年来在进行大规模的并购之外，也在努力通过与其它公司或邮政管理机构战略结盟，抓紧实施其计划。例如，法国邮政的包裹与物流集团公司与美国的联邦快递公司(Fedex) 签署了一项已于2001 年1 月生效的新的战略合作协议，法国邮政的客户根据该协议可以享受联邦快递公司的航空网络服务；芬兰邮政于2000 年初与DHL全球快递公司战略结盟，共同推出了一项全新的国际快递服务，使芬兰邮政的顾客受益于DHL国际航空快递服务网络；其它几家邮递公司也宣称，与世界邮政快递市场的主要公司或成立了合资公司或达成了战略联盟。
[来源：《中国市场· 物流资讯》]
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第八章 国际市场的进入战略及其选择
? 第一节 国际化经营的必要性
? 第二节 国际化市场的进入战略
? 第三节 影响国际市场经济机会和政治风险的因素
? 第四节 母国经济环境和竞争机构对企业竞争力和国际化战略的影响
? 第五节 多国公司的组织结构演化和常见的类型
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第一节 国际化经营的必要性
? 20世纪 70年代以后,世界经济国际化特征明显,我国经济在 90年代以后也出现外商投资的高度增长,经济全球化和国际化是迫使企业从事国际化经营的外部压力，国际化所带来的效益增加和利润上升是跨国经营的直接原因。
? 第一，世界国民生产总值（ GNP）中国际贸易额的比 GNP增长快速，他使很多国家的商品进口增加，
对本国产品形成威胁；也使企业更多的关注海外市场，寻求发展的机会。
? 第二,80年代以来，直接投资（DFI ）比国际贸易（IT ）增长速度更快。
? 第三,70年代以来跨国股权投资比国际资本流动以更快的速度增长。
? 第四，跨国收购和兼并以更快的速度增长,90年代以后更为明显，涉及的金额和范围也越来越大。
? 第五，多国公司的快速增长及其作用增强
? 在国际经济日益发展的背景下企业 管理者的两个关键任务是：
? （ 1）保护本国市场
? （ 2）拓展海外市场
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第二节 国际化市场的进入战略
? 一、出口
? 出口贸易引起的主要结果
? 1.贸易能改善出口产品中密集使用的生产要素之间的相对收益,
? 2.若劳动力和资本无法在部门之间流通,则出口行业的生产要素所获的收益要高于进口行业.
? 3.一个国际和地区,出口产品消费者的收益要低于进口产品消费者的收益,因为出口产品相对进口产品的价格将会上升,
? 4.一个国家或地区总是愿意出口生产要素便宜且丰富的密集型产品,
? 二、特许经营
? 是由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得 的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权。特许经营不需要企业承担国外市场的开发费用和风险，是一种重要的进入国际市场的战略。
? 三、契约式生产
? 是指企业允许东道国的合作厂商按特定的要求组 织生产，但市场方面仍由企业负责，其优点是东道国的合作伙伴可以以较低的投资风险进入国外市场,而企业则可以利用对方制造成本低廉和市场销售的优势来降低成本增加收入。三来一补,OEM，都是这种模式。
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第二节 国际化市场的进入战略
? 四、契约式经营
? 企业向提供资金的东道国合作 伙伴派出管理专家和提供专有技术,而东道国多合作企业则提供一定的费用作为补偿。这是比较灵活的方式，也可以了解更多的市场信息，有利于今后的发展。
? 五、合资
? 是指合资双方分享所有权、风险和对企业的控制 权。合资是一种较高水平的进入模式。通常企业在以下几种情况下考虑合资模式 。
? 1.外国的生产成本比本国低,通过生产设施转移到国外可以实现范围经济,
? 2.要进入的国家距离较远,合资能扩大生产规模和减少运输费用,
? 3.通过合资绕过关税壁垒和非关税限制,获得当地市场知识,
? 4.国外市场有较大的增长空间和发展机会,可以获得更多的投资回报.
? 六、公司拥有（独资）
? 这种模式下企业可以更严密地控制战略和生产抉策,以实现在东道国市场上获得更大的经济利益和发展目标。
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第三节 影响国际市场经济机会和政治风险的因素
? 一、经济机会
? 是指国外市场出现了某种商业活动要求的条件或公司能够创造这些条件。影响因素主要有：
? 1.基础设施 2.财政金融环境
? 3.竞争 4.人口
? 5.其他有关的因素
? 二、政治风险
? 是指东道国家的政府或某些社会团体采取某些不利于公司生产和投资的行动.
? 1.政府的作用 2.政府的类型
? 3.内部和外部的冲突 4,其他有关的因素
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三、经济机会和政治风险矩阵与分析
Akbter提出出口特许经营契约式经营契约式生产出口合资公司拥有合资契约式经营契约式生产出口高低
Akbter的进入国家市场模型低高政治风险经济风险
III
IV
III
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第四节 母国经济环境和竞争机构对企业竞争力和国际化战略的影响
? 一、因素条件
? 二、相关产业支持
? 三、需求条件
? 四、竞争结构
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钻石体系的四大要素
《国家竞争优势》第三章----- 完整的钻石体系企业战略企业结构同业竞争需求条件生产要素相关与支持性产业机会政府
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钻石体系的四大要素
《国家竞争优势》第三章
? 生产要素：互通有无的根本
? 细份资源的类别,人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
? 初级生产要素和高级生产要素：初级要素包括天然资源、气候、地理位子、
非技术人工和融资等。高级要素包括现代化的通讯基础设施、高等教育人力
（电脑科学家和工程师）以及各个大学的研究所等。
? 需求条件—— 产业冲刺的动力
? 细分市场需求的结构、欢迎内行而挑剔的客户、预期型需求。需求规模与成长模式，拓展海外商机，需求条件的相互作用。
? 相关支持性产业：休戚与共的优势网络
? 至上而下的扩散流程、相关产业内的,提升效应” 。
? 企业战略,企业结构,同业竞争
? 意大利的中小企业与家族，德国领导层的技术背景与系统化产业，日本人的劳资关系与生产线管理等。文化、民族性和政府都对企业有影响。
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钻石体系中机会和政府的作用
《国家竞争优势》第三章
? 机会：可遇不可求
? 基础科技创新；传统技术出现断层；生产成本突然提高；全球金融市场或汇率的重大变化；全球与区域市场需求剧增；
外国政府的重大抉策；战争等。
? 政府：干预与放任的平衡
? 韩国和日本的政府的产业政策对该国的产业有较大的影响。
政府的既可能是产业发展的助力也可能是产业发展的障碍。
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第五节 多国公司的组织结构演化和常见的类型
? 一、多国公司的组织结构演进
? Bartlett等人认为，多国公司的组织结构变化大致经历了四个时期，反映不同的特点，实际上是多国公司的母国和东道国经济相对水平及全球信息程度的反映。
? 1、二战前的欧洲多国公司时代
? 在 20世纪头十年，欧洲的多国公司在国际商业前沿并在海外工业发展中起主导作用。
? 2、二战后美国多国公司时代
? 50-60年代美国在整个世界的制造业占据了主导作用。美国的海外公司享有一定程度的自主权。
? 3,70-80年代日本公司的崛起
? 70-80年代，与日本在钢铁、船舶、汽车的电子行业占据了主导地位。
日本公司的特点是高度一提化。
? 4,90年代以后的网络化组织
? 经济全球化，一体化进程的加快。
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二、常见的多国公司组织结构的类型
(a) 欧洲的多国公司:分权的“联邦”
(c) 日本的全球公司:集权的中心
(b) 美国的多国公司:合作的的“联邦”
公司战略与运营的主要决策地海外子公司拥有重要战略运营自治权海外子公司几乎没有决策自治权
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二、常见的多国公司组织结构的类型
? 多国公司组织结构类型
? 1、国际部分：适合地区分部广但常品差异不大 的多国公司。
? 2、国际子公司：按地区划分的事业部结构。
? 3、全球公司：是多国公司按产品划分为不 同的产品部分，在国际范围内管理相应的产品，提高成本效益和资源与技术转移。
? 4、跨国公司,子公司独立经营，是专业化的全球规模，网络将全球的子公司连接起来，保持密切的交流与合作。
国际分部
(出口贸易 )
全球产品公司
(全球一体化战略 )
国际子公司
(多国本地化战略 )
跨国公司多国公司组织结构类型低低高高全球协作程度本地子公司的独立性和灵活性
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跨国公司内各个子公司的地位
“推销员,,黑洞,
贡献者 战略领导者国内市场的重要性子公司的能力低低高高
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发展中国家企业的战略定位躲闪者注意价值链中以本土化为导向，建立合资企业，或者向跨国公司出售资产。
抗衡者注意提升能力和资源以抗衡跨国公司，通常的做法是坚守缝隙市场。
防御者在跨国公司薄弱的细分市场中利用本土的资源优势。
扩张者充分利用在本地市场培养的能力，拓展与本土市场相似的海外市场。
企业资源的可转移性行业的全球化压力高适合于本国的市场低适合于海外移植
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第九章 战略评价与选择
? 第一节 评价标准
? 第二节 适应性分析和战略选择矩阵
? 第三节 评估可接受和可行的模型和方法
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第一节 评价标准
? 一、适用性：应该保持与组织目标、资源条件和外部环境的一致性。
? （ 1）战略中的问题，如企业的起源、能力和技术方面的劣势；
? （ 2）战略是否利用了组织的优势；
? （ 3）战略与组织的使命和目标是否一致。
? 二、可行性：是组织有能力成功地实施既定的战略。
? （ 1）是否有实施战略的物力和财力；
? （ 2）是否有有效竞争的技术和手段；
? （ 3）是否能够保证获得所需要的管理能力；
? （ 4）是否有能力达到所需的经营水平；
? （ 5）是否能够取得所需要的相对竞争地位；
? （ 6）是否有能力处理竞争性的活动；
? （ 7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件。
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第一节 评价标准
? 三、可接受性：与人们对期望有关。
? （ 1）利润率和财务状况可能发生什么变化，这种变化对相关利益者的影响；
? （ 2）可能的财务和经营风险，这些风险产生的重要影响是什么；
? （ 3）各个部门、团体和个人的职位变化，是否容易引起它们之间的矛盾，以及矛盾是否易于解决。
? （ 4）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止战略的实施。
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第二节 适应性分析和战略选择矩阵
? 一、组合分析：
? 组要使用波士顿份额- 成长矩阵和通用电气的多因素业务组合。
? （ 1）哪些战略能保证将问号产品转化为明星，并最终成为金牛。
? （ 2）企业是否有过多明星，应该投资哪一个明星产品，是否有足够的资金。
? （ 3）战略在企业内部是否能力维持各个业务单位的均衡。
? （ 4）可以帮助识别收购对象和选择合适的收购策略。
? （ 5）当企业通过纵向一体化和垂直一体化时，维持上、下游产品之间的组合均衡，维持各个部分之间的均衡。
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第二节 适应性分析和战略选择矩阵
? 二、相对竞争地位和生命周期分析
? 企业竞争地位主要类型,
? (1)统治地位,也是市场领先者，控制市场竞争者的行为。
? (2)有利地位,是市场挑战者，可以利用特殊的战略超过一般企业。
? (3)防范地位,是市场追随者，可以发展成为市场有利的企业,
? (4)虚弱或无活力地位,可以成为市场不缺者,也可以放弃或退出,
? 产品的生命周期与竞争战略的关系:
? 萌芽期：快速增长,技术进步,吸引新客户;
? 增长期：扩大发展,占领市场;
? 成熟期：稳定发展,获得利润;
? 老化期：行业需求下降,产品种类减少。
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不同竞争地位企业的战略
? 1.市场领先者战略
? 第一,继续采取主动出击的策略
? 第二,采取坚守的策略
? 积极阵地和侧翼防御,
? 先发制人或反击式的防御,
? 2.市场挑战者战略
? 第一,正面进攻,
? 第二,侧翼进攻,
? 第三,绕道进攻,
? 3.市场追随者战略
? 第一,紧紧追随,
? 第二,保持一般距离的追随
? 第三,有选择的追随
? 4.市场补缺者战略
? 专业化
? 放弃
? 收购。
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三、几种战略选择矩阵
1、swot模型
II I
III IV
机会
opportunitie
s
威胁
threats
劣势
weakness
优势
strengths
成长型战略多样化战略收缩型战略由巩固型向成长型
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2、以资源分配为基础的战略选择矩阵企业劣势企业优势通过收购或合并从外部增加资源、能力企业内部调整资源分配
II I
III IV
纵向一体化企业合并战略横向一体化同心型多角化合资市场渗透市场开发产品开发技术创新转变或收缩分离清理
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3、战略聚类模型市场增长快市场增长慢竞争地位弱竞争地位强
III
IV III
1.重新制定市场开发及产品开发战略
2.横向一体化
3.分离
4.清理
1.转变或收缩
2.同心型多角化
3.联合型多角化
4.分离
5.清理
1.同心型多角化
2.联合型多家化
3.合资
1.市场开发或产品开发
2.纵向一体化
3.同心型多角化
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4,几种战略选择的模型的应用的局限性
? (1)三种模型都是采用两个纬度将决策空间分成四个象限,每个象限分别对应于一套标准战略,这种方法模式化,
? (2)战略评价和选择是确定企业未来发展方向的一种非程序化决策,除了要对市场增长率、企业的相对竞争地位及外部环境做出分析和判断之外，还要对许多非理性的因素进行判断等，如高层管理者的价值观。
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四、战略与文化的适应组织的生命周期阶段 主要文化特点 对战略选择的要求
1.萌芽阶段
1.内聚文化
2.以创建者的信仰为主
3.不主张外人的帮助
1.试图不断地成功
2.喜欢相关的开发
2.增长阶段
1.文化内聚性减少
2.产生不匹配性和关系紧张
1.常常可以多样化
2.容易兼并其他企业
3.要求结构性变革
4.需要保护新的开发
3.成熟阶段
1.文化习俗化
2.产生文化惯性
3.战略变革可能受到排斥
1.喜欢相关的开发
2.渐进主义受到欢迎
4.下降阶段 1.文化变成一种保护
1.有必要重新调整战略却很难调整
2.有必要取消部分或全部产品或业务组织的生命周期、文化和战略之间的关系(Schein和Gerry Johnson的研究成果)
55
第三节 评估可接受性和可行性的模型方法
? 一、确定型决策
? 1.简单决策法
? 2.盈亏临界点分析法
? 二、风险型决策
? 1.风险型决策的基本要素
? 2.最大概率法
? 3.期望值法
? 三、不确定情况下的决策
? 1.不确定决策的几种原则
? 2.改进不确定性决策的途径
? 四、其他评价方法
? 1.多方案法
? 2.模拟模型
? 3.尝试搜索模型
56
一、确定型决策
? 1.简单决策法
? 是指可以收集到准确的数据和信息,每种方案的执行仅有一种结果的一类决策和选择问题,最优决策是从全部可能方案中选择出能实现企业既定目标的最好方案,P314-315
? 2.盈亏临界点分析法
? 是通过对成本、销售量和利润三者之间相互关系的分析，确定企业盈亏平衡时的产量，或在市场需求充足前提下的最大利润数学方法，它还可用来进行多种生产方案下的决策比较。 P315-316
57
二、风险型决策
? 1.风险型决策的基本要素
? （ 1）状态变量：状态变量的概率在[0,1]之间,即0≤P(Q
j
)≤1;所有状态变量的概率之和等于1.
? （ 2）行为变量,是决策者所采取的可能行为变量,是决策者可以控制的因素,
? （ 3）收益函数,又称风险值或损益值,
? 2.最大概率法
? 是指在风险型决策问题中，选择一个概率最大的自然状态进行决策，把所要决策的问题当成确定型决策一样进行。目的是把风险型决策变成确定型决策。
? 3.期望值法
? 是通过比较每个行动方案的数学期望来确定最优方案。
? (1)期望值表法 ;(2)决策树法
58
三、不确定情况下的决策
? 1.不确定性决策的几种原则
? (1)乐观主义决策准则 (大中取大的原则)
? (2)悲观主义决策准则 (小中取大的准则)
? (3)现实主义决策准则 (乐观系数法 )
? (4)等可能性决策准则（拉普拉斯准则）
? (5)最小机会损失抉择准则( 最大后悔中求最小的准则)
? 2.改进不确定性抉策的途径
? 3.主观概率
59
四、其他评价方法
? 1.多方案法,是对外部环境因素的变化趋势或其他某些难以控制的因素的未来状况做出几种不同的假设,然后确定在某一假设发生时应采取的战略方案,
? 2.模拟模型,是将影响战略选择和实施的众多因素综合到一个模型中,然后根据各变量之间的关系来确定符合组织目标的战略方案,
? 3.尝试搜索模型,是用系统的方法寻找,解决方案,的一种途径。
60
第十章 组织结构与战略
? 第一节 一般的组织结构类型
? 第二节 战略与结构的关系及战略组织类型
? 第三节 企业组织结构和管理模式的选择
61
第一节 一般的组织结构类型
? 一、简单结构或直线制结构
? 没有明晰的管理层次和分工，目标 单一。多数小企业的模式。
? 二、职能制结构
? 组织中有专门的职能部门和管理层次。在职能范围内实现规模经济。缺点是适应性和灵活性较差。
? 三、事业部制结构
? 是在公司总部下，涉及若干个自主营运的业务单位—— 事业部,每一个事业部具有独特的产品和市场,进行独立核算,是一个分权单位有足够的经营权。事业部的优点是能调动各个事业部领导的积极性；加速各个事业部对市场的反应速度；可以根据市场的需求调整事业部或产品；是培养 高级管理人才最好的组织方式之一。
62
第一节 一般的组织结构类型
? 四、模拟分权结构
? 是事业部制的一种特殊形式，它是连续性生产企 业所采取的一种组织形式。其特点是模仿事业部制结构的形式进行分权。优点是可以使高管 人员集中精力，缺点是各个部门不是独立的利润中心，可能使成本上升。
? 五、控股公司结构
? 投资公司
? 六、矩阵结构
? 当企业或组织既需要某职能领域的技术专长，又 需要各种部门和生产单位之间的横向协作，
而且外部环境的不确定和变化率很大，从而使企 业内的纵向和横向的连续的信息处理与协作十分必要时所采取的一种组织形式。
? 七、混合结构
63
第二节 战略与结构的关系及战略组织类型
? 一、战略与结构的关系
? 企业战略决定组织结构类型的变化。
? 美国学者钱德勒（ A.D.Chandler）提出战略的前导性与结构的滞后性,
? 战略的前导性是指战略的变化要快于组是结构的变化 ;
? 结构的滞后性是指组织结构的变化常常慢于战略的变化,特别是经济快速发展时期更是如此,
64
第二节 战略与结构的关系及战略组织类型
? 二、战略组织类型
? 1.防御型战略组织
? 希望建立稳定的经营环境,常采用竞争性定价或生产高质量产品来阻止竞争对手的进入,保持自己的稳定,
? 2.开拓型战略组织
? 它的能力主要体现在寻找和开发新的产品和市场的机会上。
? 3.分析型战略组织
? 试图以最小的风险和最大的机会获得利润。
? 4.被动反应型战略组织
? 是一种消极和无效的组织。
65
第三节 企业组织结构和管理模式的选择
? 从日本、美国的企业组织结构演变的历史过程上看，他们经历了集权 -分权 -动态组织转变的过程。
? 日本企业的组织结构变革
? 二战前传统的集权制
? 二战后引进美国的管理制度
? 20世纪 50-70年代分权的事业部制
? 20世纪 70年代后集中与灵活的动态弹性组织结构。
? 美国企业的组织结构变革
? 19世纪末到 20世纪初资本家个人集权管理
? 20世纪初到 20年代集权职能部管理
? 20-50年代美国企业出现分权的事业部制
? 50年代到现在出现多种形式的组织形式( 集中决策、分散决策、超事业部制、模拟分权结构等)
66
一、生产类型
? 一、生产类型企业的管理特点
? 二、采用的战略
? 三、环境的特点
? 四、组织所处的发展阶段
? 五、经济和社会文化因素
? 六、主要管理要素之间的动态适应性及其对组织有效的影响
67
一、生产类型
? 一、生产类型企业的管理特点
? 不同类型的生产企业有不同类型的管理特点：
? 通用装配型企业生产的管理特点,采用相对集权的传统管理方式，以实现严密的计划与控制。
? （ 1）有明确的岗位、任务、职责、权限和工作程序等；
? （ 2）较小的管理跨度，以实现更有效的控制和减少决策层和协调量。
? （ 3）组织形态是职能制结构。
? 单件小批量生产企业的管理特点：
? （ 1）采用通用性和设备和工艺，按工艺专业化组织生产。
? （ 2）一般采用多级编制化的方法，生产在基层有较大的灵活处置权。
? （ 3）在产品方面要需要有专门的攻关小组 支持，采用适当的分权的管理和动态设计原则。
68
二、采用的战略
? 企业采用的战略是决定其组织结构和管理模式十分重要的因素。
? 企业进入相对狭小的市场和有限的产品，组织结构是应该是刚性和集权式管理。
? 如果企业需要在变化的市场中创新并开发市场，需要的组织结构和管理模式是灵活性,有机,结构。
? 企业要实施一体化战略可用中心办公机构与部门结合的组织形式。
? 企业实施多角化战略，可采用总部公司与事业部结合的组织机构。
? 企业采用低成本战略和差异化战略，可采用刚性结构和重视激励与松散控制的组织结构方式等。
69
三、环境的特点
? 环境对组织结构的影响集中化官僚制
（如批量生产企业）
集中化有机组织
（如零售业企业）
非集中化官僚制
（如医院）
非集中化有机组织
（如先进的电子企业）
简单复杂稳定动态机械和集权化的管理机械和集权化的管理分权和分散化管理有机和授权的的管理
70
四、组织所处的发展阶段 （Larry Greiner 提出）
？
幼儿期成长期成熟期小大组织规模通过初创成长通过强有力的领导成长通过授权成长通过合作成长通过兼并联合成长领导的危机自治的危机控制的危机阻隔的危机
71
五、经济和社会文化因素洛德里克斯将工业组织分成四种类型：
生理 安全 社交 自尊 自我实现类型1
类型2
类型3
类型4
类型5
早期经济发展阶段先进经济发展水平和人的需求对组织结构的影响
72
五、经济和社会文化因素
? 第一种类型是任务领导型：
? 它强调生产任务的完成和满足人们基本生理及安全需要。
? 第二种类型是关系或社交导向型：
? 强调满足个人社交需要，并以此激励雇员，上下级之间有更多机会交流和协商。
? 第三种类型是,任务 -关系导向型,：
? 重视组织总体目标或任务的完成，又重视个人价值的实现，力图达到两者的统一。
? 第四种类型是,环境反应型,：
? 这类组织对环境变化敏感，能在不确定环境下有效地竞争。
? 第五种类型是,扫描导向型”,
? 是后工业社会可能采取的一种组织形式。它能迅速适应变革和具有全球扫描的能力。这类企业最主要的特点是具有全球范围内连续处理信息的能力，一旦获得有价值的信息就迅速采取行动。
73
六、主要管理要素之间的动态适应性及其对组织有效的影响
? Hatton和 Raymond提出了同心圆模式战略技术个体行为结构
74
同心圆模型研究的结论
? （ 1）业务范围相匹配的企业比不匹配对企业更容易保持关键变量之间的和谐。
? （ 2）首先适应外层关键需要，然后适应内层需要的企业有更好的经营业务。
? （ 3）开拓型企业首先通过将同心圆模型中的外层变量相匹配的方式求得和谐。成熟性企业将首先通过将同心圆模型中的内层变量相匹配的方式求得和谐。
? （ 4）在同心圆模型中同一层上的一对变量相匹配的企业比不匹配的企业将更和谐。
? （ 5）和谐的企业比不和谐的企业将有更好的经营业绩。
战略管理 (3)
同济大学交通运输工程学院陈川
2
第七章 企业的成长战略
? 第一节 密集性成长
? 第二节 一体化成长
? 第三节 企业集团
? 第四节 多角化战略
? 第五节 战略联盟
3
第一节 密集性成长
? 密集成长是指企业在原有生产范围内利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展,也称集约成长。主要有三种形式。即市场渗透、市场开发和产品开发。
市场 产品 现有产品 新产品维持现状 市场渗透 产品开发拓展市场 市场开发 多样化战略增长方向安索夫要素矩阵1950年提出
4
一、市场渗透
? 市场渗透是指企业生产的老产品在老市场进一步渗透，扩大销量。主要方法：
? 1、尽量增加老顾客的增加购买数量。如增加销售网和送礼品等。
? 2、夺走竞争对手的顾客。要求产品质量好，价格便宜，服务周到等。
? 3、争取潜在的新用户。促销、广告等。
? 市场渗透可以给企业带来市场份额的机会，但在整体市场扩大的时候，比较容易实现；而在市场稳定和下降时就比较困难。
5
二、市场开发
? 市场开发是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市场余地较小，新市场有新的机会，或新市场竞争不十分激烈时，可以考虑市场开发战略。主要方法有：
? 进入新的市场细分
? 为产品开发新用途
? 将产品推广到新的地区等。
? 是否采用产品开发战略，主要涉及市场的特征和产品的技术特性两个方面。资本密集型行业，企业的核心特色是产品，开发市场是主要的方案，如生产照相机的企业等；有特殊产品技术的企业也适合产品开发，如可口可乐。
6
三、产品开发
? 产品开发是指改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市场上的销售量。如：
? 增加产品的功能和用途，改变产品的规格、式样等。
? 产品开发和市场开发往往是交替进行的
? 技术和生产导向的企业比较善长产品开发战略。
? 产品开发应遵循的原则：
? (1) 重视市场机会和市场定位
? (2) 重点开发核心能力和技术为基础的产品，构建长期发展的技术基础。
? (3) 充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见，借鉴竞争对手的产品，以及内部的合作和外部的参与等。
7
四、退出和巩固
? 退出和巩固战略的实施的条件：
? (1) 当市场对某种产品带需求严重下降时，企业的产品和资产价值也明显下降，企业考虑退出或放弃；
? (2)国际环境和国内市场的宏观环境严重衰退，面临通货膨胀的威胁，考虑放弃和推出。
? (3)为企业规核化，而将多样化经营中的部分产品放弃。
? (4)经营环境的改变，以积累和保存资金而推出某些产品领域。
? (5)推出是一种极端形式的清理。清理时作为债务偿还
? (6)巩固战略是一种无增长战略。
8
第二节 一体化成长
? 一、一体化的观念：是把两个或两个以上的原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。
? 一体化主要包括三种典型的生产经营活动。
? 后向一体化：沿着当前企业业务的输入端（价值系统中前端）有关的活动向上延伸。（如原材料、能源等）
? 前向一体化：沿着与企业当前业务的输出端（细致体系的下端）有关的活动向下延伸。（如运输、销售和维修等）
? 水平一体化：开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。
（如上海远程教育集团等）
9
二、一体化的我国企业重构中的作用
? 第一，一体化使企业生产要素的优化重组得以实现。
? 第二，一体化有利于实现生产的专业化。
? 第三，水平一体化有利于实现规模经济和加速科技进步。
? 三、一体化成长的优势和风险
? 一体化的优势：
? 1、一体化的提高经济实力：
? 2、有利于开发技术：
? 3、能确保供应与需求
? 4、抵消讨价还价能力及投入成本的失真
? 5、提高进入屏障
? 一体化的风险：
? 1、一体化可能会增加经营的风险
? 2、一体化会提高企业推出的障碍
? 3、一体化会弱化对某个部分和单位的激励。
10
四、实现一体化成长的方式
? 一体化成长的主要方式有内部开发、合并和收购等。
? 1、收购,通过收购来发展业务在国际上比较常见。
? 收购能够使公司快速进入新的产品和市场领域；也可以通过收购进入国际市场；收购也有财务上的好处，并成为主要目的之一；收购还可以提高企业的成本收益
? 2、合并,主要有三种：
? 1)横向合并，同一产品市场内两个或两个以上的竞争者之间的合并；
? 2)纵向合并，处于某一特殊市场不同阶段的企业联合起来；
? 3)联合式合并。
? 合并可以加快企业进入新市长的过程；合并有助于利用生产能力；合并可以提高企业在市场中的竞争地位和与供应商和顾客讨价还价的能力。
? 3、业务整合与文化整合
? （ 1）业务整合：收购与兼并后企业之间的业务整合。相互依赖的程度和自治程度的高低决定了不同的整合战略。
? （ 2）文化整合：不同的企业文化不同，常常有文化冲突，整合有不同的模式。
11
业务和文化整合的类型与方式吸收型整合控股型整合共生型整合保留型整合文化促进式文化融入式文化融入式文化注入式高低强弱低高业务整合类型 文化整合方式弱强并购企业的自治度并购企业的企业文化战略性能力的相互依赖性 被并购企业的企业文化
12
第三节 企业集团
? 一、企业组织形式的演进
? 企业集团是企业发展高级组织形态，它具有多种功能和作用。它的发展经历了 5个阶段：
? 1.家庭手工业阶段 ;
? 2.手工工场阶段 ;
? 3.大机器工厂阶段 ;
? 4.现代公司阶段 ;
? 5.大公司于企业集团阶段
? 二、企业集团的产生和发展
? 1.国外企业集团的产生和发展:
? 20世纪初的阶段 ;二次世界大战以后 ;60-70年代的新型企业集团.
? 2.我国企业集团的产生和发展:
? 第一阶段 70年代末 80年代初发展 ;
? 第二阶段 80年代末
? 第三阶段 90年代
13
三、企业集团的概念和基本特征
? 企业集团的概念,
? 是以一个实力雄厚的大型企业为核心,以产权连接为纽带,并附以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。
? 基本特征：
? 1.以产权连接为纽带,以母公司为主体,
? 2.有一个能起主导作用的核心企业,母公司或控股公司,
? 3.母公司、子公司和其他成员企业均具有法人资格，为法人企业，享有权利和责任。
? 4.有分层的金字塔式的组织结构
? 5.至少拥有 5个以上的控股子公司
14
四、组将企业集团的方式
? 组将企业集团的方式:主要有两种市场方式和半市场方式
? 市场方式:1.分立式; 2.对外投资式; 3,购买兼并式; 4,承担债务式; 5.
补偿式; 6,等职换股式; 7,租赁承包式。
? 半市场式,是我国特定的产物,是指同一所有制下的企业的所有者,根据市场和企业发展的需求所进行的产权重组和产权划转。
15
第四节 多角化战略
? 一、多角化战略的概念
? 多角化战略主要有两种含义,1.是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。 2.是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务。
? 多角化战略的类型
? 1.水平多角化：指在同一专业范围内进行多种经营。
? 2.垂直多角化：指在一个完整的生产全过程中，企业在原承担生产阶段基础上向前或向后发展经营。
? 3.同心式多角化：指以市场或技术为核心的多角化，主要有三种：
? 1)以相同的市场为核心； 2)以相同的技术为核心 ; 3)以相同的市场和技术为核心。
? 4.联合式多角化：指各种产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多角化。
16
多角化的类型相关 -关联型多角化
（规模经济）
不相关型多角化
（财务经济）
既有经营层面，又有公司层面的相关性（这种能力比较难以获得）
相关 -限制型多角化纵向一体化
（市场影响力）
高高低低经营层面的
i
相关性公司层面的相关性
17
三、多角化战略的原因
? 1,业务组合风险理论,为降低风险,逃避单一行业的风险。
? 2,逃避业务萎缩理论,现有目标无法实现,逃避现有业务下降的风险。
? 3,组织规模理论,为了获得整体规模优势。
? 4,系统效果理论,为了从报酬体系统、资源分配体系逐步增加的复杂性中获得收益。
? 5,集团成长理论：为了账面资产和利润的增长。
18
四、多角化经营的发展历程
? 1,20世纪50-60 年代运用通用管理技巧实现多角化经营,
? 2,20世纪70 年代众多的企业采用业务组合计划
? 3,20世纪80 年代企业广泛接受核心业务的观点
19
五、多角化战略的业务选择理论 -匹配性评价矩阵
Compbell 等人提出1995 年提出
? 选择多角化业务的分析方法,
? 1、首先分析业务的成功的关键因子，判断业务的积极和消极影响；
? 2、明确从哪些方面改善该项经营业务；
? 3、分类探讨多角化企业的特征，以便判断其是否适合于经营业务的发展机会和需要；
? 4、判断多角化企业的特征和经营业务的关键成功因子与母合机会之间的匹配性。
20
匹配性评价矩阵
? 1.经营业务分析
? (1)关键成功因子,成功经营形成的关键.
? (2)母合机会,一种经营业务能被进一步完善的可能性,企业能为其创造价值的机会.
? 十种常见的母合机会,大小和历史; 管理能力; 业务界定; 错误的可预测性;
业务联系; 共享的能力; 特殊的机能; 外部联系; 重大决策; 重大变更,
? 2.多角化企业的母合特征分析
? 主管的指导思想和管理模式;企业的组织结构系统和程序 ;中心职能服务部门和重要资源;主管的特质经验和技巧 ;企业的分权度.
21
匹配性评价矩阵
? 3.匹配性评价矩阵
? (1)多角化企业的特征是否与业务的母合机会匹配,
? (2)多角化企业的母合特征是否与业务的关键成功因子匹配,
? 4.核心业务描述
? (1)核心业务 ;(2)边缘业务 ;(3)压舱类业务 ;(4)异族业务 (5)价值陷阱业务,
? 5.企业在资产重组过程中的问题,
22
匹配性评价矩阵餐馆业旅馆业零售业地产业食品服务异族业务价值陷阱业务核心业务边缘类业务压舱类业务低低高高多角化企业母合特征和母合机会之间的匹配性多角化企业母合特征和主业务的关键成功因子之间的不匹配性
23
第五节 战略联盟
? 一、战略联盟的概念和特征
? 战略联盟是指由两个或两个以上企业处于战略上的考虑通过协议结成的松散型企业组织。它强调运作模式而不是组织形态。
? 特征：1.组织松散性;2,战略导向性;3,合作的平等性; 4,范围的广泛性,
? 二、战略联盟形成的原因与作用
? 初期是20 世纪初,兴起时期是20 世纪 90年代,受到全球化、网络化、
竞争加剧和技术迅速扩善的影响。
? 形成的作用:
? 1.有助于企业实现仅凭自身力量难以实现的展露目标 ; 2.有助于企业提升竞争力,在更大的范围和更高的层次上参与竞争 ; 3.有助于企业的研发,降低研发投资风险 ; 4.有助于企业开拓新市场.
24
第五节 战略联盟
? 三、战略联盟的类型
? 1.更具合作伙伴的数量划分:双伙伴和多伙伴战略联盟
? 2.按合作的领域和范围划分:单一型和复杂型战略联盟
? 3.按成员的地位和作用划分:协作型和互补型战略联盟
? 4.按联盟的时间长短划分,短期和长期战略联盟
? 5.按联盟成员的行业和类型划分,网络企业之间、传统企业之间和网络与传统企业之间。
25
物流企业的战略联盟
? 第三方物流企业应结成战略联盟
? 物流企业战略联盟指两个或多个物流企业为了实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标而签订的长期互利的协定关系，联盟企业分享约定的资源和能力。
? 物流服务由于运作的复杂性，加之一个企业的物流资源毕竟是有限的，某一单一的物流服务提供商往往难以满足物流服务的全球化与综合化发展需要，难以实现物流动作整体的有效控制与管理，难以实现物流全过程的价值和经营行为的最优化，难以实现低成本、高质量的物流服务，也无法给客户带来较高的满意度。
26
物流企业的战略联盟
? 通过与相关物流企业间战略结盟，可以使物流企业在未进行大规模的资本投资的情况下，利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务品种，
扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供集海运、河运、公路运输、铁路运输于一体，货架到货架的,一站式,服务，实现一个系统一张单，负责到底，提升市场份额和竞争能力，进而从联合营销和销售活动中获益。目前，这已成为许多具有一定实力的物流企业的发展战略。
? 物流业经营和研究人员认为，相同的文化背景和彼此相互依赖、有效而积极的信息沟通、共同的企业经营目标和凝聚力、技术上的互补能力、
双方高层管理人员在管理方面的共同努力等，是物流企业战略联盟成功的关键因素。
27
物流企业的战略联盟
? 日本的物流企业主要就是通过建立战略联盟的方式来整合物流市场、
强化与北美和欧洲的物流一体化运作的。例如，1999 年 10月，年收入 56
亿美元 (1998年 )、有28000 名员工的日本运输公司(Seino)与德国也是最欧洲最大的海陆空货运代理辛克公司 (Schenker)签订了战略联盟协议，
双方将在全球供应链层面上展开合作,1999年 12月，世界第三大航空贷代、年收入 25亿美元 (1998年 )、在36 个国家拥有 5000名员工的近铁快递公司 (Kintetsu)与荷兰邮政集团 (TPG)就为亚洲和欧洲的客户提供一体化的物流解决方案签订了战略合作协议。 2000年 10月，日本著名的贸易公司伊藤忠商社 (Itochu)与美国的 GATX物流公司就北美和亚洲之间的物流服务合作确立了战略联盟关系，以此作为进入第三方物流市场的切入点。GATX 物流公司将代理伊藤忠商社为其在北美的客户提供供应链支持，尤其是在消费类电子产品领域,双方还将共同开发电子商务的运作。
?
28
物流企业的战略联盟
?
欧洲的一些大型邮递公司，为了成为大型的国际邮件、快递和物流服务的供应商，近年来在进行大规模的并购之外，也在努力通过与其它公司或邮政管理机构战略结盟，抓紧实施其计划。例如，法国邮政的包裹与物流集团公司与美国的联邦快递公司(Fedex) 签署了一项已于2001 年1 月生效的新的战略合作协议，法国邮政的客户根据该协议可以享受联邦快递公司的航空网络服务；芬兰邮政于2000 年初与DHL全球快递公司战略结盟，共同推出了一项全新的国际快递服务，使芬兰邮政的顾客受益于DHL国际航空快递服务网络；其它几家邮递公司也宣称，与世界邮政快递市场的主要公司或成立了合资公司或达成了战略联盟。
[来源：《中国市场· 物流资讯》]
29
第八章 国际市场的进入战略及其选择
? 第一节 国际化经营的必要性
? 第二节 国际化市场的进入战略
? 第三节 影响国际市场经济机会和政治风险的因素
? 第四节 母国经济环境和竞争机构对企业竞争力和国际化战略的影响
? 第五节 多国公司的组织结构演化和常见的类型
30
第一节 国际化经营的必要性
? 20世纪 70年代以后,世界经济国际化特征明显,我国经济在 90年代以后也出现外商投资的高度增长,经济全球化和国际化是迫使企业从事国际化经营的外部压力，国际化所带来的效益增加和利润上升是跨国经营的直接原因。
? 第一，世界国民生产总值（ GNP）中国际贸易额的比 GNP增长快速，他使很多国家的商品进口增加，
对本国产品形成威胁；也使企业更多的关注海外市场，寻求发展的机会。
? 第二,80年代以来，直接投资（DFI ）比国际贸易（IT ）增长速度更快。
? 第三,70年代以来跨国股权投资比国际资本流动以更快的速度增长。
? 第四，跨国收购和兼并以更快的速度增长,90年代以后更为明显，涉及的金额和范围也越来越大。
? 第五，多国公司的快速增长及其作用增强
? 在国际经济日益发展的背景下企业 管理者的两个关键任务是：
? （ 1）保护本国市场
? （ 2）拓展海外市场
31
第二节 国际化市场的进入战略
? 一、出口
? 出口贸易引起的主要结果
? 1.贸易能改善出口产品中密集使用的生产要素之间的相对收益,
? 2.若劳动力和资本无法在部门之间流通,则出口行业的生产要素所获的收益要高于进口行业.
? 3.一个国际和地区,出口产品消费者的收益要低于进口产品消费者的收益,因为出口产品相对进口产品的价格将会上升,
? 4.一个国家或地区总是愿意出口生产要素便宜且丰富的密集型产品,
? 二、特许经营
? 是由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得 的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权。特许经营不需要企业承担国外市场的开发费用和风险，是一种重要的进入国际市场的战略。
? 三、契约式生产
? 是指企业允许东道国的合作厂商按特定的要求组 织生产，但市场方面仍由企业负责，其优点是东道国的合作伙伴可以以较低的投资风险进入国外市场,而企业则可以利用对方制造成本低廉和市场销售的优势来降低成本增加收入。三来一补,OEM，都是这种模式。
32
第二节 国际化市场的进入战略
? 四、契约式经营
? 企业向提供资金的东道国合作 伙伴派出管理专家和提供专有技术,而东道国多合作企业则提供一定的费用作为补偿。这是比较灵活的方式，也可以了解更多的市场信息，有利于今后的发展。
? 五、合资
? 是指合资双方分享所有权、风险和对企业的控制 权。合资是一种较高水平的进入模式。通常企业在以下几种情况下考虑合资模式 。
? 1.外国的生产成本比本国低,通过生产设施转移到国外可以实现范围经济,
? 2.要进入的国家距离较远,合资能扩大生产规模和减少运输费用,
? 3.通过合资绕过关税壁垒和非关税限制,获得当地市场知识,
? 4.国外市场有较大的增长空间和发展机会,可以获得更多的投资回报.
? 六、公司拥有（独资）
? 这种模式下企业可以更严密地控制战略和生产抉策,以实现在东道国市场上获得更大的经济利益和发展目标。
33
第三节 影响国际市场经济机会和政治风险的因素
? 一、经济机会
? 是指国外市场出现了某种商业活动要求的条件或公司能够创造这些条件。影响因素主要有：
? 1.基础设施 2.财政金融环境
? 3.竞争 4.人口
? 5.其他有关的因素
? 二、政治风险
? 是指东道国家的政府或某些社会团体采取某些不利于公司生产和投资的行动.
? 1.政府的作用 2.政府的类型
? 3.内部和外部的冲突 4,其他有关的因素
34
三、经济机会和政治风险矩阵与分析
Akbter提出出口特许经营契约式经营契约式生产出口合资公司拥有合资契约式经营契约式生产出口高低
Akbter的进入国家市场模型低高政治风险经济风险
III
IV
III
35
第四节 母国经济环境和竞争机构对企业竞争力和国际化战略的影响
? 一、因素条件
? 二、相关产业支持
? 三、需求条件
? 四、竞争结构
36
钻石体系的四大要素
《国家竞争优势》第三章----- 完整的钻石体系企业战略企业结构同业竞争需求条件生产要素相关与支持性产业机会政府
37
钻石体系的四大要素
《国家竞争优势》第三章
? 生产要素：互通有无的根本
? 细份资源的类别,人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
? 初级生产要素和高级生产要素：初级要素包括天然资源、气候、地理位子、
非技术人工和融资等。高级要素包括现代化的通讯基础设施、高等教育人力
（电脑科学家和工程师）以及各个大学的研究所等。
? 需求条件—— 产业冲刺的动力
? 细分市场需求的结构、欢迎内行而挑剔的客户、预期型需求。需求规模与成长模式，拓展海外商机，需求条件的相互作用。
? 相关支持性产业：休戚与共的优势网络
? 至上而下的扩散流程、相关产业内的,提升效应” 。
? 企业战略,企业结构,同业竞争
? 意大利的中小企业与家族，德国领导层的技术背景与系统化产业，日本人的劳资关系与生产线管理等。文化、民族性和政府都对企业有影响。
38
钻石体系中机会和政府的作用
《国家竞争优势》第三章
? 机会：可遇不可求
? 基础科技创新；传统技术出现断层；生产成本突然提高；全球金融市场或汇率的重大变化；全球与区域市场需求剧增；
外国政府的重大抉策；战争等。
? 政府：干预与放任的平衡
? 韩国和日本的政府的产业政策对该国的产业有较大的影响。
政府的既可能是产业发展的助力也可能是产业发展的障碍。
39
第五节 多国公司的组织结构演化和常见的类型
? 一、多国公司的组织结构演进
? Bartlett等人认为，多国公司的组织结构变化大致经历了四个时期，反映不同的特点，实际上是多国公司的母国和东道国经济相对水平及全球信息程度的反映。
? 1、二战前的欧洲多国公司时代
? 在 20世纪头十年，欧洲的多国公司在国际商业前沿并在海外工业发展中起主导作用。
? 2、二战后美国多国公司时代
? 50-60年代美国在整个世界的制造业占据了主导作用。美国的海外公司享有一定程度的自主权。
? 3,70-80年代日本公司的崛起
? 70-80年代，与日本在钢铁、船舶、汽车的电子行业占据了主导地位。
日本公司的特点是高度一提化。
? 4,90年代以后的网络化组织
? 经济全球化，一体化进程的加快。
40
二、常见的多国公司组织结构的类型
(a) 欧洲的多国公司:分权的“联邦”
(c) 日本的全球公司:集权的中心
(b) 美国的多国公司:合作的的“联邦”
公司战略与运营的主要决策地海外子公司拥有重要战略运营自治权海外子公司几乎没有决策自治权
41
二、常见的多国公司组织结构的类型
? 多国公司组织结构类型
? 1、国际部分：适合地区分部广但常品差异不大 的多国公司。
? 2、国际子公司：按地区划分的事业部结构。
? 3、全球公司：是多国公司按产品划分为不 同的产品部分，在国际范围内管理相应的产品，提高成本效益和资源与技术转移。
? 4、跨国公司,子公司独立经营，是专业化的全球规模，网络将全球的子公司连接起来，保持密切的交流与合作。
国际分部
(出口贸易 )
全球产品公司
(全球一体化战略 )
国际子公司
(多国本地化战略 )
跨国公司多国公司组织结构类型低低高高全球协作程度本地子公司的独立性和灵活性
42
跨国公司内各个子公司的地位
“推销员,,黑洞,
贡献者 战略领导者国内市场的重要性子公司的能力低低高高
43
发展中国家企业的战略定位躲闪者注意价值链中以本土化为导向，建立合资企业，或者向跨国公司出售资产。
抗衡者注意提升能力和资源以抗衡跨国公司，通常的做法是坚守缝隙市场。
防御者在跨国公司薄弱的细分市场中利用本土的资源优势。
扩张者充分利用在本地市场培养的能力，拓展与本土市场相似的海外市场。
企业资源的可转移性行业的全球化压力高适合于本国的市场低适合于海外移植
44
第九章 战略评价与选择
? 第一节 评价标准
? 第二节 适应性分析和战略选择矩阵
? 第三节 评估可接受和可行的模型和方法
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第一节 评价标准
? 一、适用性：应该保持与组织目标、资源条件和外部环境的一致性。
? （ 1）战略中的问题，如企业的起源、能力和技术方面的劣势；
? （ 2）战略是否利用了组织的优势；
? （ 3）战略与组织的使命和目标是否一致。
? 二、可行性：是组织有能力成功地实施既定的战略。
? （ 1）是否有实施战略的物力和财力；
? （ 2）是否有有效竞争的技术和手段；
? （ 3）是否能够保证获得所需要的管理能力；
? （ 4）是否有能力达到所需的经营水平；
? （ 5）是否能够取得所需要的相对竞争地位；
? （ 6）是否有能力处理竞争性的活动；
? （ 7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件。
46
第一节 评价标准
? 三、可接受性：与人们对期望有关。
? （ 1）利润率和财务状况可能发生什么变化，这种变化对相关利益者的影响；
? （ 2）可能的财务和经营风险，这些风险产生的重要影响是什么；
? （ 3）各个部门、团体和个人的职位变化，是否容易引起它们之间的矛盾，以及矛盾是否易于解决。
? （ 4）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止战略的实施。
47
第二节 适应性分析和战略选择矩阵
? 一、组合分析：
? 组要使用波士顿份额- 成长矩阵和通用电气的多因素业务组合。
? （ 1）哪些战略能保证将问号产品转化为明星，并最终成为金牛。
? （ 2）企业是否有过多明星，应该投资哪一个明星产品，是否有足够的资金。
? （ 3）战略在企业内部是否能力维持各个业务单位的均衡。
? （ 4）可以帮助识别收购对象和选择合适的收购策略。
? （ 5）当企业通过纵向一体化和垂直一体化时，维持上、下游产品之间的组合均衡，维持各个部分之间的均衡。
48
第二节 适应性分析和战略选择矩阵
? 二、相对竞争地位和生命周期分析
? 企业竞争地位主要类型,
? (1)统治地位,也是市场领先者，控制市场竞争者的行为。
? (2)有利地位,是市场挑战者，可以利用特殊的战略超过一般企业。
? (3)防范地位,是市场追随者，可以发展成为市场有利的企业,
? (4)虚弱或无活力地位,可以成为市场不缺者,也可以放弃或退出,
? 产品的生命周期与竞争战略的关系:
? 萌芽期：快速增长,技术进步,吸引新客户;
? 增长期：扩大发展,占领市场;
? 成熟期：稳定发展,获得利润;
? 老化期：行业需求下降,产品种类减少。
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不同竞争地位企业的战略
? 1.市场领先者战略
? 第一,继续采取主动出击的策略
? 第二,采取坚守的策略
? 积极阵地和侧翼防御,
? 先发制人或反击式的防御,
? 2.市场挑战者战略
? 第一,正面进攻,
? 第二,侧翼进攻,
? 第三,绕道进攻,
? 3.市场追随者战略
? 第一,紧紧追随,
? 第二,保持一般距离的追随
? 第三,有选择的追随
? 4.市场补缺者战略
? 专业化
? 放弃
? 收购。
50
三、几种战略选择矩阵
1、swot模型
II I
III IV
机会
opportunitie
s
威胁
threats
劣势
weakness
优势
strengths
成长型战略多样化战略收缩型战略由巩固型向成长型
51
2、以资源分配为基础的战略选择矩阵企业劣势企业优势通过收购或合并从外部增加资源、能力企业内部调整资源分配
II I
III IV
纵向一体化企业合并战略横向一体化同心型多角化合资市场渗透市场开发产品开发技术创新转变或收缩分离清理
52
3、战略聚类模型市场增长快市场增长慢竞争地位弱竞争地位强
III
IV III
1.重新制定市场开发及产品开发战略
2.横向一体化
3.分离
4.清理
1.转变或收缩
2.同心型多角化
3.联合型多角化
4.分离
5.清理
1.同心型多角化
2.联合型多家化
3.合资
1.市场开发或产品开发
2.纵向一体化
3.同心型多角化
53
4,几种战略选择的模型的应用的局限性
? (1)三种模型都是采用两个纬度将决策空间分成四个象限,每个象限分别对应于一套标准战略,这种方法模式化,
? (2)战略评价和选择是确定企业未来发展方向的一种非程序化决策,除了要对市场增长率、企业的相对竞争地位及外部环境做出分析和判断之外，还要对许多非理性的因素进行判断等，如高层管理者的价值观。
54
四、战略与文化的适应组织的生命周期阶段 主要文化特点 对战略选择的要求
1.萌芽阶段
1.内聚文化
2.以创建者的信仰为主
3.不主张外人的帮助
1.试图不断地成功
2.喜欢相关的开发
2.增长阶段
1.文化内聚性减少
2.产生不匹配性和关系紧张
1.常常可以多样化
2.容易兼并其他企业
3.要求结构性变革
4.需要保护新的开发
3.成熟阶段
1.文化习俗化
2.产生文化惯性
3.战略变革可能受到排斥
1.喜欢相关的开发
2.渐进主义受到欢迎
4.下降阶段 1.文化变成一种保护
1.有必要重新调整战略却很难调整
2.有必要取消部分或全部产品或业务组织的生命周期、文化和战略之间的关系(Schein和Gerry Johnson的研究成果)
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第三节 评估可接受性和可行性的模型方法
? 一、确定型决策
? 1.简单决策法
? 2.盈亏临界点分析法
? 二、风险型决策
? 1.风险型决策的基本要素
? 2.最大概率法
? 3.期望值法
? 三、不确定情况下的决策
? 1.不确定决策的几种原则
? 2.改进不确定性决策的途径
? 四、其他评价方法
? 1.多方案法
? 2.模拟模型
? 3.尝试搜索模型
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一、确定型决策
? 1.简单决策法
? 是指可以收集到准确的数据和信息,每种方案的执行仅有一种结果的一类决策和选择问题,最优决策是从全部可能方案中选择出能实现企业既定目标的最好方案,P314-315
? 2.盈亏临界点分析法
? 是通过对成本、销售量和利润三者之间相互关系的分析，确定企业盈亏平衡时的产量，或在市场需求充足前提下的最大利润数学方法，它还可用来进行多种生产方案下的决策比较。 P315-316
57
二、风险型决策
? 1.风险型决策的基本要素
? （ 1）状态变量：状态变量的概率在[0,1]之间,即0≤P(Q
j
)≤1;所有状态变量的概率之和等于1.
? （ 2）行为变量,是决策者所采取的可能行为变量,是决策者可以控制的因素,
? （ 3）收益函数,又称风险值或损益值,
? 2.最大概率法
? 是指在风险型决策问题中，选择一个概率最大的自然状态进行决策，把所要决策的问题当成确定型决策一样进行。目的是把风险型决策变成确定型决策。
? 3.期望值法
? 是通过比较每个行动方案的数学期望来确定最优方案。
? (1)期望值表法 ;(2)决策树法
58
三、不确定情况下的决策
? 1.不确定性决策的几种原则
? (1)乐观主义决策准则 (大中取大的原则)
? (2)悲观主义决策准则 (小中取大的准则)
? (3)现实主义决策准则 (乐观系数法 )
? (4)等可能性决策准则（拉普拉斯准则）
? (5)最小机会损失抉择准则( 最大后悔中求最小的准则)
? 2.改进不确定性抉策的途径
? 3.主观概率
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四、其他评价方法
? 1.多方案法,是对外部环境因素的变化趋势或其他某些难以控制的因素的未来状况做出几种不同的假设,然后确定在某一假设发生时应采取的战略方案,
? 2.模拟模型,是将影响战略选择和实施的众多因素综合到一个模型中,然后根据各变量之间的关系来确定符合组织目标的战略方案,
? 3.尝试搜索模型,是用系统的方法寻找,解决方案,的一种途径。
60
第十章 组织结构与战略
? 第一节 一般的组织结构类型
? 第二节 战略与结构的关系及战略组织类型
? 第三节 企业组织结构和管理模式的选择
61
第一节 一般的组织结构类型
? 一、简单结构或直线制结构
? 没有明晰的管理层次和分工，目标 单一。多数小企业的模式。
? 二、职能制结构
? 组织中有专门的职能部门和管理层次。在职能范围内实现规模经济。缺点是适应性和灵活性较差。
? 三、事业部制结构
? 是在公司总部下，涉及若干个自主营运的业务单位—— 事业部,每一个事业部具有独特的产品和市场,进行独立核算,是一个分权单位有足够的经营权。事业部的优点是能调动各个事业部领导的积极性；加速各个事业部对市场的反应速度；可以根据市场的需求调整事业部或产品；是培养 高级管理人才最好的组织方式之一。
62
第一节 一般的组织结构类型
? 四、模拟分权结构
? 是事业部制的一种特殊形式，它是连续性生产企 业所采取的一种组织形式。其特点是模仿事业部制结构的形式进行分权。优点是可以使高管 人员集中精力，缺点是各个部门不是独立的利润中心，可能使成本上升。
? 五、控股公司结构
? 投资公司
? 六、矩阵结构
? 当企业或组织既需要某职能领域的技术专长，又 需要各种部门和生产单位之间的横向协作，
而且外部环境的不确定和变化率很大，从而使企 业内的纵向和横向的连续的信息处理与协作十分必要时所采取的一种组织形式。
? 七、混合结构
63
第二节 战略与结构的关系及战略组织类型
? 一、战略与结构的关系
? 企业战略决定组织结构类型的变化。
? 美国学者钱德勒（ A.D.Chandler）提出战略的前导性与结构的滞后性,
? 战略的前导性是指战略的变化要快于组是结构的变化 ;
? 结构的滞后性是指组织结构的变化常常慢于战略的变化,特别是经济快速发展时期更是如此,
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第二节 战略与结构的关系及战略组织类型
? 二、战略组织类型
? 1.防御型战略组织
? 希望建立稳定的经营环境,常采用竞争性定价或生产高质量产品来阻止竞争对手的进入,保持自己的稳定,
? 2.开拓型战略组织
? 它的能力主要体现在寻找和开发新的产品和市场的机会上。
? 3.分析型战略组织
? 试图以最小的风险和最大的机会获得利润。
? 4.被动反应型战略组织
? 是一种消极和无效的组织。
65
第三节 企业组织结构和管理模式的选择
? 从日本、美国的企业组织结构演变的历史过程上看，他们经历了集权 -分权 -动态组织转变的过程。
? 日本企业的组织结构变革
? 二战前传统的集权制
? 二战后引进美国的管理制度
? 20世纪 50-70年代分权的事业部制
? 20世纪 70年代后集中与灵活的动态弹性组织结构。
? 美国企业的组织结构变革
? 19世纪末到 20世纪初资本家个人集权管理
? 20世纪初到 20年代集权职能部管理
? 20-50年代美国企业出现分权的事业部制
? 50年代到现在出现多种形式的组织形式( 集中决策、分散决策、超事业部制、模拟分权结构等)
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一、生产类型
? 一、生产类型企业的管理特点
? 二、采用的战略
? 三、环境的特点
? 四、组织所处的发展阶段
? 五、经济和社会文化因素
? 六、主要管理要素之间的动态适应性及其对组织有效的影响
67
一、生产类型
? 一、生产类型企业的管理特点
? 不同类型的生产企业有不同类型的管理特点：
? 通用装配型企业生产的管理特点,采用相对集权的传统管理方式，以实现严密的计划与控制。
? （ 1）有明确的岗位、任务、职责、权限和工作程序等；
? （ 2）较小的管理跨度，以实现更有效的控制和减少决策层和协调量。
? （ 3）组织形态是职能制结构。
? 单件小批量生产企业的管理特点：
? （ 1）采用通用性和设备和工艺，按工艺专业化组织生产。
? （ 2）一般采用多级编制化的方法，生产在基层有较大的灵活处置权。
? （ 3）在产品方面要需要有专门的攻关小组 支持，采用适当的分权的管理和动态设计原则。
68
二、采用的战略
? 企业采用的战略是决定其组织结构和管理模式十分重要的因素。
? 企业进入相对狭小的市场和有限的产品，组织结构是应该是刚性和集权式管理。
? 如果企业需要在变化的市场中创新并开发市场，需要的组织结构和管理模式是灵活性,有机,结构。
? 企业要实施一体化战略可用中心办公机构与部门结合的组织形式。
? 企业实施多角化战略，可采用总部公司与事业部结合的组织机构。
? 企业采用低成本战略和差异化战略，可采用刚性结构和重视激励与松散控制的组织结构方式等。
69
三、环境的特点
? 环境对组织结构的影响集中化官僚制
（如批量生产企业）
集中化有机组织
（如零售业企业）
非集中化官僚制
（如医院）
非集中化有机组织
（如先进的电子企业）
简单复杂稳定动态机械和集权化的管理机械和集权化的管理分权和分散化管理有机和授权的的管理
70
四、组织所处的发展阶段 （Larry Greiner 提出）
？
幼儿期成长期成熟期小大组织规模通过初创成长通过强有力的领导成长通过授权成长通过合作成长通过兼并联合成长领导的危机自治的危机控制的危机阻隔的危机
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五、经济和社会文化因素洛德里克斯将工业组织分成四种类型：
生理 安全 社交 自尊 自我实现类型1
类型2
类型3
类型4
类型5
早期经济发展阶段先进经济发展水平和人的需求对组织结构的影响
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五、经济和社会文化因素
? 第一种类型是任务领导型：
? 它强调生产任务的完成和满足人们基本生理及安全需要。
? 第二种类型是关系或社交导向型：
? 强调满足个人社交需要，并以此激励雇员，上下级之间有更多机会交流和协商。
? 第三种类型是,任务 -关系导向型,：
? 重视组织总体目标或任务的完成，又重视个人价值的实现，力图达到两者的统一。
? 第四种类型是,环境反应型,：
? 这类组织对环境变化敏感，能在不确定环境下有效地竞争。
? 第五种类型是,扫描导向型”,
? 是后工业社会可能采取的一种组织形式。它能迅速适应变革和具有全球扫描的能力。这类企业最主要的特点是具有全球范围内连续处理信息的能力，一旦获得有价值的信息就迅速采取行动。
73
六、主要管理要素之间的动态适应性及其对组织有效的影响
? Hatton和 Raymond提出了同心圆模式战略技术个体行为结构
74
同心圆模型研究的结论
? （ 1）业务范围相匹配的企业比不匹配对企业更容易保持关键变量之间的和谐。
? （ 2）首先适应外层关键需要，然后适应内层需要的企业有更好的经营业务。
? （ 3）开拓型企业首先通过将同心圆模型中的外层变量相匹配的方式求得和谐。成熟性企业将首先通过将同心圆模型中的内层变量相匹配的方式求得和谐。
? （ 4）在同心圆模型中同一层上的一对变量相匹配的企业比不匹配的企业将更和谐。
? （ 5）和谐的企业比不和谐的企业将有更好的经营业绩。
