现代企业规范化管理整体解决方案第一部分?概论?
第1讲? 中国企业与外国企业的对比分析?
【本讲重点】
第一节 引言中国企业与外国企业的差距?
【名言】
管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。
——他正在接今天的第36个电话。
—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。
——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。
——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”
——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。
——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？
——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。
——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。
——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。
画面2：外国公司：
——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。
——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。
——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。
——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。
——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。
【自检】
你对上面两种情形有什么感想？
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“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。2001年我国取得很多成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织。中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工的“第三次创业”开始。
民营企业开始建立叫做“第一次创业”。
企业发展到一定程度后，进一步扩大和发展，进入多元化发展——“第二次创业”。
在ＷＴＯ国际市场上竞争开始“第三次创业”。
国营企业也是这样：
ａ）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业”。
ｂ）在市场经济改革浪潮中，企业本身的管理变革叫做“第二次创业”。
ｃ）现在是参与国际分工的“第三次创业”。
第二节 中外企业的规模和效益差距?
我国企业和世界企业的比较?
规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小：
●1998年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600亿—1800亿美元左右，1998年我国的520家国家重点企业，它的销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的98%。
●根据1998年的资料，我国的520家重点企业——或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值的0．88%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的1．74%。
经济效益方面
●1998年进入世界500强的“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它的利润只有1．94亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低的。
●排在世界石化行业第一位的是“埃克森石油”，营业利润率6%。与营业利润率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更远了。
第三节 中外企业的管理差距
【自检1】
你认为我国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？
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【自检2】
在你认为正确的说法后面划“√”
Ａ．中国企业的管理水平，基础管理水平是非常低的。
Ｂ．中国企业的战略管理和决策管理过程跟外国企业相比较差，主要依据领导的主观意志，缺乏科学化程序。
Ｃ．中国企业用网络、电脑解决实际问题（如：销售、财务、公司管理等）的效率很低。
Ｄ．中国企业的员工不如外国企业员工素质高。
1.企业规范化管理水平较低
（1）企业的规范化管理体系定义定 义企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则——特别强调要按照市场经济的企业运行规律。
（2）我们的企业距离这个目标差距很大我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。
比如：
①有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大概接了30多次手机——几乎就吃不成饭！
②有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会……总之，一周五天天天有会。为什么这么多的会呢？因为没有一个规定的管理规则，很多事情要大家研究后才决定。
企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。
2.企业的战略管理与决策管理的水平比较低
（1）不懂得战略我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。他们的很多决策都是盲目的，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”——“三拍”领导人。
（2）盲目决策研究很多民营企业的历史——特别是失败的历史，会看到都是由于战略上的失败，或者是决策上的失败，由于决策的不准确造成投资的失误。这种例子非常多，比如：
珠海“巨人集团”巨人大厦事件。本来大厦设计是24层，经过别人的劝说和企业老板的想法，加到七十几层。最后由于资金问题，大厦没有盖成——造成“巨人集团”破产。所以，企业的战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业的第二大差距。
3.企业的基础管理水平较低第三个差距是企业的基础管理水平低，手段落后，制度不健全，报上来的数字不准确等等。
（1）原始记录、报表等不准确比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。
（2）尚未树立“绿色信息”的概念意识有一个新概念，叫“绿色信息”。为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。现在我们企业的信息，一些报表、财务、生产的数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造的。这种信息我们叫做“受污染的信息”——不是真实的信息。
4.企业的员工素质较低第四个差距是企业员工的基本素质比较差，赶不上那些大型的跨国公司或者外国的一些企业。表现在如下几个方面：
（1）文化素质我们国家企业员工的文化素质参差不齐。现代企业分两大类：一类叫做高新技术企业，而另一类叫传统产业。高新技术企业的员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；像制造业、建筑业、纺织业等，这些劳动密集型产业的企业员工的整体文化素质都比较低，大专以上的只占15%——20%，中专、高中的占50%——60%，初中以下的可能还占10%或者15%，由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。
（2）计算机水平计算机已经成为现代企业必备的一种经营管理工具，但是现在我们的企业还有很多人不会操作计算机。有的虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进的东西，也不会操作计算机。
（3）对世贸规则不太熟悉在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争的一些规则。参加世贸组织以后，对一些常用的法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉。这点我们与外国企业的员工比较，素质相对差一些。
（4）职业道德素质企业员工的道德素质也是很重要的问题。道德素质不高，就容易发生问题。如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低。
5.企业管理信息化处于刚刚起步的阶段还有一个很大的差距是：我们企业的信息化管理还处在刚刚起步的阶段。比如虽然在大城市或者在一些高新技术企业，企业有自己的网站，能够通过电子邮件进行联系。但是一些遥远的山区、小城市，或者传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮件。随着时代的进步，信息化的速度发展很快，不跟上这种脚步企业就落后了。
【总结】
中国企业和外国企业不论是规模方面还是经济效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。主要是企业的规范化管理水平比较低、战略管理和决策管理比较差、企业的基础管理水平比较低、员工的素质相对也比较低以及企业的信息化管理还处于起步阶段。
【心得体会】
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第2讲? 相同的游戏规则不同的竞争实力?
【本讲重点】
入世对中国的影响中国企业领导人的差距与不足管理水平高的将是赢家
【名言】
只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。
——奥维德（公元前43—公元17年），罗马诗人?
加入ＷＴＯ给中国企业带来的主要影响?
入世对中国企业的主要影响?
1.ＷＴＯ的原则中国加入ＷＴＯ以后，意味着中国企业进入了国际市场竞争，在国际市场竞争中应该遵守ＷＴＯ所规定的游戏规则，这个游戏规则包括很多。
比如：?
2.入世对中国企业带来的主要影响
（1）市场国际化
①原来我们的企业除了一部分进出口企业参与国际市场竞争以外，大部分企业应该说属于国内企业在国内市场中竞争。也就是说，大企业也好，小企业也好，是在国内这一个大锅里边吃饭。这时候有可能某个企业舀得多一点，某个企业舀得稍微少一点。最重要的是有“一只手”——政府，政府用权利来干预。比如：某某企业你不要舀得太多，给其他的小兄弟留点饭；或者某某企业你抓紧舀，多舀点饭。
②国际市场是大家都在抢饭，每人都拿着一个锅，拿着一个勺，就看谁的实力强，谁能抢得过谁。过去我们叫“独享分食”，这种时代过去了。比如，过去我们国家的金融、汽车、通信等几个重要行业是政府垄断，也就是说只有政府允许的一些大型国有企业才能够经营，外国企业、民营企业不让经营。按照ＷＴＯ的规则，我们国家逐步要开放这些领域，如果外商进入这些领域，就可以跟你平等竞争。
（2）竞争激烈化由于大量外资企业进来，大家一起在“抢饭”，谁能抢到手谁就是胜利者。竞争的激烈化将是空前的。最近国家已经批准了外国企业可以进入保险业，金融业也允许有些外资银行经营人民币业务，激烈竞争的序幕已经拉开。
（3）竞争规则的变化也就是说大家都去“抢饭”，但是“抢饭”的规矩变了。不是盲目去抢，而是要遵守一定的规则，这些规则就是ＷＴＯ的准则。竞争规则的变化对我们的企业带来很大影响。我们企业的领导人都要认真学习世贸组织的这些准则和规则，才能适应这种变化。
入世给中国企业带来很大威胁原有的市场保护优势立即丧失。原来属于中国企业专营的一些领域的市场保护优势会逐步丧失。比如，过去保险业在政府控制之下，只能允许我们国家的一些保险公司经营。开放以后，这种保护没有了，外资的保险公司会去争取客户，去争夺你的保险市场份额。
市场”游戏规则”趋向透明，大大削弱企业的”本地化”经营优势，降低外资企业非经营风险。
过去我们的一些企业受政府保护，受地方政府——“地方保护主义”保护。比如啤酒行业，几乎每一个省、每一个市甚至每一个县都有啤酒厂。有的啤酒厂生产的啤酒在本地区范围内销售，如果外地啤酒进来，政府部门就要干预。中央电视台《焦点访谈》反映过，外地运啤酒的车经过必须收费——不是收啤酒的费，是收汽车的费。这样做，就加大了外地啤酒的成本，外地的啤酒就会很贵，那么它的销售优势就没有了，这些地方保护目前在我们国家很多地方都存在。入世以后，游戏规则非常透明，大家都要遵守，在统一的游戏规则之下，本地化的所谓的经营优势就没有了，外资企业这种风险也就减小了。
第三个威胁是外资企业进入中国以后，将大量地吸收本地员工进入外资企业。外资企业员工待遇较高，福利比较优厚，办公环境优越，人力资源市场上极具竞争力。很多人会选择外企，现有的人才也可能大批流失。前一时期报纸和媒体上曾经报道，我们国家外经贸部的一个参加过ＷＴＯ谈判的处长被外资企业用年薪一百万挖走。随着外资企业的进来，我们企业的一些优秀的人才，比如网络方面的人才、财务方面的人才、优秀会计师、优秀工程师都会被外资企业挖走，这是一个很大的威胁。
国外公司多是资本密集型和技术密集型的，运作效率高，产品的市场竞争力优势明显。比如外资企业进入中国以后，它可以连续三年或者五年赔钱，而对中国这个市场进行调查研究，然后使他的企业怎么来适应这个市场。因为他赔得起，他有很雄厚的资本实力。中国企业就不行了，赔不了三年这个企业就垮了，最后被赶出这个市场。
还有一些企业有很高的技术，比如现在的手机大部分是“摩托罗拉”、“诺基亚”、“爱立信”这三大家，瓜分了中国手机市场。中国国产手机已经出来了，像“科健”等，但是它的技术优势仍然很弱，市场的份额仍然非常少。
不熟悉世贸规则和国际市场运作，会付出一定的代价。外国企业在长期的国际市场竞争中，很熟悉世贸组织的规则和国际市场的运作法则。而我们的企业则不熟悉，往往会出现失误，这样就要付出很大的代价。外国企业在这方面就有得天独厚的优势。
【自检】
入世是否给你的企业带来威胁？将如何应对？
表2－1? 测试加入世贸对企业带来的威胁
机会与威胁并存中国加入世贸组织以后，带来了很多机遇，机遇和威胁是并存的。
ＷＴＯ的很多优惠条件不会自动生效，自动来找你，而是要求你去竞争，从竞争中去争取。
中外企业实力悬殊之因?
中国企业领导人的差距与不足?
中国企业领导人在竞争中是“业余选手”
我们国家绝大多数企业领导人或者叫做经营者、企业家，很多是从“行政长官”转化来的。还有一些民营企业的领导人，是从做小生意开始的。创业的时候这个企业的规模很小，是小作坊式的，可能是三四个人或者是几个朋友。开始做的是小本生意，逐步发展成一个有规模的企业。我们的企业领导人是这样两部分人组成的：
一部分人可能是从政府部门的官员或者“行政长官”转化过来的。
还有一些民营企业的领导人可能是从小生意做起的。
当然也不排除有一部分——现在社会上被称为“海归派”，是在外国企业担任过重要职务，或者在外国留学，很熟悉国际市场经营的规则，但这只是小部分。
缺乏专业知识和管理培训
“业余选手”缺乏专业的管理知识和管理技能。职业经理的职业就是当经理，无论在Ａ公司还是在Ｂ公司，都可以当经理，都可以把这个企业搞好。他有可能不懂某个行业的技术，但是懂公司管理。
缺乏国际市场竞争知识和经验入世以后我们面临的这些外国企业领导人他们非常熟悉国际市场竞争的这些规则，具有非常丰富的国际商战知识和经验。我们的企业经理或者企业经营层的领导人在这方面就非常缺乏。
管理水平高的将是赢家?
我们现在有一种提法，就是中国加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ将使中国的企业“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？就是原来企业排队是某某公司是老大，某某公司是老二、老三……形成既定的局面，包括市场份额的瓜分、企业在技术上的优势、企业的营销能力等等。入世以后，我们的企业进入国际市场竞争，外国公司也进来了。这时候市场就进入了一个重新再洗牌的过程。
在这种洗牌的过程中，哪个企业的管理水平高，哪个企业便会成为竞争中的赢家。
【总结】
我们国家的企业与国际上的大的跨国公司相比，实力相差很悬殊。除了在管理规范化方面的差距以外，企业的领导人对国际市场竞争的规则不熟悉以及没有经过磨炼是很重要的原因。管理的主要工作就是企业各项资源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混乱。要搭建一个管理平台，使企业能够在更大的平台上唱出更好的戏。
【心得体会】
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第3讲? 中国企业目前感到困惑的问题?
【本讲重点】
民营企业发展的“四个阶级”
入世后民营经济的“三大挑战”
“国企”的巨大压力我国企业目前急于解决的问题?
民营企业的发展历史和发展趋势
民营企业的发展阶段?
1.创业阶段自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了一种有别于公有制经济的新的经济形式，即“民营经济”或者叫做非工业经济。这个阶段企业刚刚起家，企业老板可能聚集了几个朋友融了一些资，或者请自己家族的人一起参与组织一个企业，参与市场竞争。
2.发展阶段企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。
3.成熟阶段经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。有一些企业则得到长足发展，成为具有一定规模的企业。
这时候我们认为这个企业进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。
4.创新与多元化阶段通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段——创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。
民营企业的困境民营经济经过了多年高速增长和发展壮大后，我们却发现，某些民营企业陷入了困境。一些国内名噪一时的私营企业如“爱多”、“三株”、“沈阳飞龙”等，纷纷从高峰跌入低谷，一蹶不振。一些企业在发展过程中销声匿迹了，被无形的市场竞争淘汰。
【案例】
过去珠海的“巨人集团”、广东的“爱多”，还有“三株口服液”、“沈阳飞龙”等，后来无声无息了。由于他们在管理上跟不上形势的发展，跟不上自己规模的膨胀，就经不起这种浪潮的冲击。比如说“爱多”ＶＣＤ，他的总裁胡志标本来是一个爱好无线电的青年，几个人组织一个企业，大概四年左右的时间，就成为全国这个行业中的第一位、第二位。但也就经过了短短一年的时间，这个企业就垮台了。这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要求，比如发展膨胀过速，资金周转不足，管理上水平低，发生了一些基层人员携款逃跑等事件。或者内部股东不合，造成企业萎靡不振，以至于垮台。市场经济的浪潮无情地淘汰了他们。
入世后民营经济面临的挑战
1.管理理念的挑战
（1）对管理理念的挑战首先就是对决策的挑战，决策的随意性给企业带来很大的危害比如珠海“巨人集团”，本来是研究、销售软件，业绩很好，后来又扩张到销售营养品，最后涉及房地产业。“巨人大厦”本来设计是24层，后有人一定要搞成珠海的“第一大厦”，认为对企业有好处，将来名气大。这样就从24层加到70层。把全部资金全用来建设大厦，但仍然不足，最后造成资金匮乏，这个企业就消失了。
（2）民营企业家需要特别克服极端心态和投机心理有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，妄想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身的心态。随着中国入世，随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是没有了。
市场的游戏规则越来越健全，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。企业家只有踏踏实实做，通过管理的提升，把企业搞好，才能有更大的经济效益。而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。
2.管理体制的挑战民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。虽然“家族式”管理不一定就是坏事情，但是“家族式”管理必须遵照现在企业制度来运作。
过去公司没有什么董事会，像老板太太管财务、老板小姨子管营销这样的公司很多很多。随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误甚至垮台。
规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁或者副总裁、总监等以及任命、选举、监督和约束等，都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。公司内部的管理也要有一种规范化的模式，比如什么事情需要请示、打什么报告、干部权限、什么时候应该签字、什么时候能够领款等等，要有一整套完整的治理模式。也是这门课程的主题——建立一个规范化管理体系。
3.管理人才的挑战企业没有优秀的人才就没有竞争力，人才战略是企业发展战略最重要的组成部分。比如怎么样来选拔人才？人才如何可以得到充分利用？
高级管理人员的股份期权制或者员工持股制度等等。企业要建立一整套对人才选拔、培养和激励机制的管理机制，“家族式”的管理要逐步从企业中退出。即使是“家族式”管理，也要遵照现代化的管理模式。比如说只有某某人是董事，他才具有董事的资格，他才能够在董事会发言，提出他的建议和意见。某某人即使是经理的太太，如你不是董事，就不能参与决策。
【案例】
一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业。父亲是董事长，儿子是总经理，但是他们完全按照现代企业制度运作。一位香港老板讲，他拿一笔钱如在50万以上，必须经过董事会——董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行，企业才能规范。
我国国企改革的进程分析?
“国企”开始感觉到市场带来的巨大压力?
1.“国企”的领导人开始感到市场带来的压力虽然“国企”很多已经经过改制，改成“股份有限公司”或者“有限责任公司”，但是它的股东或者大股东仍然是国家。随着市场竞争的进一步激烈，无论你是做机械制造的还是做汽车的，或者是做建筑业的，都面临着竞争。
【事例】
我们的汽车厂大部分是跟外国汽车公司合资的。
我们的胶卷业基本上被“柯达”和“富士”所瓜分，仅有一家做胶卷的国企“乐凯”也在谋求和“富士”合资。
随着建筑市场的开放，国家的重大基本建设项目都要进行招标。
世界银行贷款项目要求中国企业和外国企业一起投标，凡是世界银行成员国的企业都有资格参加投标。
……?
2.入世和全球经济一体化的浪潮为“国企”带来很大影响将来有更多的外国企业进来，他有雄厚的资本实力和技术优势，“国企”不努力提高自己的技术能力、市场营销的能力、管理的能力，势必要失败。
3.以互联网技术为代表的技术进步给“国企”带来很大影响必须在管理信息化上紧跟潮流，采用最新技术。
近几年国家产权制度改革初见成效有些“国企”除了国家制度以外，已经引入“员工股”——企业员工成为股东。产权制度的改革肯定会给企业管理带来影响，因为员工是股东，员工就有权要求你为企业盈利，不能乱花钱，不能随便请客吃饭……这种监督的机制逐步在加强。
在市场竞争的压力下，“国企”领导人开始认识到管理变革的必要性和重要性很多“国企”开始探讨如何改革，如何引进国外先进的管理模式或者管理方法。比如项目管理制、组建事业部等，内部管理机制、组织结构改革也在研究。
我国企业目前急需解决的几个问题?
【忠告】
所有问题都要通过规范化管理来解决！?
困惑的问题?
1.遇到重要问题时如何决策战略决策问题或者决策管理的问题。遇到重要问题时，是开个会研究研究、讨论讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？
或者是通过一些科学的办法（比如引入一些科学决策的机制，通过资料分析，通过数理统计，最后得出结论）进行决策？这个问题目前企业仍然感到很困惑。
2.集权好？还是放权好
——管理流程问题。如果权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。
3.老板特别忙，怎么办
——组织结构与授权问题。企业老板特别忙，目前在中国无论是民营企业的老板还是国营企业的总经理，都非常忙。当然，外国公司的总经理、董事长可以到夏威夷度假或者到美国旅游，我们的总经理为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。
4.怎样寻找和留住优秀的人才
——人力资源开发问题。怎么样来寻找优秀的人才？怎么样才能留住他们？这是一个比较困惑的问题。现在企业员工跳槽率特别高，特别是一些年轻人。有一个女孩子说，没有在一个企业工作超过三个月，而且越跳工资越高，越跳经历越多。这是人才市场的一种现象，不是人为就能制止的。企业在探讨怎样寻找、留住人才的手段，这在规范化体系里面叫做人力资源开发。
5.如何给一个合适的薪酬额度
——薪酬管理问题。怎么样给部下一个合适的薪酬，这也是一个困惑的问题。给多了，觉得吃亏或者影响效益或者心里不平衡。给低了他不干了。
6.如何考核业绩
——绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。
【自检】
你的企业有这些困惑吗？
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表3－1 测试企业的困惑问题
老板的问题
1.老板的尴尬?
【忠告】
董事长不要做总经理的事总经理不要做部门经理的事部门经理不要做员工的事员工不要做秘书的事秘书不要做董事长的事很多非常忙的老板说，每天只有两件工作：一件是接电话，一件是签字。老板根本就不知道这个员工到底上哪儿去出差了？谁派他去的？他做什么？而是看了副总签了我就签，副总看了部门经理签了我就签，实际上真正有权签字的是这个部门的经理。那么，老板签字就失去了意义。
所以现在企业里面：
董事长在做总经理的事情。
总经理在做部门经理的事情。现在有很多总经理要亲自去谈客户，亲自掌握大客户。他不去不行，他不去这个项目定不下来，因为总经理在做部门经理的事情。
部门经理在做员工的事情。比方营销部的经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户…
员工在做秘书的事情。比如他是人力资源部的薪酬主管，实际上他只做做表、打打格、算算数，很多事情是在做一个秘书的事情。
秘书在做总经理或者董事长的事情。
2.老板的心事放权不放权的问题是老板的心事。放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。这是我们中国企业的特点。通过规范化管理体系，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。比如可以规定，额度在一万以下五千以上可以副总批等。这样可以把职能、权利划分开来。
3.老板的心愿不是放不放的问题，而是怎么放的问题。如何放权又不失控？放权不放权的问题解决了，还要解决一个怎么放权又不失控的问题。不能说放给他权了，他就滥用他的权利，或者他就拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制？这也是要探讨的大问题。
企业的问题目前，我们的很多企业不是整个企业经营得成功，而可能是靠一种机遇，比如靠某一个产品、某一个项目、或者某一个老板非常能干，他几年就把这个企业搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，这个企业可能马上就垮掉，这是我们中国企业的问题。我们一定要做到一个企业的成功，不依赖某个人像外国企业，比如说吴士宏原来在微软中国总公司当总经理，那么现在她不在那儿做了，她到ＴＣＬ信息集团做总监。并不是她一走，微软中国公司就垮了，微软中国公司照样运作得很好，这些外国企业本身有一套规范化管理的东西。
管理问题的实质有一个比喻，就是我们的管理系统是一个赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路跑，你车技很高，但是如果开的是一辆桑塔纳，那你还是竞赛不过奥迪或者奔驰。管理的变革就等于换一部车，换一个更现代化的车。规范化体系也是这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式比较保守，或者家庭式或者是随意性的、落后的，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。
【总结】
在经历了“四个阶段”后，一些企业陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及体制等方面，对企业提出了新的挑战。目前我国企业面临的诸多问题，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。
【心得体会】
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第4讲 剧变环境下企业家的思考?
【本讲重点】
剧变环境下企业家的思考企业应对剧变环境的主要策略?
【名言】
大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记了反复思考。
——卡尔·维克，神秘的大学教师?
剧变环境下企业家的思考?
快速反应，以变应变
“快速反应、以变应变”，就是思想必须跟着形势的变化作出快速反应。随着企业的变化，调整企业管理模式、金融方针、金融战略，以变应变。
1.经常了解宏观和微观的市场变化所谓宏观的市场变化主要是指政府的方针政策的变化、国际形势的变化，本行业的国际市场总的变化和发展趋势。
日本陆岛建设公司是一个世界性规模的建筑企业，虽然它只是一个企业，但是它的信息中心——日语叫做情联播。他对市场的变化，尤其是宏观市场的变化注意不够。
2.要对外部的市场变化情况很快做出反应我们中国的企业反应很迟钝，比如前几年，曾经出现过“可口可乐”的污染事件。“可口可乐”被用户查出里头有污染，其实这是一个很好的市场机遇。现在“可口可乐”在中国的饮料市场是“大哥大”，中国的饮料企业好像对这种事件无动于衷。实际上这是一个很好的市场机遇，无论“健力宝”也好，“旭日升”也好，都没什么反应。那么“可口可乐”很快会处理自己的危机，转过来仍然占据很大的市场。
3.要经常注意公司的内部信号比如员工最近辞职的很多，那你就要注意是不是给员工的薪酬低，是不是另外一个竞争对手出现了，在不断地挖我的人？对这些，企业领导人都应该非常敏感，时时刻刻都要考虑公司要进行管理上的变革。随着外界形势的变化，公司的管理有没有需要改进的地方。
以长期战略代替短期利润
●如果年营业额超过五千万元，在国内目前状况来说是个大企业，这时候就要把战略提到第一位。大企业一定要做长线打算，不要做短线打算。所谓长线就是战略性思考，不要过于追求年度利润，而要追求长期利润。
●对于战略的重视程度应该提到首位了，把短期经营目标作为行动导向的企业肯定是短命的。
●美国“通用”汽车公司总裁杰克威尔奇用了20年左右的时间，把公司的总资产从120亿美元提高到3000亿美元，将近30倍。成功靠的是战略，而不是追求短期效益。
杰克威尔奇上任以后，战略思想就是不单单做产品，而要做服务。做产品是做硬件，是很容易的，有机器就可以做出来。做软件是做服务，做服务最难。跟其他公司相比，硬件不一定有多大优势，所以杰克威尔奇的一个战略思想就是把“通用”逐步转化到做服务。开始时，大概服务所带来的营业额只有15%左右，经过20年的战略变革，现在服务营业额已经从过去的15%占到50%。就是50%是产品，50%是服务。成功当然跟杰克威尔奇的管理手段、方法有关系，重要的是他的管理战略。
●中国的企业家要克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，建立长期的战略思想。追求短期效益这种心理状态叫做浮躁状态，尤其是刚刚起步的民营企业家，或者比较年轻、社会经验不成熟的人很容易做发财梦。在短期内赚几百万、几千万，目前已经没有这种机会了。在市场竞争、规则相当严格的情况下是没有暴利的。只有踏踏实实去做，踏踏实实取得效益，你才能够发财。
【自检】
下表所列问题你做到了吗？
永远不忘学习?
1.要永远不忘学习和思考两件事情第一是学习，要不断学习其他企业的先进管理、先进技术，不断得到外界变革的信息，使自己适应这种环境的变化。
2.通过学习跟上行业技术进步的脚步技术上人家已经前进了，你还守着老东西，甚至还在刻苦研发。产品别人早就卖了，你还投入很大精力做研发，没必要。
3.通过学习提高管理整体水平整体水平不是单项，有些企业通过了ＩＳＯ9000认证，很骄傲。其实通过ＩＳＯ9000认证已经不是什么了不起的事情了，现在大部分企业都通过了。要学习新的东西，还要继续进步。
美国学者佛莱特的形势法则学习的同时还要不断思考，思考企业存在哪些问题，如何进行管理变革，如何超过管理对手。企业家要永远不忘学习和思考，美国有个学者叫佛莱特，他讲行事法则——就是思考几个问题：
●重新思考我们属于什么行业？
●重新思考我们属于什么行业最有利？
●重新思考我们应该怎样从事这个行业？
●重新思考我们应该怎样才能把这个行业做好？
中央电视台《对话》节目有一个香港的企业家，他说企业如果不在这个行业内做到第一第二就不去从事其他行业，他说得很有道理。我们的企业家一会儿做这个，一会儿又想做那个。在哪个行业内最有优势？在这个行业内怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——这是要思考的，也是美国学者佛莱特提出的行事法则。
企业应对剧变环境的主要策略?
建立企业规范化管理体系?
1.一定要建立规范化的管理体系，使企业搭建新的管理平台就是说换一个更现代化的“车”，才能跑得快。把企业搞好，使企业走上规范化管理轨道，不是简单的事情。
2.很多人接受了全套的规范化管理方案，但是实施推动的时候就缩回来了很多事情实施起来很困难，考核很麻烦。必须下狠心，来推动企业建立规范化的体系。
3.建立规范化的体系是很苦很累的事情，因为很多事情都要做，而且必须规范从心理学上讲，人有“舒适区”，就是在这种情况下已经很舒适了，一改变它就不舒适。比如睡觉通常睡两个枕头很舒适，后来由于颈椎不好，大夫说不要睡两个枕头，就改睡一个枕头，特别别扭，但是睡了一个月、两个月，睡一个枕头就舒适了，这个时候如果再睡两个枕头，觉得不舒适。
在管理层面也是这样，比如原来可以随便到财务借钱，现在必须先审批，觉得很别扭。这时候要服从规范化的管理规则，克服怕苦怕累或者懒惰思想。
建立正确的科学的决策管理系统?
1.要完善企业法人治理结构经营层只做经营活动，重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。有的企业名义上有董事会、监视会，一些由国企演变来的有限责任公司还有党委会、指导会、工会。董事会就是党委成员，监视会就是工会主席，实际上没有真正做到法人治理结构，还要进一步规范，才能保证决策的科学性。
2.建立专家咨询系统。企业尤其是大企业，每一个决策都应该非常慎重小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有1／3的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。
通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子，一套是技术咨询班子，一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行论证，管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。建立这样两套咨询班子，来保证决策的正确性。
3.建立决策专业数据库很多企业也想决策科学，但是没有市场资料。比如不知道其他企业到底营业额是多少，竞争对手到底实力有多大，今后技术发展趋势也不清楚，没有国外资料，这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库。信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。竞争情报不是特务系统获取的，是用政党手段，通过合法资料取得的。
现在介绍企业管理的报纸很多，经常介绍企业的情况，介绍上市公司的情况，这些数据都应该保存下来，形成自己决策的专业数据库。将来有决策问题需要讨论的时候，随时可以查到，随时能够拿这些信息进行数据分析。
4.建立正反面决策论证制度任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。
建立财务风险管理体制建立财务风险管理体系，建立财务风险防范体系。很多企业还没有意识到财务方面的风险，从决策方面来说，比如决策失误能够造成财务风险或者说某些设备的购置所带来的财务风险。一个企业先后从国外引进两条生产线，这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水平，比原来预计的效益差多了，实际上就带来了财务风险。在设备购置以前，就应该论证。另一方面就是企业员工的财务风险防范，比如说一些销售部门或者地区销售经理，或者一些分公司的领导人，在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用、贪污，这种财务风险要防范，所以要建立一套财务风险防范和管理体系。
1.加强财务的预测和财务分析做任何决策以前，首先要做财务预测。如果购置设备，会带来什么效益，不购置会带来什么损失，或者购置以后经营成本会增加多少，等等。
在企业运行过程中要进行财务分析，对前一阶段比如按月或者按季度。对企业的金融进行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。比如市场宣传力度不够，可能费用投入少了。有些费用花多了，要不时进行财务分析工作。现在财务人员的工作，不单单是记帐算帐，这些工作实际上是核算工作，要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。
2.建立和健全企业的预算管理和成本控制制度财务风险的防范成本过大，就要健全预算管理。比如一件工作从项目投入运营到中间人员、设备的成本共花多少钱，然后做预算，最后要按照预算来花钱。如果超过预算就说明原来预算不对，或者有什么特殊情况发生，一定要讲清楚。财务部门应该通过预算来控制成本，这一点我们和外国企业、港澳台企业有很大差距。
建立企业管理信息化系统?
1.建立我们自己的企业管理信息化系统已经成为当务之急，因为这是企业快速反应的一种手段原来，我们是先发文，然后打字，然后印刷，最后发传真——这种速度太慢了。企业要随着市场快速反应，管理信息化系统必须建立。如果企业还没有建立，应该及时来做这项工作。
2.通过管理信息化系统来提高我们的规范化管理水平手工太慢了，很麻烦。如果有计算机的话，数据可能随时就填进去了，到月底就会生成积累，速度就更快，规范化管理水平就提高了。
3.提高员工的计算机水平也是当务之急企业要实行管理信息化，所有的员工尤其是管理干部必须会计算机。
不会操作计算机，只能拿手写文件，还要找打字员，这样适应不了企业规范化管理的发展。现在年轻同志大部分都会，老同志要克服思想上的恐惧和怕麻烦这些心理。
培养企业核心竞争力企业要尽快培养自己的核心竞争力。企业核心竞争力就是企业的创新能力。或者说这个能力你有而别人没有，这才叫核心竞争力。会卖白菜不是核心竞争力，你会别人也会。但是如果要开发一个软件，别人不会可能就你会。核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人，企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术、关键程序、关键机制所决定的巨大的资本能量和运营实力。
最近还有一种提法，企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。这个提法也是很新很正确的，企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远，能不能够对市场非常敏感。能够预见问题就是一个战略管理问题，这也是企业核心竞争力之一。
【总结】
中国加入ＷＴＯ以后，企业将面临一个新的竞争环境。在这种剧变环境下企业家一定要以变应变、快速反应，克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，以长期战略代替短期利润。努力培养企业核心竞争力，建立企业规范化管理体系。
【心得体会】
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第5讲? 企业规范化管理体系介绍?
【本讲重点】
建立“以人为本”的管理理念和思维现代人力资源管理的特征、目标和职责企业管理规范化平台
ＣＲＧ及ＳＭＳ体系介绍?
【名言】
管理的传统观念正在走向穷途末路。
——迈克尔·哈默（生于1940年），业务重整专家?
规范化管理体系的核心? 人力资源管理?
建立“以人为本”的管理理念和思维?
新经济时代——人力资源时代?
1.上个世纪80年代人力资源管理的理念开始引入中国
20世纪年代，人力资源管理逐步发展。有人力资源部的企业越来越多，对人力资源管理重要性的理解越来越深刻。1998年以后，人力资源管理在国内已经走向成熟。很多企业都建立了人力资源管理机构，建立了一套比较完整的人力资源管理机制、制度和体系。虽然现在还有一些企业叫人事部、人事处或劳人处，但是估计起码有80%以上的企业叫人力资源部。这不单单是名词的改变，而是一种思想观念的转化。
2.在知识经济时代，人是人、财、物、技术、信息五大资源中最可宝贵的因为知识是在人的脑子里，人是知识的载体，所以要以人为本，建立“以人为本”的管理理念。2000年以前的叫法是知识经济时代，从去年开始，有了一种新提法——新经济时代。企业竞争力首先体现在人才的竞争上，新经济时代是以人力为资本的时代。只有依靠优秀的人才，企业才有竞争力。加入ＷＴＯ以后，出现了很多专门以“挖人”为职业的“猎头公司”。“猎头公司”的出现，让人几多欢喜几多愁。神州大地狼烟滚滚，中国人才呈现大跳槽的局面。
3.全球经济一体化带来管理人才国际化全球范围内所有企业都十分重视人才，建立了很多人力资源的激励机制。比如，现在中国很多企业开始推行高级管理人员的股票期权制，或者叫做股份期权制。高级管理人员除了工资，还有因投资技术或管理能力的回报——股份的期权制。
现代人力资源管理与传统人事管理的区别最大的区别是思想观念、理念不一样。
1.传统人事管理向现代人力资源管理转变的核心是，对人的管理从原来的静态管理走上动态管理的道路计划经济体制下，人事管理主要管的是档案。从上大学那天起，就有一个档案，入团申请书、入党申请书、立功受奖和处分的文件等都在档案里。随着工作单位的变化，档案也由机要部门从这个公司转到另外一个公司。这种管理我们叫做静态管理。
2.人力资源管理是一种动态管理静态的事也要做，但更重要的是动态的工作。着眼点是人力资源的开发，就是如何开发员工的潜能，如何最大限度地调动员工的积极性。比如：薪酬如何管理，考核怎么进行，调动时提出评价，通过谈心了解员工的思想动态，……这一系列工作都是动态的。
【自检】
谈谈你对“以人为本”内涵的理解
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____________________________________________________________________?
现代人力资源管理的特征?
重视员工的尊严和员工个性的存在
●重视培养员工的成就感。
●能够认真倾听员工的呼声，重视鼓舞员工的士气。
●重视通过目标管理来提高员工的积极性。
●员工愿意做一些挑战性工作。给员工交代一个月甚至三个月工作，在这个时间范围内，允许自行计划和调整，能够充分调动积极性。员工就非常愿意做一些具有挑战性的、过去没有做过的、更能表现自我的工作。
注重团队精神的培养
●注重团队精神理念的输入。经营层、管理层要形成一个管理团队。一个小组、一个车间或一个科室，要组成小的团队。通过团队的共同努力，才有好的成绩或经济效益。总之，应特别注重团队精神的培养。
●特别注意沟通。员工与员工、上级与下级及同级之间，都要沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。外国企业非常注意沟通。在日本的公司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通过喝酒进行沟通。
●使企业或团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规，要不断学习新东西，了解新动向，研究改进工作的措施，这是现代人力资源管理的一大特点。
【自检】
你认为自己的公司做得如何？
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表5－1 公司是否具有现代人力资源管理的特征
人力资源管理的目标和职责?
目标
●建立有磁性的管理模式。
●最大限度调度员工积极性。
●为本企业吸引开发人才。
●提升企业的综合竞争力。
【自检】
你的企业人力资源管理的目标达到了吗？
表5－2 人力资源管理目标自测表
人力资源管理的四大职责
●组织结构（结构、职能、责权、岗位设置、岗位描述）。
●人员管理（招聘、录用、调配、考核、晋升、解聘、奖惩）。
●薪酬福利（考勤、工资、奖金、保险、人工成本计算、市场工资水平的调查）。
●人力资源开发（培训、自我申告、员工提案、其他激励）。
人力资源管理是企业管理规范化的平台?
表5－3 企业管理规范化平台表
通常，企业管理有四个平台：
●物质平台——要给员工一些物质利益，比如薪酬、福利或股权。
●素质平台——员工必须具备相应素质，企业才能够发展。人力资源管理是素质平台的一个组成部分。
●运作平台——要有组织管理，比如说机构、运营制度、规则、规范等。
●文化平台——企业要有自己的文化，比如融洽的人际关系、春游、篝火晚会、集体的婚礼等。企业文化的意思是让全体员工建立一个共同的愿景，“愿景”这个词来源于台湾的一些管理书籍，就是大家有一个共同的愿望和美好的情景。
企业规范化体系是以人力资源管理为核心、为基础的。人力资源管理是规范化管理的一个平台。管理流程的设计、管理标准、管理规范、管理信息化系统、人力资源的开发等工作，都要以人力资源管理为基础。
规范化管理体系的由来?
人力资源管理ＣＲＧ和ＳＭＳ体系?
ＣＲＧ模式人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80年代，总部设在瑞士日内瓦的“国际资源管理集团——ＣＲＧ（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＧｒｏｕｐＣＲＧ）”专门提出了一种人力资源管理模式（简称ＣＲＧ模式，见下图），并由中瑞合资公司――天津迅达电梯公司引入我国。
近年来，ＣＲＧ模式已逐步被中国企业采纳和应用。
图5－1? ＣＲＧ模式图?
现代企业规范化管理体系（ＳＭＳ）
1.ＳＭＳ体系
ＳＭＳ（ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ）体系，即以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式的基础上进一步发展形成的。
ＳＭＳ体系保留了ＣＲＧ模式中原有的全部内容，另外增加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。ＳＭＳ体系针对企业的现状和发展趋势，就企业发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范等进行全面的整合设计，构建规范化和系统化的现代企业管理平台。
特别是在本体系中，增加了管理流程设计这一新的理念。业务（管理）流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是80年代初，源于美国的一种企业变革模式，被称为“管理的第三次革命”。它是通过对企业的各项工作流程的重塑和再造，来不断提升企业运行效率和经济效益的。
该体系通过目标管理（ＭＢＯ）等手段，辅助企业进行内部变革与创新——规范内部管理体制、建立权责分明的决策系统和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。
近期在许多民营企业或国有企业转制过程中，为了使企业的高级管理人员的管理技能和科技骨干的技术资本化，达到对他们的长期激励作用，还在ＳＭＳ体系的薪酬福利设计中引入了国外企业通用的股份（股票）期权制和员工持股制度等，均收到了较好的效果。
随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统（ＭＩＳ）也逐步提到议事日程。我们在本体系中也设计了客户能从流程再造开始，直至建立工作标准、制订管理表单，最后建立管理信息化系统（ＭＩＳ）。
图5－2 ＳＭＳ－1模式图
2.ＳＭＳ－2
在原有的ＳＭＳ体系12个模块的基础上，增加了”企业长期激励机制设计”、”员工股权收益机制设计”模块。同时将管理流程设计更加细化，增加了”管理标准设计”、”管理表单设计”、”ＭＩＳ设计”等模块。
现代企业规范化管理体系各个模块的简要介绍：
企业发展战略——企业的长期经营发展战略，包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制订、企业长期发展规划的制订等。
组织结构设计——进行组织结构设计，确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。
职能设计——对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门的职责任务。
岗位设置——对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称。
岗位描述——编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。
岗位评估——对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。
薪酬福利设计——规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。
长期激励机制设计——针对企业发展不同阶段的需求和不同层次的人员设计长期激励机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制进行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。
股权收益机制设计——为了激励员工，企业除了给予员工工资收入外，还给员工一部分股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制的设计，如员工持股制度、员工的优先认股权、员工干股、员工以高新技术持股等。
人力资源开发——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。
管理流程设计——按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。
管理标准设计——按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。
管理表单设计——根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。
以便为建立企业管理信息化系统（ＭＩＳ）奠定基础。
管理信息化系统设计——ＭＩＳ，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。
目标管理——制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。
绩效考核——设计考核政策、考核程序、考核指标体系和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。
奖惩兑现——设计奖惩兑现体系，以便结合绩效考核的结果，对员工进行合理的奖惩兑现。
图5-3? SMS-2模式图
规范化管理体系浏览
●这套规范化管理体系最早提出时叫做ＣＲＧ体系，包括八大模块——组织结构、职能设计、岗位设置、岗位描述、岗位评价、薪酬设计、目标管理、人力资源开发。ＣＲＧ体系被引入中国后，很多企业在学。因为这套体系和中国的国情及中国企业的现状有一定差距，所以推行起来有一定困难。经过我和其他的几位专家研究，建立了一套以人力资源管理为核心的企业规范化管理体系，英语缩写是ＳＭＳ。
●这套体系由12个模块组成，在ＣＲＧ的基础上又增加了四个模块：
企业发展战略模块。因为现在我们是规范化管理体系，是以人力资源管理为核心，但不完全是人力资源管理，那么企业首先要建立自己的发展战略。如果企业没有战略，那就是一个没有头的苍蝇，在市场上嗡嗡转，找不到归宿。
管理流程设计模块。
管理流程现在被称为管理的第三次革命。流程再造英语翻译叫ＢＰＲ，是一个新的理念。
绩效考核模块。
奖惩兑现模块。
●每一个模块地建立企业发展战略确定之后，就要设计企业的组织结构。比如设多少个部门，部门怎么设置最合理，法人治理结构如何建立等。
组织结构确定之后，就要进行职能设计。
职能设计好以后，就要进行分解。每一个部门和每一个下属单位，都负什么责，有什么职能。职能设计要科学合理，既不重叠又不留空隙。
职能分解之后，再一个模块就是职位设置或岗位设置。部门或机构确定了，就要设计每一个职能部门或者下属单位需要多少个岗位。
每一个岗位都做哪些工作，要进一步固定下来或者量化，这项工作叫做岗位描述。
为了使薪酬设计更加合理，需要对每一个岗位做一个评价，评价岗位的劳动强度、工作环境和重要程度等，这些工作叫做岗位评价或岗位评估。
岗位评估做完后，就要做薪酬福利体系的设计，确定企业的工资制度。
人力资源开发要注重调动员工的积极性、挖掘员工的潜能、培训、建立员工提案制度、员工职业生涯设计、员工晋升路线设计等。
机构确定了，岗位确定了，就要设计管理流程。
管理流程设计以后，才能进行目标管理。比如下达什么任务，今年要完成多少销售额，培训多少人次。
有目标才能进行绩效考核。所以目标管理下面就是绩效考核。
最后是奖惩兑现。
根据一些企业和客户提出的新问题，我们在上面体系的基础上又扩展了一下：在薪酬福利之下，又增加了企业长期激励机制和员工股权收益机制的设计。长期激励机制就是如股份期权制这样的一些设计。员工收益就是员工的股权收益机制、组织员工持股会等。在管理流程的设计的基础上，又做了一个管理标准设计，管理标准设计之后是管理表单的设计。另外，信息化需要一些固定表格，表单设计实际就是为管理信息化系统做准备。最后就是管理信息化ＭＩＳ设计。
另外，我们把12个模块的规范化管理体系叫做ＳＭＳ—1，扩展以后，我们叫做ＳＭＳ—2和ＳＭＳ—3等。比如说可以只做薪酬、企业长期激励机制、员工持股设计等。
企业规范化管理体系（ＳＭＳ）的特点?
这套体系有非常好的系统性，是一个系统工程。首先有战略，才有组织结构，组织结构是根据战略定的。有组织结构，才能定它的职能。有了职能，才能定岗位。定好岗位，才能做岗位描述和评价，设计薪酬才有根据，……是一个完整的体系。
目标管理贯穿整个体系。目标管理的前提是确定了管理流程，通过目标管理进行考核，根据考核结果实行奖惩。
体系里的薪酬设计很有原则、很科学。薪酬体系的设计取决于岗位设置和岗位评价。原则性强，便于调动员工的积极性。
增加了人力资源开发这么一个新的模块或者新的概念。通过人力资源开发来最大限度地挖掘员工的潜能。假如你不去开发它，员工可能只拿出他自身能力的60%或者70%。通过挖掘潜能，使他把自身的80%或90%甚至95%贡献给企业。
【总结】
这一讲重点对企业规范化管理体系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介绍。新经济时代是人力资源的时代，企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心的，人力资源管理是企业管理规范化平台的重要组成部分，现代企业一定要建立“以人为本”的管理理念。
【心得体会】
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第二部分? 企业发展战略第6讲 高瞻远瞩谋划企业战略?
【本讲重点】
发展战略的概念企业战略管理的特点?
【名言】
人无远虑，必有近忧。
——孔子?
企业发展战略与战略管理?
概? 念?
1.发展战略的定义企业发展战略，就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。
2.战略管理的定义制定、实施和评价企业发展战略的过程，叫做企业的战略管理。确切地说，战略管理就是企业的最高决策者，根据企业发展的宗旨，分析企业内部条件和外部环境，确定发展目标和方向，制定、实施和评价总体谋划的全过程。
【忠告】
战略管理是企业头等的重要大事，是企业生死攸关的问题！！！?
3.战略管理的具体含义战略管理是对企业发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题所做的总谋划和决策。因为企业的内外部环境在不断变化，所以战略管理是一个动态过程。
4.战略管理的意义战略管理决定着企业未来的发展方向，是企业追求的目标。企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。
5.企业战略的重要性如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大，但求做精”——做大不一定就等于做强。
“联想集团”的总裁柳传志曾经提出，企业发展的“三要素”一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。这是将近二十年来，在市场经济的惊涛骇浪中，柳传志先生的经验之谈。其中第二条就是定战略。
中国大概有60%或者70%的企业，特别是中小企业，没有自己的发展战略，“老和尚侃山——走到哪儿说到哪儿”。这是中国企业的一种尴尬现实。现在，相当多的企业领导人开始认识到战略管理的重要意义。一些大型企业不惜重金，请专家顾问帮助制定发展战略。
例证
【例2】
20世纪70年代初期，海湾战争使全世界石油紧缺，油价上涨。日本根据当时的国际环境，决定研究节能性汽车，这个战略是正确的。耗油量很低的汽车，市场上很抢手。为了节能，采用的都是薄钢板，车非常轻。这些例子证明，根据外部的市场环境和自身条件，来确定新的发展战略，才能够最终取得成功。
战略管理的特点?
确定经营范围企业首先要确定在什么领域内经营，是在一个领域还是多个领域；如果是多元化经营，哪个领域是重点，这是战略研究的第一个大问题。
【例1】
ＩＢＭ在开始的时候，曾经考虑过这样一些问题：搞大型机、ＰＣ机还是两者兼顾？自己开发软件还是就用“微软”的？自己做微处理器还是用“英特尔”的微处理器？经过研究，最后决定以ＰＣ机为主，采用“微软”的软件，采用“英特尔”微处理器，自己集中力量开发ＰＣ机。
【例2】
现在我们的一些企业特别是民营企业，有了一点资本，脑子就开始发热。既搞这个又做那个，精力分散。台湾的“台塑大王”王勇庆的战略是“上下游一体化”，虽然他也是多元化经营，但是他的多元化是上下游关系。而不像我们的企业领导人，看到最近保健品很赚钱，他也去开发保健品，明天一看房地产公司很赚钱，他马上就去开发房地产，没有正确的、科学的战略。
环境适应性环境适应性就是制定发展战略的时候，要考虑与外界环境的关系。外界环境对企业有很大影响，要解决企业跟外界环境如何对接以及如何适应的问题。首先要对环境进行分析，了解目前外界环境的特点。然后研究外界环境有可能对企业带来哪些影响，根据这些来决定企业战略如何去适应外界环境。
外界环境包括政治的、经济的、科技的等等，特别要注意国家政策环境的变化。像中国加入ＷＴＯ以后，外界环境发生了大的变化。这时候就要考虑如何适应外部环境，要熟悉世贸组织规则。
【案例】
20世纪80年代，大型计算机需求增加，ＰＣ机市场需求减缓。ＩＢＭ为了适应外界环境的这种变化，为了争夺市场份额，开始加强对大型机的研究力度。战略也是随着外界环境的变化而变化的。
资源适应性资源适应性就是要知道企业有多少资源，比如投资的分配、人员的招收和去留、分公司的兼并或出让、有多大本事、多少资金、多少人才等等。解决企业经营或与其所拥有的资源和能力适应性问题。知己知彼才能百战百胜。
全局性发展战略是全局性的问题，战略影响企业的各部门并涉及各种决策。从经营目标、方向一直到组织的结构、人员配置、作业方式、经营活动内容、活动规模、人员组织方式、管理人员、日常决策等，都与企业发展战略有关。
长远性没有长远考虑的决策不是战略决策。长远性的意思是要有三年或者五年等的发展战略规划，对于传统产业一般要求有五年规划。对于高薪技术产业，因为发展比较快，一般要求有三年规划。
复杂性因为未来情况的不确定性导致战略决策的复杂性。战略是要企业用整体的观点进行管理，需要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致，包含组织结构的变化等。
【自检】
请将你公司战略管理的特点填入下表内：?
表6－2 确定公司战略管理
【总结】
这一讲介绍了企业发展战略的有关内容。企业发展战略是关系企业生死攸关的大问题，好的战略使企业发展，战略决策的失误就会导致企业失败。战略管理有很多特点，本讲主要讲了六个特点：一是确定经营范围，二是环境适应性，三是资源适应性，四是全局性，五是长远性，六是复杂性。制定长期发展战略规划的时候，要考虑到内外环境的变化等许多因素，避免“短视”行为。
【心得体会】
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第7讲 挑战未来—企业需要战略?
【本讲重点】
战略管理阶段划分战略管理体系介绍?
【名言】
战略是革命，而其他所有的东西是策略。
———加里·哈默尔（生于1954年），顾问和作家?
战略管理阶段划分?
规划阶段第一个阶段是战略规划阶段，或者叫战略制定阶段，是指在规定组织使命、制定组织方针、选定组织战略等方面的决策。在这一阶段，主要是通过对企业内外部环境和各种市场调研资料的分析来制定企业的发展战略，包括组织方针、经营目标、经营方向等。
实施阶段第二个阶段是战略的实施阶段，是指在建立组织结构、开展组织活动、监控组织行为等方面的决策。战略制定好以后，要推动战略的实施，也就是要把企业发展战略的内容落实到企业的经营活动中去。
评价阶段第三个阶段是战略评价阶段，或者叫做战略评估阶段。战略经过一段时间的推动和实施以后，就需要回过头来总结一下，看看在实施过程中有没有缺点，战略制定过程中有没有什么问题，制定的战略合适不合适，有没有需要修改的地方。
战略管理体系?
战略管理框架下面这张示意图叫做战略管理的框架。比较详细地说明了战略规划阶段、战略实施阶段和战略评价阶段的关系，有机地将各项工作结合在一起。
图7－1? 战略管理框架示意图战略制定（ｓｔｒａｔｅｇｙｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ）?
1.制定战略前的战略分析
（1）外部及行业环境分析?
外部环境分析1
外部环境分析2
?
（2）企业内部环境分析企业内部环境通常是指人、财、物、技术、信息、管理六个方面：
人是企业最宝贵的资源。战略设计之前，要对公司现有人员进行分析，进行人才战略的策划。
企业现在有没有所需要的优秀人才？
企业对人有什么样的需求？
如果公司是做游戏软件，编程的大概需要20名，现在只有5名，还要再招15名；做动画需要5名，而现在只有两人；做文字编辑的需要两名，等等。
财就是财富、资金。要详细了解和认真分析内部企业的财力。
●企业现在有多少资本？
●企业运作到某种程度，
●需要多少资本？
●还缺多少？
●缺了怎么办？
●向银行贷款还是吸收大股东？
◆物举例：
有没有生产某种产品的流水线？没有，就要从国外引进。
从意大利引进还是从西德或韩国引进？
什么样的生产线最经济、最合理？
原材料从哪儿来？
需要什么样的原材料？
供应商大概有多少家？
这些供应商目前的状况怎么样？
◆技术目前我们的产品在国际上处于什么样的技术水平？
是第几代？是不是先进？跟别人的差距多大？
短期内技术上会不会有一个新的跨越？
如果现在还采用的是比较落后的技术，那就得考虑技术更新，制定技术发展规划。比如，计划在第一个五年之内掌握国际最新技术，在国际这个技术行列排到前列。
◆信息信息化管理要达到或者已经达到什么程度？
是不是企业所有的地方都要安装计算机？
要不要建立自己的局域网？
要不要做ＥＲＰ进行资源的整体优化和内部管理？
需要投入多少钱？
什么时候进行策划分析？
◆管理通常所讲的资源是指人、财、物、技术、信息这五大资源，这里我们增添一个资源———管理资源。
目前处于一种什么样的管理状况？
近几年会有什么的提高？比如计划在一年之内，实现规范化管理的12个模块的所有要求，
再过一年要实现ＩＳＯ9000认证，再过一年要做ＥＲＰ，实行资源优化，等等。
管理方面的规划也是战略规划的一部分。
2.制定战略第一步? 确定企业任务解决“做什么”的问题，如：是做软件还是做硬件？
是做服装还是做羊毛衫？
第二步? 内外部环境分析第三步? 建立长期发展目标在内外部环境分析的基础上，确认所确定的企业任务、方向是正确的，或者是不正确的，进行修改，建立长期发展目标。
第四步? 确定备选战略
———制定好几种方案。
一是着眼于不同的领域。比如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等。
二是着眼于阶段性。比如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年发展规划成两大阶段，总之是分阶段。
第五步? 确定战略对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最终确定。
【自检】
请制订你的公司战略：
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●步骤1：任务
●步骤2：环境
●步骤3：目标?
●步骤4：方案?
●步骤5：确定战略实施（ｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）?
1.树立年度目标按照战略发展规划确定年度目标。比如：确定第五年达到一个亿的销售额，那么第一年达到2000万元，第二年达到4000万元，第三年达到6000万元，第四年达到8000万元。把整体目标分解成年度目标。
2.调整组织结构按照战略方向调整组织结构。已经制定了发展战略规划，这时候回过头来考虑一下组织结构有没有问题，需要不需要做一些调整。
3.制定配套政策调整完组织结构，确定了流程，确定了管理标准，就要按照我们的规范化体系，制定一些配套的规章制度。规章制度是战略实施的一种保障。
4.制定公司预算规章制度确定之后，就要确定公司的年度预算，将来在实施过程中怎样控制成本。
5.培育企业文化在战略指导下，培育企业文化需要做哪些工作。比如：要建立企业小报，定期地向员工发布信息，建立内部电视网络，建立俱乐部，等等。
6.建立信息系统在战略规划的指导下，建设企业的信息管理系统。
战略评价（ｓｔｒａｔｅｇｙｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）?
1.检查战略基础在实施过程中要不断地检查原来的分析正确不正确，如果计划没有变化就说明战略是正确的。
2.检查企业绩效战略正确不正确的唯一检验标准是企业的绩效，绩效是战略评估的一个最重要的措施。
3.采取纠正措施根据绩效检查的结果，对局部的一些问题采取一些纠正措施。比如五年战略规划实施一年后，发现有问题，在第二年的时候就要及时进行修正。
战略规划和计划的关系与区别
【总结】
上一讲介绍了什么是企业发展战略以及战略管理的特点。
本讲对战略管理的三个阶段以及主要内容进行了讲解。三大阶段的主要工作也叫做战略的管理体系，战略规划、战略实施和战略评价组成完整的战略管理体系。组织上企业应该有一个部门专门负责战略规划，有的企业管理部具体负责这项工作。规模比较大的企业，除了有企业管理部，还有战略管理部或者叫做企业发展部。
【心得体会】
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第8讲 战略管理分析方法?
【本讲重点】
战略管理的几种分析方法?
【名言】
策略是当你有事可做时所做的事情，战略是你无事可做时所做的事情。
———无名氏?
SWOT及其他分析方法?
引言：战略管理的分析方法简介?
PEST分析竞争因素分析
BCG矩阵分析
SWOT矩阵分析
1.PEST分析（总体环境分析）?
PEST分析即总体环境分析。PEST四个英文字母是政治、经济、社会、技术这四个英语单词的字头，合起来就是PEST。上一讲已经讲过对政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四方面进行详细分析。
通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。
环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。
2.竞争因素分析
如果企业要进入某一个新的行业，或者老企业要进入一个新的产品领域，就要分析会遇到哪些竞争因素。
如下图，主要来自四个方面的竞争：
图8－1? 竞争因素分析
●潜在的替代产品开发比如，原来录像机生产量很大，但是出现了一种潜在的替代产品———ＶＣＤ。ＶＣＤ出现以后，录像机的销售马上下降。电视的出现，对电影行业是很大的打击。不论哪一种产品，都会出现替代产品。当替代产品处于优势的情况下，老产品就会受到冲击。
●潜在的竞争者的加入有替代产品，就一定有潜在竞争者的加入。
●供应方议价力量产品上游就是供应商，供应方总在提高自己的利润，他们实际上也是一种竞争力量，也是一种潜在的威胁。比如你需要买木材来造桌子，木材的供应商原来100块钱立方米，现在老想120甚至于150立方米，他一赚钱，就把你的利润空间挤小了。木材供应商涨价了，你也要涨价，就会影响你的产品销售。
●购买方的议价力量下游的客户极力想压低你的价格。比方原本一张桌子卖300块，客户总想280或250块钱买。所以，购买方也是竞争因素。
BCG矩阵和价值链分析
3.1,BCG矩阵
BCG矩阵是通过产品的销售额的增长率和相对的市场份额，这两个方面组成一个矩阵，通过四象限法来分析。如果企业生产很多种产品，那么在市场销售过程中，就要探讨这些产品中，哪些应该继续发展，哪些不要发展。
假设横坐标是相对市场份额，纵坐标是产品销售额的增长率，如果某一产品相对市场份额很大，有大量客户，产品销售额每年增长，这种产品就要发展。如果市场份额小，说明这种产品越来越卖不动，这种产品就不应该再生产了。市场份额比较大，但是销售额增长比较慢；或者增长率较快，但是目前份额还不大，这种产品应该保持现状或者继续发展。
比如，产品的销售额增长很快，但是市场份额不大，就需要增加销售渠道，采取一些销售措施。市场份额比较大，但是销售额增长缓慢，也要注意研究销售手段的问题。
【案例分析】
著名的国际咨询公司“乌兰贝格”给中国一个外贸公司做过一个BCG的矩阵分析。这个外贸出口公司有几百种产品，通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析，其中在第二象限（市场份额大，产品的销售增加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量出口。还有一些工艺品之类的东西，市场份额越来越小，就干脆不做了。还有一些产品，市场份额大，但销售增长率小，或者销售增长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。
3.2,价值链分析产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节，研究哪些环节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。
4.SWOT分析
①SWOT分析的定义。
产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节，研究哪些环节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。
SWOT分析是战略管理的一种最常用的分析方法，比刚才所介绍的几种方法都重要。SWOT就是优势、劣势、机会、威胁四个英语单词的字头，是战略管理最常用的，也是最有效的方法。
②SWOT的内涵。
分析企业的内外部环境时，可以把它分为两项内容，也就是SWOT分析的前两个内容：一是企业有什么优势，二是企业有什么劣势。对企业外部环境我们也把它分成两项，也就是SWOT分析的后两个内容：一项是我们有什么机会，一项是外界对我们有什么威胁。
◆优势举例：
●财力优势———公司跟银行的关系很好，随时都能贷到款；有大量的资产可以做抵押。
●人才优势———专家特别多，研究水平处于领先地位。一个是水平，一个是数量。
●生产成本优势———通常所说的战略模式之一，叫做成本有限，即在竞争中成本最低。
●营销优势———营销网络遍及全国。
●品牌优势———品牌得到公认，价值几千万。
●经验优势———多年经营这种产品，有丰富的生产、销售经验。
●领导的个人魅力优势———能力特别强，员工特别团结。
●监督制约机制优势———不会有财务风险。
●研发优势———研发能力特别强。
…………………………………
◆劣势举例：
●财力不足，资金有限。
●跟银行关系不好。
●没有资产做抵押，借贷困难。
●人力资源不足，缺乏专家，缺乏优秀的财务人员。
●缺乏行业经验。
●市场小，销售网络不健全。
●品牌价值不高。
●生产线陈旧。
●规章制度不健全。
●员工积极性不高。
●生产效率低。
…………………………………
◆机会举例：
●国家或地方政府提供政策和资金支持。
●对行业有非常丰富的技术经验的人才加盟。
●生产成本低，售价有竞争力。
●营销网络大，客户特别多。
●进入销售旺季。
●产品独特，有专营权。
………………………
◆威胁举例：
●资金不足，资金周转困难。
●产品落后，不受欢迎。
●市场潮流改变。
●人力资源政策有问题，人才外流严重。
●上游供应商经营状况不好。
……………………………
【自检】
结合本公司实际，就上面所举例子进行分析，得出基本评价———
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③SWOT矩阵分析法优势－－机会战略即优势与机会矩阵———ＳＯ矩阵
ＳＷＯ矩阵分析企业有哪些优势，有哪些机会。发挥企业内部优势，利用企业外部机会有机会又有优势，肯定要去发展。既没有优势又没有机会，肯定就不去做了。有机会没优势，有优势没机会，就要创造条件去发展。ＳＯ矩阵就是如何发挥企业内部优势，利用机会，发挥优势。
●弱点———机会战略即弱势与机会矩阵———ＷＯ矩阵既没有机会又处于劣势的情况下，当然无法做了。但在有机会的情况下，一定要利用外部机会弥补内部弱点。
●优势———威胁战略即优势与威胁矩阵———ＳＴ矩阵利用企业优势回避或减轻外部威胁。
●弱点———威胁战略即弱势与威胁矩阵———ＷＴ矩阵减少内部弱点同时回避外部威胁。
【忠告】
战略与决策不应该浪漫与模糊！
防止信息被污染
市场调查的资料要真实可靠，信息不能污染。绿色信息就是所获得的信息是最真实的，不是编造的。调研获得的信息要筛选，企业的决策依据必须是绿色信息。有一些数学方法叫打点法，偏离太远的点可能是错误记录。电视歌手大奖赛去掉一个最高分和去掉一个最低分就是这个意思。另外还要提醒注意，筛选跟加工是两个概念，信息筛选不等于加工。加工过程可能造成信息失真。所以信息要筛选但不能加工。
【总结】
这一讲主要介绍了战略规划阶段的一些分析方法，特别是一些数据分析方法，以供在制定发展战略的时候采用。战略分析的具体方法很多，最常用的如PEST分析、竞争因素分析、价值链分析、BCG矩阵分析等。其中，最主要的是SWOT分析的方法。特别强调了信息不要被污染，要求是绿色信息，是真实信息。
知己知彼，才能百战百胜。战略分析时，既不要夸大优势，也不要回避劣势，实事求是非常重要。
【心得体会】
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第9讲? 制订长期发展战略时需要注意的问题?
【本讲重点】
发展战略首先要确定企业使命正确理解战略制订战略的三个观念战略要随着市场形势的变化而不断修订?
【名言】
永远战战兢兢，永远如履薄冰！
———张瑞敏
制订战略需要注意的问题
分析战略问题的思维方法?
第一：“干什么？”———做ＶＣＤ还是做计算机？
第二：“怎样去做？”
第三：“凭什么去做？”———内部有什么资源或者资本。有钱？有技术？有人才？或者其他什么条件。
第四：“还缺什么？”———哪些方面是劣势。
缺钱？缺人？缺市场？
这些问题的关键是什么？去做正确的事情！因为“做正确的事”就是制订战略，“正确地去做事”则是实施管理，是两个概念。
企业首先要把握战略问题，战略则主要把握“做什么？”、“凭什么做？”、“还缺什么？”这样一些问题。
制订战略首先要确定企业使命
做战略规划时首先要确定企业的使命。最好请企业文化方面的专家帮助，提炼出特别好的口号作为企业的使命。确定干什么就是确定企业的使命。具体的战略可以随时调整，但企业的使命或目标是不变的。
确定企业使命的原则：
●以顾客的需要为导向，确定企业的使命。
●卖服务比卖产品更重要！“麦当劳”的产品应该说是很简单的，所谓“汉堡包”就是面包切成片，夹上生菜或者果酱什么的。但是“麦当劳”风靡全球，全世界各个角落都有连锁店。“麦当劳”卖的是服务，而不是产品。
●顾客永远是企业的老板。顾客买企业的产品，相当于给企业发工资———这是全新的观念。
【事例】
美国ＡＴＭＴ公司的口号是“让美国每一个家庭和公司都安上电话”———企业的使命。
ＩＢＭ公司的口号是“让每一个办公桌和每一个家庭都摆上我的电脑”。
正确理解战略
战略并不能使企业消除风险要是认为有了战略就没有风险，那就大错特错。当风险来临的时候，战略帮助你做好准备，帮助你抵御风险，而不是消除风险。成功的战略能够帮助企业增强对风险的抵抗能力。
一位外国管理学家巴雷克说：“更大的风险可能是更大的成果”。高风险可能带来高回报，低风险只能是低回报。正确的发展战略能够帮助企业迎接更大的风险，迎接更大的风险就有可能获得更多的回报。
战略是一种分析和判断通过制订战略，分析企业自身的优势、劣势，判断企业所面临的机会和威胁，使制订出更加正确的发展策略，增强抵抗风险的能力。战略不能量化，但是战略目标应该量化。
“创维集团”的口号是“创中国的世界名牌”。
“许继集团”的口号是“中国电力装备业的最大、最强、最优”。
弄清战略、策略和战术的关系战略是宏观的，策略是局部的，战术是具体的。
【事例】
元朝末年，群英割据。朱元璋割据一方，同时还有陈友谅、张士诚等军阀。当时，朱元璋的战略是“广积粮、高筑墙、缓称王”。策略是“三步走”：开始叫大元帅，后来叫吴王，最后才做大明皇帝。怎么占领城池等则是战术问题。
【自检】
判断是战略、策略还是战术？
1．是否研制巡航导弹———
2．如何研制巡航导弹———
3．如何使用巡航导弹———
4．人弃我取，人取我与———
战略并不设计未来战略并不是设计未来，而是为未来做出一种决策。战略是为实现未来而采取的一些谋划。战略是前瞻性的，不是先知性的。
战略不是“明天应该做什么”，而是“今天必须为不确定的明天做什么”。
战略不是“明天会发生什么”，而是“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。
战略不等于预测，具有“前瞻性”，而非“先知性”。
制定战略时要树立的观念
战略与企业家的观念?
制订战略的三个观念?
1.市场和客户第一的观念市场第一，客户第一。用户永远是上帝，用户永远是正确的。企业必须去适应市场和用户，而不能要求市场和用户来适应企业。
2.效益观念任何企业都是盈利集团，都要谋求经济效益。管理是如何赚钱的艺术，管理就是如何教会你更好地去赚钱，或者说去赚更多的钱。因为管理本身就是企业内部各项资源的优化配置，优化配置的结果必定是效率的提高。
3.竞争观念市场竞争就是优胜劣汰。任何企业都处于市场竞争的四面包围之中，管理不好的企业必定会被淘汰。企业时刻要想着竞争，时刻要有竞争意识，时刻要有危机感。
战略管理要面对的现实问题
战略管理要面对现实
●信息不真实、不全面进行调查的人有时可能比较懒，临时编造或者从某些书本杂志上随便抄一些数据。也可能因为种种原因，搜集的资料不够全面。这是要面对的一个现实。
●主观判断和主观愿望的影响要避免发展战略制订者的主观愿望影响。通常发展战略编制小组至少应该由四至五人组成。一些重要问题要提醒公司的最高领导层来讨论，或者请外部的专家、学者参与讨论，这样才能避免主观愿望和主观判断的影响。
●企业家的战略决断和实施魄力战略的实施和推动需要下很大功夫，需要企业领导人有很大的决心和魄力。
●公司人员对战略的理解和认同程度战略管理一定要得到全体员工的认同。战略规划编制小组确定的企业战略，首先要在经营层讨论通过，然后拿到董事会甚至股东会讨论。董事会通过以后，就要在全体员工中宣讲。否则战略实施推动的时候，就会遇到很大阻力。国有企业通过职工代表大会来宣讲，普通民营企业通过员工代表大会或者员工大会宣讲。如果不是特别保密的话，应该印发全体员工。牵涉企业商业机密、技术机密、经营机密等的材料印发到一定层次，比如印发到中层以上干部。
●得与失的心态平衡在面对企业的发展战略规划的时候，所有人员要保持一种好的心态。
不要因为个人因素，患得患失。
●风险承受能力企业所有的领导都应该有很强的承受风险的能力。不要受一点挫折就灰心丧气，或者辞职不干。
战略要随着市场形势的变化而不断修订战
略管理的过程本身就是一个动态的过程，应该随着市场形势的变化而不断地完善。
【案例】
战略是一个非常非常重要的问题。海尔总裁张瑞敏说：“我永远战战兢兢，永远如履薄冰”。他非常谨慎地驾驶着“海尔”这只航船，从胜利走向胜利。
1．品牌战略
“海尔”是现在中国管理最好的企业。“海尔”的战略基本分三个阶段，1984年到1991年将近7年实施品牌战略，就是无论如何要把产品做好做精，树立“海尔”品牌。花六年到七年的时间来实施品牌战略，可以想见，下了多大功夫！
2．多元化战略
1992年到1998年是多元化战略阶段。“海尔”本来是青岛电冰箱厂，只生产电冰箱。后来生产洗衣机，叫做白色家电。再到后来又生产电视机，叫黑色家电，因为电视机外壳是黑的。“海尔”只在相关领域内实施多元化，绝对不是“巨人集团”那种多元化。主要是家电领域，比如冰箱、洗衣机、电视。
3．国际化战略
1998年至今，“海尔”实施国际化战略，开始走向国际。首先在东南亚建厂，最后在美国建厂。分销网络遍布全世界，美国、西德这些先进的资本主义国家都有“海尔”分销商。“海尔”应该说是当之无愧的国际型企业。“海尔”1984年成立的时候，产值只有348万元。
2001年产值达到688亿人民币，是1984年的19770倍。
【总结】
这一讲主要介绍了战略制订过程中应该注意的一些问题，比如：如何正确理解企业的战略，企业领导在制订战略时需要树立哪些正确的观念等。战略不是一成不变的，会随着外部环境的变化和内部资源情况的变化而变化。需要经常进行修改和调整，以适应市场形势的变化。
【心得体会】
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第三部分? 组织结构设计第10讲? 造就一个有竞争力的企业组织
【本讲重点】
组织的概念组织结构设计的几项原则组织结构中的主要职能与辅助职能职能的集权和分权组织结构的形式
【名言】
集权或分权的问题就是要找到获得最大整体收益的办法。所有能加强下属作用重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属作用重要性的事情则是集权。
———亨利·法约尔
组织的概念?
企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。
跟计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织机构进行变动和调整。
企业规范化管理体系里，发展战略制订之后，首先要确定企业的价值链，就是企业如何使自己的产品逐步增值这样一个链条。
组织结构设计的几项原则
任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是价值链上的目标。
分工协作的原则由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的，有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业务流程中各个环节的部门。
统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。
合理管理幅度的原则每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。
责权对等设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。
集权和分权的原则在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些权力分散。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。
执行部门跟监督部门分设比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能又当裁判员又当运动员。执行和监督不能放在一起。
协调有效的原则组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不能说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就没有做到协调有效。
组织结构中的主要职能与辅助职能
企业的各项活动分三类：
●增值活动房地产一系列工作，每一项都使土地的价值增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。
●非增值活动还有一类活动叫做非增值活动。非增值活动主要是对企业里边的服务，比如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计监察这类。这些活动不能使企业价值链中间环节增值，比如并不因为做了一些帐目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业很重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。
●无效活动还有一些活动是无效的，这些活动做了以后对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值，这类叫做无效增值。
【自检】
填写下表，你认为公司会议属于什么活动？
?
凡是在价值链中增值活动的部门所具有的职能叫做主要职能。凡是在价值链里的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。
组织结构和职能的集权和分权
管理层次和管理幅度管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反而使运营效率降低。
管理幅度的具体规定
图10－2 美国100家大企业总经理的管理幅度企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。这张图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度，就是管多少个部门，管多少人。管理幅度最小的是一个人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以下、12个人以上的较少。通常企业领导者大概管理6到12个比较合适，或者说管理7、8个更合适。这个统计不是绝对的，因为跟领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常还是7、8个或者6到12个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。
现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，叫做扁平化管理。
职能的集权和分权集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。
【案例】
一个公司有很多外地销售机构，各省市都有销售办事处。由于这些办事处总公司控制不住，所以外地销售机构费用很大。外地机构人员买卫生纸的钱都报销，旅游或者是交朋友的钱都报销。总公司觉得控制不住，就把所有办事处全都撤销了。公司总经理提出叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京的总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一个同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心开始发货。这样一个流程最快也要一周，客户说不要送了，一个乡镇企业马上就送来了。
组织结构的形式
◆直线型比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理———直线型。
◆直线职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。这个合适于大中型企业。
◆矩阵型矩阵式通常用于从事项目管理的企业。比如研发型企业、软件公司、工程企业，这种企业用矩阵型。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
◆事业部型事业部制是通用汽车总裁司龙提出来的，过去叫做组织管理的一次革命。事业部制是按照产品、地区或者顾客划分的，成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司。不能独立签合同，一定要公司委托它来签。
有什么好处呢？是使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。特别适合规模大、产品多、市场分散，比如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分是事业部制。
尤其是“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，比如说它的洗衣机事业部，它的电冰箱事业部都是独立发展的。资本主义国家的大公司像日本的一些大的企业，美国的一些大的企业，大部分实行的是事业部制。
【总结】
本讲主要介绍了组织结构设计的一些基本概念、“八项原则”和组织结构常用的“四种形式”，通过对企业活动的分析，提出了组织机构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与幅度的制约关系及规定。
【心得体会】
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第11讲? 动态的组织变革使企业保持活力
【本讲重点】
组织变革的原则、目标和核心怎样按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册
【名言】
如果有人能预见到下一步，变革就会发生。
———无名氏
组织变革的目标与核心
组织变革没有现成的”菜谱”
原则和目标组织的变革是一种革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织和运营成本，提高运营效率。
举例
“华为公司”组织变革的基本方针：
组织变革有利于强化责任。经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强。
组织变革有利于简化工作流程。简化流程就是提高运营效率。
组织变革有利于提高效率和降低成本。这是追求的两个大目标。
组织变革有利于信息的交流。企业之间的沟通比原来加强了，各个部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流比原来更强了。
组织变革有利于培养人才。变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批一批的优秀人才，达到了企业变革的目的。
组织变革的核心
组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是日本的全面管理“踢克逊”的出现，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。
以顾客为导向一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。
今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现对顾客的争取，无论是销售、服务、生产型企业还是制造型企业，都取决于对客户的争取。
好的企业一定努力满足顾客的需求，需要什么制造什么。不需要的天天制造，企业肯定搞不好。需要哪些服务就提供哪些服务，而且服务非常到位。这样就受顾客欢迎，就是好企业，市场就大，经济效益就高。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导地位的流程，像房地产公司，从买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链，是企业的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程来做。
以流程为中心坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向。组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。
服务于企业流程的组织变革
怎样改善主导业务流程
面向流程的组织行为管理者角色的变化———从领导到指导首先管理者的角色要变化。有了流程式的管理以后，大家都知道怎么做，因为是按照工作流程来做的，领导的责任就从原来要跟你交代，变成了指导老师，在某一个环节做得不对的时候来指导。
员工地位的变化———从被动到主动员工从过去被动变成主动了。流程规定了你做哪些事和什么时候完成，员工会主动来做。员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。原来单纯就是说上班要等领导分配活，现在通过流程管理。比如人力资源部管薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务完成得如何。
举例
“用友”是中国做财务软件的很大的上市公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭心平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以顾客为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。
美国“通用”首席执行官———世界上最有名的杰克韦尔奇在十年之内使产值增加了300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。
过去ＧＥ的服务占销售收入15%，现在服务销售占到了50%。“用友”同样看到了作为一个财务软件公司，最重要的是给客户提供一个非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求来做。
怎样按流程进行组织结构设计
举例
●房地产公司的主导业务流程或者价值链：
Ａ．策划———写字楼还是公寓。
Ｂ．规划———这儿摆哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。
Ｃ．设计———设计院设计楼多高，什么造型，
Ｄ．施工。
Ｅ．销售。
Ｆ．售后服务———物业管理。
●根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构：
每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司来策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。
规划和设计———这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。
施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。
销售很重要叫做销售部。
售后服务叫做物业部或者物业管理部。
组织结构的设计是按照整个价值链（主导业务流程）来的。好处是下一道工序是上一道工序的客户。比如策划，只有策划好，规划才能做好。
设计得好，施工才能象样。设计的房子布局不合理，将来都卖不动。环节是上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。
同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变一个方式。策划、规划、设计这三项有的公司合成一个单位叫前期部。工程还是工程部，价值链上每两三个环节可以合成一个。是根据主导业务流程，根据价值链来进行的。配一些支持和服务部门，支持的财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。
【自检】
请简要回答下列问题：
（1）你们公司的主导业务流程或者价值链———
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（2）根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构———
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关于副职正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不那么重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳妥、专业过硬、蹋实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不合，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。
首先，原则上不设或者少设。一个部门就一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较强的，通常由经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，一是不设，一是少设。
对于高层，建议采用西方国家那种设首席执行管理或者总经理，底下叫总监督。一是为了便于加入ＷＴＯ以后和国际的接轨，一个就是因为总监的分工明确。比如说市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产不负责市场。一般设运营总监、行政总监、财务总监，分兵把口。总监一般4到6个就够了，不要太多。
组织结构图和组织手册
组织结构图组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。说是动态的，天天都在变，那也不行。员工就不知所措了，外边的客户也不知所措了。今天这个部，明天那个部，又成立一个新的部。一般的企业确定以后，肯定要稳定一段时间，比如说至少稳定一年，或者稳定两年或者稳定三年。这时候要做一个静态的描述，实际上是一张表格、一张图，标明管理层次，比如上面是股东会、董事会，旁边是监事会，下边是总经理、四位总监，底下有10个部门，如生产部、企管部、财务部、人力资源部行政部、行政部、办公室、物资部等等。这张图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件，非常清楚地标明管理的层次和各个机构。
图11－3 组织结构示意图
组织手册组织手册比组织结构图更广泛一些，应该印发各个部门，甚至中上层干部每人手有一本。组织手册当中应该包括几个内容：
◆组织结构图。
◆各个部门的职能分解表———每个部门负责哪些工作。
◆各个部门的岗位设置表。部门里有几个岗位（不一定要有人名），一目了然。
◆主导业务流程图。清楚地看到公司业务流程是怎么做的，价值链跟主导业务是怎么表达的。比如先做什么，后做什么。比如房地产那种做法，从策划、规划、设计、施工、销售、售后服务，要表示出来。通常组织手册20页左右，表格都在里边。好处是一看非常清楚，不要来开会，不要介绍。新员工进入公司要进行一个叫作入司培训，入司培训其中一项内容就是介绍公司的情况，其中要介绍公司的组织情况，这时候可能要讲半天，如果有组织手册的话就可以自己去看，不明白可以问，再解释，就省去很多时间。
组织手册将成为规划管理体系一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门，每个部分负什么责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文件。
【总结】
企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本讲以房地产公司为例，阐释了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内容”作了介绍。组织结构的基本性文件就是组织结构图和组织手册。
【心得体会】
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第12讲 关于法人治理结构
【本讲重点】
法人治理结构的概念法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义董事会、监事会、总经理的责权划分董事会、监事会的组成以及总经理、独立董事的设置和任用程序
【名言】
伟大的公司能够认真地对待所有的股东，他们重视顾客、员工和股东的利益。说顾客是国王与说股东是国王一样毫无意义。只有伟大的管理者才能明白这个游戏的复杂性。
———埃得加·Ｈ·沙因（生于1928年），美国作家和研究员
法人治理结构的概念
法人治理结构即所有权和经营权的“两权分离”。
◆产权清晰、责权分明是现代企业的特点之一随着企业规模的发展，所有权和经营权概念逐步清晰，两权应该分离。企业真正建立一套现代企业制度重要的是所有权跟经营权的分离，叫做两权分离。股东对企业拥有所有权。所有权就是指企业资本是股东投资的。有限责任公司有两个人以上五十个人以下的股东。如果是股份有限公司，可能有上万个股东。因为它是上市公司，买一块钱的股票也是股东。
以公司总经理为首的经营班子所具有的是经营权。
过去国有企业所有权、经营权都是国家的，干部是国家委派的，所以谈不上两权分离的问题。现在按照《公司法》，企业应该是有限责任公司或者股份有限公司。所有权跟经营权就是两个概念。企业发展到一定规模之后，所有权跟经营权两权分离比较好。股东拥有所有权，通过董事会对企业的发展规划来掌握，然后委托职业经理人———专门做经营的人来管理企业。
◆职业经理人的产生是建立法人治理结构的必然结果所有权和经营权分离以后，经营权应该由职业经理人来管，因为这些人精于此道，学的就是这个。现在一些企业所有权和经营权还有交叉。
职业经理人这个词的产生大概有两、三年时间。过去所说的企业经理，并非真正意义上的经理，不是企业的经营者。现代企业制度需要专门管理企业的职业经理。所谓“职业”就是以此为生，精于此道。比如现在进修工商管理硕士，ＭＢＡ实际就是职业经理人的课程。学会ＭＢＡ以后，就可以到企业当经理，无论企业是纺织型的、服装型的、生产服装的，还是生产化工产品的、房地产公司的。
吴士宏从微软中国总经理辞职以后，被ＴＣＬ集团聘请当总裁。她是一个职业经理，可以在微软做，也可以到ＴＣＬ做。微软的工作能做好，ＴＣＬ也能做好。
法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义
◆确保股东方（资本持有者）的合法权益法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、总裁或者总经理。通过法人治理结构来保障投资方（股东）———资本持有者的利益，因为他们要通过董事会来控制这个企业。
◆决策的科学性很多民营企业可能一时搞得很红火，像“爱多”ｖｃｄ四年时间就做到了行业老大。但是，过了一年就垮台了，主要原因是决策失误。法人治理结构是很多人———不是一个人研究讨论，决策被多数董事认同才能通过，所以能保证决策的科学性。
◆维护公司的正常管理秩序公司、企业一定要建立非常规范的管理秩序，法人治理结构是正常管理秩序的保障。比如购买一个设备需要500万，不能一个人说了算，一定要提交董事会讨论。
董事会、监事会、总经理的责权划分
法人治理结构里最重要的是把董事会、监事会和总经理这三个层次的职权、职责分清楚。为什么叫法人治理？其依据就是董事会、监事会和总经理的职权、职责的划分。
董事会的职责
●决定公司的经营计划和投资方案。比如公司经营什么产品，企业发展战略，年度经营计划，或者新项目投资，……这些经营计划、投资方案都要经过董事会审查。
●决定公司的年度财务预算方案、决算方案。
●决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
●决定公司增加或减少注册资本的方案以及发行集团公司债务的方案，要董事会讨论。
●决定公司合并、分立、解散的方案。
●董事会还要讨论聘任或者解聘公司的总裁或者总经理，或者根据总裁提名决定聘任或者是解聘公司的副总或者总监。这一点可以根据每个公司情况，总经理或者总裁的聘任或者解聘肯定要通过董事会，但是副总等的聘任，有些公司可能规定不一定通过董事会，由总裁或者总经理任免或者由总经理提名，最后董事会决定聘任或者解聘。
●审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度。比如公司发展战略规划、薪酬制度改变要讨论，员工请假这些小事就不讨论了。
监事会的职责
●检查集团公司的债务。
●对董事、总裁执行公司职务时违反纪律、法规或者公司章程的行为进行监督。
●当董事和总裁的行为损害公司利益时，要求董事和总裁予以纠正。
●提议召开临时股东大会。
●公司章程规定的其他职权。
●在董事会认为必要时列席公司董事会。
公司总经理的责任、权限
●主持公司的生产经营工作。
●审批公司的年度经营计划和投资计划。
●审批公司组织机构的设置。
●审批公司的各项规章制度。
●聘用公司的副总和总监。
●公司章程授予的其他职权。
●不是董事的总经理可以列席董事会。他要讨论一些经营问题，比如汇报或者听董事会意见。但是如果不是董事，就没有表决权。
●总经理除了上述权限外，在资金使用和设备购置权上还应该有具体规定。总经理和董事会职权的划分，通常是由公司做出规定。
董事会、监事会的组成和议事规则
董事会组成和议事规则董事会组成和议事规则要作为法规规定下来。按照公司法规定，董事会成员不得少于三人，董事长由全体董事选举产生，董事长是公司法定代表人。议事规则里要规定，董事会讨论问题采取什么表决方式，通常是一人一票，超过半数。但是，不同公司可能有不同规定，比如说必须超过三分之二。或者说成员缺席不得少于多少人，否则不能开会。董事会要有人记录，开会以后，要发布董事会会议纪要，作为公司的文件，发给公司经营层或者各个业务部门。
确定公司监事会组成和议事规则公司的监事会的组成和议事规则也要有一个文件。监事会按照公司法规定是企业必备的监督机构，通常成员不得少于三人，一般包括股东代表和员工代表两类。
监事会主席由监事会选举产生。监事会规定凡是公司的董事，或者经营层的经理，或者财务主管不能兼任监事成员。股东可以指派人来代表你，一般的监事会一定要有一个员工代表，以示公正。
监事会开会有记录，最后要表决，要发纪要。一般董事会、监事会每年至少开两次会，年中一次，年末一次。如果遇有重大问题，可以临时开会。监事会成员必要的时候可以列席董事会，比如讨论监督问题，或者讨论对重要经营人员处理。通常董事会跟监事会的开会时间吻合，就像国家人大跟政协一样。因为监事会要列席董事会，监事会主席要向董事汇报工作。
总经理、独立董事的设置和任用程序
总经理的任职程序总经理通常是董事会任命的。如果本身就是董事，就要由董事会推举。如果是外聘职业经理人，那么是由公司原有的总经理或者是公司的人力资源部在社会上招聘，经过面试特别是通过董事长的面试，最后由董事会讨论，下文任命。
独立董事的设置和任用
●公司独立董事的设置和任用目的是确保决策的科学性、客观性、独立性。2001年中国证监会发布法令，上市公司必须设立独立董事，人数不得少于董事人数的1／3。这是对上市公司监管的重大决策，也防止公司决策出现错误。内部董事可能有的是股东，公司有他的资产。独立董事叫做外部董事，外部董事没有经济上的关系，严格说独立董事不拿企业工资。讨论问题时，就更客观，保证决策的正确性、科学性、客观性、独立性。
●公司独立董事应聘请社会上的管理顾问、法律顾问、财务顾问担任。通常，独立董事是专家。目前有一种倾向，就是都请有名的专家。独立董事要真正发挥，一定要认真参加董事会，而且平时还要对公司的情况进行调研。名牌大学教授或者经济学家实际上没有时间，那么这种董事实际上就是挂虚名，这种做法不对。应该聘请一些有时间、有实际经验、有工作能力的管理顾问师、律师或者会计师参加，不一定名望很高。中国企业有一种特点就是“一阵风”，一些有名的经济学家挂十几个公司的独立董事。而他根本就不能去公司参加会议，那样就失去作用了。
●公司独立董事的工作制度（发文件、开会）。独立董事不天天上班，要把一些文件资料发给他看，每次开会以前应该通知他。比如提前一周通知，这样他有时间对公司的一些文件、资料进行研究，才能在董事会上发言，提出建议。
●独立董事的待遇问题。国际惯例是为了保持独立董事这种独立性，他不拿这个企业的工资，但是企业发给他“车马费”———实际这里头费用很高，因为他是有名的专家，大概相当于工资。
【总结】
企业的法人治理结构是企业组织结构设计里面一个大的问题。真正完善的法人治理结构是企业所有权和经营权的分离。只有建立现代企业法人治理结构，才能确保股东方（资本持有者）的合法权益，使决策更加科学，维护公司正常的管理秩序。本讲还介绍了董事会的“七项职能”、监事会的“六项职责”以及总经理的权限和任职程序等规定。
【心得体会】
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第13讲 两权分离和不同角色定位
【本讲重点】
建立公司内部的治理结构的重要性和必要性公司治理结构的概念公司内部监督治理模式公司的决策制度、控制制度和财务监督制度
【名言】
不使用的权利会悄悄地毫无察觉地溜到另一个人的手里。
———康拉德·海登（1901－1975），作家
为什么要建立公司内部的治理结构
切实保障投资者利益公司是股东投资的，比如说这个公司有4个、5个、十几个股东。
如果是上市公司，还有广大股民的投资。为了切实保证股东的利益不受侵犯，要建立内部的监督、控制、制约、约束结构，叫做公司的治理结构。
保证所有员工或者当事人的利益公司经营好，待遇能够保障，每年涨工资。公司治理不好，出现了问题，资金流失可能连工资都发不出来。一个是保障股东方的利益，一个是保障所有企业当事人的利益。
健全公司内部监督制约机制无论是民营还是国有企业，都应该建立一套完善的内部治理结构。
【案例】
“于志安事件”是非常典型的。于志安是一个大型国企———“武汉长江动力集团”的董事长兼经理，这个人应该说也是一个企业家，他调到这个企业时，企业是一个亏损小企业。经过几年时间，他把这个企业搞得很大，成为一个大型企业集团。任期十年之内，利税增长了将近100倍，但是这个人以一些假象来迷惑员工，比如三次分房他都让房子，让给员工来住。武汉是非常热的一个地方，夏天他坐一台苏联产的“伏尔加”。因为苏联气候很凉，不需要空调，武汉那么热，他坐没有空调的汽车，给人非常俭朴、踏实这么一个企业家的形象。
实际上他在任职过程中把公司大量的资产秘密地转移到菲律宾。
1995年4月，他叛逃到菲律宾，组织他个人的公司。这个公司从来不开董事会、职代会。因为他的威望很高，所有事情都他一个人说了算，最终酿成恶果。
什么是公司治理结构
著名经济学家吴敬琏说：“所谓的公司治理结构，就是由公司资产的所有者、董事会、高级管理人员这三个方面组成一种制衡关系”。
股东是企业资产的所有者。可能董事也是股东，也可能不是股东，董事会是公司最高机构。总经理、总裁、副总或者总监是公司的高级管理人员。他们之间应该形成相互制衡、监督、制约这么一种机制。吴敬琏教授把这个制衡关系叫做公司治理结构。股东是资产的所有者但不一定是经营者，股东委托董事会具体负责企业，是企业的最高机构。董事会是决策机构，不做具体经营，而是聘用职业经理人来具体操作。
公司内部监督治理模式
图13－4 监督制约机制示意图
●股东大会一般开得次数很少，它不是常设机构，不在公司办公。
●股东大会下属一个大的机构是公司的董事会，董事会分内部董事和外部董事。内部董事可能是股东，也可能是股东代表、股东委托人。
外部董事是从外部聘请的专家和顾问。
●监事会里有两类人：一类是股东委派的监视人，一类是员工委派的监视人。他们之间有相互制衡的关系。
●经理班子就是经营班子，经营班子里分董事经理和非董事经理。有的经理可能是董事会成员，有一些是非董事。他们之间也有相互制衡的关系。
●董事会跟监事会也是在股东大会之下，有一种相互制衡的关系。董事会、监事会和经理班子也有一种制衡的关系。
【自检】
请图示你的公司内部治理模式
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公司的决策制度
公司的决策监督
●监督公司高层干部的使用任命。因为可能某个经理人员道德品质不好，或者他的一些其他因素会造成公司重大经济损失。
●监督公司管理机构的设置。比如：财务部和审计部不能合一，因为执行和监督需要分设，这是组织结构设计的原则。
●监督公司的重要规章制度。就是经营层所制定的一些重要运行规则、规章制度是不是合理，有没有弊病，要进行监督。
●监督公司的战略发展规划、经营计划。战略方向制定得正确不正确，可能由于发展战略制定得不正确，造成公司经营失败或者破产。年度经营计划制定得合理不合理，跟企业发展战略是不是吻合，这些都要监督。
●监督公司的年度财务预算方案、决算方案，
●监督公司的利润分配方案和弥补亏损的方案。假如公司今年亏损，是不是人为亏损，是不是某些人的经营问题造成的，还是某些人把资金偷偷划出去了，或者其他一些原因造成的，这些都要监督。
●监督公司增加或者减少注册资本这些重大问题。
●监督重大项目的投资决策。项目到底合理不合理，要经过董事会的讨论，要请专家来论证，要请外部专家论证，正反方面辩论，最后才能决定投资项目到底上还是不上。
●监督购买大型生产线或者固定资产。是不是有吃回扣或者是跟供应商合伙作弊行为，询价要货比三家，最后才来决策买哪一家的设备，因为这是一大笔投资。
●监督下属子公司的设立、合并、分解、解散、破产、清算等这些重大问题。
公司的决策权限
●人事任免权：董事会决定公司总裁、各总监的任免；总裁决定公司各职能部门、各业务单位、各子公司（工厂）经理、厂长的任免。公司的总裁、副总或者总监这个层面，一定要董事会来决定。
●投资决策权：总裁有权决定投资额在某一数目以下的项目投资，超过此额度应报董事会讨论，由董事长决定。
●资金使用权：总裁有权决定采购额度在某一数目以下的固定资产购买，超过此额度以上的固定资产应报董事会讨论，最后由董事长决定是否购买。
●公司应设立“价格决策委员会”对重要采购价格和销售价格进行讨论和决策。
公司的决策程序
●一般情况下，如果有问题需要决策，由主管部门打报告给总经理或者董事会。报告应声明要求决策的问题是什么，背景和看法。比如说我买一个设备，因为工作需要，我需要购买一个什么什么设备———这是背景。这个设备根据我们的询价在5万块钱左右，我们认为5万以下就可以买———你的意见。报告由部门主管如部门经理或者负责人签字，正式打印、上报。
●部门的主管副总或者总监审定。比如要买生产设备，那么由生产总监或者运营总监审查。因为他掌握整个全局的生产情况，他觉得必要，会签字同意，假如他认为不必要，他就批示不要买了。
●主管的副总或者总监审定以后，送公司总经理或者总裁审批。总裁和总经理就要看他的权限有多大，比如就5万，他的权限是100万，那么他就要报董事会了。可能他就会批准，签字同意，由物资部或者设备部去采购就行了。假如说这个购买额超过了他的权限，总经理也是只能批示一个意见。
●上报董事会。董事会成员进行讨论、决策、批准，凡上报董事会的，肯定额度比较大、重要性强的一些设备。董事会要进行比较和论证，有没有必要买，对经济效益会带来什么样的好处或者坏处。这些论证如果不科学或者决策不正确，就会出现失误。
●董事会讨论决策之后，董事会的秘书应该做一个纪要。企管部或者是总经理办公室正式下文。
●进行执行。寻找厂家定价格，定价格不违背董事会要求，比如说董事会定了5万，上浮3%下浮5%，下浮多了不行。执行情况要由主管部门，比如企管部或者总经理办公室监督，将来还要向董事会报告执行情况。
从部门打报告开始，一直到董事会下文购买执行，这一个过程我们叫做决策程序。每个公司应该建立自己的决策程序，决策程序作为企业的法规。
公司的内部控制制度
●资金业务的内部控制，资金运行的内部控制。
●工资业务的内部控制。工资不能乱发，有时候公司总部可能缺乏控制，下边工厂乱发工资奖金，要进行控制。
●固定资产的内部控制。固定资产从购置到使用到报损这套控制。固定资产每一年要按照国家规定的《折旧法》提折旧，不能加速折旧，加速折旧使你成本加大。国家的所得税会减少，国家控制不让加速折旧。可能这个机器应该十年折旧，但是8年就坏了，根本不能用了，不能用了叫做报废。轻微的损坏叫报损，不能用了就报废。报损和报废要控制。
●库存的内部控制。库存量、什么时候进货、什么时候出货要控制。
●对采购的内部控制更重要。因为存在采购员在外边跟商家回扣等等这些问题，所以采购提倡货比三家、双线询价。
●成本核算的内部控制。
●销售业务的内部控制。
●投资和融资的内部控制。
公司的财务监督制度
●原始凭证监督。所有的原始单据不能做假，有的企业业务员说我不怕花钱，找饭馆要几张发票回来充数就好了。这违背了原始凭证的真实性，所以要检查原始凭证的真实性。
●对记帐凭证的监督。
●对会计帐簿的监督。
●对财务收支的监督。
●对实物购进的监督。
●对财务报告的监督。将来企业的财务对企业提供财务分析报告、财务预测报告，这些报告都要真实，不能做假，所以要进行监督。
●企业的经济活动方面的监督。
决策权限就是董事会、经营层或者总裁在哪个层面决策，分工一定要很清楚。
【总结】
这一讲主要讲了什么是公司治理结构及其意义，介绍了公司决策的监督、权限和程序，并对公司内部治理结构模式及财务监督制度、控制制度作了说明。
【心得体会】
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第四部分? 职能分解第14讲 组织结构的职能分解
【本讲重点】
职能分解的概念及基本要求职能的分解与组合确定职能的“四个原则”和组织的“五部分”结构公司和下属单位以及集团公司和下属子公司的职能划分
【名言】
经营者的首要任务在于使组织产生绩效。
———彼得·杜拉克职能分解概述
概? 念职能分解就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。企业组织结构确定之后，就要确定部门职能。通常把公司各个部门、各个单位的职能划分成为三个级别：一级职能，二级职能，三级职能，通过三级划分来保证各个部门职责划分的科学和合理。
职能分解的基本要求
按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。
避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。比如某一项工作，这个部门也管，那个部门也管，那么就乱了。将来出了问题，责任归谁？要避免问题没有人管，出现空白或脱节。
职能的分解与组合
组织结构的职能分解有三个主要内容：
●如何划分企业各个职能部门的职能、职责。比如企业管理部、生产管理部、财务部、审计部之间如何划分等。
●如何划分上一级和下一级的职能。
●如何划分集团公司和它下属的子公司、全资子公司还有它控股的子公司或者参股的子公司的职能。
通常我国的企业是按照职能来进行组织结构的设计。而价值链管理的业务活动才是职能的具体表现和实际内容。先进行分解，编制“职能职责调查表”，然后再组合，形成部门。
职能分解的时候，有一项工作叫做职能的分解和组合，这是一项技术性工作。在进行职能分解以前，先把这些职能择出来排列。这项工作，首先设计企业的价值链（主导业务流程），然后把各项职能提出来编一个表，这个表叫做职能职责调查表。比如采购，有生产设备采购、原材料的采购、办公设备用品采购等等，虽然都是采购，性质是不一样的。比如生产有计划管理、调度管理、统计管理等等。首先分解，然后组合，形成一个部门。
确定职能的原则
1.标准化原则比如ＩＳＯ9000认证，或者14000的认证，要把各种工作标准化。
2.以流程为中心的原则所有的组织结构设计、职能分解都以流程为中心，而流程以顾客为导向。
3.流程的搭接原则各项业务流程、各项管理流程之间是有接口的，部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。如果是按照主导业务流程来设计，他们之间的接口在哪个“点”上划分。比如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产。搭接点在什么地方？比如确定以合同为分解点，签署合同以前所有工作是市场部的，签订了合同，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。
4.权力委让而责任不委让的原则设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权放给下级，那这个事情我不负责了。比如，财务总监是掌握大方向的，财务部经理就要亲自做一些工作，会计师要去记帐算帐。权力委让，并不等于责任委让。并不等于出了财务问题财务总监不负责。
【自检】
依据“两点要求”、“三项内容”和“四条原则”，请你对自己的公司各部门进行职能分解
组织的五分（五个层次或者五个类型）结构及如何划分各部门的职能
图14－5? 组织的五分结构图
五个层次（五个类型）?
1.战略管理层指的是企业的高层领导，比如企业董事、总经理、副总经理、各分管总监等。
2.企业的中层指各个职能部门的负责人。中层分两大类：
（1）计划控制型部门价值链上的部门都是计划控制型部门，或者增值服务部门。
（2）支持行动型部门支持服务型部门负责支持服务、建议、监督等。
3.基层指各部门科员或者主任科员、主管、基层工厂厂长、基层领导人。
如何划分各部门的职能?
●设计企业主导业务流程。先勾画出价值链上的主导业务流程。
●按照流程进行职能分解与组合。首先填写职能职责调查表，比如策划、规划、工程、销售等有哪些工作，把这些职能一项一项详细划出来。
●重新组合。比如把施工前的部分合成一个前期部，包括策划、规划、设计等所有前期工作。
●一般情况下，职能在四项以下就别再设这个部门了，就可以跟其他部门合成一个。
●如果职能在10项或者12项以上，那么这个部门就太大了，可以划分成两个部门，一个部门负责6项或者8项左右。
公司和下属单位的职能划分及集团公司和下属子公司职能划分
如何划分公司和下属单位的职能
●从上到下划分原则。首先考虑哪些权利公司希望集中起来，而不希望放太多的权。就是前面讨论的集权跟分权的问题。凡是要集中的权利，职能肯定是你的，下属单位就没有这个职能。
●下属单位做起来有困难的工作就由公司统一做。
●一些支持工作和后勤保障工作尽可能向上集中。
●注意对工作效率的影响。集中以后工作效率下降了，这样的权利要给下边。
如何划分集团公司和下属子公司的职能?
●如果是参股或者是控股的，那么集团公司不要去管。因为它要遵守现代企业制度的法人治理结构，由参股方自己组成董事会来管。集团公司顶多是考核参股或者控股企业的业绩。很多集团公司跟下属的职能划分不清楚，集团公司做了很多子公司的事情。一竿子插到底，什么都管，结果子公司很反感，工作效率很低下。
●集团公司要做教练员，不要做运动员：
集团公司应该集中精力做发展战略的研究、投资工作。不要过多干预子公司的生产经营，只做生产经营的目标管理和考核工作。怎么生产、技术是不是对、质量是不是有问题等不需要管。
集团公司集中精力作好政策和规章制度的制定工作。比如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的级别。集中精力制定一些需要全集团来遵守的制度，而不要去干预某一个子公司具体工作。
【总结】
本讲主要介绍了职能分解的概念、基本要求、三个方面的内容及四条原则，提出组织结构的“五分法”，各个业务部门的职能划分程序以及怎么划分公司跟下属单位、公司跟下属子公司的职能。
【心得体会】
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第15讲? 怎样编制职能分解表
【本讲重点】
职能分解表的划分和编制编制职能分解表时要注意的几个问题
【名言】
把你能找到的最优秀的人留在身边，授予他们权利，不加干涉。
———罗纳德·里根
职能分解表三级职能的划分
划? 分一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括。
二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。
三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作。
编? 制职能分解表在编制的时候———
首先把企业的职能按照前边所讲的编制一个职能调查表。
然后进行分解和组合。
最后总结哪些是一级职能，哪些是二级职能，哪些是三级职能。
通常在编制职能分解表的时候，最容易出现的毛病是分不清二级职能跟三级职能。比如企业培训管理中，人力资源部的一级职能是人力资源开发与管理，二级职能是员工管理、薪酬管理、培训管理和考核管理。但是有的同志把寻找老师、教室、教材和对培训进行总结这些工作也列在二级职能里边，通常这些属于三级职能。
职能分解表的编制
【案例】
背景资料———这是北京市一家以生产化工产品为主的生产型企业，包括工程塑料、黏合剂等产品。公司总部在市内，共设置10个部和一个办公室，下属的三个生产厂分别在北京郊区的三个地区。
企业管理部职能表
表15－1 企业管理部职能表
生产管理部职能表
表15－2? 生产管理部职能表
说明：有的企业因为设备管理任务很重，可能专门划出一个设备部，负责上面二级职能的所有内容。也有一些企业比如建筑业，经常在野外施工，安全很重要，可能专门设一个安全部。
技术发展部职能表
表15－3 技术发展部职能表
说明：如果公司规模比较大，可能会划成两个部门，一个是研发部———专门做新产品、新技术的研发，一个是技术部———日常的技术管理。
资产管理运营部职能表
表15－4 资产管理运营部职能表
?
说明：
投资或者和其他人合资组成新的生产型子公司时，资产管理部的主要职能是对这些子公司进行投资管理及运营管理。
企业管理部、资产管理运营部、生产管理部之间的关系：
●如果投资功能比较小，它其实就是一个生产单位。这时资产管理部的一些功能就应该减弱，要和企业管理部的功能合一。
●如果投资功能比较大，如经常要建立一些生产型的子公司，由资产管理部进行资产管理。这时生产管理部的生产管理职能就应该减弱。
编制职能分解表时要注意的几个问题
首先一级职能的描述要准确，要考虑部门的工作流程（业务流程）也就是前面讲的以流程为中心，以顾客为导向。如果脑子里对业务流程图非常清晰，那么编写的二级、三级职能也就非常清晰了。
【案例】
比如技术发展部———
企业的技术发展首先要了解国内外在这门技术上有什么新技术、新发展、新趋势、新动向，那么市场调查肯定就是二级职能。
了解了市场情况后，要制定企业发展的技术战略。比如要在几年之内学会什么新技术，提供什么新产品。所以技术战略管理也是二级职能。
技术发展战略制定以后，就要进行产品研发。比如立项、论证、申请经费、研发成果评审等，所以研发管理也是二级职能。
产品研发以后进入生产阶段，对引进的新技术进行消化、吸收。由于是新产品、新技术，可能原有的一些生产工艺要有变化，那么就要给工人编写一些资料，这又是一项职能。
……
最后可能要对所有员工进行技术培训，还要进行技术总结并写成报告。
根据这样一个流程来考虑，二级职能的划分就非常清楚。而且二级职能形成一条主导业务的链条。
不要将二级、三级职能混淆有时某些二级职能和三级职能容易混淆，弄不好就把三级职能提到二级了。要通过业务流程链来检查，判断是二级还是三级。
职能分解表是动态的，不是一成不变的编制好以后，隔一段时间就要根据市场形势的变化、产品的变化、企业任务的变化重新核对一下，职能是不是需要调整。一般情况下，一年一小调，三年一大调。职能表变化后，组织结构可能也要有一些变化，组织手册也要跟着重新制定。
企业各个业务部门完善的职能分解表是公司管理文件的一部分，是组织结构里面的企业组织手册。组织手册一个是组织结构图，第二个就是职能分解表。外边的人或者本公司的员工看一下组织手册，每一个职能部门及其一级职能、二级职能、三级职能都非常清楚，有利于企业的规范化管理。
【自检】
请编写你所在部门的职能分解表。
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【总结】
这一讲通过列举企业管理、生产管理、技术管理、资产管理四大部门的主要职能，介绍了如何编制职能分解表，讲了需要注意的一些问题和诀窍。
【心得体会】
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第五部分? 岗位设置第16讲? 企业的岗位设置
【本讲重点】
岗位设置的原则和分类企业的定员定编岗位设置表
【名言】
管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。
———郭咸钢
岗位的分类与设置的基本原则
岗位的设置原则
岗位设置的数目符合最低数量原则
1.岗位不要设置很多，数量要尽可能少所有工作尽可能集中，不要特别分散。
从经济角度说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。
2.如何才能符合最低数量原则在设定了部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。
【事例】
比如人力资源部大概有这样四项工作――Ａ．一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。
Ｂ．二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。
Ｃ．三是培训。
Ｄ．四是考核。
四项工作就设置四个岗位。设计的时候，每一个基层工作人员所负的主要责任一般是两项到五项。因为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作主要责任一般是五至十项。高层管理人员，比如企业总经理、副总经理、总监等，可能负责的主要责任是八项到十二项。
这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了八项或者十项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一个副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。
所有岗位是否实现了最有效的配合岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只有一部分责任；支持是指责任很轻，只协助其他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。
每个岗位是否在组织中发挥了积极效应岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。比如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。
每个岗位与其他岗位的关系是否协调
“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任对张同志是主责，对李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动好。避免一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，即有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，那么就是说岗位之间配合得很好。
岗位设置是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人文成本的控制也是企业控制成本的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生了怨气，或者这项工作做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就是要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，应该是一体的。
岗位分类
1.生产岗位生产岗位主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。
2.执行岗位执行岗位主要是指行政或者服务性工作岗位。执行岗位的工作是根据领导安排执行任务。
3.专业岗位专业岗位是指各类专业技术岗位。比如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。
4.监督岗位监督岗位是指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。比如审计部门、监查部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作。
5.管理岗位管理岗位主要是指主管部门。管理岗位的主管或者部门经理或者负责人的职责是管理一个小的单位。
6.决策岗位决策岗位主要是指公司的高级管理层。比如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。
企业的定员和定编
定员定编的概念和目的企业的岗位设置以后，编制就定下来了，然后是确定人员。确定每个岗位由谁来做，我们把这项工作叫做企业的定员定编。一些老企业在经过一个阶段后要对内部的各个岗位、职能重新整合。整合以后要使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。
岗位与人员是两个不同的概念一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。比如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一个经理，下设一个会计师、一个出纳，这时会计师岗位就是一个人。如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，比如分为成本会计、总帐会计等等。
也可能是一个人负责好几个岗位。比如公司人力资源部有好几项工作（前面讲过主要是四项），但是公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可以只设三个人，一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和监管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人少了顾不过来，就要再设两个人。
如何编制企业的岗位设置表
岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件。岗位设置表通常有两种形式：
部门职位设置表按照各个部门、各个单位分别所做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个岗位等情况，每个部门一张。比如公司一共有11个部门，那么就要12张。其中公司高层比如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要一张岗位设置表。
企业下属单位，比如什么中心或者什么实验室也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次，一个层次就是分公司的领导要有一张表，另外分公司各个部门要有一张表。
岗位设置表跟后面要讲的岗位说明书不一样。岗位说明书是要把主责、部分责任、支持责任全面写清楚，岗位设置表只写主责。
举例：某公司企业管理部岗位设置表
表16—1? 管理部岗位设置表
公司岗位设置总表把全公司的岗位统一排成一张大表，只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不写职责。
总表包括几个栏目：
1.岗位编号规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。比如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面的数字表示一个部门，假如公司有11个部门，就表示为Ｇ—1、Ｇ—2等，分别表示企管部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫做1001，第二个是1002等。这样编的好处是，实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。
2.岗位名称首先确定称呼方法，比如有的公司叫总裁，有的则叫总经理等等。各部门有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。
举例：某科技集团有限公司岗位设置总表
表16—2 岗位设置总表
?
【总结】
这一讲主要讲了岗位设置方面的一些问题。一是岗位设置时，要按照最低数量等“五项原则”；二是按照工作性质的不同，把岗位分成“六种类型”；三是定员定编的概念和目的；重点要掌握部门岗位设置表和公司岗位设置总表的编制方法和步骤。
【心得体会】
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第六部分? 岗位描述第17讲? 工作分析与岗位研究
【本讲重点】
工作分析与岗位研究的概念工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用工作分析与岗位研究的原则与方法
工作分析与岗位研究的概念
岗位的概念
1．定义在一定的时间和空间内，岗位是企业赋予每个员工所应完成的任务，应承担的责任，应具有的权限的统一。
【名言】
大的组织是一种松散型的组织。不仅如此，基本上可以确定地说组织经常是散乱的。
———ＧＫ·切斯特顿（1874－1936），作家一定的时间就是在一个岗位不可能做一辈子，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了，或者因为工作需要调动了，或者被解聘了，总之不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。
一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某公司工作，一定是在这个公司内履行职责，不可能跑到另外一个公司去。
岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要去完成领导交给的任务，要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外，领导会赋予一定的权限，有责便有权。
2．岗位和职位的区别人力资源中经常讲到岗位和职位，岗位跟职位实际意义上，没有太大的区别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？
通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比较合适，比如工人就不要叫职位。
岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职位似乎就不太合适了。
工作分析与岗位研究的概念工作分析与岗位研究是以企业各级员工的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的采集及岗位分析和岗位评价，制订出岗位说明书等人力资源管理文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩等提供客观依据的过程。
工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。
工作岗位研究的几个术语
1．任务是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。
2．职务指员工所承担工作任务的综合概括。职务就是员工在一个固定的岗位上，所做的工作。
任务与职务的关系：任务＋岗位＝职务
3．责任指份内的、应该做的事。
4．职责是对岗位的全部工作，从时间和空间上做出限定，是责任与职务的统一。应该做的事情是责任，在岗位上所负的责任是职责。
责任与职责的关系：责任＋职务＝职责
工作岗位研究的对象和内容
1．对象工作岗位研究的对象就是研究岗位———研究企业已经确定的、有人来承担的岗位。首先要有这个岗位，如果根本就没有这个岗位那研究就失去了意义。其次，这个岗位要由某员工来承担。
提示工作岗位研究的对象是岗位而不是其他东西。
2．内容工作分析和研究。工作内容的研究，比如工作方法、操作方法、工作的标准等。对工作时间的研究。另外，非常重要的一点是很多企业对定额的研究。定额就是在一定的时间内完成的工作量。就像过去泰勒的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，然后确认时间，研究哪些动作可以去掉，怎么来节约时间。这一类的工作实际上都属于工作分析和研究。
岗位调查。一个成立好多年的企业，已经设置了许多岗位，这些岗位到底设置得合适不合适，工作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等。首先要对这些进行调查研究，这些工作叫做岗位调查。岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。
岗位分析。岗位分析也有人叫做职位分析或叫职位描述。岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即现代人力资源管理中所用的档案。这项工作的实际应用性很强。
岗位评价。岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。在岗位说明书的基础上，对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。
工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用
现代企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心、为基础的，工作分析和岗位研究在人力资源管理工作中有七项作用：
人力资源规划有助于编制这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期发展战略规划的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的规划。比如今年人力资源要做哪些工作，人员、岗位要不要增加，要不要调整，员工薪酬要不要增加等。工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础。
有助于员工招聘、甄选和录用企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，如这个员工将付哪些责任，给多少工资等。工作分析和岗位研究是基础资料，没有这些资料，招聘录用工作就不好做。
有助于工作设计与提高生产力岗位设置、定员定编也需要以工作分析和岗位研究为基础，依据这个基础资料来确定需要设立多少个岗位，配备多少人员。
有助于设计与管理薪酬薪酬体系设计以及日常的薪酬管理也需要工作分析和岗位研究的一些具体资料。
能有效地对员工实施目标管理与绩效评估目标管理的前提是要分析每个岗位承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标，依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。
有助于开发人力资源组织培训根据工作分析和岗位研究，进行人力资源的开发和培训，提高人员素质，最大限度地调动员工的积极性，更好地适应岗位要求s，符合任职条件。
更好地调动员工的职业积极性根据对员工岗位的分析和研究，帮助员工设计职业生涯，调动积极性，更大限度地发挥潜能。
工作分析与岗位研究的原则与方法
原? 则
1．系统原则整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果。根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究。
2．能级原则所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于一个什么样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理场中所具有的能量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下的人事管理就不是这样，比如所有的正处级干部工资应该一样。现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，比如技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的。通过对每一个岗位的功能分析，最后确定在企业里的能量等级。
3．标准化原则通过分析以后，要制定统一的标准。比如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理级的一定要大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准。
4．最优化原则通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业所有资源整合的最优状态。比如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。
方? 法
1．调查研究的方法岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和分析。
2．数量分析的方法通过调查研究，取得基础性资料。通过对基础性资料进行数量化分析，才能得出结论。比如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要通过动作计时来检查。假如一个工人一天能车100个零件，一个零件大概需要多长时间，工人有多少休息时间，车完一个零件总要直直腰，有时去厕所，中午去午餐等等。通过这些计时进行一些数据性分析，最后来确定一天100个零件的工作负荷是重还是不重。
3.心理学的方法运用心理学知识分析员工的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能员工思想负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可以采用心理学测试方法进行测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术环节上出现失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。
关于工作岗位研究的几点认识
要认真做好这项基础性工作工作岗位研究是人力资源管理、企业规范化管理的基础性工作。如果不做这项工作，就没有基础资料，可能会在岗位评价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考核中出现失误。比如在北京坐车去一个地方，地图就是基础资料。要想知道那个地方在哪里，通过查看地图可以知道，并了解了乘车路线。如果没有做这些基础工作，出门就上车，就容易出现方向不对甚至越坐越远的情况。
结合国情，逐步吸收消化这项工作在西方和港澳台已经推行很长时间了，但在中国内地特别是国有企业推行还有困难，因为一些人对于这些概念和理念存在认识问题。比如在国有企业里，大家认为只要是处级干部拿钱就应该一样等。类似这些思想会给推行工作造成阻力，所以要注意结合中国的国情来逐步推行，逐步吸收消化。有些分析也要尽可能接近我们的企业内部情况，逐渐被大家理解。另外，要逐步认识到这些工作的重要性，只有这样才能够逐步推开。
注意适用性原则与标准化原则在推行工作岗位研究这项工作中，特别要注意适应性原则和标准化原则。就是通过分析和研究得出的结论能不能在企业里推行，是不是适用，是否具有很强的操作性。否则，很多研究是在做无用功。分析研究的结果最后要落实到岗位标准上，这些岗位标准应该符合标准化原则，在标准面前人人平等。
【忠告】
我们研究的是岗位而不是人———不是在岗位上的那个人。
与国外相比差距很大与国外企业相比，无论研究还是应用差距都很大。目前，在我们国家的企业里，工作分析和岗位研究还处于初试阶段。与欧美企业或港澳台企业相比，研究和应用都很初级，差距非常大。有些企业虽然在这方面做了一些工作，但是做成以后无法应用。主要原因一是脱离企业实际，二是推行阻力大。往往是做成文件后，就放在保险柜里存起来，起不了任何作用。
【总结】
这一讲主要讲了工作分析与岗位研究的概念、对象、内容、原则和方法，分析了工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用。
【心得体会】
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第18讲? 工作岗位调查
【本讲重点】
岗位调查的概念、意义、方式和内容岗位调查表的设计与填写
岗位调查的概念、意义、方式和内容
【名言】
对于一个人苦干的最高奖赏不在于他得到了什么，而在于他成为了什么人。
———约翰·拉斯丁（1819－1900），批评家和作家
概念和意义岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查必须采用科学方法认真进行，确保材料的真实性、可靠性和完整性。
岗位调查是工作岗位研究的重要组成部分，只有做好这项工作，岗位分析和岗位评价才能顺利进行。
方? 式
1．面谈就是拿着岗位调查表到现场和从事这个岗位工作的同志进行面对面的交流，来了解情况。
2．现场观测在现场进行观测，了解这个岗位的工作内容、工作的时间和工作负荷等问题。
3书面调查（岗位调查表）
给在这个岗位工作的员工发一个岗位调查表，通过这些表进行收集、整理和分析。
内? 容
1．工作任务的性质、内容、程序、地点、时间比如是做什么工作的，是部门领导还是某一方面的主管，是做研发的还是做销售的；这些内容里面哪些比较重要，哪些比较次要；工作经过哪些程序，是怎么做的；完成这项任务，领导有没有在时间上的要求等等。
2．本岗位的责任这个岗位负哪些责任，哪些负主责，哪些负部分责任，哪些工作只是支持别人。比如美国企业都有一个办公室，开会时办公室只负支持的责任，做布置会场、准备开水、准备纸张等支持性的工作，不负责开会内容。
3．要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件岗位所要求什么样的任职条件，比如对学历、经验、年龄和身体有什么要求。比如某些岗位女同志做不太适合，要求一定是男性；有些工作一定要求大本以上学历，或者五年以上的工作经验等。
4．工作的应知应会的技能负责这项工作必须要懂某些方面的知识，比如一定要懂化工或办公设备自动化等等。
5．与公司内部和外部的关系比如你是某某部门的职员，首先打交道的是部门经理，再上面是分管这项工作的总监或者副总，可能要和营销部、技术部打横向交道。对外，比如说要和工商局、技术监督局打交道，这些情况在岗位调查的时候都要摸清楚。
6．工作环境条件工作处在一种什么条件下，特别是对于劳动密集型的企业，比如说建筑行业、化工行业，可能涉及野外、高空作业或接触有毒气体等等。在做岗位分析和评价的时候要考虑这些因素，比如化工行业和接触有毒气体的车间的员工除了基本工资还得给营养补贴。
【自检】
请填写你所在部门的岗位调查情况。
岗位调查表的设计与填写
岗位调查表的作用
●岗位调查表是和员工交谈时提问题的根据。
●书面调查时请员工来填写，不需要当面交流，通过这个表可以了解得很清楚。
岗位调查表设计方式
1．选择式的比如给出Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个答案，划“”就行了，被调查者感觉很简洁方便，不需要花费很多时间。
2．开放式的开放式就是都留出空白，没有供选择的答案，被调查者愿意怎么填就怎么填。这样可能反映的情况更真实。
有关的注意事项
●内容要和调查主题密切相关。
●运用语言要求精炼、简洁。
●注意防止诱导，就是不要提诱导式的问题。
岗位调查的方法
1．问答式面对面调查的时候，调查者应该做好记录，详细把被调查者的原话记下来，回去以后进行分析。特别注意的就是必须记下原话，这样才能保证获得的信息是“绿色信息”。面谈的方式是最常用的，被调查者时间很忙时才采取书面形式。书面形式的效果远远不如当面调查，因为当面调查的时候被调查者可以提供很多信息，分析工作能够更深入或者更能得出准确的结论。
【事例】
问：你能不能谈谈你的工作范围以及经常和哪些人接触？
答：我是做市场销售的，主要和财务部还有储运部的人员接触。
问：有没有出现过差错，这种情况大概频率是多少？
答：出现过，但是影响度很小。
问：你在什么情况下应该向本单位的领导或主管汇报工作呢？
答：接到订单或签订合同的时候。
问：你自己决定事情的时候一般情况下影响不影响其他人？
答：影响，但是这种影响很小。
问：你能不能举一个例子？
答：比如说我们决定给一个客户发货，这样只影响储运部，其他部门影响不到。
问：就是发货的时候要跟储运部打招呼，如果你自己做决定可能会影响储运部的计划。比方储运部原本没准备发货，这个时候就要进行沟通。
答：对。
2．工作日写实工作日写实是对工作操作者整个工作日的工时利用情况，按照时间顺序进行现场观察、记录和分析的一种方法。这种写实可以有两种方法：
（1）本人记录
【案例分析】
某单位财务部有5个人，一个经理，两个会计，两个出纳。两个出纳中，一个是银行出纳，一个是现金出纳，他们两个的工作有时交叉。60多个人的公司有5个财务人员，觉得有点多。但是没有根据，不知减掉谁才对。公司就用工作日写实的办法，进行调查。记录他们每天都在做什么，看工作是不是饱满，或者说工作有没有重叠，等。财务部的五个人每人拿一个本子，把他每一天的工作全都记下来。比如几点到几点做什么，这样记了两周。
通过记录发现，出纳的工作确实很紧张，有一个出纳因为提款一天去了四次银行。问他为什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他说不行，因为公司规定一次提款现金量不能超过一万，另外公司需要的现金量大，经常是这样。因为公司工作计划性差，造成出纳很忙。找出问题后，如果能够改进，出纳就可以从两个人减为一个人。
（2）跟踪记录北京的一个网络服务公司人力资源部专门对售后服务工程师或者叫技术支持工程师一天的工作进行了跟踪记录调查。这个公司技术工程师每天就是用电话回答客户提出的问题。调查结果是在一天时间里售后服务工程师一共接了70个电话，其中最长的电话13分钟，最短的电话两分钟。分析结果是八个小时中大概六个半小时都在接电话，加上中间去吃饭的时间还有上厕所的时间，应该说任务很饱满。
（3）测时像上面所举的例子，拿着表记录第一个电话几分钟，第二个电话几分钟，这样的调查就非常准确。这种调查方法事先要做一些准确，比如准备好记录纸和表格等。
3．工作抽样法如果一个企业员工很多，就不可能使用工作日写实和测时的方法，逐人调查。只能抽取一定的岗位来做，比如在100个岗位中做10个或者20个。要用“盖立论”和数据统计原理进行随机抽样，然后推算，得到整个公司岗位调查的总体状况的结论。
【总结】
这一讲介绍了岗位调查的概念、意义、“三种方式”和项内容”，重点讲了岗位调查表的作用、设计方式、注意及三种具体调查方法。
【心得体会】
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第19讲? 岗位分析
【本讲重点】
岗位分析的概念、内容与程序劳动内涵分析员工的素质要求分析或员工的（规格）分析
岗位分析的概念、内容与程序
定? 义
【名言】
工作不只是个职业。在过去，企业是所有希望参加工作的人的雇主。将来企业有很多的顾客，但是没有很多工作岗位。
———查尔斯·汉迪（生于1932年），英国管理思想家岗位分析就是对岗位的性质、任务、职责、领导环境和条件，以及员工承但本岗位应具备的任职资格和条件进行的系统的分析与研究。并由此制订出岗位规范、岗位说明书等人力资源管理文件的过程。
内? 容
●岗位的内涵。就是这个岗位是做什么的，职责是什么。
●本岗位员工的分析，又叫做员工规格分析。就是承担这个岗位工作的员工，应该具备什么样的条件。比如应该具备什么样的知识水平和经历，对身体、职业道德有什么要求，等等。
图19－1? 岗位分析示意图岗位内涵分析
内 容?
1．岗位名称的分析规范化管理要求，岗位名称要非常规范，现在有些企业的岗位，名称五花八门，既不统一也不规范。把岗位名称确定下来，叫做名称的分析。
2．工作任务的分析岗位承担什么任务，一共有几项，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是支持别人的。
3．职责的分析执行任务相应承担什么样的责任。
4．沟通关系的分析和其他部门、其他岗位的人有什么关系，相互之间怎样配合，是否需要交流和沟通。另外，与企业外部比如说政府部门、客户或供应商是什么关系。
5．劳动强度分析劳动强度如何，有什么要求。室内工作一般对体力没有特殊要求，但有些岗位对劳动强度是有要求的。
6．劳动条件与环境分析处于一个什么样的劳动环境下，比如在室外、野外或高空工作，或者在一种有毒、有害的气体中工作等。在做岗位内涵的分析的时候，这些都是要考虑的。
7．劳动资料与对象分析比如有些人是操作机器的，是不是需要付出很大体力。像手动档的汽车跟自动档的汽车体力消耗就不一样。一些大型的生产线或者设备，操作时可能有其他要求。就要分析对劳动资料和劳动对象有没有特殊要求。
需要做的工作
1．工作内容分析对职务所承担的工作的各个构成因素进行分析研究。比如承担哪些任务，负什么职责，任务量的大小，工作性质，重要程度等。
2．工作分级将企业所有的工作，按技术繁简、责任大小、强度高低、条件好坏等因素，划分为若干相对等级，确定工作处于什么层次。通过分析，为岗位评价提供条件。
方 法
1．查阅有关的标准、制度、流程研究有关的标准。技术性工作一般都有相关的标准。现在我们国家对很多岗位都要求持“证”上岗，上岗证就是标准。
查阅相关的制度。比如财务制度对会计师有什么样的要求，对出纳员有什么样的要求。
查阅公司的业务流程和管理流程。在整个工作流程中，这个岗位处于什么位置，负责哪些工作。
2．面谈或调查问卷填写调查表，或者工作日写实等等。
3．直接观测、实地考察对一线生产岗位，可能要到现场去考察，做好记录，回来进行分析。
4．工作日记录被调查者做工作记录或叫工作日记录。
5．参与法和关键事件法一种是全过程参与。在某一阶段，利用一天或者是一周时间，跟踪这个岗位的工作的全部过程，掌握第一手资料。
关键事件法。不是全过程跟踪，只看一些关键点。看关键点的工作内容，承担哪些任务，负什么责任。如果关键事件掌握了，就可以推断整个工作状态。比如销售员工作最重要的一个环节是跟客户谈判签单，那么就注意这一点，至于前期对客户进行宣传，后期对客户进行跟踪等都是次要的事件。
“五级法”
五级分析法，就是把任何事情都分成五个等级。比如第一级叫做很好，第二级叫做较好，第三级叫做一般，第四级叫做不太好，第五级叫做很不好。
1．名称：很适合、较、一般、不太、很不觉得现在的岗位名称很合适、比较合适、一般、不太合适还是很不合适，记下来进行分析。比如有一个企业只有企管部，企管部部长实际上主要在做生产调度。企业管理的一些重要事项比如编制企业战略发展规划、制定企业的各项规章制度等基本上不管。就此判定他的名称不太适合，因为他是管生产的，不如叫生产部部长。
2．任务：很饱满、较、一般、不太、很不关于任务，可以分成很饱满、比较饱满、一般、不太饱满和很不饱满。比如有的统计员，每个月只在月底做一次报表。而这个报表可能只用三四天时间或最多五天时间就做完了，其他时间领导没有给他安排工作，那么他的工作属于很不饱满。
3．职责：很重要、较、一般、不太、很不对于职责，可以分成很重要、比较重要、一般、不太重要和很不重要。当然，企业里很不重要的岗位好象没有，一般分为很重要的、比较重要的、一般的和次要的。
程 序准备阶段。准确阶段就是事先要做一些准备，比如做一些表格，做一些访谈记录表，准备需要查阅的资料、标准、制度等。
调查阶段。
总结分析阶段。对所有资料进行分析和处理，得出结论，进行分级。
岗位分析的作用分析以后确定员工的任职条件，为选拔、任用和招聘员工提供依据。
确定了标准和等级，为员工考核与晋升提供依据。
通过分析可以了解工作岗位设计得合理不合理，为改进工作设计和改善劳动环境提供依据。
在编制人力资源规划和进行人才的预测的时候提供依据。
最重要的一点是岗位分析为职位评价提供依据。
制定岗位标准制定岗位标准就是岗位需要什么样的条件、任务和工作职责。比如招聘研发部经理，要求硕士以上———研发需要很强的技术开发能力，需要在本行业工作五年以上，需要对新技术、新产品、新材料方面的动向很敏感，身体要求很健康，能够胜任很繁重的研发任务，要求较高的职业道德等等。
岗位的设计与调整岗位分析后制定了岗位标准，就可以对原来的岗位进行调整。比如名称、范围、内容是不是合适。工作负荷是不是饱满，假如不饱满就把两个岗位合成一个岗位；如果很满，就把一个岗位分成两个岗位。看看现在的劳动环境和条件有没有可能得到改善或者进一步优化。
员工素质要求分析或者员工的规格分析
将员工素质分为五个层次，便于分析和评价的时候作为标准。比如把必备知识分成博士、硕士、大本、大专和中专五级。工作经历可以分成两年以下、两年、五年、十年、十五年。必备能力、必备体格和必备特性也有必要制定一个具体的所谓“五级法”，便于在分析的时候通过打分确定所处的等级。
必备的知识分析
1．学历比如这个岗位一定要求大本或硕士以上，那个岗位只要大专或中专以上，对学历进行要求。
2．专业知识岗位所要求的专业知识不能单独用学历来表示，比如化工型生产企业，体育专业大专是不行的。学的专业是机械制造，那么到高科技的软件公司当部门经理，即使他是硕士，也是不行的。
3．法律法规政策某些行业需要具备法律法规知识，比如做营销或做进出口贸易，就需要有法律方面的知识或有进出口方面的知识。
必备经验分析
●工作经历。有的岗位规定需要大本以上、从事本专业五年以上工作经历的任职条件。比如虽然有五年以上的工作经历，但学农业的去化工企业还是不行。
●相关经验。
●培训经历。就是要经过某种培训才能达到这个要求。比如公司招一个进出口部经理，那么就要求这个人除了有好的工作经历和相关经验外，还要经过ＷＴＯ基本知识的培训。
必备能力分析
●创新能力。如负责产品研发的，就要求有创新能力，不断有新思路，为产品的创新提出创意和见解。
●适应能力。
●公关能力和亲和能力。假如是一个普通员工就不一定有这种要求，但是作为一个部门经理或者公关部经理，就需要有较强的公关能力和亲和能力。
●决策能力。重要岗位需要有决策能力，能够非常果断、非常清晰地作出决定。
必备体格分析
●体力。很多工作有体格方面的要求。如劳动密集型的工作，就要求身体健壮，能够从事八小时体力劳动。讲课时需要连续站三、四个小时，必然要求老师要有一定的体力。
●视力。有些工作要求有很好的视力，比如汽车司机等。
●其他。如听力等。
必备特性分析
●性别。有些工作有性格的要求。
●年龄。
●职业道德。如果职业道德不好就不能胜任这个工作。
【自检】
结合实际制定员工素质岗位标准
表19—2 员工素质岗位标准表
【总结】
上面我们介绍了岗位分析的概念，对岗位分析两个的方面，即岗位内涵分析（或者叫岗位规格分析）和员工质要求分析（或者叫员工规格分析）进行了比较详细的述。岗位内涵分析主要讲了“七项内容”和“五种方法”，工规格分析中我们主要讲了员工素质分析“五级法”及分方法等内容。
【心得体会】
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第20讲? 岗位说明书的编制
【本讲重点】
岗位说明书的定义、编制要求和编写步骤岗位任职条件和职责的确定
岗位说明书的定义和编制要求
定 义岗位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价内容给予的定义说明。
岗位说明书应该成为劳动合同文本的附件。
【名言】
人就是工人。如果他不是工人，那么他什么都不是。
———约瑟夫·康拉德（1857－1924），小说家
编制要求
1．任职条件就是什么样的人才能承担这个岗位的任务，对学历、经历、知识、体能等有什么要求。
2．岗位目的为什么要设置这个岗位，这个岗位设置以后将发挥什么样的作用。
3．上下级之间的关系这个岗位的上级是谁，下级是谁，他们之间是什么关系。
4．沟通关系这个岗位要和企业内的哪些部门打交道，对外要和哪些政府部门、相关企业、客户或者社会中介机构打交道。
5．职责范围负什么责，负责程度，是负主责、是负部分还是支持。
6．评价考核
岗位说明书的编写步骤
◆单位。
◆部门。
◆岗位名称。
◆直接主管———直接主管填的不是人名，而是岗位名称，就是说受哪个岗位管。
◆编制日期。
◆签字。
岗位任职条件与沟通关系的确定
任职条件
1．学历
◆一般填某某学历以上。
◆学位，比如要求硕士或博士学位。
◆技术职称，要求有高级职称的任职资格（不是要求有高级职称）。
2．经验
◆要求在本行业工作过。
◆要求在本岗位工作多少年以上。
3．专业知识
◆要求具有哪个专业的知识。
◆一般不必写得很详细，只要求哪一个方面或哪一个专业。
4．业务了解范围
◆业务了解范围填起来比较困难一些，也就是除了本专业，还要了解哪些相关知识。
岗位目的
◆岗位目的就是岗位的作用，这是岗位说明书最难写的一个部分。
◆一般写这个岗位的必要性和所起的作用。
【事例】
人力资源部的人事培训专员的岗位目的是：根据公司的发展战略，组织协调公司各个部门、子公司的员工培训工作，开发员工潜能，提高员工素质，为集团公司的经营管理提供人力资源的保障和支持。
确定岗位上下级关系和沟通关系
1．沟通关系分两部分
◆内部沟通内部沟通就是在企业内部将跟谁打交道。沟通关系不填写下级，只填写上级和平级，因为下级是必然要沟通的。
主要是两个层面：
◆一个是上级。
◆一个是平级。
平级主要是在企业里将要和哪些相关的部门、岗位打交道。一般只选择两个或三个左右经常打交道的部门。
◆外部沟通企业的外部还有哪些相关单位要打交道。外部沟通关系一般分几类：
◆政府部门。比如企管部负责企业的注册登记这些工作，要和工商局打交道，技术开发部可能要跟标准局、技术监督局打交道，统计工作可能要和统计局打交道。
◆相关企业。相关企业指上下游企业，上游指原材料供应商，下游指运输、客户等。
◆中介机构。比如律师事务所、会计师事务所、咨询公司、培训公司等。
2．上下级关系在沟通关系的下面要填下级的人数：
◆直接领导的人数。
◆间接领导的人数。
◆总数。
人员类别指级别，就是属于经理级、中层还是属于一般人员。
岗位职责的确定
1．职责范围按职责重要性依次列出每项职责及其目的，是职责范围的精确描述。要按照职责的重要程度来填写，重要的放在前面，次要的放在后面。基层工作人员可能两至五项，中层人员可能五至十项，高层人员可能十几项。有时候第二页可能一张纸不够，也许会两张纸或者三张纸。
2．负责程度应承担的全部责任、部分、支持的责任。就是负什么样的责任，是负全部责任，还是负部分责任，还是支持。
◆全责在同一个级别上没有其他同志负全部责任，只有你负责，那么这个责任叫全责。
纵向有可能有两个职位都负全责，横向不允许有两个岗位同时负全责。比如人力资源部经理，员工管理、薪酬管理、培训、考核也都是负全责。下属所负的全责之和应该和上级部门经理负的全责一致。
◆部分责任就是大家需要配合，或者责任有交叉，这时候是部分责任。比如培训专员负主责，但是员工管理者也要负部分责任，因为他负责筛选这些员工，哪些需要培训，他负部分责任。
◆支持责任比如企业的生产管理部有部长，有负责计划的，负责调度的，负责统计的，那么负责统计的同志对生产管理调度计划都有支持责任，因为统计资料要提供给其他几个人看。
做岗位说明书的时候，支持责任不要太多。一个人负责很多支持责任，就会造成相互之间的矛盾。
3．考核评价考核就是从数量和质量上来检测职责。
【自检】
请你根据你自己的实际情况，动手编一个简单的岗位说明书
表20—1 岗位说明书
【总结】
编制岗位说明书是工作分析跟岗位研究最重要的一项工作，也是最终得出的一个最关键的文件。我们把编制岗位说明书叫做岗位描述，就是通过这项工作把整个岗位进行一个整体全面的描述。做好了这项工作才能够做好岗位评价工作，所以它是岗位评价的基础。
这一讲主要介绍了岗位说明书的编制。编制岗位说明书有哪些要求，如何编写，栏目怎样确定，怎样填写。特别要注意任职条件，因为任职条件是评估员工的标准，甚至牵扯到工资待遇。再一个要特别注意的是，如何填写沟通关系。岗位说明书的核心内容是确定岗位职责。岗位说明书应该作为公司与员工签定的劳动合同的附件，是合同的组成部分。
【心得体会】
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第21讲 岗位说明书的作用
【本讲重点】
岗位说明书的六大作用
岗位说明书的六大作用
为招聘录用员工提供依据
【名言】
我认为一个人在某个工作岗位上工作愉快，这并不总是表明他就适合该项工作。
———简·奥斯丁（1775－1817），小说家岗位说明书确定的任职条件是招聘工作的基础，招聘时需要依照任职条件来选人。
岗位说明书作为员工录用以后劳动合同的附件。就是企业已经决定录用你了，事先约定你要负什么职责，不用领导详细做介绍。
岗位说明书可以作为新员工入司培训的教材。新员工被录用以后，企业都要进行入司培训。培训的目的是要让新员工了解公司概况，了解公司组织结构，了解公司基本规章制度，了解岗位职责。而岗位说明书对这些规定得很详细。
对员工进行目标管理在目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，给员工下达目标会很清晰。
比如人力资源部的培训专员，就下达培训指标，要求今年完成150人次，而不是下达薪酬管理指标。
是绩效考核的基本依据在绩效考核的时候，一看岗位说明书就知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核他是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，你就不能去考核他。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，是一个基本的依据。
岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。
岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能说是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是一个样。
为企业制定薪酬政策提供依据直接决定薪酬的是岗位评价，所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。
岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。
岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资料。
是员工教育与培训的依据根据岗位说明书，对任职条件不足的员工进行教育和培训，提升他本身的素质。
为晋升与开发提供一个依据人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使员工的素质和积极性不断提高，最大限度地发挥员工的潜能，为企业做更大贡献。
举例：比如某岗位要求大学本科以上学历，但是应聘这个岗位的是一位硕士，那么录用没有问题。但是这个同志本身有潜力，将来可以作为晋升的预备成员。
员工大都愿意在一个企业长期工作，并不愿意来回跳槽。主要是看有没有发展的空间，比如现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依据岗位说明书，有针对性地做工作。
根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件。每一个员工都清楚，做这个岗位，只要好好做将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件。
岗位说明书的应用（案例）
【自检】
请填写下列岗位说明表
表21—1 岗位说明表
表21—2? 岗位职责表
【总结】
岗位说明书是规范化管理的一个重要的基础性文件，你可能会问：岗位说明书到底起什么作用？它怎么应用呢？这一讲主要针对这些问题，介绍了岗位说明书的应用办法及“六大作用”。
【心得体会】
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第七部分? 岗位评估第22讲? 岗位评估概述
【本讲重点】
岗位评估的概念、特点、功能和利用岗位评估应掌握的信息岗位评估的程序
岗位评估的概念
岗位跟职位的关系
●通常岗位跟职位没有太大区别。
●但是政府部门或高科技企业通常用职位，大型的生产制造企业（传统企业）通常用岗位。
●通常情况下都用岗位，因为岗位的含义更广泛。
定? 义
【名言】
每项管理工作本身必须是值得做的工作，而不仅仅是攀登梯子中的一步。
———吉尔伯特（1836－1911），作家对岗位做了调查、分析之后，有必要确定一下企业里，岗位和岗位之间是一种什么关系。哪些岗位更有价值，哪些岗位相对来说次要一些。岗位评估就是通过一些科学的方法来确定岗位和岗位之间的相对价值。
岗位说明书是岗位评估的基础。没有岗位说明书，就得不出客观的评价。岗位说明书清楚地解释了这个岗位的名称、任职条件、上下级关系、沟通关系、承担的责任、职责等，通过分析岗位说明书，做出一种评估或评价，这个过程就叫做岗位评估。
定? 义岗位评估（又称职位评价或岗位评价）是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它是在岗位说明书的基础上，按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，对岗位进行的系统衡量、评比和估价的过程。
岗位评估的特点
●岗位评估的中心是客观存在的“事”，而不是现有的人员。岗位评估针对的是岗位，不是坐在那个岗位上的人———这一点很重要。在岗位评估时，不要搀杂对某某人的印象。
●岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。为什么强调“相对”？因为企业的情况是随着市场的瞬息万变而变化的，发生变化的时候，企业里岗位之间的价值也可能发生变化。比如在某一个时期，企业里某些岗位非常重要，而其他岗位相对次要一点，随着企业的发展，另外一些岗位变得重要了，原来重要的岗位则变得次要了。
●岗位评估是对性质相同岗位的判断。根据岗位评估的结果，确定企业薪酬体系的设计，牵扯到在某个岗位上的同志的利益问题。通过评定，划分出不同等级。根据这个等级，将薪酬设计成几级几等。
岗位评估的功能、作用
功? 能岗位评估为薪酬福利体系的设计提供最原始的资料。现在有些企业的工资体系不科学，比如国有企业套用政府部门的一些工资级别，一些民营企业没有完整的薪酬制度。要把薪酬设计科学化，就需要确定岗位的相对价值。划分等级，确定某一个职位、某一个岗位应该在某一个工资级别上。
1．以事定岗就是以任务来确定岗位，不是以人设岗。现在有些企业尤其民营企业因人设岗，比如过去的老同学来了，没有位置，就给他设一个行政副总。
2．以岗定人根据岗位说明书的任职条件聘用人。符合条件，就可以进入这个岗位。如果不符合，就不录用。
3．以岗定责即根据岗位确定职责。
4．以责定权要负责，就要给一定的权。进入岗位以后，给什么样的权利，比如人权，如果岗位是部门经理，就有权决定属下员工的工作分配和日常的管理。根据岗位职责确定权利。
5．以责定酬在一定岗位上，负一定责任，就应该给相应的报酬。岗位评估的主要功能就是为薪酬提供依据。
作? 用
●对岗位进行定量测评。岗位评估的最大价值是把指标从定性化变成定量化，把工作繁简难易程度、任职资格和条件、承担的职责和所处的环境条件等等定量化，表现岗位的量化价值。岗位到底重要不重要，通过岗位评估就可以得知。
●为薪酬提供依据的时候，量化价值将转变为金钱价值。量化价值不一样，薪酬就不一样。可能380分的是3500元，320分就是3000元。岗位价值的量化延伸到金钱的量化。
●员工在企业里的作用和贡献量化。量化能够体现出员工在企业里面的作用和重要程度。使员工看到差距，有助于克服平均主义，激发员工的上进心和斗志。量化价值较低的员工可能会努力，有利于改变过去企业吃“大锅饭”混日子的现象。
岗位评估的程序和对评估人员的要求
岗位评估的功能、作用和应掌握的信息
◆岗位名称、编码
◆所在单位的职能
◆同岗位的人数
◆过去本岗位的情况（人数、出勤率、加班加点、退职、升迁、调动的原因）
◆岗位的主要任务和职责
◆本岗位的上下级关系
◆执行本岗位的必备条件（任职条件）
◆劳动时间和能量代谢率（生理指标）
◆劳动定额情况
◆劳动环境和条件
◆体力和劳动负荷
◆专业技术
岗位评估工作的程序
●收集汇总与该岗位有关的信息和资料。
●建立专门的组织配备专门的人员，系统掌握岗位评估的基本理论和实施办法。
●在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系的、密切相关的各种因素。
●规定统一的评价指标和衡量标准，设计各种问卷和表格，进行打分评估。
●总结经验，及时调整。评估小组对评价标准的掌握可能会有差距，最后要平衡一下，然后移交给做薪酬设计的同志，作为基础资料。
对岗位评估人员的要求
岗位评估是一项专业性很强的工作，需要由专门人员来做。岗位评估人员应该熟悉现代人力资源管理的基本理论，学习工作分析和工作岗位的理论和操作方法。组织评估班子通常是四、五个人左右，不要太多。工作开始之前要进行一周左右的培训，同时要制定评估指标和标准。要学习怎么打分，怎么掌握标准。
【自检】
假如是你，将如何组织一次岗位评估？
第一步：
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第二步：
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第三步：
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第四步：
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第五步：
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【总结】
在工作分析和岗位研究这个大题目里面，岗位评价是最重要的一个环节。对岗位工作的繁简、难易程度、责任大小、所需要的资格和条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，比较出岗位价值的高低，为企业进行薪酬福利设计提供基本资料。岗位评估使劳动报酬能够比较准确地体现按劳分配的原则。只有实行岗位评价，企业才能实现”以事定岗，以岗定人，以岗定责，以责定权、以责定酬”的目标。
【心得体会】
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第23讲 岗位评估的指标和标准
【本讲重点】
评估指标和标准因素点值权数的设计?
【名言】
我相信每一份权力都意味着一项责任，每一个机会都意味着一个义务，每一份财产都意味着一项税收。
-—小约翰·Ｄ·洛克菲勒（1839－1937），石油大亨确定评估指标和标准
ＣＲＧ方法介绍规范化管理体系的时候，讲过ＣＲＧ管理模式。在岗位评估里，ＣＲＧ提出7项评价标准：
表23—1? 岗位“七项标准”评估表
ＣＲＧ方法是从西方引进的，优点是考虑问题比较全面。缺点之一是不太符合中国的国情；缺点之二是有些指标比较虚，打分有困难，比如很难判定两个岗位的沟通技巧。
修正的ＣＲＧ方法在ＣＲＧ7项指标的基础上，我们作了一些修正，把指标调整成五个。经过试验，效果比较好。
1．组织影响力
图2－1 组织影响力示意图
◆横坐标是职位。
横坐标按照职位排。从低层开始，比如工厂、分公司、总公司、集团公司，然后是工人、班组长、科员、中层干部、工厂领导……，一直到集团公司领导。
◆纵坐标是影响力。
纵坐标分成三个等级：
第一个等级是生产、市场、技术等。考虑在这个企业里边的影响，通常这个企业负责市场的压力很大。整个企业的经济效益来源于他，他搞销售，对市场的适应，市场的调研以及有些市场人员整天在外边跑，很辛苦。首先是生产；第二个就是日常的生活运营；第三个是技术的研发，这三个我们列成一等。
第二个等级是一般的业务管理，比如财务管理、人力资源管理、审计、企业管理、策划等。
第三个等级是行政、后勤，比如档案管理或其他一些服务或者辅助部门。
横坐标是职位（从低到高），纵向是工作领域。比如一般业务管理的公司中层部门领导，在坐标中就可确定他的位置和分数。一般满分是100分，依次往下降，最低可能是10分。
2．监督管理范围
◆横向仍然按照职位排列（与组织影响力相似）。
◆纵向是直接管理的人数，或者是直接和间接的合计总人数———要看每个单位的不同情况而定。假如俩人都是分公司的科长，但是一人领导15人，一人只领导3人，那么工作量就不一样。
3．工作责任领域
◆横向也是职位。
◆纵向是责任范围：
最低就是领导一个班组，因为这个班组可能就是3个人或者几个人；
再高一点，是负责一个部门，假如责任在四项以下。
再高一级，同样是负责一个部门，但是责任在四项以上，是8项或者12项。
再高一级是负责整个部门。
再往上是负责两个、三个、四个……部门。
最上面的是集团公司的领导，他的责任范围最大，肯定得分是100分。
4．任职资格和条件任职资格和条件通常只确定两项内容：一是学历，二是经验。为什么就选定这两个条件呢？因为其他任职资格和条件难以量化，比如说能力，就很难量化。
◆横坐标是学历：
初中高中、职高中专大专本科研究生博士博士后
◆纵坐标是经验：
一年以下
1至2年
2至4年
5至10年
11至15年
15年以上通过学历和经验确定相应的分值。
5．工作环境与条件
◆横坐标是岗位（从低到高）。
◆纵坐标是条件：
第一档是工作条件最好，基本是在室内工作，如再分细一点，比如是有空调的房间还是没有空调的房间。第一档得分最低。
第二档是经常出差。
第三档是在外地工作。比如家在北京，但是常驻武汉。
第四档是在车间工作，噪音大，劳动量大。
第五档是在车间工作，而且接触有毒有害气体，或者接触化学药品等。工作环境和条件很恶劣，分数就要高，将来定工资待遇时，就要相对高一点。
【忠告】
修正的ＣＲＧ方法囊括了ＣＲＧ的7项内容，根据中国企业的特殊情况做了合并，划分比较细，内容更具体，打分的时候很容易操作。ＣＲＧ方法和修正的ＣＲＧ方法适用于高科技企业或者室内工作比较多的企业。
适合于劳动密集型企业的评估指标体系有些劳动密集型的企业主要是在车间工作或者在野外工作，比如一个生产型的公司可能有1000人，其中800人在车间工作，那么上面介绍的方法就不太适用。针对这种情况，下面介绍一种“四个指标”的方法。
表23—3 岗位“四个指标”评估表
因素权重设计?
在评估指标中，哪个占的比重大？哪个占的比重小？下面就来讲如何区分指标的重要程度。方法是：
●确定参与评估的各种因素设定评估指标是劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境四项。
●确定各种因素的权重假如四项指标设计为100分，我们自己设计一个权重：
劳动责任－40%
劳动技能－30%（30，25，20，15，10）
劳动强度－20%
劳动环境－10%
●最后确定点值数。
【自检】
如按100分计算，设计修正的ＣＲＧ方法权重数?
1．组织影响力
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____________________________________________________________________
2．监督管理范围
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____________________________________________________________________
3．工作责任领域
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4．任职资格和条件
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5．工作环境与条件。
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____________________________________________________________________?
【总结】
制订岗位评估的指标和标准是岗位评估工作最重要的一个环节。岗位评估的指标和标准制订得恰当与否，直接关系到评估工作的成功与失败。这一节主要讲了如何建立评估体系，确定评估指标跟标准是岗位评估工作的核心。最后讲了关于权重的设计，权重是主持岗位评估的同志根据不同企业、不同工作来设计的，取决于研究思路。比如我认为责任最重要，所以责任占40分，技能第二，强度第三，环境第四。假如环境变化很大，环境占的分值就要多一点。
【心得体会】
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第24讲? 岗位评估的操作方法
【本讲重点】
掌握岗位评估的具体操作方法
岗位评估的实施
【名言】
公司需要像个人一样腾出时间进行反省。
———彼得·圣吉（生于1947年），美国学者、专家
岗位评估的方法
●序列法
●分类法
●点数评分法
●因素比较法
岗位评估的应用示例
我们只采用点数评分法，也就是按照指标体系进行打分。
【事例】
集团公司总部的市场总监市场总监是集团公司副总级的领导，他负责两个部门，一个是营销公司，也就是营销部，还有一个是物流部，对外叫物流中心。市场总监是集团公司领导层的，属于集团公司领导。
表24—1 市场总监岗位评估表
合计：370分。
【事例】
集团公司的生产管理部部长生产管理部的部长负责整个公司的生产、运营、生产计划、调度、生产统计等，他领导四个科员。
表24—2 生产管理部部长岗位评估表
?
合计255分?
【事例】
集团公司的总裁办公室主任总裁办公室主任是一个负责承上启下工作的岗位，领导的人数不多，只有一个秘书和一个前台。
表24—3 总裁办公室岗位评估表
?
合计：199分几点说明通常岗位评估的分数划分成一些等级，比如100分到200分
200分到250分、250分到300分、……，再按照等级确定薪酬。
评价的时候，开始分数不一定打得合适。要积极和公司人力资源部门的同志以及在这个岗位工作的同志进行交流，直到确定一个最为合理的分数为止。
每次评价之后，要进行一次综合平衡，防止某一个同志打得偏高或偏低。做一些必要修正，最后把所有岗位评价值做成一个总表，交给做薪酬福利设计的同志，作为主要的参考资料。
【自检】
请填写一份岗位评估表?
表24—4 岗位评估自检表
岗位评估工作心得体会?
对于岗位评估工作的几点看法?
方法是科学的岗位评估这种方法应该说是科学的，应该肯定。在建立企业规范化体系中，岗位评估这种方法是绝对需要的。可以避免在企业内部吃大锅饭的平均主义倾向，有利于提高员工的积极性，激发员工的上进心和斗志，激发员工的学习热情。
是一场更新观念的革命过去在我们国家的企业里没有这项工作，企业按照行政级别、毕业年限、学历等来确定工资。在不同的观念下，大家的认识是不一样的，企业管理的一些操作方法也不一样。现在社会对岗位评估的认识还处于初始阶段，所以说是一次思想观念的更新和革命。
【案例】
有一个在美国的中国留学生，晚上骑摩托车带着一位美国姑娘兜风时遇上红灯。他想在中国，在晚上红灯基本不起啥作用。于是，就开过去了。这个美国姑娘说：“我不能跟你交朋友，你连红灯都敢闯，什么祸不敢惹呀！”后来他回到中国，一天晚上，骑着摩托车和一个中国姑娘出去兜风。遇到了红灯，他想起美国那件事，就停下车。
没想到这位中国姑娘说：“我不跟你交朋友了，你连红灯都不敢闯，什么事能办得成呀？”。
目前在中国企业中推行仍有困难一些企业的领导觉得推行起来有困难，不愿意采纳。
还有一些公司领导认为评估的分数分级差距太大，推行起来有难度。
许多人总认为自己的岗位重要，对给自己的分值不满意。
目前，由于思想认识的问题，岗位评估的推行仍然有实际困难。特别是一些国有企业，或者国有企业控股的公司，计划经济体制下形成的思想认识还没有得到彻底改变，推行起来困难很大。在这种情况下，应该走渐进式的道路。即使不立即采用，把评估结论存起来也是一种进步。在推行过程中，比如和薪酬体系挂钩时，可以把每一级分数定得宽一点，比如原本分八级的，我们缩成六级。原本中层干部分三级，我们分两级也不是不可以。逐步使员工对这一套新的管理理念有所认识后，再推而行之。
中国企业的中庸思想很严重中国企业的管理思想、管理理念跟西方国家有区别。“中庸”思想对中国企业的影响很大。比如说大家拿钱最好差不多，即使有差距，也不要太大。这样一来，大家心里比较舒服。天时地利，但人和是第一。遇事不要太认真，有了问题最好背后谈一谈。
渐进式前进是最适合的道路在企业的管理变革中，要将西方先进管理理念同中国实际相结合，探索“中国式”的管理和操作办法。在推行岗位评估的过程中，采取渐进式、逐步变化的办法可能会收到比较好的效果。
岗位评估和薪酬体系设计之间的关系?
先分级，后挂钩前面已经讲了岗位评估和薪酬体系设计之间的关系。岗位评估为设计薪酬体系做准备，是薪酬体系设计的基础性工作。岗位评估后，要整理成一个表，对各种岗位根据分数进行分级，最后再和薪酬体系中的级别相对应。岗位分级通常是和薪酬体系设计同步的，薪酬体系分为25个级别，岗位评估也要分为25个等级。要想更科学一点的话，就用岗位评估的分数总和来除薪酬总额，得出每一分值多少钱。
比方公司有100个员工，100个员工最后的平均分数是250分，总分就是25000分。假如这个企业的工资承受能力是企业销售额的10%到15%左右（高科技企业一般在30%左右），是100万，100万除以25000是40元／分。这样最科学，但实际做不到。还是要按分数来分级。
【总结】
前面已经介绍了岗位评估的基本概念、指标体系的组成和评价办法。这一讲介绍岗位评估的实施，主要介绍了岗位评估的一些具体的操作办法。另外做了一些练习，对某公司的市场总监、生产管理部部长、总裁办主任三个岗位进行了实际评估。最后讲了关于目前推行岗位评估的一些看法，指出如何渐进式完成岗位评估管理。
【心得体会】
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第八部分 薪资福利体系设计?
第２5讲? 企业薪酬管理的概念与基本原理
【本讲重点】
薪酬及报酬的概念薪酬管理的目的和基本原则影响薪酬的因素?
薪酬及报酬的概念?
薪酬定义定义
“薪酬”是现代人力资源管理中引用的一个新的词汇，是静态工资、动态工资、人态工资和其他劳动报酬的总称。
【名言】
如果金钱是你获得独立的希望，你将永远也不会得到独立。在这个世界上一个人所能拥有的 一真正安全保障，就是知识、经验和能力储备。
———亨利·福特薪酬过去通常叫做工资，薪酬似乎比工资更确切一点。它包括了各类工资和其他的一些劳动报酬。在规范化体系中，薪酬的概念包括三个部分：?
1．静态工资所谓企业的静态工资，就是指这一部分工资不受企业效益的影响，只要企业雇佣了这个员工，就应该发给他，是基本生活保障。
２．动态工资动态工资随着企业的效益好坏和你本人给企业创造的效益多少而波动。效益好的时候工资多，效益不好的时候工资少。
３．人态工资人态工资因人而宜。比如根据在企业工作年限的延长，增长一部分工资，得到相应的报偿。有些员工工作能力不算太强，职务总是升不上去，也就是说静态工资和动态工资升不上去，但一直任劳任怨、踏踏实实地工作。给这种人增加一点工资予以补偿，相当于鼓励员工在这个企业长期工作，这种工资叫做员工工资。除此之外，企业可能还给员工其他形式的一些补贴，这些补贴也属于人态工资。
【自检】
你的薪酬结构：
◆静态工资比例是
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◆动态工资比例是
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◆人态工资比例是?
报酬原理为了研究薪酬的设计，很多经济学家、管理学家都在研究报酬理论。
◆给多少报酬最为合理？
◆员工感到应该获得什么样的报酬？
报酬原理分两大部分，一是外在报酬，二是内在报酬。
1．外在报酬直接报酬外在报酬主要是指薪酬，就是直接能够获取的薪酬。比如：
◆静态工资———基本工资。
◆动态工资———绩效奖金。
◆人态工资———津贴。
◆股权收益———期权、员工持股。高级管理人员的期权收益，普通员工持股分红收益，都属于直接报酬。
间接报酬间接报酬员工拿不到，但实际上他获得了。
◆保险企业为员工保险，如养老保险、失业保险、医疗保险等。员工虽然没有拿到这部分钱，但受保对象肯定会受益。
◆带薪休假旅游休假期间，企业仍然发工资。除此之外，还报销机票等费用。这些费用虽然没拿到手，实际消费了、享受了。
◆其它（午餐、体检等）
现在一般的企业都有免费午餐，实际员工也得到了一部分的间接报酬。
２．内在报酬员工在企业里工作表现比较好，或者能力强。他就有一种对工作的胜任感，或者有一种成就感，或者受领导的重视、受其他员工的尊重。这实际是员工获得的心理报酬。
３．非金钱性报酬
◆满意的工作硬件环境员工在一个很满意的硬件环境里工作。现在很多好的公司，在非常高档的写字楼办公，非常干净整洁。每人都有电脑，有饮水机、空调，夏天不热，冬天不冷。有清洁工打扫卫生，洗手间有洗手液，有卫生纸。这种工作环境，实际也是一种间接报酬。
◆满意的工作分工员工在企业里有非常满意的工作位置或者分工。比如很愿意做计算机开发工作的员工，领导安排了一个小的计算机间，有速度很快的电脑，还有打印机，这也是一种非金钱性报酬。
◆满意的时间安排等有的企业很忙，没有星期天，晚上经常加班。但有的企业工作时间安排得非常好，早晨９点上班，下午5点下班，午餐后休息一个小时，周六、周日休息，“五．一”、“十．一”和春节放７天假，从来不占用员工的休息时间。员工就感到很满意。
【自检】
你所享受的企业报酬如何？
报酬体系示意图
图25-6 报酬体系示意图
企业与员工
员工愿意留在企业中的几个要素
1．薪酬员工通过自己的劳动获取一定的报酬，然后养家糊口，或者追求更高级的生活享受，比如买房子、买汽车等。薪酬肯定是放在首位的。
２．工作环境硬环境———硬环境就是办公环境和工作条件，属于企业的硬件设施。
软环境———软环境就是人文关系。
３．有无发展机遇虽然薪酬是第一位的，但是员工也要看所处的工作环境，有的可能更重视软环境。一些年轻的同志，非常重视能不能够学到新东西，职位将来有多大发展。如果觉得没有发展机遇，那么虽然薪酬还可以，他可能还要走。如果有很好的学习条件，很好的发展机遇，这时候即使薪酬稍微少一点，他可能会一直留下来。
4．福利企业要给员工相应的福利。福利包括很多，比如带薪休假、每年定期体检、午餐、经常有一些活动、春天郊游、秋天赏月等。员工感觉在这个企业工作很舒服。
【自检】
你愿意留在企业的原因是———
●薪酬？
●工作环境？
●发展机遇？
●福利？
●其他？
企业对员工的激励薪酬与福利。给员工一个合适的薪酬和福利条件。比如部门经理，如果其他企业是３000或者4000，我们给他4500，他肯定很满意。另外，企业应当尽可能地提供让员工满意的福利条件。
提供学习与晋升机会。
建立健全奖金制度。
股权。对于比较高级的管理人员和企业技术骨干，如果他们能有一部分资本收入，就能够跟企业更紧地拧成一股绳。这部分股权收入是企业对于员工特别对于高级员工的一种激励，叫做长期激励。薪酬是短期的，股权是长期激励机制。
报酬理论简介?
有关报酬与员工行为的理论个人对报酬的满意度是实际收入的函数，满意和不满意由此函数来决定。员工对于报酬的满意度，肯定跟实际收入的多少有关。假如5000能够满意的话，8000、15000当然更满意了，但是1000肯定就不太满意。每个员工对自己都有一个价值判定，比如他认为依据自己的学历、工作经验和在单位中的位置和作用，每个月应该拿３000元，再低就不干了。
员工满意度还决定于他和类似组织中从事类似工作的人进行的横向对比。不一定给的工资报酬高他就绝对满意，满意度还与横向对比有关。假如都是同一个公司的同一个部门，若其他人都拿6000，而他却是4000。虽然4000算是很多了，但是他肯定不满意。
多数人存在的心理防御机制使员工总是错误地高估自己而低估别人。有时候，即使横向对比比较满意，总体可能他还不满意。因为，人通常有一种心理防御机制，就是总认为自己应该比别人强，总是不满意。
作为领导，就要化解这种心理，使他能够正确地认识自己的价值。
总体满意度是各种报酬复合影响的结果。心理学家认为内在报酬和外在报酬是同等重要的。对薪酬的总体满意度是各种因素综合作用的结果。比如说他虽然工资不太高，但很受领导重视，他心里也会有一种平衡感。
工资与员工行为通常支付较高的工资可以吸引和留住人才，但这不是唯一的条件。要吸引大量人才，工资就要比同地区、同行业的其他企业高，但这不是唯一条件。工资以外，还要有很好的人文环境等。
企业必须对不同的绩效支付有差别的工资，而且这种差别要足够明显。如果所有的人都一样的话，即使他拿的工资很高也会不满意。所以，工资要有足够的差别。工作好的同志跟比较差的同志要拉开差距，不同的绩效支付不同的工资，而且这种差别要足够明确。
企业必须要有一个结构合理的、管理非常好的人才体系，包括薪酬体系，才能够留住人才。
薪酬管理的目的、基本原则和影响薪酬的因素?
薪酬管理的目的
◆合理的薪酬为劳动者提供基本的生活保障。薪酬管理是为了给员工提供一个合理的报酬，薪酬使员工有一个基本生活保障。
◆合理的薪酬是留住员工和调动员工积极性的一种重要手段。
◆合理的薪酬可以促进企业均衡、快速发展。
薪酬管理的基本原则
◆简洁性原则——薪酬体系不要太复杂，操作要简单。
◆统一性原则——一个企业只建立一套比较完整的薪酬体系，不要搞很多套。有些企业既有技术人员体系，又有行政管理人员体系，还有后勤保障人员体系，比较混乱。
◆科学性原则。
◆可接受性原则——使广大员工接受企业的薪酬体系。
影响薪酬的因素分析
◆企业本身的性质——是什么样的企业。是高科技企业？是传统产业？是生产制造型企业？
◆外部环境因素——是在哪个地区。比如北京地区的工资水平及物价、消费都比较高。
◆地区人才市场情况——企业所在地区人才市场情况。比如企业所需要的一些专业人才是不是很紧缺等。
◆企业经营成果与业绩——企业有没有条件承担很高的薪酬体系。
【总结】
现在的企业领导人，无论是国企也好，还是民营企业也好，他们最关心两个问题：一个是付给员工多少报酬最合适。付得多了，可能会影响企业的效益。付少了，这些员工可能要离开企业。另外一个问题就是对于他所在的岗位，付这些报酬合算不合算。也就是薪酬多少和考核问题。针对这些问题，在薪酬福利体系设计之前，要做好准备工作。这一讲我们主要讲薪酬的基本原理，介绍了薪酬、报酬、薪酬管理的目的和基本原则，以及影响确定薪酬的几个主要因素。
【心得体会】
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第26讲? 薪酬体系设计前的准备工作?
【本讲重点】
对现有薪酬体系的诊断薪酬的市场调查与分析?
【名言】
一个只是赚钱而不产生其他东西的企业，属于比较差劲儿的那种企业。
——亨利·福特
对现有薪酬体系的诊断
工资发放情况调查
●现行的薪资福利体系的缺陷和不足是什么样的薪酬体系？
是怎么构成的？
有哪些问题和缺陷？
员工满意不满意？
操作起来有没有困难？
●工资的发放与销售净收入的关系企业的承受能力怎么样？
原来的薪酬体系跟经营情况是不是匹配？
【自检】
你的公司的工资发放情况调查是什么样的薪酬体系？
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是怎么构成的？
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有哪些问题和缺陷？
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员工满意不满意？
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操作起来有没有困难？
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企业的承受能力怎么样？
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原来的薪酬体系跟经营情况是不是匹配？
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存在的一些问题
【案例】
某研究所，现有的薪资福利体系尚未脱离原有的国家事业单位的工资结构体系，基本上还是原来的国有企业体制。
1．现有的薪资福利体系的组成结构过于繁杂对工资发放情况调查后发现这个单位的薪酬福利体系过于繁杂。他们的工资分两部分：
●一部分叫做第一工资条。第一工资条就是按照国家规定的行政级别以及政府的补贴拿的工资，有21项内容。除了基本工资以外，还有各种补贴如政府津贴、职务补贴、副食补贴等。
●一部分叫做第二工资条。第二工资条是单位在改革开放以后增加的各种补贴和奖金等，一共有八项。也就是说，每个人的报酬收入由29个内容组成，使薪酬结构过于繁杂。
2．工资名目分类不清晰，逻辑关系不明确工资结构过于繁杂带来另外一个结果，就是名目不清晰。比如政府规定的生活补贴就有两项，职务补贴有三项。这么复杂，员工对工资里边的名目第一是记不住，第二是不想记。员工对自己的收入不能形成一个清晰、完整的认识，从而影响工资自身的劳动补偿和激励的作用。各种补贴实际上对员工起不到激励作用，员工脑子里对工资的逻辑关系不清楚，员工并不领情，造成管理混乱。同时，由于工资名目众多，而各项工资名称又只是简单地罗列，一方面使工资项目繁杂，薪酬管理人员计算工作量大。
3．动、静态工资比例不合理静态工资比例过大，缺乏对员工的激励作用。规范化管理体系里，工资分成静态工资、动态工资和人态工资三部分。无论是第一工资条还是第二个工资，百分之百地发给了员工，等于都是静态工资。干好干坏一个样，只要不缺勤，工资全发，失去对员工的激励作用。
所谓动态工资全研究所平均比重仅为13．89%，考核部分也没起到激励作用。根据统计，与考核挂钩部分只占13．98%，这个比例相对比较小。动态工资应该根据员工的业绩和企业的效益，好就多发，不好应该少发。这个研究所所谓考核部分，因为没有量化标准，结果是大家都合格。唯一能够体现差别的就是缺勤、事假扣一部分。所以实际上，所谓动态的这部分也没起到激励的作用。
4．没有与绩效考核挂钩，使绩效考核失去应有的作用。
绩效考核的重要作用之一就是通过考核，评价出员工工作的整体情况，然后根据个人的工作情况进行奖惩。由于工资结构中静态工资比重过大，使得与绩效考核挂钩的动态工资失去了奖惩的力度，从而降低了绩效考核的重要性，使绩效考核失去了应有的作用。
第27讲 企业薪资福利体系设计方法
【本讲重点】
薪酬体系的构成确定薪酬额度与级差静、动态工资的确定人态工资的确定原则
【名言】
稳定的收入胜于迷人的魅力。
——奥尔卡·王尔德（1854－1900）
薪酬体系的构成
薪酬体系概念现代薪资福利体系是企业从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳的总和，除了静态工资、动态工资、人态工资、各种福利之外，还有员工相应的股权效益——股份期权、年薪制、人性化的企业文化、良好的工作环境、发展的机会等等。
三态工资的基本概念?
1.静态工资是员工的基本工资，也有的单位称为岗位工资。就是在什么岗位上就拿什么工资。
静态工资是员工的基本生活保障，原则上不应该由于企业的效益而有波动。有些企业老板坐着豪华轿车，请客吃喝照样，但是员工发不出工资，是不正常的。任何一个运行良好的企业，静态工资应该按时发给员工。如果企业确实因为经营问题连员工的静态工资都发不出来，那这个企业应该关门或者破产。
2.动态工资是员工的绩效工资，或者叫做绩效工资。它和企业的经济效益以及员工对公司的贡献有关系，应该随着员工的工作业绩而提高或者降低。绩效工资不一定按月发放，可以按季度、按半年或按年度发放。现在提倡高级管理人员实行年薪制，普通员工也可以通过考核实行季度奖金制。
3.人态工资是企业因人而异给予员工的一些补贴。比如功能工资，工龄每增加一年，工资就随之增加50元。
三种薪酬体系基本体系——静态工资、动态工资和人态工资构成规范化体系里边的薪酬体系。
完整体系——包括长期激励机制。比如高级管理人员的股份期权制和普通员工的持股制。
广义体系——包含内在报酬。比如企业的文化、工作环境，以及发展机会等。
确定薪酬额度与级差
薪酬额度的概念及“三要素”
薪酬总额（收入总额）＝静态工资＋动态工资＋人态工资确定额度的“三要素”：最低点；最高点；级差（上一级与下一级的差幅）
确定额度与级差
1.额度根据市场情况调查，了解本地区本行业人才市场的薪酬总额水平，确定比较合适的额度。
【事例】
北京市刚毕业的大学毕业生，在一般企业应该在1500或者2000左右，有些可能是3000或者更多。如果你定在800，那可能这些大学生来了以后不愿意留。如果定5000，企业承受不了。况且刚毕业的大学生定5000，那高级工程师就得给两万或者三万。经过研究，最后将最低额度定为1500，最高定为1万。
2.级差按百分比设计，而非固定额度。不同职级人员级差百分比不同。职级越高，级差百分比越大；职级越低，级差百分比越小。
具体定多少要通过详细计算。用绝对值表示不科学，通常不用绝对值而用百分比来表示。有的企业工资分很多级，最低1500，一直到5000，每一级差100元。这样不合理，因为薪酬应该遵循一个规律，就是级别越高级差越大。
通常用百分比设计级差。如上一级是下一级的109%，级差是9%。通常依据市场调查和薪酬总额幅度确定级差。比如，1500到一万中间打算设多少级。通常级数不能太多，也不能太少。太多比较琐碎，薪酬管理的计算比较麻烦，有的企业在1500到1万之间有50个级，每一级可能就差50、60块钱，比较琐碎。也不能太少，太少显不出员工之间的差距。我们推荐20个级左右比较合适。
3.级差规律
,固定级差”——比如所有级差都是9%。当然越往上级差数额的绝对值越大。
“变化级差”——比如部门经理以下是8%，中层干部是10%，高层15%。
4.薪酬曲线薪酬曲线应该是凹型的抛物线。如果是折线或者曲线不规则，则说明计算有错误。
【试算案例】
假如最低是1500，最高是1万，级差确定为9%。那么，就用1500乘以109%，一直到1万左右。看看有多少级，级数要跟设想的级数基本相近，也就是20级上下。如果级数多，说明级差太小；如果少，可能级差偏大。
【整理案例】
整理就是取整数。随着物价水平的发展，工资算到几块几毛几已经没有任何意义。通常以10元为最小单位，也可以是50元，也可以是100元。对试算的数据进行取整，取整以后重新画一次曲线。如果曲线没有大的变化，符合凹型抛物线基本就可以。
三态工资的确定
静、动态工资的确定
建议比例及期限——
高层：静态工资应小于动态工资（4：6）
中层：静态工资应等于动态工资（5：5）
基层：静态工资应大于动态工资（6：4）
高层：实施年薪制中层：实施半年薪制基层：实施季度奖金制
意 义薪酬总额确定以后，就要确定静态工资与动态工资比例数。人态工资一般因为比例比较小，通常不去计算它，最后直接加进去。这个比例很重要。如果静态工资少，动态工资多，员工就会有“风险感”。反之，员工则没有积极性，或者说薪酬起不到激励作用。所以，必须要有一个合适的比例，既能让员工有安全感，又使员工有压力感。
原 则思考1
基层员工不参与决策，不研究重大问题，要他承担很大比例的动态责任，实际是不恰当的。另外，基层员工的工资比较低，生活压力大。所以基层员工静态占了大部分，动态占小部分。
思考2
中层干部应该承担50%的风险，给他们一些压力，促使他们能够主动积极地工作。
思考3
高层干部提倡静态少而动态多。首先高层干部的基本工资都比较高，生活没问题。另外，作为高层人员应该对企业经营负很大责任，应当给很大的压力。动态部分占得比例大，搞得好就给你，搞不好可能要扣掉甚至不给。
【忠告】
比例要根据每个企业自身情况以及员工的心里承受能力而定。对于民营尤其是高层员工思想观念较新的高科技企业，动态工资比例应该加大。
期限高层管理干部实施年薪制。因为这些人承担的责任比较大，很多工作不能在短期内实现目标。比如市场总监，董事会要求他全年完成销售额一个亿，那么如果按月来计算就不科学。
中层干部实行半年薪制。就是动态工资分1到6月和6到12月两次。
基层人员实行季度或者月度奖金制。因为基层工作人员不负大的经营责任，应该在较短时间内拿到他的动态工资。
人态工资的确定原则
人态工资是指企业年功工资（工龄津贴）及公司规定的其他津贴。企业年功工资是为了鼓励员工在本企业长期工作，同时对在企业多年但始终没有得到升迁机会的员工提供补偿。
建议：
工龄1－5年之间年功工资应该迅速上升。
工龄5－6年应该有一个跳跃。
工龄6－10年应该迅速上升。
工龄10－15年应该减慢。
工龄15年之后应该不变。
【自检】
请写出你公司的薪酬额度等问题的改进计划表27－1 薪酬额度、级差及静态动态工资比例
【总结】
前面已经介绍了薪酬体系的设计原理和薪酬体系设计前的准备工作。薪酬体系的设计实际上有很多设计方法，这一讲主要介绍常用的、简单易行而且操作性比较强的方法。介绍了规范化管理体系的薪酬体系构成、“三态”工资的概念、如何确定薪酬总额和级差等，以及如何通过曲线检验它的合理度。
确定静态工资和动态工资比例很重要，确定得好可起很大的激励作用，反之可能使员工精神萎靡不振。
【心得体会】
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第28讲? 企业薪酬体系确定方法
【本讲重点】
薪酬体系构成的确定方法薪酬额度与级差的确定方法薪酬额度及分布曲线
背景这是北京市一家从事建筑施工行业的国有企业。
其工资体系是旧计划经济体制下的那种体系。改革开放以后，虽然增加了很多补贴和奖金，但是薪酬仍然不高，达不到目前人才市场的水平，很多员工相继离职，一些主要的业务骨干流失了。这个公司希望能够重新设计一个合理的薪酬体系。
薪酬体系构成的确定方法
市场调研
【管理名言】
每项管理工作本身必须是值得做的工作，而不仅仅是攀登梯子中的一步。
——彼得·杜拉克了解本地区本行业的薪酬水平。现在建筑行业中，一些民营的建筑公司的待遇相当高，工程师拿八千到一万，项目经理有时一个月能拿两三万。考虑这个单位的实际情况，一下子不可能定得很高。因为它是某集团的子公司，有上级单位，还有一些平行单位，影响较大。所以要确定一种合适的薪酬体系。
薪酬额度最高薪酬为10000元，最低薪酬1500元，大约为7倍。调研以后，觉得最低定为1500，最高定为1万，这个范围比较合适。因为集团公司曾经指示大本毕业生定位在2000左右。考虑还有大专、中专毕业生，所以最低限定位在1500左右。经过调查研究，北京市经过改制的国有企业领导人可以在1万上下，如果超过1万，会由于个人所得税的增加使实际收入减少，所以最高定在1万左右。通过调查研究和协商，考虑到原有的工资水平，把三个层次分得清楚一点。
高层指公司领导层，包括公司总经理、党委书记、常务副总经理以及四个副总经理。高层管理人员薪酬6000－10000元／月，
中层指公司总部的各个职能部门经理及下属单位经理和厂长。中层管理人员薪酬3000－7000元／月，
基层指公司职能部门里边的主任科员和科员，科员又分成两大类，主任科员和科员两大类。基层人员薪酬3000元／月以下。
确定级差高、中、基层之间级差调整为12%、10%和8%。这个单位的领导认为应该使用变级差，就把级差定为基层8%、中层10%、高层12%。进行了一次测算，测算结果是最低1500，最高额是10300。如把300舍掉，就成1万。一共分22级。前面讲过，级差应该在20级左右，确定22级就可以了。从1500到1万，中间分成22级。
试算取整为了方便薪酬总额的测算，各级薪酬额均为50元。计算后取整，精确到50块钱。比如说1500、1550、1600，不出现1630、1515等。
领取时限公司级领导（经理、书记、副经理等）、下属独立核算单位领导和项目经理实施“年薪制”。
公司中层干部（职能部门经理）实施“半年薪制”。
其余员工（职能部门一般干部、其他一般工作人员）一律实行季度考核，按季度发放动态奖金。
【自检】
按下表步骤确定公司的薪酬体系表28－1 确定薪酬体系步骤表
薪酬额度和级差的具体操作确定方法
高层级差12%
表28－2 高层领导极差表
●高层分成四个级，级差为12%。
●一级就是公司总经理、书记两人，月收入（静态和动态总和）1万。
●二级是常务副总经理，9200元。
●副经理和总工程师、总会计师、总经济师是8200。
●副“三种师”和一名总经理助理是第四级，四级是7300。
●当内部条件不足时，要往下留一档。那么留了一档6500，这一档就是如果你是总经理助理或者副“三种师”，但是由于刚刚提拔，或者任职条件不足，比如要求副总经济师必须有10年以上工作经验，但是他只有6年或者7年，这时候降一级。
中层月工资级差10%
表28－3? 中层月工资级差表
中层指公司的职能部门经理和下属单位的负责人，一共分成7个层次。从3300到5800，级差是10%。同样为任职条件不足的留有两档，就在3300之下设了3000和2700两档。同时，为了给有些已经工作了很多年但是职务升不上去的中层干部一定的补偿，就在原有的10%这个级差上向上增加两级，从5800增加到6400和7050两级。如到了7050还升不上去，就不再升了，应该退职或做普通工作。
基层月工资额级差8%
表28－4 基层月工资级差表
这个单位原来把基层人员分成三类九档，所以为了对应，也定九档。从1600到
3000确定为9档，级差是8%。
一类一档、一类二档、一类三档是主任科员。这些人在部门里虽是科员，但能独当一面。比如在这个公司人力资源部，有一个同志能够负责薪酬全面工作，是一类一档，一个比较年轻的同志配合他，这个同志不是主任科员，是科员，他是三类三档或者三类二档。
除了这九档以外再下浮一档或者上浮两档。在1600之下设1500，主要是中专实习生，或者是一些做辅助工作的，比如记录入员或者后勤保障人员。向上预留两档是3200、3500，是为已经工作5年以上但不能升职主任科员预留的。
另外补充一点，就是工资的级别应该与岗位评估的分数对应。比如说从100分到150分应该是3300这一档，150分到200分应该是3600这一档。同样是中层干部，应该分成两档，生产一线的是第一档，一些后勤保障、服务支持这些部门的是二档。
三态工资的确定方法
静、动态薪酬比例高层管理人员为4：6。比如总经理和书记两个人的月工资是一万，平时拿4000，另外72000要经过年终绩效考核。如果得了100分，就拿72000。如果得了110分，就是72000乘以1．1%，差不多8万多。如果业绩考核不好，只得了85分，那就是72000乘以0．85。
中层管理人员为5：5。50%为静态，50%为动态。
基层人员是6：4。
这个企业把人态工资叫做员工工资。
规定：
●工龄在1到5年，员工工资为每年100元。
●6到9年，每年增加50元。如6年是550，7年是600元，8年是650元。
●10年的时候增加100元，鼓励员工在企业工作10年。
●11到15年，每年增加30元。
●15年以后，员工工资不再增加。
年工工资这条曲线是慢慢上升平缓最后趋于一条直线。每年的年工工资是递减的，但是总的曲线是上升的。
特殊任职条件的处理
依照学历序列，如果学历高出一级，则工资级数增加一级；如果学历低一级，则工资级数降低一级。
依照工作经验序列，如果工作经验高一级，则工资级数增加一级；如果工作经验低一级，则工资级数降低一级。
两序列同时衡量，提升与降低可以互抵（即如果学历高一级，而工作经验低一级，则级别维持不变。）
降低和提升幅度以二级为限，如条件严重不符而需要降低或提升三级，除非特别情况，一般应考虑更换人选。
提升以本序列最高级为限，即虽然任职者条件优秀，但工资级数调整后不超过本序列最高级。
薪酬额度及分布曲线表28－5 静态工资试算、调整及级差表
图28－6 工资比较图
图28－7 曲线图?
表28－8 静态工资表
【总结】
前一讲介绍了薪酬体系的设计方法，这一讲通过举例，使大家进一步了解如何设计薪酬体系和计算薪酬。案例是某建筑施工企业，首先介绍他的薪酬体系是怎么构成的，然后介绍怎样通过试算和调整等步骤，合理控制薪酬总额和级差，设计静态工资与动态工资的比例，如何处理任职条件不足等问题。通过这个案例，可以掌握薪酬设计的方法，形成一个完整的工资表。
【心得体会】
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第29讲? 企业长期激励机制设计
【本讲重点】
长期激励机制和股份期权的概念股份期权的获授条件与程序
【名言】
短时间内激发人们的情绪并不是很困难的。在今天的商业环境中，长时间激励人们的干劲更加重要。
——约翰·科特（生于1947年），哈佛大学管理思想家企业长期激励机制
为什么要实施长期激励机制为了使员工有主人翁的责任感，除了短期激励机制（工资收入）外，还要有长期的激励。比如一部分企业的股权，使员工成为企业的股东，员工的责任感和对企业的关注、信心都会增强。
1.金色手铐——留住人才金色的手铐就是通过长期激励而留住人才。
2.金色握手——利益共同体金色握手就是通过员工持股和高级管理人员的股份期权制，使员工和股东握手。
3.金饭碗——工作稳定性过去都说国有企业的员工是“铁饭碗”，“金饭碗”比“铁饭碗”还强。因为你已经成为企业的股东，只要公司经营得好，每年都会分红。
4.金色的梦——共同愿景金色的梦就是员工跟企业的股东有一个共同的愿景，做一个共同的梦，这个梦就是使企业搞得更好。
【案例】
1999年8月，戴尔公司中国分公司的每一位员工，大约得到了200股美国戴尔公司的股票期权。在被授予的3个月后，该公司股票已经上涨了50美元，从而使每一个雇员获得了大约10000美元的帐面收益。戴尔公司中国分公司的负责人相信，股票期权将会对员工产生极大的激励作用，并将为公司引来更多的人才。
在美国，不仅仅是这些著名大公司实施股票期权激励计划，截止到1998年美国350家最大公司中将近30%实施了员工普遍持有股票期权计划，用于员工激励计划的股票平均占股票总数的8%左右。在计算机公司，这一比例高达16%。
从员工的出走谈短期与长期激励
通过激励机制控制员工
●静态工资→基本工资→控制到月。
现在一般的企业是“后发”和“下发”制，即到月底发月工资。如果月中走了，就可以不发。由此，对员工实施短期控制。
●动态工资→绩效工资→控制到年。
动态工资比如年薪制，可以控制到年。要走也可以，但必须把这一年的工作干完，把工作交代清楚，才发给你动态工资。
●员工持股制、高级管理人员股票期权制→长期激励→控制到三年。
通过长期激励机制，可以控制三年（因为股份期权制是三年）。
股份期权制的概念
股份期权的定义和目的股份期权是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利。
实施股份期权的最终目的是激励经营管理者与员工共同努力，以实现企业的长期发展目标。减少企业家的“道德风险”，使职业经理人能够稳定地在企业中长期工作，眼光更着眼于企业和自己的长期效益。
股票期权计划在国际上的应用企业股票期权计划（ＥＳＯＥｘｅｃｕｔｉｖｅＳｔｏｃｋＯｐｔｉｏｎ）是目前国际上普遍采用的一种激励方法，作为有效的激励手段，已经被世界上许多企业所采用并收到了很好的效果。
【事例】
某高级管理人员获授公司给予的期权10000股，授予期为2000年——2003年。
2000年公司股票的市值为7元。
2003年公司股票的市值为18元。
2003年行权时，某高级管理人员以2000年的股价，购得10000股价值为18万元。
此时某高级管理人员获利为11万元。
“期权”是权利不是义务
“期权”是一种权利，是一种公司无偿赠与高级管理人员的权利，不是义务。高级管理人员有“买”与“不买”的充分自由。
“获授者”、“授予期”、“行权”、“行权价”的概念获得公司授予“期权”的高级管理人员称为“获授者”。（不是所有的高级管理人员都能获得授予“期权”）
公司授予高级管理人员“期权”并签订正式合同，从合同生效的那一天开始，到合同规定的高级管理人员可以取得“期权”的那一天为止的这一段时间称为“授予期”。
到达合同规定的高级管理人员可以取得“期权”的时间，经过业绩考核达到合同规定的业绩标准，高级管理人员可以取得“期权”。这项工作叫做“行权”。
“期权”不是“干股”，“干股”是免费的，但高级管理人员获授的“期权”不是免费的，它是以约定的价格，购买未来一定时期内公司的股份（股票）。这个约定的价格就是“行价”。
期权额度、抵押金及执行问题期权额度没有固定的规定，是公司内部的管理行为。期权一般不超过公司总股份的10%，以免占比例太大使股东的利益“缩水”，所以控制在10%左右，但也不是绝对的。另外一条规定是，如果高级管理人员本身是股东，而且持有的股份已经超过10%了，就不应当再享受期权制。因为期权主要是给予一些没有股权的高级管理人员的。
合同签订以后，获受者要缴纳抵押金。通常规定抵押金是期权总额的10%。
【事例】
假如期权总额是18万，那么抵押金是18000。缴纳抵押金以后，就迫使这个高级管理人员全力以赴去工作，完成业绩指标的要求。到了获受期如果没完成，抵押金就被没收。这种惩罚的意思是，你占据这个位置比如是市场总监，营业额增长不是30%而是15%。那么你原来交的押金就要没收掉，以此建立一种约束机制。
上市公司执行起来比较容易，因为上市公司有一个固定的市值，另外公司本身有股权或者库存股票，将来可以兑现。对于非上市公司来说，执行期权有一点难度。主要是因为非上市公司有的可能只是股本，股本不是现金而是资产。比如公司虽然有5000万的资产，但是没有5000万的现金，现金只有500万，其中4500万都是厂房、设备、车间等。
期权的授予合同
公司授与高级管理人员期权时，事前需要和高级管理人员签订授与期权的合同，合同应具有相应的法律效力。
股份期权制的股份来源股份期权制实际上是将原有股东的部分股权通过期权的方式转让给高级管理人员。
对于上市公司，期权股票应该是能够自由流通的社会公众股，其来源是公司回购的库藏股票。
对于非上市公司，采用的是“虚拟”期权形式。
非上市公司的股份期权制和激励依据
●对于非上市公司，没有实际的股票，而实施股票期权激励机制最重要的前提是具有一个成熟的股票市场。因此，非上市公司采用变通的方法拟定股票期权的激励方式，即采用“非上市公司模式“－－”虚拟”期权模式（“股票期权”改称“股份期权”）。
●在实行股份期权激励时，以公司净资产的变化作为依据－－以高级管理人员就职时的公司每股净资产为基准，以高级管理人员离任时的每股净资产值为激励兑现的终值。
股份期权的获授条件与程序股份期权的获授条件与授予程序必须按照股东大会批准认可的实施文件执行。
股份期权的授予程序：
Ａ．公司董事会提出获授者名单，并列出获授的理由。
Ｂ．股东大会讨论公司董事会提出的获授者名单并批准。
Ｃ．公司董事会向获授者发出“期权授予通知书”。
Ｄ．获授者向公司董事会发出“期权获授确认书”。
Ｅ．公司和获授者签订期权授予合同书。
Ｆ．获授者按照合同要求缴纳获授抵押金。
Ｇ．期权授予合同书正式生效。
授予期权的合同必须明确的要素
“期权”的获授人
“期权”的授予期与有效期
“期权”的数量
“期权”的”行权价”
获得“期权”的业绩目标和考核标准
期权授予的业绩考核与行权
【忠告】
公司授予高级管理人员“期权”所签订的合同，必须规定获得“期权”的业绩标准（业绩指标通常是财务指标，因为其他指标都比较虚，比如增长率百分之多少等。一般不采用模糊语言）。行权时，必须严格按照合同的规定进行严格考核。期权获授者的业绩考核是实现期权的一个重要条件。股份期权获授者的业绩考核，以一个财政年度为一个期限。
股份期权获授者的业绩考核程序
Ａ．每年年终，由公司财务部进行年终决算。
Ｂ．年终决算经财务总监审核，确认无误后报董事会审批。
Ｃ．由公司监事会主持，委托公司外的会计师事务所进行审计，并出具“审计报告”。
Ｄ．“审计报告”送董事会审批。
Ｅ．董事会及其领导下的股份期权委员会在确认“年终决算报告”和“审计报告”关于经营者经营业绩的指标一致时，做出“经营者经营业绩报告”。
Ｆ．如果是“行权年份”，公司股东大会根据“经营者经营业绩报告”
Ｇ．批准“获授者”可以“行权”。并下达“行权通知书”，由期权委员会执行。
Ｈ．如果不是“行权年份”则将“经营者经营业绩报告”存入期权获授者档案，由期权委员负责保管。
股份期权的行权方法获授的高级管理人员在到达“行权年份”时，经过最后一年的年终业绩考核之后，圆满完成了各项考核指标。经过“期权委员会”的考核和推荐，股东大会批准，获授的高级管理人员即可以“行权”。
无现金行权行使期权时有两种办法：一种叫做现金行权，一种叫做无现金行权。获授者个人资金不足时，可以不以现金或支票来支付行权费用，而采用向公司出售部分股份获得的收益来支付行权费用。
获授者个人资金不足时，还可以通过以下几种方式获得期权：
Ａ、一定期限内，用赊帐、贴息、低息贷款等购买股权。
Ｂ、用公司给的其他奖励，如奖励股份、干股等来抵行权费用。
在采用以上方式行权时，应事先由期权委员会批准。
【事例】
无现金行权的原理实际上就是，把公司收益的期权的一部分先卖给公司，减少股份换取一部分钱。比如某一个高级管理人员，公司授予他的期权是50万股。股票现价是每股7元，他应该支付350万。假如这时候股价已经从7元涨到18元了，那么可以先把20万股卖给公司得到360万，以此抵消原来7块钱一股所需要的350万后，还剩10万。而他原来的50万股只剩30万股了，30万股乘以18价值等于540万，加上剩余的10万，这个人通过无现金行权的方式获得了550万。
图29－7 行权程序示意图
●“变现”的含义：假如你持有30万股，只要公司存在就应该按30万股分红。也有的人觉得这样不可靠，干脆把股权卖掉，将股权变成现金。
【自检】
请填写下表，说明行权实施过程。
【总结】
介绍薪酬体系设计时讲过，员工的薪酬除了劳动收入以外，还应该有一部分资本收入即股权收入，尤其是企业高级管理人员和主要技术骨干。这是一个新的课题，国外公司在80年代就实施了。世界500强企业中，大概有80%都实行高级管理人员的股份期权制。我国的一些民营企业和大型的国有企业，也开始实施高级管理人员股份期权制。静态工资、动态工资和人态工资实质上都属于短期激励机制。员工持股制度和高级人员的股份期权，叫做长期激励机制。
这一讲主要介绍企业的长期激励机制。什么是企业的长期激励机制，什么是高级管理人员的股份期权制。股份期权制的操作程序及行权程序中，非常重要的一点是业绩考核。在合同人没有充足现金的情况下，如何通过无现金行权方式来行权。
【心得体会】
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第30讲? 企业承受能力测算
【本讲重点】
人工成本的构成要素如何有效控制人工成本年度工资增长率和工资调整办法健全报酬激励措施，稳定企业员工队伍社会保障问题
【管理名言】
花费尤其是大笔的花费也许是真正的经济的一个必要组成部分。
——埃德蒙·伯克（1729－1797），政治家和作家?
人工成本的构成
1.工资总额企业支付给员工的工资，包括静态工资、动态工资和人态工资，占人工成本比较大的比例。
2.福利费用（合资企业工资总额的61%）
比如：员工带薪休假期间支付的工资和体格检查的费用实际都是福利费用。
3.劳动保险（社会保障费用）
按照国家规定，企业应该给员工买养老保险、事业保险、医疗保险等，这些费用也是人工成本的一部分。
4.教育经费（培训费用）
对员工进行人力资源开发，要培训、送去学习或参加讲座、学习班等，需要开销学费、差旅费、住宿费和车费等。
5.劳动保护费劳动密集型企业员工的劳动保护费，比如手套、工作服等。
6.工作餐费现在一般企业都负担员工的工作午餐，午餐费也是人工成本。
7.住房费用外地和单身的职工企业需要提供住房，房屋租金也是人工成本。
8.其他招聘、培训、体检费等。
人工成本的控制方法
控制人工成本与增加员工收入的关系控制人工成本跟减少员工收入是两码事，是两个概念。
控制人工成本并不等于一定要减少或者降低人工成本。
员工收入高不等于人工成本高。控制人工成本不一定非要降低员工的收入，比如本来用500个人，现在用300人，员工工资并没降，但是人工成本减少了。
控制人工成本的目的之一就是增加员工收入。控制人工成本的目的不是削弱和减少员工的收入，恰恰相反，希望能够通过控制人工成本来增加员工的收入。
人工成本跟企业销售收入之间的关系通过统计大量的历史资料，比如近10年、或者5年，至少也是3年来，销售收入与人工成本的比例大概是多少。
劳动密集型的企业，如生产制造型的企业本身有定额亏损，通过定额来测算。生产制造业的企业，比如生产车床的、机械工业、化工、建筑等行业，大概人工成本应该在销售收入的10%到15%左右。当然各个行业不一样，10%到15%不是绝对数字，也许是18%或者是9%。
科技密集型企业，比如软件或者律师事务所、会计事务所这类企业，人工成本可能比较大。因为不需要生产线，硬件开支少，所以这些企业的人工成本比例和销售收入的比例相应较大。
根据经验，高科技企业的人工成本应该是营业收入的30%左右。因为这些公司，虽然是靠智力、脑力或者知识来挣钱，但是办公室条件比较好，硬件消费很大。人工成本控制在10%到30%左右比较适合。
人工成本是分子，销售收入是分母。只有两个办法可以控制：
一个是分母即销售收入大，那他的人工成本的比例就小了。也就是说要扩大生产规模，扩大市场份额，把市场做大。
另外一个办法就是减少人数，使员工数降到最低，每一个员工都满负荷工作。如果人浮于事，人工成本就大。
控制人工成本的具体方法
●推进时间管理，提高单位时间效率——减少人数推行时间管理就是提高单位时间的效率，效率高就可以减少人数。
【事例】
比如生产车间，每个人每天能够生产100件产品。加强时间管理后，效率提高。通过提高工作效率，每个人每天生产200件产品。那么就可以减少5个人。工作效率上去了，人工成本下降了。
●实行长、短期结合的合同制度——多用合同工有时间性的企业不要长期雇佣很多员工。比如像制酒、制烟行业，快到春节的时候因为销售额特别大，就特别忙。通常情况下，按照产量有50个人就够了，到销售高峰期，50个人就不够了，可能需要300人，但是不能长期雇用300个人。那么，可以采取长、短期结合的方式。平时只要50个人，到“三大节”之前，临时雇佣250个人，过期就把这250人解聘，使人工成本最小。
●实行一专多能，可岗位轮换职能部门的员工采用“一人多能”。比如人力资源的人，除了进行日常管理、负责培训，还会计算薪酬，一个人可以兼几项工作。负责薪酬管理的人，一般到月底、月初就要统计员工考勤，制作工资表，比较忙。过了这一段时间，可能就不太忙，就可以抓员工培训等。通过这种办法也可以减少员工的人数，降低人工成本。
●内部兼职或聘请社会兼职人员在社会上聘请一些兼职人员，忙的时候，请他们来帮忙，闲的时候就离开。总之，通过减少人员控制人工成本。
●实行多种收入的工资管理办法忙的时候，不聘社会的人员，而是多发加班工资。加班工资额度比聘请社会兼职人员少，通过这种办法来控制人工成本。
【自检】
请填写下表，谈谈你是如何控制人工成本的。
表30－1 控制人工成本自检表
年度工资增长率和工资调整办法
企业的员工都希望工作一年或者两年以后，企业能涨一点工资。那么，如何控制工资的增长呢？
年度工资增长率的确定方法
1.增长原则国家对国有企业有一种规定——工资的增长一定要低于企业经济效益增长率，要低于劳动生产率增长率。比如企业今年经济效益增长是10%，工资就只能增长5%。超过10%，就影响企业的效益了。这是一个大的原则，对民营企业应该一样。
2.增长依据相关行业情况——比如同行业的工程师工资加了多少，你就可以增长多少。要有一个宏观的控制，要考虑相关行业的市场情况，不要超越太多。
物价增长指数——还要考虑物价的增长。如果物价增长率较高，工资就可以适当多增加一些。增长得少或者没增长，员工可能会有意见。要与物价的增长水平同步，或者略低。
工资指导线——还要考虑工资的“指导线”，就是了解本地区、本行业最高的工资。可以比“最高线”略高一点，但不应该高太多。
企业承受力——企业的承受能力也是一个必须考虑的因素。工资增长一定要低于销售收入的增长。
3.增长策略相同策略——所有人员的工资等级同步增长。一万的涨到一万二，八千的涨到九千，三千的涨到三千五，就是员工工资体系的上浮。
不同策略——工资随着不同员工而不同。有的提两级，有的提一级。
【忠告】
比较好的策略是原有工资体系不打乱。因为原有的工资体系在设计的时候已经充分进行了市场调查，考虑了本地区及本行业的情况，在一定的时段内应该是稳定的。比如，从1500到
10000这个体系不动。员工进级跟他的业绩挂钩，就是以业绩为增长的依据。这样有利于调动和激发员工的积极性。
工资水平调整的依据和方法
1.依据假如经过两年或者三年，原来的工资体系跟现在的物价水平及人才市场的薪酬状况不太吻合了，就需要进行调整，我们称为工资水平的调整。实际上，等于重新设计一套薪酬体系。原有工资水平的调整依据下面几个方面：
一是物价上涨，工资就需要调整。
二是随着时代的发展，某一行业特别吃香，人才竞争特别激烈，这时候就得调整。比如前几年，网络公司特别需要中文报刊的编辑，大量的杂志社和报纸的编辑都被吸引过去了。这时候，这种职业在社会上很紧俏，工资额度线就要调。
2.方法调整方法一般有两种：
一是根据物价水平，所有薪酬都相应上浮，比如都相应上浮5%或者4%。
二是采取个别调整的方法，对某些人和某些职业增加补贴。比如一家软件公司，软件人员有个特点，同样是大学毕业刚出来，水平相差很多，那么，就得区别对待。
【事例】
有的刚出校们的大学生，水平比毕业10年的大学生还高。这种情况下，就采取高薪技术补贴。假如论资历、学历和工作经验，应该是3000。但经过试用，工作能力很强，就可以在3000的基础上再加2000的高薪技术津贴。
健全报酬激励措施，稳定企业员工队伍
高级管理人员——对于高级管理人员，实行股份期权制和年薪制，通过这种措施来稳定和激励他们。
骨干和优秀员工——对于企业的技术骨干，可以实行员工持股制度，或提高工资级别，或在绩效考核的时候给予奖励，加大动态工资。
特殊技能员工——（特殊津贴、单独工资体系、特别奖金）有特殊技能的人员，应当给予特殊津贴，给予特殊的鼓励。
社会保障问题
随着我国薪酬和工资制度的改革，社会保障成为一个大的问题。现在，一般企业都要给员工进行养老保险、失业保险和医疗保险等。这几项是社会保障所要求的，是强制性的，有的项目工商局年检的时候要核查。这些保险国家有规定，企业承担多少，个人承担多少，个人承担部分要在工资中扣除。每个企业都要遵守这些政策法令，该企业承担的企业一定要支付，该个人承担的在工资中扣除。
按照国家的规定，工资额度很高的员工，一定要缴纳个人所得税。个人所得税应该由企业代扣代交，就是企业在发工资的时候扣除，统一向税务局报税。
【总结】
前面几讲介绍了薪酬体系的设计原理、设计前的准备工作及设计方法，这一讲介绍企业承受能力的测算，主要讲人工成本的测算和控制。企业承受能力的测算就是测算企业的人工成本（人力资源成本）和企业营业额之间的关系。人工成本广义上我们也可以叫人力资源成本。首先介绍了人工成本的组成要素和控制人工成本的一些基本方式、方法。接着介绍了在人工成本控制的前提下，工资增长的原则和稳定企业员工的措施和方法。最后讲了关于社会保障问题和个人所得税等问题。
【心得体会】
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第九部分? 管理流程设计
第31讲 流程再造——管理的第三次革命?
【本讲重点】
流程再造（ＢＰＲ）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则?
【名言】
在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（ＢＰＲ）的概念概念
20世纪90年代，美国ＭＩＴ学院教授哈默和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长钱皮提出管理流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）的概念。就是对战略、增值运营流程，以及系统、政策、组织结构的快速、彻底、急剧地重塑，达到工作流程和生产率的最优化。
把企业流程再造的概念进一步扩大，就是不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序。流程被规范化以后，在一段时间内固定不变。
管理的三次革命
●第一次是泰勒所提出的科学管理。
●第二次革命是60年代日本以石川新为代表的企业家所推行的全面质量管理，即ＴＱＣ。
●第三次革命是流程再造，即ＢＰＲ。
目的
提高运行效率——比如原来的流程需要10天才能完成，把中间某个环节做一些调整和改革，7天就完成了。
提高经济效益——比如原来需要500块钱的成本，经过改造，只用300块钱就行了。
流程再造的作用意义?
通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
将企业以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
【案例】
1．假如一个手术需要四个小时，经过流程再造专家的研究，其中一个小时用于病人的麻醉。手术室就白白浪费了一个小时的时间。因为手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元。麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室。这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术16个小时，现在可以做五个手术。假如一次手术收入5000块，那么一天就可以多收入5000块。
2．福特公司很多配件是一些小公司造的，所以公司就设了一个有500人的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有五个人。福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现马自达的信息管理自动化程度高。福特就强化自动化管理，把人员从500人缩减到125人，节约了一大笔资金。
程再造的背景?
当前企业面临的“三Ｃ”挑战（顾客、竞争和变化这三个字的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：
来自顾客的挑战——顾客越来越精明，客户需求个性化，要求越来越高。要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
来自竞争的挑战——中国加入ＷＴＯ以后，给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
来自变化的挑战——世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
流程再造的基本原则?
以顾客为中心顾客的青睐是企业的幸福。只有最大限度地满足顾客，才能争得市场。
以价值为导向流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
以人为本流程再造过程不是某一个人的个人的行为，而是整个团队共同努力进行整合，所以要坚持以人为本的团队式管理。
【自检】
关于流程再造的思考：
●你的企业需要流程再造吗？是□ 否□
原因：
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____________________________________________________________________?
【总结】
流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合。更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。
对价值链改造的核心实际是流程改造。因为价值链除了主导流程，还有一些辅助流程，这些流程都要重新进行整合。实施价值链管理，目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。
【心得体会】
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第32讲? 流程再造的前提和条件
【本讲重点】
流程再造的组织条件管理团队的建设员工激励机制的重建营造良好的环境条件组织发展的阶段性危机?
【名言】
较高的期望是任何事情成功的关键。
——萨姆·沃尔顿（1918－1992），沃尔—玛特零售联营商店的创始人流程再造的组织条件?
组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件就是组织结构的设计以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。
【事例】
房地产公司的流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理。所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。
【自检】
职能式管理和流程式管理的区别，在□中用“√”表示正确答案。
表32－1 职能式管理和流程式管理区别表
管理团队的建设?
坚持“以人为本”的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队。团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。
管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自动地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。具备这种思想境界，才具备流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。
员工激励机制的重建?
●优化薪酬与福利
●创造学习与晋升机会
●提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）
●建立员工股权收益机制（高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度）
营造良好的环境条件?
营造良好的人文环境条件是流程再造的基础
●建立危机感；
●重新制订企业长期发展战略规划。
组织发展的阶段性危机?
在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。
表32－2 组织发展的阶段性危机表
建立危机感?
1.意义建立危机感是流程再造的前提条件。
让员工感觉到，我有危险，我这个企业有危险。员工就有责任感，要求不断进行变革，使企业渡过难关，这些企业将来一定是好企业。
假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工是这种思想的话，那这个企业想搞好很困难。
2.如何建立危机感审视经营环境，找出危机所在——经营环境包括外部环境和内部环境在公开场合向员工表述这种危机——向员工灌输危机意识。
做出行为传递危机信息——象征性行为，比如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工感到要努力。
每三年修订一次企业长期发展战略规划随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。
讲战略规划的时候提过，一般企业编制三年到五年的战略发展规划，高薪技术企业编制三年，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年应该做一小改，三年应该做一大改。
企业文化建设流程再造还有一个前提条件是要求有一个很好的企业文化，或者叫企业的人文环境。
企业的价值观——企业要建立一个良好的价值观，从高层领导到基层员工，对价值观有共同的认识。
魅力型的领导——企业要是魅力型的领导。比如上班，老板来得比谁都早，先把自己的办公室擦一擦，员工一看老板早都来了，绝对不敢晚来。
树立以员工为核心的团队管理思想——要建立以人为本思想的管理团队。
建设员工间的沟通体系——要建设员工与员工之间、上级与下级之间沟通体系。
建立一个良好的工作氛围。
制定员工的行为规范。
【总结】
这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。
【心得体会】
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第33讲 流程图的绘制方法?
【本讲重点】
流程图的有关问题绘制流程图初步确定流程?
流程图的有关问题?
流程图的通常画法——矩阵式流程图?
表33－1 矩阵式流程图
【管理名言】
生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。
——菲利普·克罗斯比，由公司经理转成的福音传道者横坐标表示部门和岗位的名称。从左上角开始，级别从高往低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ，等等。
纵坐标是时间顺序，就是先做什么、后做什么。按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。
界定流程范围和参与部门?
流程图的层次第一个层次是公司级的，即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。
第二层次是职能部门的，比如说人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。
第三个层次是某一个部门内部的，比如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。
流程图的编号公司代号——╳（表示第╳个层次）——╳╳╳（表示第╳个层次的第╳╳╳张图）
编号为管理信息化提供依据。在ＥＲＰ等系统里，编码代表结点。
结点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。
流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。
标明流程图的页数。
注明流程的主管部门。
绘制流程图?
图示方法?
1.流程图不要太复杂，一般只用三种图形第一种图形是椭圆，椭圆只表示开始和结束两个结点。
第二种图形是矩形，矩形表示任务。
第三种图形是菱形，菱形表示判定。比如审批这种环节都用菱形。
2.进口、出口与交叉通常，矩形和菱形都要求有进口和出口。如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，说明流程图有问题。
一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。比如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。
两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，没有结点，而是跳过去了。
管理标准和管理表单管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。第一栏是任务名称，第二栏是跟流程图对应的结点。流程图中不明白的地方，依据结点查管理标准。第三栏是任务程序和重点，是最核心的一栏。比如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。
管理表单就是对各种管理工作规定的规范化的表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有结点号。
绘制流程图的步骤第一步：描述公司原来的管理流程。
第二步：重新界定参与流程的部门和范围。流程再造的前提是组织结构的流程化，要重新调整组织结构。比如物流中心跟销售公司合并了，流程图就要重新界定。
绘制流程图的原则完整性——描述流程的时候，要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。
简明性——里头不要有罗嗦的东西，如果原有的流程看起来不简洁，或者很罗嗦，那你在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，那将是改造的对象。
便于计算机操作——重点是流程图、结点的编号和管理标准的制作等。
绘制流程图?
流程图绘制好之后，就要试用。试用过程中要注意收集反馈信息，重点是检查存在哪些问题。改进之后，最后确定新的流程。
【案例】
图33－9 公司主导业务流程示意图
第一阶段市场开发
（1）节点Ａ2，市场开发营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。
营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。
将定单报送生产技术部和财务部评审。
（2）节点Ｂ3，Ｇ3合同评审生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。
财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。
并将评审过可以接受的定单通知营销部。
（3）节点Ａ4，签订合同营销部与客户签订合同。
根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。
第二阶段安排生产
（1）节点Ｂ5，安排生产计划生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。
（2）节点Ｅ5，车间生产按任务单向各班组下达生产任务。
各班组安排生产计划。
（3）节点Ｅ6，印刷或后加工按照定单的要求安排印刷或后加工生产。
持限额领料单领取纸张和生产辅料。
质检员进行过程中检验。
（4）节点Ｆ6，发放材料物资供应部及时按生产需要发放材料。
（5）节点Ｄ6，生产过程中的检验质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。
记好各次检验原始记录。
（6）节点Ｄ7，完工检验质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。
将成品运送成品库。
需要补印和返工的，由车间下达“补印单”。
（7）节点Ｃ7，成品入库将成品入库。
并根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。
第三阶段交货
（1）节点Ｂ7，送货生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货。
将客户收货的签收单送交营销部。
（2）节点Ａ7，结款客户验收货物。
与客户结款。
（3）节点Ｆ8，收款财务部及时向客户回收货款。
会同营销部催还应收账款。
【自检】
依据上面的例子绘制一个流程图
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【总结】
流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有流程的描述；第二个阶段是实施改造，提高运行效率和经济效益。对于刚刚建立的新公司，叫做流程的设计。流程图有很多模式，但是大家要习惯于本讲推荐的这种规范化的模式。
【心得体会】
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第34讲? 现有流程图的诊断?
【本讲重点】
关键流程及增值活动如何确定关键流程和关键点?
【管理名言】
不是他们找不到解决问题的办法，而是他们不能发现问题所在。
——格罗弗·克利夫兰（1837－1908），美国总统流程试行
关键流程及增值活动
选择关键流程每个企业都有自己的一些管理习惯，不是所有的流程都有毛病，有的流程可能没有毛病，有的流程可能有毛病。有较大毛病的流程称为关键流程。
原则之一：绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其他流程正常运行。
原则之二：位置的重要性——某流程对企业来说很重要，这种流程就要很好地进行检查研究。比如企业的决策流程非常重要，一定要建立科学的决策程序。
原则之三：落实的可行性——流程改革之后，很容易落实，给企业带来效益。
符合这三个原则的流程叫做关键流程。
寻找关键流程的技术方法——需求和准备程度分析矩阵?
1.绩效表现跟重要性的矩阵
图34－1? 绩效表现——重要性矩阵图横坐标是绩效，纵坐标是重要度。一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。三象限重要度低，绩效也低，可以不管。四象限绩效很高，重要度很低，也不是太重要。
2.流程对顾客的重要性矩阵横坐标是流程对顾客的重要性，纵坐标是实施再造的成本。四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，就应该先做。二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高，可以暂时不搞。
图34－2 流程对客户的重要性上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点来确定。
增值与非增值活动据统计，流程中增值的活动通常不到10%，近90%的是非增值活动。这些非增值的活动不能随便删除，否则流程本身的有序性就不存在了。正确的做法是把增值活动、提高、改造，重新组成一个更加有效的流程，尽量将非增值的活动减到最少。
流程改进
现有流程的诊断过程?
识别关键流程，确定需要改造的流程。
然后确定关键流程中的关键点，流程图是由很多结点组成的，分析哪个结点需要改造。
尽可能量化现有的流程。
与其他企业或者类似的流程企业相比较。
【案例1】
快餐店的主导业务流程有三个环节：
●第一个环节是接受顾客的购买。
●第二个环节是生产顾客所需求的快餐。
●第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。
●这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度最大，时间和质量要求更高。
图34－11 关键点示意图
最终确定流程
【案例2】
某服装公司的流程是：
●进行商品策划
●买布
●染色
●裁剪
●缝制
●销售。
这个流程的关键点需要通过市场销售情况来分析。这个流程有好多工序，应该说都是关键点。主要分析市场的选择性，如果把所有的布全染成了黄色，可能只能卖掉10%，造成很大的经济损失，这时候就可以将染色作为关键点。就要对流程进行改造，裁剪完了根据市场供求来染色，再缝制和销售。如果款式是关键点，就不能先裁。
图34－12 某服装公司关键流程的关键点示意图?
【自检】
确定你企业的关键流程和关键点
【总结】
上一讲介绍了流程图的绘制方法和流程再造的两个阶段，首先对原有流程进行描述，分析原有的流程存在哪些问题。这一讲主要介绍流程诊断，怎样寻找关键流程和关键点。通过绩效高低、重要程度和可行性等，来判别关键流程。通过市场销售情况和其他一些外界因素来分析并找出关键流程的关键点。
【心得体会】
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第35讲? 流程的再造
【本讲重点】
流程再设计的方法
【管理名言】
变革和变得更好是两件不同的事情。
——比尔·盖茨（生于1955年），微软合伙人流程的再设计
图35－13 流程级再设计示意图
对原有的流程进行改造叫做流程的再设计。流程的再设计有四个措施，即ＥＳＩＡ——Ｅ是清除、Ｓ是简化、Ｉ是整合、Ａ是自动化。
清除企业围绕价值链所进行的所有活动，有大概20%左右是增值活动，80%左右的是非增值活动中10%到20%是无效活动。
无效活动首先要予以清除。
【事例】
企业会议占用了很多时间，特别是国有企业。有的单位，一周五天都有会。一个有6000多员工的大型国有企业，每季度都要连续开三天会，下属单位的经理、书记、三董事、纪委书记、工会主席都要参加。最多的时候大概有170到180人，有些人从外地坐飞机来，还要住旅馆，每天中午免费午餐，每一次会议都要花很多钱。实际上这些三天的会议一天足够了，甚至一天都用不了。
日本企业的会议非常简单，提前三天把会议内容全都打印好发给大家。开会的时候，可能只是一个秘书在主持会议，只说重点问题，一两个小时足够了。
简化简化就是使工作流程尽量简单。比如，医院把划价和收款两个环节合并成一个。
我们国家无论政府部门还是企业，工作流程非常烦琐。比如北京给新车检测上牌子需要到26个窗口盖章，需要一整天的时间。不搞那么复杂行不行？有没有能够简化和合并的，能不能把26个窗口减到15个，这就是简化。
整合整合就是对流程进行研究后的重新排列。该合并的合并，减掉没用的环节，对流程重新进行整理。
自动化自动化即管理信息化，就是能用机器和计算机做的事情不要手工操作。
新流程的全新设计
图35－14? 新流程级全新设计示意图?
“五Ｗ一Ｈ”
在重新设计流程的时候，要考虑“五Ｗ一Ｈ”，即谁在什么地点、什么时间做什么，为什么做，怎样做。这样能够把问题考虑得更周全一点。
第一个是“谁”
第二个是“什么”
第三个是“为什么”
第四个是“何地”
第五个是“何时”
第六个是“如何”?
“五个为什么”
老要问为什么，反复地问，每一问都要比原来一问层次更深，这样挖掘我们在流程探讨里的一些潜在因素。
【案例】
某外国彩电公司最近在中国的销售不太好，为了研究销售流程哪个环节上有问题，提出了五个为什么。
反复追究根源，最终的结论就是通过提高认识，加大对中国市场的投资，提醒在流程再造的时候要十分注重对中国市场的认识，这个问题就比较清晰了。
“ＰＤＣＡ循环”
Ｐ就是通过市场调研，对问题进行分析，然后制定一个计划。
Ｄ就是执行计划，在执行过程中制定一些措施，并且不断总结经验。
Ｃ即不断检查和反馈，发现问题及时提出调整意见。
Ａ就是进行改进，制定新的标准、策略和计划。
图35－4 ＰＤＣＡ示意图
计划评审技术
1.简介计划评审技术也叫做网络计划技术，但这里的网络不是因特网或互联网那个网络，而是指它的图形像网一样。用网络计划技术，找出最关键的路线，然后进行改革。对于流程改造也可以通过这种数学办法。
【案例】
流程图的四条路线下图从开始到结束一共是14个结点，有4条路线：
第一条路线：5－4－3－3－2－4
第二条路线：6－7－2－3－4
第三条路线：3－2－3－2－3－4
第四条路线：3－2－3－2－2－1
图35－5 计划评审技术与关键路线法示意图假如每一条线结点跟结点之间代表的是所需要的天数，那么这五条路线分别需要21天、22天、17天、13天。根据关键路线法，需要22天的这条路线是关键路线，是关键流程。就要对这个流程进行改进。如果把这个数改成成本，5表示五块钱，依次类推，同样可以找出一个关键流程。就要把成本最大的流程进行再造。
【自检】
请利用计划评审技术确定你公司的关键流程
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2.计划评审技术的三阶段第一是时间的优化?
通过分析找出最长的时间，想办法缩减，进行时间的优化。特别是对产品的研制、土木建筑工程、电站建设等工期的优化。
第二是有限资源的优化?
比如只有两条流水线，如果再增加一条就要投入两千万资金。在两条生产线的情况下，怎样实现最优化，使时间最短、成本最低，这就是有限资源的优化。
第三是成本的优化?
成本的优化就是如何使成本最低。只要把各个结点的数据输进s去，计算机相应的软件就会自动优化。
第36讲 流程再造与管理信息化?
【本讲重点】
管理流程与管理信息化管理信息化系统的运用
【名言】
我们正站在一场革命的边缘，这场革命的意义不亚于导致工业社会产生的革命。从某种意义上说，我们也许是站在悬崖的边缘。这场革命是环境革命，是基因革命，是数字革命。然而，它们首先是信息革命。
——加里·哈默尔和ＣＫ·普拉哈拉德，作家和咨询师流程再造与管理信息化的关系?
管理工作的各个信息孤岛形成网络，实现管理的信息化。管理信息化就是管理工作的电子计算机化。
尤其是近一两年，互联网技术使人类又面临新的产业革命。互联网技术建立起信息高速公路，使人与人之间的沟通更加快捷，人类生活发生根本性变化。
管理信息化系统使原来手工工作能够快速进行，提高了流程运行效率，降低了成本。
流程再造是实施管理信息化的基础软件公司只懂计算机业务，并不懂电力、银行金融业务、土木建筑工程等。网络公司只按照工作流程来编软件或做局域网，不会管流程运行效率。有的公司不懂ＢＰＲ，提供给网络公司的流程是需要改造传统的管理流程。
实施管理信息化系统，首先要做好流程再造即ＢＰＲ。
流程再造和管理信息化是相辅相成的，它们之间互相制约，又互相提高。如果没有流程再造，那么管理信息化系统水平就不会高；管理信息化程度高，反过来又促进流程的改造，使流程效率提高，降低成本。
管理信息化系统的运用?
近年来，电子数据交换系统（ＥＤＰ）、管理信息系统（ＭＩＳ）、决策支持系统（ＤＳＳ）、经理支持系统（ＥＳＳ）等等的兴起，使我们得以采用规范化的自动化措施，加强了大部分处理过程，帮助精简业务处理步骤，缩短了响应时间，提高了流程的动作效率和效果。
管理为什么要实现信息化
1．企业决策的需要?
●企业不能盲目地决策，一定要依靠大量的准确数据资料作为基础，需要没有污染的绿色信息做支持。
●管理信息化也叫做“一把手”工程，就是给领导提供决策依据。
2．市场竞争的要求?
●加入世贸组织以后，交往更广泛，世界的各个角落都可能有贸易伙伴或客户，要求企业能够很快提供大量信息。
3．管理信息化做得好不好，对企业是一个生死攸关的问题?
●企业领导人一定要更新思想观念，有管理变革的意识
问题和状况?
1.传统手工管理难以解决的问题
●任务吃不了——能力吃不饱
●生产不均衡——物流不通畅
●加班又突击——质量不稳定
●短缺不配套——交货不按期
●生产周期长——生产效率低
●库存数量大——资金缺又紧
●成本失控制——盈亏道不明
●信息不共享——数据不统一
●管理不规范——责任难分清
●市场摸不准——决策少依据
●环境变化快——应付急又疲?
2.目前我们企业的状况
●凭证满天飞——报表一大堆
●一家一个数——责任相推委
●决策无依据——老总难指挥?
3.单项业务＝＝＝信息孤岛比如：库存多少原材料是材料部门掌握的信息；生产部门只知道产量是多少，而不知道原材料有多少；销售部门、市场部门只知道销售量，但不知道库存量和产量。
ＭＲＰ／ＥＲＰ信息集成范围与解决的问题
●ＭＲＰ：产－供－销部门物料信息的集成
●ＭＲＰ2：物料信息同资金信息的集成
●ＥＲＰ：客户、供应商、制造商信息的集成?
1.“进销存”问题
●企业发愁的一件事情是掌握库存尤其是原材料的库存量。存量少供不上，影响生产；存量大就积压，资金周转不畅，造成企业资金压力。
●因而生产部门就要掌握各种原材料的库存量，材料部门要掌握生产进度和销售等情况。
●现在有一种“进销存”软件，能够随时自动显示和调整库存。还有一种软件叫做“管家婆”。虽然这类软件功能比较单一，但是却解决了库存量的问题。
●日本公司的“零库存”概念就是买来的原材料全部进生产车间，这样最节约资金，但是调节不好就可能发生供不应求的情况。
2.库存量跟资金问题
●ＭＲＰ软件即物料需求计划软件，即能够依据企业资金决定库存。从资金角度掌握合适的库存量，企业资金既不闲置，也不会因为库存增大造成资金短缺。
●在ＭＲＰ的基础上开发的软件ＭＲＰ2，即制造资源计划，也是把原材料跟资金结合到一起。
●20世纪90年代中期，出现了ＥＲＰ即企业资源计划。范围比原来的ＭＲＰ和ＭＲＰ2更广，能够对企业所有的资源进行统一优化。建立新工厂时特别适用，比如车间如何设计，各种管线、各种机床、流水线如何布置，包括如何控制原材料库存，如何控制资金。
ＭＲＰ、ＭＲＰ2和ＥＲＰ的扩展关系
图36－3 ＭＲＰ、ＭＲＰ2和ＥＲＰ的扩展关系示意图?
为什么中国企业实施ＥＲＰ不成功?
第一个原因：企业的规范化管理水平低?
企业管理混乱，没有固定的流程。比如岗位设置不科学，部门职能不清，没有规章制度，没有管理标准等。这种情况下，要实施ＥＲＰ肯定不会成功。
第二个原因：员工素质整体水平比较低?
文化素质水平低。生产制造型企业中专学历以上的可能只占60%，大专以上的大概只有40%，相当一部分员工还是小学、初中水平。
第三个原因：计算机水平低?
ＥＲＰ很多环节是计算机管理，如果连最起码的计算机常识都不懂，连基本的录入都不会，就没法实施管理信息化。
【忠告】
实施ＥＲＰ条件不成熟时，不如先做ＢＰＲ即流程再造。因为流程再造是对某一个流程进行再造，整体素质提高以后，再做ＥＲＰ。
【自检】
你认为目前中国企业为什么不能成功实施ＥＲＰ？
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【总结】
前面已经介绍了管理流程再造的概念、作用和意义，流程图的绘制、诊断。这一讲主要介绍流程再造跟管理信息化之间的关系，以及流程再造的发展。特别指出在实施ＥＲＰ不成熟的情况下，首先实施ＢＰＲ更切合实际。规范化管理体系中，除了人力资源的有关内容以外，管理流程设计是一个非常重要的核心内容。若能够推行流程再造，实现ＢＰＲ要求，企业的规范化管理就迈进了一大步。
【心得体会】
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第十部分 目标管理第37讲 目标管理的作用
【本讲重点】
目标管理的概念与意义目标管理的原则（ＳＭＡＲＴ原则）
目标管理的特征和ＰＤＣＡ循环目标管理的作用目标管理的组织工作?
目标管理的概念与意义
【名言】
确定了合理的目标就是实现目标的一半。
——泽格·泽格尔，演说家
目标管理的概念目标管理又称成果管理，是管理宗旨。它强调设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、考核和自我控制的基础，作为鼓励管理者参与并为未来谋划的管理方法。
目标管理的意义
1.是绩效考核的基础目标管理构成完整的目标和考核体系，目标管理是绩效考核的基础和前提。不设定目标就没有办法进行考核。目标是考核的对象，绩效是目标管理的结果。
2.是一种管理思想实行目标管理已有几十年的历史。20世纪60年代初期，欧美和日本等国家就开始推行目标管理，20世纪60年代，世界范围内流行日本的全面质量管理，英文缩写是ＴＱＣ。现在一些书称为ＴＱＭ，意思是一样的。全面质量管理（日语叫方针目标管理），在规范化管理中是一个非常重要的环节。应该说，目标管理是一个完整的管理理念。因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。
3.是一套管理办法目标管理是目前世界上一些大企业常用的管理办法。目标管理不是简单下达一个任务要谁去完成，而是上级与下级互相协商、一起研究，最后取得一致意见，再把这个目标作为管理中执行的指标，同时也作为考核的基础。这是目标管理的一个特征。
目标管理跟绩效考核一起形成规范化管理体系中一个相对完整的部分，即对员工下达任务，最终实施考核的过程。
目标管理的原则（ＳＭＡＲＴ原则）?
目标管理原则就是由Ｓ、Ｍ、Ａ、Ｒ、Ｔ5个英语字母所组成的ＳＭＳＲＴ原则。
Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性明确性原则就是所下达的目标要非常明确，或者说要“质量化”而不是“定向化”，不允许用模糊的数据或语句来描述。比如过去国有企业对员工考核主要是“德、勤、能、技、德”几个方面，这些指标比较模糊，难于考核。
Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——可衡量性可衡量性就是指标可以量化、可以衡量。比如市场部，今年要完成销售额2500万，完成利润300万，产品合格率要达到百分之百，优良率要达到80%。
Ａ（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）——可达至性可达至性就是目标是能够达到的。如果目标根本就无法达到，那么就没有完成任务的信心。比如说，今年把市场范围扩大到广州，这是可以达到的；但要把市场范围扩大到全世界，恐怕难以实现。
Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性实际性就是下达目标要切合实际。比如去年完成了1千万的销售额，如果今年要求完成销售额达到2个亿，这显然是不现实的。去年销售额1千万，今年要求1300万，这是比较实际的。
Ｔ（Ｔｉｍｅ－Ｔａｂｌｅ）——时限性时限性就是要规定一个期限。规定在什么时间之内完成任务或实现目标。
【自检】
请按ＳＭＳＲＴ原则对任务进行评价。
表37－1? 任务评价自检表
目标管理的特征和ＰＤＣＡ循环?
目标管理的特征
●目标明确。
●参与决策。目标管理不是简单地上级给下级下达指标，而是所有员工都要参与目标的制定，员工跟上级一起来研究目标能不能实现、怎么去实现。公司领导在定目标的时候要与公司的中层干部、部门经理、分公司经理或者地区经理一起来研究。部门或者子公司、分公司经理研究目标的时候，要与下面的中层干部、车间主任甚至班组长一起来研究。
●规定期限。任何一个目标都要规定期限。
●反馈绩效。反馈绩效就是要随时检查目标的完成情况，把执行目标的情况反馈回来，而不是把任务简单地下达给员工就完事了。
ＰＤＣＡ循环?
1.概念在目标管理和绩效考核里，经常用到一个概念——ＰＤＣＡ循环。Ｐ、Ｄ、Ｃ、Ａ是四个英文字母的缩写：
Ｐ——计划
Ｄ——执行
Ｃ——检查
Ａ——处理。
任何一件事情或者工作任务，都符合ＰＤＣＡ这样的循环，在循环中不断前进。
【案例】
一个企业计划买一条新的生产线。
首先要定计划——由设备管理部做一个计划，策划买什么样的设备、什么型号、哪个厂家的产品。计划经过领导批准以后，就开始执行，按计划去购买。购买以后，安装运行过程中，要经常检查设备情况。比如各项指标是不是跟说明书上的一样等。如发现问题，就要随时制定措施，进行处理。
2.两种比喻螺旋式上升。
逐步上台阶——ＰＤＣＡ好像小车的轮子，第一个循环上了一个台阶，第二个循环又上一个台阶，第三个循环又上一个台阶，水平逐步提高。
【自检】
运用“ＰＤＣＡ循环”，分析你的部门本月的目标管理情况。
表37－2 目标管理ＰＯＣＡ循环分析自检
目标管理的作用
对企业的作用
●帮助企业制定工作计划。每年年初企业都要制定年度经营计划，年度经营计划不是简单确定任务，而是通过目标管理的形式，把指标下达到各部门，上下团结一致完成目标。
●有利于考核。工作目标是考核的前提和内容，目标管理使考核有的放矢。
●目标管理能够给员工带来很多好处，从而有效地调动了员工的积极性。
●有利于企业培养人才。
●有利于企业各部门之间的内部沟通。
●有助于评估工作进展。
●有助于区分工作的轻重缓急，把重点从工作本身转移到工作成果上。
对员工的作用
●准确掌握自己岗位责任。任何一个员工都愿意领受任务后，能够充分发挥主观能动性，自己安排时间和精力，在规定的时限内自主完成任务。而不愿意领导今天拨弄一下，明天拨弄一下，甚至今天不知道明天要做的事。目标管理就能使员工准确把握自己的责任，使工作有准备，有计划。
●有自我实现感和参与感，增强自信心。如果目标能够实现，就会产生自信心和成就感，激发更高的工作热情。
●有利于设计职业生涯。每一个人都会根据自己的情况，比如学历、工作经验等条件，进行自我设计。目标管理非常有利于员工的自我规划，每年领导都下达目标，你会通过实现每一年的目标，增强信心，设计发展道路。
目标管理的组织工作
公司级通常公司级的单位要建立一个称为目标管理委员会的非常设组织。因为目标管理是一个重要工作，所以这个委员会通常由企业的总经理或者总裁亲自担任主任。如果企业的一把手比较忙，就由负责企业管理方面的副总负责。企管部或人力资源部是目标管理的具体执行机构，如下达目标、检查跟踪等。
部门级部门、子公司或者下属工厂，要设立一个目标管理领导小组，部门经理担任这个小组的第一把手。
员工个人由公司给部门、子公司或者工厂下达目标，然后工厂或部门把这些目标再分解给下面的部门，如此一直分解到班组和每一个员工。做到“人人有事做，事事有人做”，这是追求的目标。
【总结】
现代企业规范化管理体系一共由12个模块组成，从这一讲开始，讲的是第十个模块——目标管理。这一讲主要介绍目标管理的概念、意义等，重点是要掌握ＳＭＡＲＴ原则和ＰＤＣＡ循环的内容。
【心得体会】
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第38讲 目标体系的设定
【本讲重点】
建立企业目标体系的依据和层次设定目标的步骤工作目标的各项指标?
企业目标体系建立的依据和层次
【名言】
人们最终只能击中他们瞄准的目标。
——亨利·戴尔·索罗（1817－1862）
●目标管理体系的建立依据目标管理体系的建立是以企业长期发展战略规划为基础的。
●目标管理分为三个层次
?
设定目标的步骤?
【忠告】
部门所有成员都要参与设定自己的具体目标管理者要与下级一起商定如何实现目标的行动计划
●企业首先要有自己的发展战略。目标管理是根据企业发展战略制定的。假如企业没有编制长期发展战略，严格说就根本谈不上目标管理。在企业发展战略规划的前提下编制目标，比如规划将在5年中从1千万上升到5千万，如果今年是执行战略规划的第二年，那么就确定销售额目标是2千万。
●公司领导层确定年度主要目标。公司的总经理办公会议确定一个方案，总经理、副总经理、董事或者总监等一些人来研究。
●经营单位和部门分配主要目标。
●各单位领导与上下级一起设定本部门的具体目标，这是目标管理的一个特征。目标不是上级强加给下级的，而是上下级沟通之后共同认定的。
●将确定后的目标上报董事会批准。公司经理要向董事会解释，董事会觉得可以，就可以下达了。觉得不合适，就再进行调整。
●最后确定后就成为企业的目标管理计划，由目标管理委员会的执行机构打印成文，下达各个部门和单位。
●制定实现目标的行动计划。
●检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈信息。执行过程中，要经常进行检查，及时发现问题，必要时还要对目标进行一些调整。
●基于绩效，进行奖励。年终时，要进行绩效考核，检查目标是不是实现了，以此来确定奖惩。这里边我们特别注意上下级交换意见这个过程。
工作目标的各项指标构成
基本要求
●目标指标要量化。
●指标数目不宜太多——因为每一个部门比较关注最主要的几个项目。对于公司级的目标，10到15个就可以了。对于部门级的，下属单位或者子公司这一级，一般应该在8个到10个左右。指标分解到员工，一般就是3到4项。不宜过多，多了精力就分散，不一定完成得好。
绩效评价指标的内容目标的指标有很多定法，各个企业由于经营项目不一样，指标体系也不同。
这里推荐一种体系：国家财政部体系评价司曾经出过一本书叫《国有资本金的效益评价办法》。这本书是30几位专家经过3、4个月的时间研究成的，主要研究如何考核国有企业的经营业绩。这套体系运用数理统计和运筹学的方法，以财务指标为基础，组成一个特定的指标体系，比较科学公正。财政部的这个企业经营效益评价的指标，分财务指标和非财务指标两大类，其中财务指标有四个大指标和八个小指标。
1.财务指标?
表38－1 财务指标内容表
2.非财务指标
●非财务指标叫评议指标。评议指标主要用来衡量企业资产运营之外的其他因素，考核企业或者企业领导人除了绝对的财务数据之外的其他一些指标。
比如：
领导班子素质状况员工素质状况产品的市场占有能力基础管理水平技术装备水平行业或区域影响力企业经营发展的策略长期发展能力的预测
●这八项指标看起来好像是定性的，实际上在财政部这套体系中已经成定量的标准。比如说员工素质状况，5分就是大专、大本毕业以上的达到60%，依此类推。行业和区域影响力，5分表示在本行业内你这个企业的营业额排名在前10名之内。4分表示在前50名的，3分是前100名，2分是前500名。
●这八项评议指标在财政部都有统一的衡量数据，运用的时候，可以根据企业的情况进行调整。比如员工素质状况，高新技术产业与建筑行业就不应该是一个标准。
【自检】
你的企业绩效评价指标的内容：
财务指标：
非财务指标：
【总结】
这一讲主?要介绍目标体系的设定。非财务指标用于评价企业资产经营及管理状况等的多方面非计量因素，是对计量因素的综合补充。这套指标体系是国家规定对国有企业资产运营的一种考核办法，用于国有企业绝对没有问题。对于民营企业和股份制企业也是合适的。因为它是以资产经营作为支点的，股东方和董事会委托职业经理经营企业，就需要完成好这几个指标。
【心得体会】
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第39讲 目标的分解
【本讲重点】
目标分解程序、方法签定目标责任书要注意的几个问题制定工作计划
目标分解程序
【名言】
无论谁想到达遥远的目标，都得走很多步。
——赫尔穆特·施密特（生于1918年），德国政治家
目标分解程序按照自企业高层到组织最低层的顺序，自上而下确立年度工作目标。
公司的经营层如总经理、副总等，要研究年度经营计划，其中就要确定财务指标。
经过上下反复协商，最后交董事会讨论，由董事会最终确定。
董事会确定之后，正式下达给公司领导层。公司目标委员会的办事机构下发一个文件，这就是公司级的目标。
依据董事会确定的年度经营技术生产等指标，再向下分解。董事会讨论的时候，某些指标可能修改了，变动的地方已经不能推翻，就要对董事会讨论修改的地方进行再研究，最后确定中层目标，然后形成文件下发。
中层把这些指标下达给员工，主管分别与每位下属共同讨论年度工作目标，达成共识，签定工作目标协议。
目标确定之后，企业与下属单位、职能部门经理要签订目标管理责任书。文件中规定目标的考核和奖惩办法。
目标分解的基础性工作分解和确定目标必须要有一些基础性的工作要做。没有基础性工作，目标分解工作就没法进行。这些基础工作也就是规范化管理体系里前几个模块。
1.制订部门职能分解表没有各部门的职能分解，就无法确定目标。比如只有明确了市场开拓、生产、技术等工作应该归哪个部门管，才能分解目标。有些部门职能是交叉的，比如有一个公司企管部与生产部职责差不多，混淆了。本来生产管理部应该负责生产计划、调度、统计、设备安全等，企业管理部主要负责企业管理，比如目标管理及考核等。所以在目标分解之前，需要一个非常完善的职能分解表。
2.编制岗位说明书岗位说明书是非常重要的基础文件，因为部门指标需要依据岗位说明书才能分解到每个员工。
【案例】
人力资源部有四个岗位，一个负责员工日常管理，一个负责薪酬，一个负责培训，一个负责考核。这四个人的职责分得清楚，才能进行目标分解。
评议非财务指标里有一条员工素质状况，假如董事会提出员工的素质应该有一个提高，大专以上学历的人要从原来的25%提高到40%。那么这个目标分解后，就要下达给负责员工管理、招聘的人，而不能下达给负责薪酬的人。所以，岗位说明书是目标分解的基础。
3.编制各部门业务流程图业务流程图是下达目标的基础。目标不能乱下，工作有先后，目标也有次序。
只有做好这些基础性工作，才能做到人人有事做、事事有人做。目标分解才能做到纵向到底、横向到边。
目标分解方法
目标分解的两个原则总量目标分解时，几个下级的分量之和应大于或等于总量。
【案例】
董事会要求市场部的经理完成销售额2千万。市场部的经理下边有四个业务员，分别负责北京、东北、西南和西北地区的销售。2千万平均每个人500万。但是，如果就给他们下达500万的任务，只要其中有一个人没完成，总任务就完不成了。所以要把每个人的指标加大一点，四个人总和应该超过总量。比如四个人每人600万，加起来就是2400万。这时候如果其中有一个人没完成任务，加起来可能是2200万或者2100万，总的任务还是完成了。
在进行各个工作方面的目标分解时，注意不要有遗漏也不要使几个下级的工作发生重复。平行的业务工作，分解的时候相互不要有交叉，也不要有空白。比如人力资源部的四个岗位，不要出现有的工作没人管，或者有的工作谁都管。
目标分解方法第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标。
比如市场部的销售额指标是2千万。经理就要开会解释为什么下达2千万的任务，为什么要给每人分600万，要将这些情况向下属做一些说明。
第二步：下属草拟自己的工作目标，并与主管一起讨论。
下属要根据领导的意见，提出问题和看法，大家一起研究。比如有人觉得600万的任务在北京地区容易完成，但在西北和东北困难比较大。
第三步：确定工作目标协议。
经过反复协调，对任务达成一致。经过研究，北京调整为800万，东北和西北为500万。
第四步：明确目标考核标准。
最后要明确规定考核标准，以便督促目标任务的顺利完成。比如到年终，按规定期限从现在起到12月31号24点止，你必须完成这么多的任务，中间可能还要进行一次考核。
目标责任书的几个要素?
表39—1? 目标责任书要素表
工作计划
工作计划内容各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标，编制具体工作计划。
工作计划包括以下各项内容：
◆工作方法与步骤。
◆工作开始时间与完成时间。目标责任书中的内容除了奖惩，其他的都应该包涵在里边。
◆工作中的管理点。
管理点是个新概念。通常叫做工作计划的管理点，实际上是关键点。管理点就是在执行工作计划的过程中需要特别注意的问题，要专门记下来，制定一些具体措施。
【案例】
比如企业有新产品上市，那么管理点之一可能就是熟悉新产品的性能。如果对新产品性能都不了解，就无法向客户介绍和推销，所以这个应该是管理点。在编制计划的时候，要特别注意把这一点写上。预计新产品将在今年“五一”前后上市，那么四月份就要着重学习新产品的性能，这是一个管理点。
在工作计划中，应当找出至少3到4个管理点。问题可能会有很多，最重要的才是管理点。管理点是一个新理念，非常重要，有助于使工作计划主次分明，思路清晰。管理点制定出来以后，要写在工作计划中。
【自检】
制定一个工作计划：
表39－2 工作计划表
表39—3 所需文件表
【总结】
这一讲主要讲了目标分解的程序、方法、签订目标责任书包括哪些内容以及如何制定工作计划等。在目标管理里面目标分解是一项很重要的工作，目标分解要做到纵向到底、横向到边。保证企业从上到下、从左到右，人人都有明确的目标。这个复杂的工作叫做目标分解。
【心得体会】
第40讲 目标管理过程的控制与考核
【本讲重点】
工作目标管理过程目标执行情况检查及困难处理目标考核目标执行过程中的文件和目标管理常用文件与表单?
工作目标管理过程
【名言】
确定目标不是主要问题。你如何实现目标和如何坚持执行实现它的工作计划才是决定性的问题。
——汤姆·兰德里，美国橄榄球教练和评论员
图40－1 工作目标管理过程示意图首先是公司制定年度经营计划，即制定公司级的工作目标。
◆目标经过董事会批准，下达团队。
◆团队接受这个目标，团队接受这个目标的前提是职能分解。
◆公司跟这个团队的负责人签订目标管理责任书。
◆团队领导跟公司领导签订目标责任书之后，团队开始把自己的目标下达给本团队的员工。经过上下反复协商，得到大家认同以后，团队领导再跟员工签订目标管理责任书。
◆最后对目标管理进行考核，考核结果为奖惩提供依据。同时也为人力资源管理等部门分析工作提供依据。
困难处理
年初设想都比较好，但往往在执行过程中，可能发生这样或者那样的一些复杂问题。这些问题怎么处理？
首先要分清这个问题是外部因素造成的还是内部因素造成的，是市场发生了变化还是员工个人的原因。
●由外部因素（外部市场发生不可预见的、个人无法操纵的重大变化）或内部不能解决的因素所导致的困难，允许调整目标值。调整目标计划应该向董事会报告并获得批准，每年只能调整一次，不允许调两次，更不允许调三次。而且调整要有一个时限，一般规定在第三季度初。需要注意的是不能人人都调，以保证目标管理的严肃性。
●个别问题由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决。
目标考核
明确考核主持人和考核对象
◆董事会考核公司级的目标。
◆公司考核各部门和下属的工厂和子公司。
◆部门经理考核普通员工或者班组长、车间主任。
◆集团公司各个部门、各下属单位以及全体员工均为目标管理考核对象。
规定考核时间和考核次数
◆在分阶段检查目标执行情况的同时进行目标管理考核。
◆普通员工一季度考核一次，与追踪、反馈结合起来。
◆中层干部半年考核一次。一般7月份考核上半年，1月份考核前一年。以年终考核为准，年中考核注重信息反馈、检查。
◆高层干部年终考核一次。因为企业财务报表通常要到第二年的1月15号左右才能做好，所以高层干部年终考核一般在1月下旬或者春节前进行。
考核的内容具体考核办法详见第十部分——绩效考核体系。
考核的内容与目标管理下达给你的那些指标是一致的，这一点与绩效考核有区别。绩效考核还要考核工作态度、工作能力、品德等。
目标考核的用途
◆考核结果为奖惩提供依据。
◆绩效考核中业绩考核部分与目标管理考核是一致的，所以目标考核为总体考核提供依据。
◆通过目标考核，评测员工的工作能力、工作态度。
目标执行过程中的文件和目标管理常用文件与表单
●目标执行考核过程中的两个文件：
目标跟踪单目标考核表
●目标管理常用的文件与表单目标计划单（通用型）
工作目标协议表目标计划一览表部门员工目标计划一览表目标追踪单
【自检】
请填写下面五张表单：
表40—1 工作目标协议表部门
任职者姓名
职位名称 直接主管
目标期限 自 年 月 日至 年 月 日
任职者签字： 直接主管签字：
时间： 年 月 日 时间： 年 月 日
表40—2 目标计划单（通用型）
执行部门（人）： 第 页 共 页
?
表40—3 目标计划一览表第 页 共 页
?
表40—4 目标计划一览表第 页 共 页
上级主管： （签字）
目标执行人（执行部门主管）： （签字）
【总结】
这一讲的题目是目标管理过程控制与考核。主要介绍了工作目标管理的全过程、目标执行过程中的跟踪检查及对困难问题的处理原则，讲了如何进行目标考核及考核对象、时间、次数、内容和作用等，最后简单讲了一下目标考核和绩效考核之间的关系。
【心得体会】
第十一部分? 绩效考核第41讲 绩效考核概论
【本讲重点】
绩效考核的意义、概念、目的、作用及原则绩效考核的循环流程
【导言】
绩效考核是老板和员工都关注的事——
老板最关心付出的薪酬能不能得到理想的回报！
员工最关注工作是否得到老板满意？业绩是否被认同？
目前企业绩效考核中存在的主要问题和原因
【名言】
不间断地提高比迟到的完美要好。
——马克·杜温（1835－1910）
主要问题
●轮流坐庄
【案例】
山东的一家公司总经理让副总对下面的19个中层干部每个月进行一次考核，根据考核排列次序，前三名奖励100元，最后两名罚100元。
副总觉得难于考核，就想了一个“轮流坐庄”的办法。这个月你排前边，下个月他排前面。这种所谓的考核就失去了考核的真正意义。
●你好我好有一种现象是考核成绩非常接近，都是80多分，总在一个很小的范围内波动。因为部门经理不愿意得罪下面的员工，所以考核成绩不能差别太大，不能有的99分或100分，有的60、70分，就在80到85之间变化。这样可能个别人会有点意见，但是意见不大。
【自检】
你认为考核难的主要原因是——
1．___________________________________________________________________
2．___________________________________________________________________
3．___________________________________________________________________
绩效考核难的原因
●思想观念企业领导人一方面非常希望知道员工对企业有什么贡献，另一方面又有很大顾虑，拿不出好的考核办法。
●体制有些民营企业是“家族式”管理，牵扯到方方面面的亲朋关系。顾及到这些关系，考核就难以进行。
●没有系统的考核体系和办法。
核心问题是没有适合的、可以量化的考核指标。
绩效考核的概念及意义
概念考核不是随意的，绩效考核是一种正式的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定员工在履行这个职务中的工作行为和工作效果。
意义
绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理活动。
绩效考核的结果直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效考核的目的和作用
目的
1.直接目的通过考核找出员工在履行本岗位职务上的差距，公平决定职工的待遇和定位。
2.最终目的找出差距以后，加强人力资源的合理开发和充分利用，改良企业文化，提高工作质量。
3.根本目的提高和维持企业经营的高效率。
作用
◆帮助员工了解职责和目标。
◆帮助主管和员工建立良好的工作关系。
◆帮助员工改进工作。
◆使企业能够合理配置人员。
◆发现企业存在的问题。
【自检】
除上面的作用之外，你认为还有哪些作用？
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
【案例】
比如，绩效考核在人力资源管理中的作用——
◆为员工晋级、调职、解雇提供依据。
◆确定培训需求。
◆制定招聘标准。
◆为员工提供业绩反馈。
◆提供奖惩依据。
绩效考核的循环流程
图41－19 绩效考核的循环流程示意图考核四个阶段——
第一个阶段：设计考核体系，特别是设计考核指标，核心是指标体系的设计。
第二个阶段：实施考核，核心是对员工的评价和反馈。
第三个阶段：改善计划。遵循ＰＤＣＡ循环，不能单纯强调考核，重要的在于改善。通过考核发现差距，提出改进措施。
第四个阶段：实施改善。进行培训是改善的措施之一，组织调整是实施改善的措施之二。
【总结】
这一讲是绩效考核概论，主要讲了什么是绩效考核，绩效考核的意义、作用、目的是什么，以及绩效考核循环流程“四个阶段”的内容。
【心得体会】
第42讲 如何建立绩效考核指标体系
【本讲重点】
建立绩效考核指标体系考核指标体系的构成?
图42－1 考核指标体系构成示意图
【忠告】
部门指标是对中层干部的考核考核要以绩效考核为主，工作能力、工作态度考核为辅?
【名言】
标准最好的一面，是有这么多标准可以选择。
——肯·奥尔森（生于1926年），美国数字设备公司创始人绩效考核
财务指标
财务指标又叫评价指标。这套体系比单纯用营业额、利润、产品质量等单项指标全面。
表42－1 财务指标表
财务效益状况
◆营业额很高但企业是亏损的，那这个企业肯定不是好企业。
◆营业额很高，利润也好，也不能说就一定是好企业。
◆只有营业额利润率高，才是好企业。
主要看做了多大的“盘子”，能取得多少利润，这才是衡量企业好坏的最可靠的指标。所以，财务效率状况用净资产收益率和总资产报酬率两个纯财务指标来衡量。
【自检】
请你计算下面企业的总资产报酬率和运营能力。哪个企业财务效益状况最好？
表42－2 总资产报酬率比较表
单位：万
资产营运状况
◆资产营运状况用总资产周转率和流动资产周转率两个财务指标衡量。
◆总资产周转率指企业的总资产在一年之内能够周转几次。
◆流动资产周转率指企业的流动资金一年周转的次数。
◆欧美的企业这两项指标都比较高，最高的能达到八、九次。
◆中国比较好的企业只有一点几，甚至零点几。企业的资产收益，当年收不回来，即资产运营速度非常慢。比如产品卖出去了，但钱收不回来。
偿债能力
◆企业可以负债运行，而且应该负债运行。
◆凡是好的企业都在负债运行，即用别人的钱来赚钱。
◆但负债率有两个衡量指标，一个是资产负债率，一个是已获利息倍数。
◆利息倍数衡量企业的偿债能力。
◆60%左右是资产负债率的警戒线。
【案例】
假如贷款利息是5．58，一千万的利息就是50多万。如果已经获得了300万的利润，这么多的利润可以还银行六年的利息。那么企业领导的心里非常踏实，因为绝对还得起。如果今年要还50多万的利息，而全年利润只有30万，连利息都偿还不了，偿债能力就很差。
发展能力状况企业发展能力状况就是企业这几年有没有发展，有两个衡量财务指标，即营业额增长率和资产积累率。
【案例】
某企业前年的销售额是2000万，去年是2500万，增长了500万。500万除2000万，营业额增长率是25%，发展相当不错。
通常，营业额增长15%左右就还可以了，当然越高越好。
非财务指标
■非财务指标又叫评议指标
■不常用的三项指标——◆技术装备更新能力◆行业和区域发展力◆长期发展能力预测
■三项非常重要的指标——◆领导班子素质状况◆员工素质状况◆公司基础管理水平?
否决指标?
●安全生产情况
●重大事故经济损失情况
●重大违法违纪案件部门指标
◆部门制定的一些细化指标叫做部门指标。
◆部门指标是根据业务内容、职能分解表、岗位说明书确定的。
【事例】
制定生产计划是生产部的一项职责，由此制定部门指标——
1．生产计划必须在什么时间完成
2．生产计划的履行率要达到多少
3．25号开始做统计报表，月初必须报送政府统计部门
4．…………
指标权重的分配
◆绩效指标70%
◆工作态度15%
◆工作能力15%
◆公司级绩效：财务指标60%，非财务指标40%
◆部门级绩效：（财务指标60%＋非财务指标40%）×50%＋部门指标50%
◆总分设计为1000分比较科学。
◆中小企业指标可以简化。
【案例】
（某企业经营层的指标分解）
表42－3 某企业经营层的指标分解表：
【自检】
依据上表设计你的部门指标分解表：?
表42－4? 部门指标分解自检
工作态度和工作能力考核
工作能力指标（权重15%）
◆知识
◆技能
◆理解力
◆判断力
工作态度指标（权重15%）
◆积极性
◆协作性
◆责任性
◆纪律性
【总结】
绩效考核的难点在于如何设计一个完整的、合理的、科学的、能够量化的指标体系。建立指标体系有很多方法，企业可以根据自己的特点来设计。本讲推介的是国家财政部统计评价司规定的企业效绩评价体系，这套指标体系比较合理。
【心得体会】
第43讲 绩效考核及其操作?
【本讲重点】
考核指标的设定程序考核绩效实施程序?
考核目标的确定?
考核指标的设定程序?
【名言】
在历史上，二十世纪被认为是集中性竞争的时代，而二十一世纪则被认为是一对一竞争的时代。
——莱斯特·瑟罗，美国经济学家和教育家
?
【忠告】
◆突出企业经营效益：以净资产收益率为主导指标
◆运用现代财务分析技术：制定基本考核指标体系
◆采取因素互补方法：建立修正指标体系
◆学习借鉴国外评价经验：采用定量分析与定性分析相结合的考核方法
绩效考核实施程序?
不同人员考核的次数和时间规定?
表43—1 不同人员考核的次数和时间规定表
绩效考核的实施步骤?
考核通常分成八个步骤
◆确定考核主持人
◆考核主持人进行培训
◆被考核人述职
◆考核主持人进行考核
◆考核结果的审定
◆考核结果的确认
◆考核结果的整理
◆考核结果的处理
1．确定考核主持人
◆上级考核下级叫做单项考核。
◆考核主持人原则上是被考核人的直接上级，并保持有较长时间的上下级关系。
◆考核期间，由于工作调动等原因，原来的上级变更后，如果考核主持人到任时间较短（少于2个月），实施考核有困难时，可以指定另外的考核主持人（如被考核人的间接上级），完成考核工作。
如考核主持人与被考核者对考核结果有较大的异议时，需再次进行考核。再次考核时应更换考核主持人，且考核主持人必须在职务、级别上高于原考核主持人。
2．对考核主持人进行培训?
表43—2对考核主持人培训表
3．被考核人述职表43—3 被考核人述职表
4．实施考核一般采取“背对背”的方法，对被考核人的业绩和工作态度、工作能力等打分。
5．审定考核结果公司级领导对考核结果进行审定，防止有的部门打分很高，有的部门打分很低。对有问题的分数要作适当调整。
原来的考核表不能涂抹和更改，要交给人力资源部存档，保存好。
6．确认考核结果
●作用
◆审定以后需要面谈和确认，传达考核结果。指出员工存在的问题，提出改进措施，使员工服气。
◆把考核结果反馈给本人，让被考核人确认结果。
◆被考核人有异议→被考核人申请复审→复审→最终结果（不再复议）。
●面谈技巧
◆态度要诚恳。考核主持人要把面谈看做和部下交流与沟通的手段，不要作为训斥员工的机会。
◆先肯定成绩后指出缺点，再分析原因，最后提出改进建议。
◆先让部属说出自己的看法。
◆轮流谈话，不要制止部属发言。
◆谨慎对待私人问题，不要勉强、过多询问。
◆不要将考核与工资混为一谈。
◆避免算旧帐。
◆不要与他人作比较。
◆不要说教，不要罗嗦。
◆谈话期间尽量避免受到干扰。
7．整理和处理考核结果
●处理决定权限
◆公司高层干部要报董事会
◆中层干部报总经理办公会
◆对每一个员工的考核结果都要有一种处理意见。
●续聘
◆业绩好的晋升
◆不好的降职或解聘
◆能力缺乏的进行培训
◆岗位不太适合的调换
【自检】
请填写一份实施绩效考核表表43—4 实施绩效考核自检表
?
【总结】
这一讲主要讲了考核指标的设定及绩效考核实施的具体操作程序，对考核的八个步骤做了详细介绍。
【心得体会】
第44讲? 国际流行的绩效考核方法——平衡测分法
【本讲重点】
平衡测分法概述如何构建平衡测分法的关键业绩指标（ＫＰＩ）?
平衡测分法概述
【名言】
竞争优势并不取决于你能做别人已经做得很好的事情，而是取决于你能做别人做不了的事情。
——约翰·凯，经济学家和教育家
平衡测分法的发展历史
1989年，卡普兰（ＲｏｂｅｒｔＫａｐｌａｎ）与诺顿（ＤａｖｉｄＮｏｒｔｏｎ）博士提出一种全新的绩效评估系统——平衡计分法（Ｂａｌａｎｃｅｄｓｃｏｒｅｃａｒｄ）。平衡记分测评法简称平衡测分法，跟以往的概念完全不同。
1996年，两人合著的第一本综合计分法的著作《ＴｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ－ＴｒａｎｓｌａｔｉｎｇＳｔｒａｔｅｇｙｉｎｔｏＡｃｔｉｏｎ》出版，带动了评估及管理制度的一次革命。
平衡测分法与传统考核指标体系对照表44—1? 平衡测分法与传统考核指标体系对照表
平衡测分法的四个角度?
1．客户角度因为顾客是上帝，客户是老板。所以，要从客户角度来评论业绩，分析和考虑客户是如何看待我们的工作的。
2．内部业务角度
●在做什么事？——是化工产品、服装还是玩具？
●擅长做什么？——做得怎么样。
●特点是什么？——核心竞争力。
3．学习和创新的角度
●业绩能不能继续提高——创造新的利润增长点。
●企业有没有不断创新——创造客户满意的产品。
4．财务角度从投资者（股东方）的角度来衡量——如何满足股东对利润的要求。
如何构建平衡测分法的关键业绩指标（ＫＰＩ）
平衡计分卡的关键业绩指标（ＫＰＩ）
1．构建财务分析指标
2．构建全方位客户指标
3．构建企业内部经营程序各项指标
4．构架人力资源经营指标?
如何建构财务分析指标
●企业分成长、维持、成熟三个阶段。
●成长阶段的财务目标是——◆收入的增长率◆目标市场、顾客群体和地区的销售增长率
●维持阶段的财务目标——与获利能力有关的指标，比如：经营收入和毛利。
●成熟阶段的主要目标是——◆公司现金回流最大化◆实现经营的现金流动◆减少运营资本
◆重点是销售额增加◆保持充分的开支水平，用于产品和工艺开发表44—2 财务分析指标表（财务角度）
如何构建全方位的客户指标?
表44—3 客户指标表（顾客角度）
●全范围的客户指标——
◆销售额 ◆员工服务态度
◆客户满意度 ◆重要客户份额
◆回头率或者忠诚度 ◆市场占有率
◆产品的数量 ◆客户投诉次数
◆产品的质量 ◆退货次数
◆产品的交货期
如何构建企业内部经营状况的各项指标
●依据企业的价值链构建企业内部经营状况的各项指标。从产品研发、购买原材料、生产、销售、售后服务……在每一个环节上设定企业内部运行的指标。
表44—4 价值链方式表
●开发新产品、引入新技术、新产品上市时间、新品种所占百分比、成本指标、返工率、产品质量、产品合格率、优良品率、成本控制等，都可以作为内部经营指标。这跟以往老的指标比较，是一个飞跃和创新。
表44—5 内部业务测评指标表
如何构建人力资源经营指标对员工进行衡量的三个关键手段——
员工满意度——员工是否对工作感到满意员工流失率——员工是否愿留在本职工作员工劳动生产率——员工的劳动生产率?
表44—6 创新与学习测评指标表
【自检】
请制定创新与学习指标表44—7 创新与学习测评指标自检表
平衡测分法的综合案例
罗克沃特公司的战略目标
◆超出顾客预期需要的服务
◆高水平的顾客满意度
◆设备安全性、可靠性、灵敏性
◆成本效率的不断提高
◆高质量雇员
◆实现股东预期利润目标
美国罗克沃特公司依据平衡测分法建立了一套战略指标，总共六项——
第一：给顾客提供超出顾客预期需要和服务。超出顾客预期就是在顾客想象之外，比如顾客只要求把货送到家就行了，但是公司服务人员还负责开箱、检查和调试，顾客就非常满意。
第二：要高水平的顾客满意度——不但要顾客满意，而且还是高水平满意。
第三：罗克沃特公司是一个制造机器设备的公司，所以要求生产的设备一定要安全可靠和灵敏。
第四：不断提高成本效率。
第五：企业要有一支高素质的雇员队伍。
第六：企业的口号是“我们一定要实现股东预期的利润指标，使股东很满意”——就是实现股东预期的利润目标。
推行平衡计分法
要解决推行难度的问题，首先要转变思想观念。从只衡量企业内部转变到以外部衡量为主。不是自己考核自己，而是让客户来考核，这是一场革命。
平衡测分法目前还没有在我国普及。正在试行的企业不多，目前大概只有5、6家。企业高层懂得平衡测分法，中层还不太懂，下层还不知道什么叫平衡测分法。企业缺乏广泛的宣传，员工甚至中层干部对平衡测分法不理解。平衡测分卡发到各个部门和员工手里，很多人都弄不明白，看也不看就放在抽屉里。平衡测分法的推行只停留在口头上。
我国企业真正推行平衡测分法还需要一个过程，设计恰当的指标体系显得十分重要。
【总结】
这一讲对国际流行的绩效考核办法——平衡测分法做了一些简单的、概括的介绍，它的内涵很丰富。平衡测分法是绩效考核的新革命，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。平衡测分法除了和传统的绩效考核指标体系一样看重于企业内部的财务状况和内部经营状况外，还特别看重于外部，就是客户的看法和评价。不仅仅看重企业目前的运行状况，而且看重于企业的学习和成长。现在经常讲企业要建成学习型组织，就是企业从领导到员工都要不断去创新，不断学习新技能。
【心得体会】
第十二部分 人力资源开发第45讲 员工培训
【本讲重点】
员工培训的目的员工培训的基本原则员工培训的基本内容员工培训的体系的建立
员工培训概述
【管理名言】
从今以后，知识将是最关键的因素。世界不是在向劳动密集型转变，也不是在向材料密集型和能源密集型转变，而是在向知识密集型转变。
——彼得·杜拉克
【忠告】
培训是人力资源开发最有力的措施！
员工培训的目的
1．满足企业长期发展的战略规划对员工素质的要求每个企业都要制定三年或五年战略规划，规划对企业员工的整体素质的要求。比如：第一年大本以上的员工应该占到25%，第二年提高到30%，第三年提高到35%。或者对员工的管理的技能，管理的水平，技术的技能，技术的水平，生产的技能等等都有些要求，那我们可以通过培训来满足这些要求。
2．满足企业对于年度生产经营计划的要求企业销售任务很重，需要增加很多销售人员，对新招聘来的销售员必须进行培训，提高他们的素质。比如熟悉产品性能、销售技巧等等，保证生产经营计划能够得到完成。
3．满足员工职位技能的标准要求国家对某些重要工种或者岗位都有标准性的要求。比如高压电工要有许可证才能够上岗，工程师、会计师要求有职称，建筑施工企业的项目经理由建设部统一发证。通过培训来满足他们的职位技能标准方面的要求。
4．满足员工自身的职业生涯设计的要求员工对自身发展都有一些设想。比如现在是一个普通的技术员，将来要当工程师或项目经理。只有经过层层培训和考试，才能拿到证书。
员工培训的基本原则表45－1 员工培训的基本原则表
建立员工培训体系?
培训方式
●在职培训
●脱产培训
●直接传授式培训
●参与式培训
●职工上岗前培训
●职工考核后的再培训
表45－2 员工培训方式表?
培训内容
1．员工培训的三类基本内容
◆理念性培训
◆知识型培训
◆技能型培训
2．具体的培训内容
（1）员工理念培训
◆政策环境培训——如国家政策、世贸组织规则培训等。
◆管理理念培训——比如规范化管理、管理流程设计、人力资源管理开发等。帮助提升理念，更新观念。
◆企业文化培训——比如团队精神、员工之间的沟通、处理企业人际关系等。
◆团队精神培训——如何使员工凝聚，形成完整的企业团队，共同奋发给企业创造效率。
（2）员工知识的培训
◆基本文化知识的补充
◆专业知识的训练
◆本行业最新的理论和技术培训
◆管理知识培训
◆基本文化知识的补充培训对降低条件招聘的员工要进行基本文化知识的补充式的培训。原则上企业自己不搞这种培训，要送到外面比如清华、北大、理工大等培训班，短期之内使文化知识有明显提升。
◆专业知识训练因为学科知识更新很快，毕业时间长了，知识结构就会相对老化，就需要进行专业知识再训练。参加社会上的训练，也可以请外面的专家来企业讲课。
◆本行业最新技术知识及其发展动向培训因为现在技术进步非常快，无论哪个行业，都要经常学习新技术。方法主要是请行业专家讲课，讲座时间不要太长，半天或者一天就可以了。
◆管理知识培训如：ＩＳＯ9000、ＴＱＭ等管理知识等。
（3）技能的培训劳动技能培训计算机使用技能培训管理技能培训质量管理技能培训
◆技术难度比较大的工种，像高压电工或者在高空、有毒、有害气体、污染环境中工作的工种，需要进行特殊劳动技能培训。
◆还有一个很重要的技能就是现在应用最广泛的，计算机的使用技能，
◆对文化基础比较差或者毕业比较早、年龄比较大的员工要进行计算机使用技能培训，使他们能够独立操作计算机，适应现在企业发展的要求。
◆质量管理的技能培训指学习质量管理图、鱼刺图等有关图表的设计制作。
员工培训时间的要求?
表45－3 员工培训时间表
【自检】
请填写评估员工培训效果?
表45－4 评估员工培训效果自检表
【总结】
本讲介绍了员工培训的目的、基本原则、内容以及如何建立培训体系。现代人力资源管理和传统的人事管理的区别主要在于传统的人事管理是一种静态的管理，现代人力资源管理是一种动态管理，这种动态管理特别体现在人力资源开发上。人力资源开发的主要任务是最大限度提高员工的基本素质，调动员工的工作积极性，员工培训是人力资源开发最主要的手段。
现在很多企业领导人肯拿出钱送员工到外面去培训，或者花重金请外面的专家学者、教授到企业进行内训。磨刀不误砍柴功，员工培训是提升员工素质最重要、最有效的手段。员工素质提高以后会给企业带来隐性的长期效益。
【心得体会】
第46讲? 人力资源开发的几种方法?
【本讲重点】
建立员工提案和自我申告制度员工提案和自我申告的操作方法员工的职业生涯和晋升路径设计员工的职业生涯和晋升路径设计的操作方法
建立员工提案和自我申告制度
【管理名言】
你应该在人才身上下赌注，而不是在战略上。
——拉里·博西蒂（生于1935年），美国总理
员工提案制度
1.目的和意义
●建立员工提案制度的好处是鼓励员工参与企业的管理，做企业的主人，调动员工积极性，培养员工的敬业精神和主人翁意识。
●采纳员工的合理化建议，使企业和员工结成利益共同体，有助于改善企业管理。
2.有关部门的责任和义务
●对员工的提案公司应该非常重视，有关部门要进行研究，给予建设性答复。即使建议没有太大意义，也要表示感谢，使员工得到心理上的满足。如果不闻不问，员工就不会再提了。
●提案是员工的责任也是义务，不管对还是不对，员工都有权也有义务向公司提出任何建议。各部门领导和人力资源部有责任和义务予以接受和传达，并将处理结果反馈给员工。只不过有的建议被采纳，有的可能不被采纳。
员工提案的操作方法
员工提案的操作流程
1.上交就是及时收集员工建议，然后编号、汇总和传送。
2.初审就是先由与建议相关的主管部门审议，如果没有太大价值，就作一般性批示。
3.终审如果建议很重要，就要送交高层领导，召开总经理或者总裁办公会议来讨论，这叫做终审。终审一定要有结果或处理意见。
4.实施对于终审确认的提案要付诸实施，还要检查和反馈执行的效果。
自我申告制度?
1.员工的自我申告和员工提案的区别员工的自我申告和员工提案有类似之处，区别是角度不一样。提案是对企业提出建议，意见，自我申告是员工对自己的意见。
●对任职的不满
●对工作条件的不满
●对考核不公正的意见
●对上级的意见?
2.员工自我申告的意义
●为了使企业的领导人全面了解情况
●便于企业发现人才
●有利于相互之间的沟通和理解?
自我申告制度
1.员工的自我申告和员工提案的区别员工的自我申告和员工提案有类似之处，区别是角度不一样。提案是对企业提出建议，意见，自我申告是员工对自己的意见。
●对任职的不满
●对工作条件的不满
●对考核不公正的意见
●对上级的意见
2.员工自我申告的意义
●为了使企业的领导人全面了解情况
●便于企业发现人才
●有利于相互之间的沟通和理解员工的职业生涯和晋升路径设计?
员工的职业生涯设计两种方法?
1.领导替员工设计作为人力资源开发的一种手段，每一位领导人都应该协助自己的部下进行职业生涯设计。对员工的发展方向做出规划，对其从行业经验、职位能力的培养及每一职位的任职时间都应进行近期及远期的规划，并确定培养的目标及方式。
【案例】
领导发现小张技术不错，就找来谈话：“小张你技术很好，要继续努力，明年可以考工程师，过三年考高级工程师。你是我们研发的骨干，将来可以当研发部的经理，最后做公司的技术总监”。指出他的职业生涯道路，员工感到非常亲切，心里热乎乎的，工作肯定更积极。
2.员工自己设计制定个人发展计划，然后一步一步去实现。
设计晋升路径晋升路径设计是配合职业生涯设计的一种手段，是设计员工的晋升台阶，如下面这张图所示。
图46－1 员工晋升路径图
【自检】
结合你们公司的组织和岗位设计，分别做行政、技术和营销人员的晋升途径图。
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第十三部分? 企业如何推进规范化管理第47讲? 奖惩兑现制度?
【本讲重点】
奖惩兑现制度规范化管理解决方案及需要注意的几个问题?
惩办法的制定与执行
【管理名言】
没有欲望的地方就没有勤奋。
——约翰·洛克（1632－1704）
原则奖惩办法关系到员工切身利益，是员工比较关心的问题，应在目标管理与绩效考核前确定，使员工心里有数。
要掌握合适的奖惩幅度，既能起到有效的激励作用，企业又能够承受。
奖惩一定要认真兑现，取信于员工。
奖惩兑现的执行时间表47－1奖惩兑现的执行时间表
奖惩兑现工作流程表47－2 奖惩兑现工作流程表
【自检】
你的公司奖惩兑现的工作流程是——
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员工的职业生涯和晋升路径设计的操作方法
职业生涯设计的方式
1.面谈最好在业余时间，员工会感到更亲切。比如晚上，部门经理请员工一起晚餐或去家访。
2.交流如果专门来谈晋升路线，显得太直接，员工难以接受。如通过日常的交流，比如郊游时部门经理跟员工促膝谈心，交流的时候把这些都表达出来。
3.现场教育就是有的人升职了，利用传达上级的指示的机会，介绍该同志的晋升途径，进行教育。
4.寓教于学组织一些业余学习活动，寓教于学。
晋升的要求
●晋升是企业人力资源管理的正常途径。员工如果得到晋升，是对他很大的鼓励，是人力资源开发的一种手段。
●晋升要符合企业发展规律，符合市场发展、经济转型及组织结构的需求。
●晋升不要论资排辈。现在欧美公司刚来一年的人也可能升为公司的副总，工作20年的人也可能还只是部门经理。
●不搞裙带关系。即使企业是家族式企业，也要按照员工的实力掌握晋升。
●晋升应当激励、加速个人的成长，是增强公司竞争力的策略之一。晋升不是终身制，现在晋升到副总，并不等于永远就是副总。业绩不好或者工作出现纰漏，会被降成部门经理甚至主管。有升有降，企业才有活力
员工的晋升方式
1.定期每年年底业绩考核的结果，由总裁办公会议讨论，实施部分干部的晋升计划。
2.不定期在日常工作中，由于工作需要，或者对组织有特殊贡献、表现优异者，可以随时予以晋升。
晋升的操作程序
●对工作人员进行绩效考核。
●人力资源部依据考核结果提出晋升建议名单。
●总裁办公会讨论批准。
●人力资源部下文通知。
【总结】
员工培训是人力资源开发的最有效手段，除此之外还有几种方法，比如员工提案制度（即员工对企业的工作提出好的建议，或者对存在的问题提出看法），员工自我申告制度，员工职业生涯设计，员工晋升路径设计等。晋升要保证促进组织的正常新陈代谢，不搞终身制，晋升后不称职可以降职或调职。广义的晋升还包括职位轮换、工作责任加重、工作任务扩大、降职或调职等。
【心得体会】
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现代企业规范化管理整体解决方案总结
规范化管理解决方案及需要注意的几个问题
规范化管理解决方案
图47－1 规范化管理办法方案示意图
1.现代企业规范化管理整体解决方案是一个大的系统，要特别强调完整性和系统性。
（1）各个模块互相联系、相辅相成。
（2）不能孤立地对单一模块进行改造。
（3）只有从整个系统上解决问题，才能见到实效。
2.整个系统分为5大块
（1）企业发展战略
（2）组织与岗位?
【忠告】
组织与岗位是人力资源管理的基础工作！
◆组织结构设计
◆职能分解
◆岗位设置
◆岗位描述
◆岗位评价
（3）人力资源开发体系的设计
◆薪酬福利体系
◆长期激励机制设计
（4）管理流程设计
◆管理流程设计
◆管理标准设计
◆管理表单设计
◆管理信息化系统
（5）目标管理与绩效考核
◆奖惩兑现
规范化管理体系以人力资源管理为核心这套体系中，人力资源管理是基础，很大一部分内容是人力资源管理的基础性工作，绝大部分是人力资源管理的核心内容。
◆组织与岗位中的组织结构的设计、职能分解、岗位设置特别是岗位描述中的职位说明书是人力资源管理的核心部分。
◆岗位的评估、薪酬福利体系设计和长期激励机制设计是人力资源开发的手段，特别是薪酬体系设计是人力资源管理的重要组成部分。
◆目标管理和绩效考核也可列入人力资源管理。
本体系中的新理念
表47－3 规范化体系中的新理念内涵表
1．体系本身就是新理念
这套体系本身就是新理念，它把12个模块有机组合在一起，形成规范化管理的整体解决方案。
只要认真学习贯彻，企业规范化管理水平一定会大幅度地提高。
2．流程再造——管理的第三次革命
流程再造是一个新概念，被称为管理的第三次革命。
流程再造把企业从职能式管理过渡到流程式管理，是企业管理的一大进步。
3.平衡测分法——绩效管理的革命
传统的绩效管理注重企业内部的各项指标。
平衡测分法内外结合，既重视企业内部的运行状况，又注重企业外部即顾客的评价。同时，平衡测分法还强调学习与成长。
【总结】
奖惩和兑现是规范化管理体系的最后一个模块，我们介绍了奖惩兑现的制度、时间规定和兑现程序等。接着对规范化管理体系作了一个总结，提醒大家特别注意它的系统性，讲了规范化管理体系为什么是以人力资源管理为核心的体系。
【心得体会】
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第48讲 规范化管理的推动与实施
【本讲重点】
提高企业领导对规范化管理重要性的认识加强培训，使管理团队与员工的步调一致克服旧的管理习惯奖惩分明建立良好的企业文化氛围
提高企业领导认识，强化管理规范体系?
提高企业领导对规范化管理重要性的认识?
【忠告】
企业规范化管理水平高低，主要取决于上层领导的认识。
实施规范化管理是企业生死存亡的大问题?
【管理名言】
激水之疾，至于漂石者，势也。
——《孙子·势篇》
加入ＷＴＯ以后，中国企业跟世界站在同一个起跑线上，平等竞争。
中国企业的劣势首先在于规范化管理的程度不高。比如：决策随意化，没有业务流程，工作秩序不正规，等等。
实施规范化管理是企业发展战略的重要步骤企业想搞好，想做大，首先就是建立规范化管理体系，作为发展战略的第一步。
实施规范化管理是企业战胜竞争对手的主要手段在激烈的市场竞争中，规范化管理水平高的一定是赢家。
管理搞得好，运营就正常，秩序就正常。
如果管理混乱，工作没有程序，这种企业肯定要失败。
实施规范化管理是企业提高运营效率和经济效益的重要措施企业的最终目的是盈利，追求经济效益，规范化管理能够提高运营效率，是提高经济效益的重要手段。
加强培训，使管理团队与员工的步调一致?
步调一致才能胜利企业高层要提高认识，中层和员工也要提高认识。
认识一致，步调才能一致，步调一致才能胜利。
中层干部是实施规范化管理的中坚力量企业中层管理人员负责具体实施工作，如果思想跟不上，步调就不一致，就不可能积极有效地推动规范化管理体系的落实。
员工培训有的企业在规范化管理体系实施过程中，每周进行一次培训，听课做作业，效果很好。
克服旧的管理习惯，打破原有固定意识?
改变“舒适区”
心理学认为每个人都有“舒适区”，在这个区域内他感觉很舒适。如果要他变，他会觉得非常难受。
变革旧的管理习惯需要勇气和决心，一旦变过来就会进入新的“舒适区”。
最大的敌人是自己——要克服自我企业推行规范化管理过程中，最大的阻力不是别人而是自己，是旧的管理习惯。
共同遵守新的管理规则新的管理规则确定之后，大家要共同遵守，自觉克服旧的管理习惯，建立新的管理规则、管理秩序和管理制度。
管理规范奖惩分明?
●在规章制度面前人人平等。
●克服“家族式”管理的弊病——任人唯亲、决策随意。
●亲朋好友更应支持企业前进——越是亲朋好友，就越应该支持企业推行规范化管理。
●领导不要轻易许诺，说话要算数——规范化管理特别强调标准化，就是要建立不受外因干扰的规矩。比如公司规定购买小汽车必须由董事会批准，这是规范化决策程序。任何人都要这么办，不要轻易许诺。
建立良好的企业文化氛围?
●建立股东和员工的共同愿景企业的股东方和所有的员工要有共同的愿望，大家认识一致，都为企业的共同愿景去努力。企业文化有了这个基础，推动规范化管理就比较容易。
●使员工明白企业的长远目标和价值观通过宣传和教育，使企业的员工明白企业的长远目标。比如五年要发展到什么程度，十年发展到什么程度。员工认识到推动规范化管理的意义后，就会自觉服从。
●建立良好的企业文化氛围和人际关系员工感到到企业来上班，就好像回家一样。企业里大家非常团结，上级关心下级，员工心里很舒服。好的氛围和人际关系是推动规范化管理的润滑剂。
【总结】
我们在最后一讲中就推动规范化管理体系的实施，提出了五项措施。这五个方面都是非常重要的，可以说是对整个课程的总结。
其中，提高对规范化管理重要性的认识是第一位的。列宁说：“没有革命的理论，就没有革命的行动。”同样的道理，没有对规范化管理的正确认识，就没有规范化管理的行为。其他四个方面也很重要，是我们实施规范化管理所必须做到的。
【心得体会】
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【课程总结】
本课程内容至此全部结束。现代企业规范化管理是一项庞杂的系统工程，在当今全球化的经济大潮中，科学有效的管理无疑是企业的生命线。要做到科学有效，就必须与国际接轨，借鉴国外成功企业的管理经验，“洋”为中用，创造出更多的“海尔式”的属于我们自己的管理品牌。实行规范化管理，不但需要企业经营者必须具有深厚的理论知识，企业员工也要了解实行规范化管理的意义。只有这样，才能彻底打破束缚企业发展的旧的条条框框，使最先进的管理模式在我国的企业里生根发芽、开花结果。
与国外一些大企业相比，我国企业在管理方面的差距还很大。本课程介绍了国际流行的几种管理模式的产生、演变及其发展趋势，反复强调发展战略对于企业的重要作用，指出如何造就有竞争力的企业组织，如何进行组织结构的职能分解，如何进行岗位设置，如何进行工作分析和岗位研究，如何进行岗位评估，如何设计企业薪资福利体系，如何确定企业的薪酬体系和长期激励机制，如何测算企业的承受能力，如何认识流程再造的意义和作用，如何诊断现有流程，如何进行目标管理过程的控制与考核，如何建立绩效考核指标体系，如何进行奖惩，如何推进规范化管理等。通过学习，可以系统地掌握现代企业规范化管理的整体解决方案。
任何理论都来自于实践而用之于实践，学习只是过程，在企业中大胆推行和运用才是真正的目的。希望本课程能为你的企业实行规范化管理提供有益的理论支持和帮助。
第1讲? 中国企业与外国企业的对比分析?
【本讲重点】
第一节 引言中国企业与外国企业的差距?
【名言】
管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。
——他正在接今天的第36个电话。
—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。
——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。
——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”
——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。
——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？
——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。
——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。
——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。
画面2：外国公司：
——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。
——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。
——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。
——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。
——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。
【自检】
你对上面两种情形有什么感想？
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“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。2001年我国取得很多成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织。中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工的“第三次创业”开始。
民营企业开始建立叫做“第一次创业”。
企业发展到一定程度后，进一步扩大和发展，进入多元化发展——“第二次创业”。
在ＷＴＯ国际市场上竞争开始“第三次创业”。
国营企业也是这样：
ａ）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业”。
ｂ）在市场经济改革浪潮中，企业本身的管理变革叫做“第二次创业”。
ｃ）现在是参与国际分工的“第三次创业”。
第二节 中外企业的规模和效益差距?
我国企业和世界企业的比较?
规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小：
●1998年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600亿—1800亿美元左右，1998年我国的520家国家重点企业，它的销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的98%。
●根据1998年的资料，我国的520家重点企业——或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值的0．88%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的1．74%。
经济效益方面
●1998年进入世界500强的“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它的利润只有1．94亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低的。
●排在世界石化行业第一位的是“埃克森石油”，营业利润率6%。与营业利润率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更远了。
第三节 中外企业的管理差距
【自检1】
你认为我国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？
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____________________________________________________________________?
【自检2】
在你认为正确的说法后面划“√”
Ａ．中国企业的管理水平，基础管理水平是非常低的。
Ｂ．中国企业的战略管理和决策管理过程跟外国企业相比较差，主要依据领导的主观意志，缺乏科学化程序。
Ｃ．中国企业用网络、电脑解决实际问题（如：销售、财务、公司管理等）的效率很低。
Ｄ．中国企业的员工不如外国企业员工素质高。
1.企业规范化管理水平较低
（1）企业的规范化管理体系定义定 义企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则——特别强调要按照市场经济的企业运行规律。
（2）我们的企业距离这个目标差距很大我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。
比如：
①有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大概接了30多次手机——几乎就吃不成饭！
②有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会……总之，一周五天天天有会。为什么这么多的会呢？因为没有一个规定的管理规则，很多事情要大家研究后才决定。
企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。
2.企业的战略管理与决策管理的水平比较低
（1）不懂得战略我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。他们的很多决策都是盲目的，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”——“三拍”领导人。
（2）盲目决策研究很多民营企业的历史——特别是失败的历史，会看到都是由于战略上的失败，或者是决策上的失败，由于决策的不准确造成投资的失误。这种例子非常多，比如：
珠海“巨人集团”巨人大厦事件。本来大厦设计是24层，经过别人的劝说和企业老板的想法，加到七十几层。最后由于资金问题，大厦没有盖成——造成“巨人集团”破产。所以，企业的战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业的第二大差距。
3.企业的基础管理水平较低第三个差距是企业的基础管理水平低，手段落后，制度不健全，报上来的数字不准确等等。
（1）原始记录、报表等不准确比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。
（2）尚未树立“绿色信息”的概念意识有一个新概念，叫“绿色信息”。为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。现在我们企业的信息，一些报表、财务、生产的数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造的。这种信息我们叫做“受污染的信息”——不是真实的信息。
4.企业的员工素质较低第四个差距是企业员工的基本素质比较差，赶不上那些大型的跨国公司或者外国的一些企业。表现在如下几个方面：
（1）文化素质我们国家企业员工的文化素质参差不齐。现代企业分两大类：一类叫做高新技术企业，而另一类叫传统产业。高新技术企业的员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；像制造业、建筑业、纺织业等，这些劳动密集型产业的企业员工的整体文化素质都比较低，大专以上的只占15%——20%，中专、高中的占50%——60%，初中以下的可能还占10%或者15%，由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。
（2）计算机水平计算机已经成为现代企业必备的一种经营管理工具，但是现在我们的企业还有很多人不会操作计算机。有的虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进的东西，也不会操作计算机。
（3）对世贸规则不太熟悉在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争的一些规则。参加世贸组织以后，对一些常用的法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉。这点我们与外国企业的员工比较，素质相对差一些。
（4）职业道德素质企业员工的道德素质也是很重要的问题。道德素质不高，就容易发生问题。如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低。
5.企业管理信息化处于刚刚起步的阶段还有一个很大的差距是：我们企业的信息化管理还处在刚刚起步的阶段。比如虽然在大城市或者在一些高新技术企业，企业有自己的网站，能够通过电子邮件进行联系。但是一些遥远的山区、小城市，或者传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮件。随着时代的进步，信息化的速度发展很快，不跟上这种脚步企业就落后了。
【总结】
中国企业和外国企业不论是规模方面还是经济效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。主要是企业的规范化管理水平比较低、战略管理和决策管理比较差、企业的基础管理水平比较低、员工的素质相对也比较低以及企业的信息化管理还处于起步阶段。
【心得体会】
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第2讲? 相同的游戏规则不同的竞争实力?
【本讲重点】
入世对中国的影响中国企业领导人的差距与不足管理水平高的将是赢家
【名言】
只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。
——奥维德（公元前43—公元17年），罗马诗人?
加入ＷＴＯ给中国企业带来的主要影响?
入世对中国企业的主要影响?
1.ＷＴＯ的原则中国加入ＷＴＯ以后，意味着中国企业进入了国际市场竞争，在国际市场竞争中应该遵守ＷＴＯ所规定的游戏规则，这个游戏规则包括很多。
比如：?
2.入世对中国企业带来的主要影响
（1）市场国际化
①原来我们的企业除了一部分进出口企业参与国际市场竞争以外，大部分企业应该说属于国内企业在国内市场中竞争。也就是说，大企业也好，小企业也好，是在国内这一个大锅里边吃饭。这时候有可能某个企业舀得多一点，某个企业舀得稍微少一点。最重要的是有“一只手”——政府，政府用权利来干预。比如：某某企业你不要舀得太多，给其他的小兄弟留点饭；或者某某企业你抓紧舀，多舀点饭。
②国际市场是大家都在抢饭，每人都拿着一个锅，拿着一个勺，就看谁的实力强，谁能抢得过谁。过去我们叫“独享分食”，这种时代过去了。比如，过去我们国家的金融、汽车、通信等几个重要行业是政府垄断，也就是说只有政府允许的一些大型国有企业才能够经营，外国企业、民营企业不让经营。按照ＷＴＯ的规则，我们国家逐步要开放这些领域，如果外商进入这些领域，就可以跟你平等竞争。
（2）竞争激烈化由于大量外资企业进来，大家一起在“抢饭”，谁能抢到手谁就是胜利者。竞争的激烈化将是空前的。最近国家已经批准了外国企业可以进入保险业，金融业也允许有些外资银行经营人民币业务，激烈竞争的序幕已经拉开。
（3）竞争规则的变化也就是说大家都去“抢饭”，但是“抢饭”的规矩变了。不是盲目去抢，而是要遵守一定的规则，这些规则就是ＷＴＯ的准则。竞争规则的变化对我们的企业带来很大影响。我们企业的领导人都要认真学习世贸组织的这些准则和规则，才能适应这种变化。
入世给中国企业带来很大威胁原有的市场保护优势立即丧失。原来属于中国企业专营的一些领域的市场保护优势会逐步丧失。比如，过去保险业在政府控制之下，只能允许我们国家的一些保险公司经营。开放以后，这种保护没有了，外资的保险公司会去争取客户，去争夺你的保险市场份额。
市场”游戏规则”趋向透明，大大削弱企业的”本地化”经营优势，降低外资企业非经营风险。
过去我们的一些企业受政府保护，受地方政府——“地方保护主义”保护。比如啤酒行业，几乎每一个省、每一个市甚至每一个县都有啤酒厂。有的啤酒厂生产的啤酒在本地区范围内销售，如果外地啤酒进来，政府部门就要干预。中央电视台《焦点访谈》反映过，外地运啤酒的车经过必须收费——不是收啤酒的费，是收汽车的费。这样做，就加大了外地啤酒的成本，外地的啤酒就会很贵，那么它的销售优势就没有了，这些地方保护目前在我们国家很多地方都存在。入世以后，游戏规则非常透明，大家都要遵守，在统一的游戏规则之下，本地化的所谓的经营优势就没有了，外资企业这种风险也就减小了。
第三个威胁是外资企业进入中国以后，将大量地吸收本地员工进入外资企业。外资企业员工待遇较高，福利比较优厚，办公环境优越，人力资源市场上极具竞争力。很多人会选择外企，现有的人才也可能大批流失。前一时期报纸和媒体上曾经报道，我们国家外经贸部的一个参加过ＷＴＯ谈判的处长被外资企业用年薪一百万挖走。随着外资企业的进来，我们企业的一些优秀的人才，比如网络方面的人才、财务方面的人才、优秀会计师、优秀工程师都会被外资企业挖走，这是一个很大的威胁。
国外公司多是资本密集型和技术密集型的，运作效率高，产品的市场竞争力优势明显。比如外资企业进入中国以后，它可以连续三年或者五年赔钱，而对中国这个市场进行调查研究，然后使他的企业怎么来适应这个市场。因为他赔得起，他有很雄厚的资本实力。中国企业就不行了，赔不了三年这个企业就垮了，最后被赶出这个市场。
还有一些企业有很高的技术，比如现在的手机大部分是“摩托罗拉”、“诺基亚”、“爱立信”这三大家，瓜分了中国手机市场。中国国产手机已经出来了，像“科健”等，但是它的技术优势仍然很弱，市场的份额仍然非常少。
不熟悉世贸规则和国际市场运作，会付出一定的代价。外国企业在长期的国际市场竞争中，很熟悉世贸组织的规则和国际市场的运作法则。而我们的企业则不熟悉，往往会出现失误，这样就要付出很大的代价。外国企业在这方面就有得天独厚的优势。
【自检】
入世是否给你的企业带来威胁？将如何应对？
表2－1? 测试加入世贸对企业带来的威胁
机会与威胁并存中国加入世贸组织以后，带来了很多机遇，机遇和威胁是并存的。
ＷＴＯ的很多优惠条件不会自动生效，自动来找你，而是要求你去竞争，从竞争中去争取。
中外企业实力悬殊之因?
中国企业领导人的差距与不足?
中国企业领导人在竞争中是“业余选手”
我们国家绝大多数企业领导人或者叫做经营者、企业家，很多是从“行政长官”转化来的。还有一些民营企业的领导人，是从做小生意开始的。创业的时候这个企业的规模很小，是小作坊式的，可能是三四个人或者是几个朋友。开始做的是小本生意，逐步发展成一个有规模的企业。我们的企业领导人是这样两部分人组成的：
一部分人可能是从政府部门的官员或者“行政长官”转化过来的。
还有一些民营企业的领导人可能是从小生意做起的。
当然也不排除有一部分——现在社会上被称为“海归派”，是在外国企业担任过重要职务，或者在外国留学，很熟悉国际市场经营的规则，但这只是小部分。
缺乏专业知识和管理培训
“业余选手”缺乏专业的管理知识和管理技能。职业经理的职业就是当经理，无论在Ａ公司还是在Ｂ公司，都可以当经理，都可以把这个企业搞好。他有可能不懂某个行业的技术，但是懂公司管理。
缺乏国际市场竞争知识和经验入世以后我们面临的这些外国企业领导人他们非常熟悉国际市场竞争的这些规则，具有非常丰富的国际商战知识和经验。我们的企业经理或者企业经营层的领导人在这方面就非常缺乏。
管理水平高的将是赢家?
我们现在有一种提法，就是中国加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ将使中国的企业“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？就是原来企业排队是某某公司是老大，某某公司是老二、老三……形成既定的局面，包括市场份额的瓜分、企业在技术上的优势、企业的营销能力等等。入世以后，我们的企业进入国际市场竞争，外国公司也进来了。这时候市场就进入了一个重新再洗牌的过程。
在这种洗牌的过程中，哪个企业的管理水平高，哪个企业便会成为竞争中的赢家。
【总结】
我们国家的企业与国际上的大的跨国公司相比，实力相差很悬殊。除了在管理规范化方面的差距以外，企业的领导人对国际市场竞争的规则不熟悉以及没有经过磨炼是很重要的原因。管理的主要工作就是企业各项资源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混乱。要搭建一个管理平台，使企业能够在更大的平台上唱出更好的戏。
【心得体会】
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第3讲? 中国企业目前感到困惑的问题?
【本讲重点】
民营企业发展的“四个阶级”
入世后民营经济的“三大挑战”
“国企”的巨大压力我国企业目前急于解决的问题?
民营企业的发展历史和发展趋势
民营企业的发展阶段?
1.创业阶段自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了一种有别于公有制经济的新的经济形式，即“民营经济”或者叫做非工业经济。这个阶段企业刚刚起家，企业老板可能聚集了几个朋友融了一些资，或者请自己家族的人一起参与组织一个企业，参与市场竞争。
2.发展阶段企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。
3.成熟阶段经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。有一些企业则得到长足发展，成为具有一定规模的企业。
这时候我们认为这个企业进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。
4.创新与多元化阶段通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段——创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。
民营企业的困境民营经济经过了多年高速增长和发展壮大后，我们却发现，某些民营企业陷入了困境。一些国内名噪一时的私营企业如“爱多”、“三株”、“沈阳飞龙”等，纷纷从高峰跌入低谷，一蹶不振。一些企业在发展过程中销声匿迹了，被无形的市场竞争淘汰。
【案例】
过去珠海的“巨人集团”、广东的“爱多”，还有“三株口服液”、“沈阳飞龙”等，后来无声无息了。由于他们在管理上跟不上形势的发展，跟不上自己规模的膨胀，就经不起这种浪潮的冲击。比如说“爱多”ＶＣＤ，他的总裁胡志标本来是一个爱好无线电的青年，几个人组织一个企业，大概四年左右的时间，就成为全国这个行业中的第一位、第二位。但也就经过了短短一年的时间，这个企业就垮台了。这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要求，比如发展膨胀过速，资金周转不足，管理上水平低，发生了一些基层人员携款逃跑等事件。或者内部股东不合，造成企业萎靡不振，以至于垮台。市场经济的浪潮无情地淘汰了他们。
入世后民营经济面临的挑战
1.管理理念的挑战
（1）对管理理念的挑战首先就是对决策的挑战，决策的随意性给企业带来很大的危害比如珠海“巨人集团”，本来是研究、销售软件，业绩很好，后来又扩张到销售营养品，最后涉及房地产业。“巨人大厦”本来设计是24层，后有人一定要搞成珠海的“第一大厦”，认为对企业有好处，将来名气大。这样就从24层加到70层。把全部资金全用来建设大厦，但仍然不足，最后造成资金匮乏，这个企业就消失了。
（2）民营企业家需要特别克服极端心态和投机心理有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，妄想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身的心态。随着中国入世，随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是没有了。
市场的游戏规则越来越健全，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。企业家只有踏踏实实做，通过管理的提升，把企业搞好，才能有更大的经济效益。而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。
2.管理体制的挑战民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。虽然“家族式”管理不一定就是坏事情，但是“家族式”管理必须遵照现在企业制度来运作。
过去公司没有什么董事会，像老板太太管财务、老板小姨子管营销这样的公司很多很多。随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误甚至垮台。
规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁或者副总裁、总监等以及任命、选举、监督和约束等，都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。公司内部的管理也要有一种规范化的模式，比如什么事情需要请示、打什么报告、干部权限、什么时候应该签字、什么时候能够领款等等，要有一整套完整的治理模式。也是这门课程的主题——建立一个规范化管理体系。
3.管理人才的挑战企业没有优秀的人才就没有竞争力，人才战略是企业发展战略最重要的组成部分。比如怎么样来选拔人才？人才如何可以得到充分利用？
高级管理人员的股份期权制或者员工持股制度等等。企业要建立一整套对人才选拔、培养和激励机制的管理机制，“家族式”的管理要逐步从企业中退出。即使是“家族式”管理，也要遵照现代化的管理模式。比如说只有某某人是董事，他才具有董事的资格，他才能够在董事会发言，提出他的建议和意见。某某人即使是经理的太太，如你不是董事，就不能参与决策。
【案例】
一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业。父亲是董事长，儿子是总经理，但是他们完全按照现代企业制度运作。一位香港老板讲，他拿一笔钱如在50万以上，必须经过董事会——董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行，企业才能规范。
我国国企改革的进程分析?
“国企”开始感觉到市场带来的巨大压力?
1.“国企”的领导人开始感到市场带来的压力虽然“国企”很多已经经过改制，改成“股份有限公司”或者“有限责任公司”，但是它的股东或者大股东仍然是国家。随着市场竞争的进一步激烈，无论你是做机械制造的还是做汽车的，或者是做建筑业的，都面临着竞争。
【事例】
我们的汽车厂大部分是跟外国汽车公司合资的。
我们的胶卷业基本上被“柯达”和“富士”所瓜分，仅有一家做胶卷的国企“乐凯”也在谋求和“富士”合资。
随着建筑市场的开放，国家的重大基本建设项目都要进行招标。
世界银行贷款项目要求中国企业和外国企业一起投标，凡是世界银行成员国的企业都有资格参加投标。
……?
2.入世和全球经济一体化的浪潮为“国企”带来很大影响将来有更多的外国企业进来，他有雄厚的资本实力和技术优势，“国企”不努力提高自己的技术能力、市场营销的能力、管理的能力，势必要失败。
3.以互联网技术为代表的技术进步给“国企”带来很大影响必须在管理信息化上紧跟潮流，采用最新技术。
近几年国家产权制度改革初见成效有些“国企”除了国家制度以外，已经引入“员工股”——企业员工成为股东。产权制度的改革肯定会给企业管理带来影响，因为员工是股东，员工就有权要求你为企业盈利，不能乱花钱，不能随便请客吃饭……这种监督的机制逐步在加强。
在市场竞争的压力下，“国企”领导人开始认识到管理变革的必要性和重要性很多“国企”开始探讨如何改革，如何引进国外先进的管理模式或者管理方法。比如项目管理制、组建事业部等，内部管理机制、组织结构改革也在研究。
我国企业目前急需解决的几个问题?
【忠告】
所有问题都要通过规范化管理来解决！?
困惑的问题?
1.遇到重要问题时如何决策战略决策问题或者决策管理的问题。遇到重要问题时，是开个会研究研究、讨论讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？
或者是通过一些科学的办法（比如引入一些科学决策的机制，通过资料分析，通过数理统计，最后得出结论）进行决策？这个问题目前企业仍然感到很困惑。
2.集权好？还是放权好
——管理流程问题。如果权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。
3.老板特别忙，怎么办
——组织结构与授权问题。企业老板特别忙，目前在中国无论是民营企业的老板还是国营企业的总经理，都非常忙。当然，外国公司的总经理、董事长可以到夏威夷度假或者到美国旅游，我们的总经理为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。
4.怎样寻找和留住优秀的人才
——人力资源开发问题。怎么样来寻找优秀的人才？怎么样才能留住他们？这是一个比较困惑的问题。现在企业员工跳槽率特别高，特别是一些年轻人。有一个女孩子说，没有在一个企业工作超过三个月，而且越跳工资越高，越跳经历越多。这是人才市场的一种现象，不是人为就能制止的。企业在探讨怎样寻找、留住人才的手段，这在规范化体系里面叫做人力资源开发。
5.如何给一个合适的薪酬额度
——薪酬管理问题。怎么样给部下一个合适的薪酬，这也是一个困惑的问题。给多了，觉得吃亏或者影响效益或者心里不平衡。给低了他不干了。
6.如何考核业绩
——绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。
【自检】
你的企业有这些困惑吗？
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____________________________________________________________________?
表3－1 测试企业的困惑问题
老板的问题
1.老板的尴尬?
【忠告】
董事长不要做总经理的事总经理不要做部门经理的事部门经理不要做员工的事员工不要做秘书的事秘书不要做董事长的事很多非常忙的老板说，每天只有两件工作：一件是接电话，一件是签字。老板根本就不知道这个员工到底上哪儿去出差了？谁派他去的？他做什么？而是看了副总签了我就签，副总看了部门经理签了我就签，实际上真正有权签字的是这个部门的经理。那么，老板签字就失去了意义。
所以现在企业里面：
董事长在做总经理的事情。
总经理在做部门经理的事情。现在有很多总经理要亲自去谈客户，亲自掌握大客户。他不去不行，他不去这个项目定不下来，因为总经理在做部门经理的事情。
部门经理在做员工的事情。比方营销部的经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户…
员工在做秘书的事情。比如他是人力资源部的薪酬主管，实际上他只做做表、打打格、算算数，很多事情是在做一个秘书的事情。
秘书在做总经理或者董事长的事情。
2.老板的心事放权不放权的问题是老板的心事。放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。这是我们中国企业的特点。通过规范化管理体系，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。比如可以规定，额度在一万以下五千以上可以副总批等。这样可以把职能、权利划分开来。
3.老板的心愿不是放不放的问题，而是怎么放的问题。如何放权又不失控？放权不放权的问题解决了，还要解决一个怎么放权又不失控的问题。不能说放给他权了，他就滥用他的权利，或者他就拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制？这也是要探讨的大问题。
企业的问题目前，我们的很多企业不是整个企业经营得成功，而可能是靠一种机遇，比如靠某一个产品、某一个项目、或者某一个老板非常能干，他几年就把这个企业搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，这个企业可能马上就垮掉，这是我们中国企业的问题。我们一定要做到一个企业的成功，不依赖某个人像外国企业，比如说吴士宏原来在微软中国总公司当总经理，那么现在她不在那儿做了，她到ＴＣＬ信息集团做总监。并不是她一走，微软中国公司就垮了，微软中国公司照样运作得很好，这些外国企业本身有一套规范化管理的东西。
管理问题的实质有一个比喻，就是我们的管理系统是一个赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路跑，你车技很高，但是如果开的是一辆桑塔纳，那你还是竞赛不过奥迪或者奔驰。管理的变革就等于换一部车，换一个更现代化的车。规范化体系也是这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式比较保守，或者家庭式或者是随意性的、落后的，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。
【总结】
在经历了“四个阶段”后，一些企业陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及体制等方面，对企业提出了新的挑战。目前我国企业面临的诸多问题，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。
【心得体会】
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第4讲 剧变环境下企业家的思考?
【本讲重点】
剧变环境下企业家的思考企业应对剧变环境的主要策略?
【名言】
大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记了反复思考。
——卡尔·维克，神秘的大学教师?
剧变环境下企业家的思考?
快速反应，以变应变
“快速反应、以变应变”，就是思想必须跟着形势的变化作出快速反应。随着企业的变化，调整企业管理模式、金融方针、金融战略，以变应变。
1.经常了解宏观和微观的市场变化所谓宏观的市场变化主要是指政府的方针政策的变化、国际形势的变化，本行业的国际市场总的变化和发展趋势。
日本陆岛建设公司是一个世界性规模的建筑企业，虽然它只是一个企业，但是它的信息中心——日语叫做情联播。他对市场的变化，尤其是宏观市场的变化注意不够。
2.要对外部的市场变化情况很快做出反应我们中国的企业反应很迟钝，比如前几年，曾经出现过“可口可乐”的污染事件。“可口可乐”被用户查出里头有污染，其实这是一个很好的市场机遇。现在“可口可乐”在中国的饮料市场是“大哥大”，中国的饮料企业好像对这种事件无动于衷。实际上这是一个很好的市场机遇，无论“健力宝”也好，“旭日升”也好，都没什么反应。那么“可口可乐”很快会处理自己的危机，转过来仍然占据很大的市场。
3.要经常注意公司的内部信号比如员工最近辞职的很多，那你就要注意是不是给员工的薪酬低，是不是另外一个竞争对手出现了，在不断地挖我的人？对这些，企业领导人都应该非常敏感，时时刻刻都要考虑公司要进行管理上的变革。随着外界形势的变化，公司的管理有没有需要改进的地方。
以长期战略代替短期利润
●如果年营业额超过五千万元，在国内目前状况来说是个大企业，这时候就要把战略提到第一位。大企业一定要做长线打算，不要做短线打算。所谓长线就是战略性思考，不要过于追求年度利润，而要追求长期利润。
●对于战略的重视程度应该提到首位了，把短期经营目标作为行动导向的企业肯定是短命的。
●美国“通用”汽车公司总裁杰克威尔奇用了20年左右的时间，把公司的总资产从120亿美元提高到3000亿美元，将近30倍。成功靠的是战略，而不是追求短期效益。
杰克威尔奇上任以后，战略思想就是不单单做产品，而要做服务。做产品是做硬件，是很容易的，有机器就可以做出来。做软件是做服务，做服务最难。跟其他公司相比，硬件不一定有多大优势，所以杰克威尔奇的一个战略思想就是把“通用”逐步转化到做服务。开始时，大概服务所带来的营业额只有15%左右，经过20年的战略变革，现在服务营业额已经从过去的15%占到50%。就是50%是产品，50%是服务。成功当然跟杰克威尔奇的管理手段、方法有关系，重要的是他的管理战略。
●中国的企业家要克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，建立长期的战略思想。追求短期效益这种心理状态叫做浮躁状态，尤其是刚刚起步的民营企业家，或者比较年轻、社会经验不成熟的人很容易做发财梦。在短期内赚几百万、几千万，目前已经没有这种机会了。在市场竞争、规则相当严格的情况下是没有暴利的。只有踏踏实实去做，踏踏实实取得效益，你才能够发财。
【自检】
下表所列问题你做到了吗？
永远不忘学习?
1.要永远不忘学习和思考两件事情第一是学习，要不断学习其他企业的先进管理、先进技术，不断得到外界变革的信息，使自己适应这种环境的变化。
2.通过学习跟上行业技术进步的脚步技术上人家已经前进了，你还守着老东西，甚至还在刻苦研发。产品别人早就卖了，你还投入很大精力做研发，没必要。
3.通过学习提高管理整体水平整体水平不是单项，有些企业通过了ＩＳＯ9000认证，很骄傲。其实通过ＩＳＯ9000认证已经不是什么了不起的事情了，现在大部分企业都通过了。要学习新的东西，还要继续进步。
美国学者佛莱特的形势法则学习的同时还要不断思考，思考企业存在哪些问题，如何进行管理变革，如何超过管理对手。企业家要永远不忘学习和思考，美国有个学者叫佛莱特，他讲行事法则——就是思考几个问题：
●重新思考我们属于什么行业？
●重新思考我们属于什么行业最有利？
●重新思考我们应该怎样从事这个行业？
●重新思考我们应该怎样才能把这个行业做好？
中央电视台《对话》节目有一个香港的企业家，他说企业如果不在这个行业内做到第一第二就不去从事其他行业，他说得很有道理。我们的企业家一会儿做这个，一会儿又想做那个。在哪个行业内最有优势？在这个行业内怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——这是要思考的，也是美国学者佛莱特提出的行事法则。
企业应对剧变环境的主要策略?
建立企业规范化管理体系?
1.一定要建立规范化的管理体系，使企业搭建新的管理平台就是说换一个更现代化的“车”，才能跑得快。把企业搞好，使企业走上规范化管理轨道，不是简单的事情。
2.很多人接受了全套的规范化管理方案，但是实施推动的时候就缩回来了很多事情实施起来很困难，考核很麻烦。必须下狠心，来推动企业建立规范化的体系。
3.建立规范化的体系是很苦很累的事情，因为很多事情都要做，而且必须规范从心理学上讲，人有“舒适区”，就是在这种情况下已经很舒适了，一改变它就不舒适。比如睡觉通常睡两个枕头很舒适，后来由于颈椎不好，大夫说不要睡两个枕头，就改睡一个枕头，特别别扭，但是睡了一个月、两个月，睡一个枕头就舒适了，这个时候如果再睡两个枕头，觉得不舒适。
在管理层面也是这样，比如原来可以随便到财务借钱，现在必须先审批，觉得很别扭。这时候要服从规范化的管理规则，克服怕苦怕累或者懒惰思想。
建立正确的科学的决策管理系统?
1.要完善企业法人治理结构经营层只做经营活动，重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。有的企业名义上有董事会、监视会，一些由国企演变来的有限责任公司还有党委会、指导会、工会。董事会就是党委成员，监视会就是工会主席，实际上没有真正做到法人治理结构，还要进一步规范，才能保证决策的科学性。
2.建立专家咨询系统。企业尤其是大企业，每一个决策都应该非常慎重小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有1／3的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。
通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子，一套是技术咨询班子，一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行论证，管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。建立这样两套咨询班子，来保证决策的正确性。
3.建立决策专业数据库很多企业也想决策科学，但是没有市场资料。比如不知道其他企业到底营业额是多少，竞争对手到底实力有多大，今后技术发展趋势也不清楚，没有国外资料，这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库。信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。竞争情报不是特务系统获取的，是用政党手段，通过合法资料取得的。
现在介绍企业管理的报纸很多，经常介绍企业的情况，介绍上市公司的情况，这些数据都应该保存下来，形成自己决策的专业数据库。将来有决策问题需要讨论的时候，随时可以查到，随时能够拿这些信息进行数据分析。
4.建立正反面决策论证制度任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。
建立财务风险管理体制建立财务风险管理体系，建立财务风险防范体系。很多企业还没有意识到财务方面的风险，从决策方面来说，比如决策失误能够造成财务风险或者说某些设备的购置所带来的财务风险。一个企业先后从国外引进两条生产线，这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水平，比原来预计的效益差多了，实际上就带来了财务风险。在设备购置以前，就应该论证。另一方面就是企业员工的财务风险防范，比如说一些销售部门或者地区销售经理，或者一些分公司的领导人，在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用、贪污，这种财务风险要防范，所以要建立一套财务风险防范和管理体系。
1.加强财务的预测和财务分析做任何决策以前，首先要做财务预测。如果购置设备，会带来什么效益，不购置会带来什么损失，或者购置以后经营成本会增加多少，等等。
在企业运行过程中要进行财务分析，对前一阶段比如按月或者按季度。对企业的金融进行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。比如市场宣传力度不够，可能费用投入少了。有些费用花多了，要不时进行财务分析工作。现在财务人员的工作，不单单是记帐算帐，这些工作实际上是核算工作，要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。
2.建立和健全企业的预算管理和成本控制制度财务风险的防范成本过大，就要健全预算管理。比如一件工作从项目投入运营到中间人员、设备的成本共花多少钱，然后做预算，最后要按照预算来花钱。如果超过预算就说明原来预算不对，或者有什么特殊情况发生，一定要讲清楚。财务部门应该通过预算来控制成本，这一点我们和外国企业、港澳台企业有很大差距。
建立企业管理信息化系统?
1.建立我们自己的企业管理信息化系统已经成为当务之急，因为这是企业快速反应的一种手段原来，我们是先发文，然后打字，然后印刷，最后发传真——这种速度太慢了。企业要随着市场快速反应，管理信息化系统必须建立。如果企业还没有建立，应该及时来做这项工作。
2.通过管理信息化系统来提高我们的规范化管理水平手工太慢了，很麻烦。如果有计算机的话，数据可能随时就填进去了，到月底就会生成积累，速度就更快，规范化管理水平就提高了。
3.提高员工的计算机水平也是当务之急企业要实行管理信息化，所有的员工尤其是管理干部必须会计算机。
不会操作计算机，只能拿手写文件，还要找打字员，这样适应不了企业规范化管理的发展。现在年轻同志大部分都会，老同志要克服思想上的恐惧和怕麻烦这些心理。
培养企业核心竞争力企业要尽快培养自己的核心竞争力。企业核心竞争力就是企业的创新能力。或者说这个能力你有而别人没有，这才叫核心竞争力。会卖白菜不是核心竞争力，你会别人也会。但是如果要开发一个软件，别人不会可能就你会。核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人，企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术、关键程序、关键机制所决定的巨大的资本能量和运营实力。
最近还有一种提法，企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。这个提法也是很新很正确的，企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远，能不能够对市场非常敏感。能够预见问题就是一个战略管理问题，这也是企业核心竞争力之一。
【总结】
中国加入ＷＴＯ以后，企业将面临一个新的竞争环境。在这种剧变环境下企业家一定要以变应变、快速反应，克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，以长期战略代替短期利润。努力培养企业核心竞争力，建立企业规范化管理体系。
【心得体会】
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第5讲? 企业规范化管理体系介绍?
【本讲重点】
建立“以人为本”的管理理念和思维现代人力资源管理的特征、目标和职责企业管理规范化平台
ＣＲＧ及ＳＭＳ体系介绍?
【名言】
管理的传统观念正在走向穷途末路。
——迈克尔·哈默（生于1940年），业务重整专家?
规范化管理体系的核心? 人力资源管理?
建立“以人为本”的管理理念和思维?
新经济时代——人力资源时代?
1.上个世纪80年代人力资源管理的理念开始引入中国
20世纪年代，人力资源管理逐步发展。有人力资源部的企业越来越多，对人力资源管理重要性的理解越来越深刻。1998年以后，人力资源管理在国内已经走向成熟。很多企业都建立了人力资源管理机构，建立了一套比较完整的人力资源管理机制、制度和体系。虽然现在还有一些企业叫人事部、人事处或劳人处，但是估计起码有80%以上的企业叫人力资源部。这不单单是名词的改变，而是一种思想观念的转化。
2.在知识经济时代，人是人、财、物、技术、信息五大资源中最可宝贵的因为知识是在人的脑子里，人是知识的载体，所以要以人为本，建立“以人为本”的管理理念。2000年以前的叫法是知识经济时代，从去年开始，有了一种新提法——新经济时代。企业竞争力首先体现在人才的竞争上，新经济时代是以人力为资本的时代。只有依靠优秀的人才，企业才有竞争力。加入ＷＴＯ以后，出现了很多专门以“挖人”为职业的“猎头公司”。“猎头公司”的出现，让人几多欢喜几多愁。神州大地狼烟滚滚，中国人才呈现大跳槽的局面。
3.全球经济一体化带来管理人才国际化全球范围内所有企业都十分重视人才，建立了很多人力资源的激励机制。比如，现在中国很多企业开始推行高级管理人员的股票期权制，或者叫做股份期权制。高级管理人员除了工资，还有因投资技术或管理能力的回报——股份的期权制。
现代人力资源管理与传统人事管理的区别最大的区别是思想观念、理念不一样。
1.传统人事管理向现代人力资源管理转变的核心是，对人的管理从原来的静态管理走上动态管理的道路计划经济体制下，人事管理主要管的是档案。从上大学那天起，就有一个档案，入团申请书、入党申请书、立功受奖和处分的文件等都在档案里。随着工作单位的变化，档案也由机要部门从这个公司转到另外一个公司。这种管理我们叫做静态管理。
2.人力资源管理是一种动态管理静态的事也要做，但更重要的是动态的工作。着眼点是人力资源的开发，就是如何开发员工的潜能，如何最大限度地调动员工的积极性。比如：薪酬如何管理，考核怎么进行，调动时提出评价，通过谈心了解员工的思想动态，……这一系列工作都是动态的。
【自检】
谈谈你对“以人为本”内涵的理解
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现代人力资源管理的特征?
重视员工的尊严和员工个性的存在
●重视培养员工的成就感。
●能够认真倾听员工的呼声，重视鼓舞员工的士气。
●重视通过目标管理来提高员工的积极性。
●员工愿意做一些挑战性工作。给员工交代一个月甚至三个月工作，在这个时间范围内，允许自行计划和调整，能够充分调动积极性。员工就非常愿意做一些具有挑战性的、过去没有做过的、更能表现自我的工作。
注重团队精神的培养
●注重团队精神理念的输入。经营层、管理层要形成一个管理团队。一个小组、一个车间或一个科室，要组成小的团队。通过团队的共同努力，才有好的成绩或经济效益。总之，应特别注重团队精神的培养。
●特别注意沟通。员工与员工、上级与下级及同级之间，都要沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。外国企业非常注意沟通。在日本的公司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通过喝酒进行沟通。
●使企业或团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规，要不断学习新东西，了解新动向，研究改进工作的措施，这是现代人力资源管理的一大特点。
【自检】
你认为自己的公司做得如何？
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表5－1 公司是否具有现代人力资源管理的特征
人力资源管理的目标和职责?
目标
●建立有磁性的管理模式。
●最大限度调度员工积极性。
●为本企业吸引开发人才。
●提升企业的综合竞争力。
【自检】
你的企业人力资源管理的目标达到了吗？
表5－2 人力资源管理目标自测表
人力资源管理的四大职责
●组织结构（结构、职能、责权、岗位设置、岗位描述）。
●人员管理（招聘、录用、调配、考核、晋升、解聘、奖惩）。
●薪酬福利（考勤、工资、奖金、保险、人工成本计算、市场工资水平的调查）。
●人力资源开发（培训、自我申告、员工提案、其他激励）。
人力资源管理是企业管理规范化的平台?
表5－3 企业管理规范化平台表
通常，企业管理有四个平台：
●物质平台——要给员工一些物质利益，比如薪酬、福利或股权。
●素质平台——员工必须具备相应素质，企业才能够发展。人力资源管理是素质平台的一个组成部分。
●运作平台——要有组织管理，比如说机构、运营制度、规则、规范等。
●文化平台——企业要有自己的文化，比如融洽的人际关系、春游、篝火晚会、集体的婚礼等。企业文化的意思是让全体员工建立一个共同的愿景，“愿景”这个词来源于台湾的一些管理书籍，就是大家有一个共同的愿望和美好的情景。
企业规范化体系是以人力资源管理为核心、为基础的。人力资源管理是规范化管理的一个平台。管理流程的设计、管理标准、管理规范、管理信息化系统、人力资源的开发等工作，都要以人力资源管理为基础。
规范化管理体系的由来?
人力资源管理ＣＲＧ和ＳＭＳ体系?
ＣＲＧ模式人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80年代，总部设在瑞士日内瓦的“国际资源管理集团——ＣＲＧ（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＧｒｏｕｐＣＲＧ）”专门提出了一种人力资源管理模式（简称ＣＲＧ模式，见下图），并由中瑞合资公司――天津迅达电梯公司引入我国。
近年来，ＣＲＧ模式已逐步被中国企业采纳和应用。
图5－1? ＣＲＧ模式图?
现代企业规范化管理体系（ＳＭＳ）
1.ＳＭＳ体系
ＳＭＳ（ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ）体系，即以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式的基础上进一步发展形成的。
ＳＭＳ体系保留了ＣＲＧ模式中原有的全部内容，另外增加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。ＳＭＳ体系针对企业的现状和发展趋势，就企业发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范等进行全面的整合设计，构建规范化和系统化的现代企业管理平台。
特别是在本体系中，增加了管理流程设计这一新的理念。业务（管理）流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是80年代初，源于美国的一种企业变革模式，被称为“管理的第三次革命”。它是通过对企业的各项工作流程的重塑和再造，来不断提升企业运行效率和经济效益的。
该体系通过目标管理（ＭＢＯ）等手段，辅助企业进行内部变革与创新——规范内部管理体制、建立权责分明的决策系统和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。
近期在许多民营企业或国有企业转制过程中，为了使企业的高级管理人员的管理技能和科技骨干的技术资本化，达到对他们的长期激励作用，还在ＳＭＳ体系的薪酬福利设计中引入了国外企业通用的股份（股票）期权制和员工持股制度等，均收到了较好的效果。
随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统（ＭＩＳ）也逐步提到议事日程。我们在本体系中也设计了客户能从流程再造开始，直至建立工作标准、制订管理表单，最后建立管理信息化系统（ＭＩＳ）。
图5－2 ＳＭＳ－1模式图
2.ＳＭＳ－2
在原有的ＳＭＳ体系12个模块的基础上，增加了”企业长期激励机制设计”、”员工股权收益机制设计”模块。同时将管理流程设计更加细化，增加了”管理标准设计”、”管理表单设计”、”ＭＩＳ设计”等模块。
现代企业规范化管理体系各个模块的简要介绍：
企业发展战略——企业的长期经营发展战略，包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制订、企业长期发展规划的制订等。
组织结构设计——进行组织结构设计，确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。
职能设计——对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门的职责任务。
岗位设置——对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称。
岗位描述——编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。
岗位评估——对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。
薪酬福利设计——规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。
长期激励机制设计——针对企业发展不同阶段的需求和不同层次的人员设计长期激励机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制进行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。
股权收益机制设计——为了激励员工，企业除了给予员工工资收入外，还给员工一部分股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制的设计，如员工持股制度、员工的优先认股权、员工干股、员工以高新技术持股等。
人力资源开发——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。
管理流程设计——按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。
管理标准设计——按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。
管理表单设计——根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。
以便为建立企业管理信息化系统（ＭＩＳ）奠定基础。
管理信息化系统设计——ＭＩＳ，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。
目标管理——制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。
绩效考核——设计考核政策、考核程序、考核指标体系和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。
奖惩兑现——设计奖惩兑现体系，以便结合绩效考核的结果，对员工进行合理的奖惩兑现。
图5-3? SMS-2模式图
规范化管理体系浏览
●这套规范化管理体系最早提出时叫做ＣＲＧ体系，包括八大模块——组织结构、职能设计、岗位设置、岗位描述、岗位评价、薪酬设计、目标管理、人力资源开发。ＣＲＧ体系被引入中国后，很多企业在学。因为这套体系和中国的国情及中国企业的现状有一定差距，所以推行起来有一定困难。经过我和其他的几位专家研究，建立了一套以人力资源管理为核心的企业规范化管理体系，英语缩写是ＳＭＳ。
●这套体系由12个模块组成，在ＣＲＧ的基础上又增加了四个模块：
企业发展战略模块。因为现在我们是规范化管理体系，是以人力资源管理为核心，但不完全是人力资源管理，那么企业首先要建立自己的发展战略。如果企业没有战略，那就是一个没有头的苍蝇，在市场上嗡嗡转，找不到归宿。
管理流程设计模块。
管理流程现在被称为管理的第三次革命。流程再造英语翻译叫ＢＰＲ，是一个新的理念。
绩效考核模块。
奖惩兑现模块。
●每一个模块地建立企业发展战略确定之后，就要设计企业的组织结构。比如设多少个部门，部门怎么设置最合理，法人治理结构如何建立等。
组织结构确定之后，就要进行职能设计。
职能设计好以后，就要进行分解。每一个部门和每一个下属单位，都负什么责，有什么职能。职能设计要科学合理，既不重叠又不留空隙。
职能分解之后，再一个模块就是职位设置或岗位设置。部门或机构确定了，就要设计每一个职能部门或者下属单位需要多少个岗位。
每一个岗位都做哪些工作，要进一步固定下来或者量化，这项工作叫做岗位描述。
为了使薪酬设计更加合理，需要对每一个岗位做一个评价，评价岗位的劳动强度、工作环境和重要程度等，这些工作叫做岗位评价或岗位评估。
岗位评估做完后，就要做薪酬福利体系的设计，确定企业的工资制度。
人力资源开发要注重调动员工的积极性、挖掘员工的潜能、培训、建立员工提案制度、员工职业生涯设计、员工晋升路线设计等。
机构确定了，岗位确定了，就要设计管理流程。
管理流程设计以后，才能进行目标管理。比如下达什么任务，今年要完成多少销售额，培训多少人次。
有目标才能进行绩效考核。所以目标管理下面就是绩效考核。
最后是奖惩兑现。
根据一些企业和客户提出的新问题，我们在上面体系的基础上又扩展了一下：在薪酬福利之下，又增加了企业长期激励机制和员工股权收益机制的设计。长期激励机制就是如股份期权制这样的一些设计。员工收益就是员工的股权收益机制、组织员工持股会等。在管理流程的设计的基础上，又做了一个管理标准设计，管理标准设计之后是管理表单的设计。另外，信息化需要一些固定表格，表单设计实际就是为管理信息化系统做准备。最后就是管理信息化ＭＩＳ设计。
另外，我们把12个模块的规范化管理体系叫做ＳＭＳ—1，扩展以后，我们叫做ＳＭＳ—2和ＳＭＳ—3等。比如说可以只做薪酬、企业长期激励机制、员工持股设计等。
企业规范化管理体系（ＳＭＳ）的特点?
这套体系有非常好的系统性，是一个系统工程。首先有战略，才有组织结构，组织结构是根据战略定的。有组织结构，才能定它的职能。有了职能，才能定岗位。定好岗位，才能做岗位描述和评价，设计薪酬才有根据，……是一个完整的体系。
目标管理贯穿整个体系。目标管理的前提是确定了管理流程，通过目标管理进行考核，根据考核结果实行奖惩。
体系里的薪酬设计很有原则、很科学。薪酬体系的设计取决于岗位设置和岗位评价。原则性强，便于调动员工的积极性。
增加了人力资源开发这么一个新的模块或者新的概念。通过人力资源开发来最大限度地挖掘员工的潜能。假如你不去开发它，员工可能只拿出他自身能力的60%或者70%。通过挖掘潜能，使他把自身的80%或90%甚至95%贡献给企业。
【总结】
这一讲重点对企业规范化管理体系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介绍。新经济时代是人力资源的时代，企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心的，人力资源管理是企业管理规范化平台的重要组成部分，现代企业一定要建立“以人为本”的管理理念。
【心得体会】
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第二部分? 企业发展战略第6讲 高瞻远瞩谋划企业战略?
【本讲重点】
发展战略的概念企业战略管理的特点?
【名言】
人无远虑，必有近忧。
——孔子?
企业发展战略与战略管理?
概? 念?
1.发展战略的定义企业发展战略，就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。
2.战略管理的定义制定、实施和评价企业发展战略的过程，叫做企业的战略管理。确切地说，战略管理就是企业的最高决策者，根据企业发展的宗旨，分析企业内部条件和外部环境，确定发展目标和方向，制定、实施和评价总体谋划的全过程。
【忠告】
战略管理是企业头等的重要大事，是企业生死攸关的问题！！！?
3.战略管理的具体含义战略管理是对企业发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题所做的总谋划和决策。因为企业的内外部环境在不断变化，所以战略管理是一个动态过程。
4.战略管理的意义战略管理决定着企业未来的发展方向，是企业追求的目标。企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。
5.企业战略的重要性如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大，但求做精”——做大不一定就等于做强。
“联想集团”的总裁柳传志曾经提出，企业发展的“三要素”一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。这是将近二十年来，在市场经济的惊涛骇浪中，柳传志先生的经验之谈。其中第二条就是定战略。
中国大概有60%或者70%的企业，特别是中小企业，没有自己的发展战略，“老和尚侃山——走到哪儿说到哪儿”。这是中国企业的一种尴尬现实。现在，相当多的企业领导人开始认识到战略管理的重要意义。一些大型企业不惜重金，请专家顾问帮助制定发展战略。
例证
【例2】
20世纪70年代初期，海湾战争使全世界石油紧缺，油价上涨。日本根据当时的国际环境，决定研究节能性汽车，这个战略是正确的。耗油量很低的汽车，市场上很抢手。为了节能，采用的都是薄钢板，车非常轻。这些例子证明，根据外部的市场环境和自身条件，来确定新的发展战略，才能够最终取得成功。
战略管理的特点?
确定经营范围企业首先要确定在什么领域内经营，是在一个领域还是多个领域；如果是多元化经营，哪个领域是重点，这是战略研究的第一个大问题。
【例1】
ＩＢＭ在开始的时候，曾经考虑过这样一些问题：搞大型机、ＰＣ机还是两者兼顾？自己开发软件还是就用“微软”的？自己做微处理器还是用“英特尔”的微处理器？经过研究，最后决定以ＰＣ机为主，采用“微软”的软件，采用“英特尔”微处理器，自己集中力量开发ＰＣ机。
【例2】
现在我们的一些企业特别是民营企业，有了一点资本，脑子就开始发热。既搞这个又做那个，精力分散。台湾的“台塑大王”王勇庆的战略是“上下游一体化”，虽然他也是多元化经营，但是他的多元化是上下游关系。而不像我们的企业领导人，看到最近保健品很赚钱，他也去开发保健品，明天一看房地产公司很赚钱，他马上就去开发房地产，没有正确的、科学的战略。
环境适应性环境适应性就是制定发展战略的时候，要考虑与外界环境的关系。外界环境对企业有很大影响，要解决企业跟外界环境如何对接以及如何适应的问题。首先要对环境进行分析，了解目前外界环境的特点。然后研究外界环境有可能对企业带来哪些影响，根据这些来决定企业战略如何去适应外界环境。
外界环境包括政治的、经济的、科技的等等，特别要注意国家政策环境的变化。像中国加入ＷＴＯ以后，外界环境发生了大的变化。这时候就要考虑如何适应外部环境，要熟悉世贸组织规则。
【案例】
20世纪80年代，大型计算机需求增加，ＰＣ机市场需求减缓。ＩＢＭ为了适应外界环境的这种变化，为了争夺市场份额，开始加强对大型机的研究力度。战略也是随着外界环境的变化而变化的。
资源适应性资源适应性就是要知道企业有多少资源，比如投资的分配、人员的招收和去留、分公司的兼并或出让、有多大本事、多少资金、多少人才等等。解决企业经营或与其所拥有的资源和能力适应性问题。知己知彼才能百战百胜。
全局性发展战略是全局性的问题，战略影响企业的各部门并涉及各种决策。从经营目标、方向一直到组织的结构、人员配置、作业方式、经营活动内容、活动规模、人员组织方式、管理人员、日常决策等，都与企业发展战略有关。
长远性没有长远考虑的决策不是战略决策。长远性的意思是要有三年或者五年等的发展战略规划，对于传统产业一般要求有五年规划。对于高薪技术产业，因为发展比较快，一般要求有三年规划。
复杂性因为未来情况的不确定性导致战略决策的复杂性。战略是要企业用整体的观点进行管理，需要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致，包含组织结构的变化等。
【自检】
请将你公司战略管理的特点填入下表内：?
表6－2 确定公司战略管理
【总结】
这一讲介绍了企业发展战略的有关内容。企业发展战略是关系企业生死攸关的大问题，好的战略使企业发展，战略决策的失误就会导致企业失败。战略管理有很多特点，本讲主要讲了六个特点：一是确定经营范围，二是环境适应性，三是资源适应性，四是全局性，五是长远性，六是复杂性。制定长期发展战略规划的时候，要考虑到内外环境的变化等许多因素，避免“短视”行为。
【心得体会】
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第7讲 挑战未来—企业需要战略?
【本讲重点】
战略管理阶段划分战略管理体系介绍?
【名言】
战略是革命，而其他所有的东西是策略。
———加里·哈默尔（生于1954年），顾问和作家?
战略管理阶段划分?
规划阶段第一个阶段是战略规划阶段，或者叫战略制定阶段，是指在规定组织使命、制定组织方针、选定组织战略等方面的决策。在这一阶段，主要是通过对企业内外部环境和各种市场调研资料的分析来制定企业的发展战略，包括组织方针、经营目标、经营方向等。
实施阶段第二个阶段是战略的实施阶段，是指在建立组织结构、开展组织活动、监控组织行为等方面的决策。战略制定好以后，要推动战略的实施，也就是要把企业发展战略的内容落实到企业的经营活动中去。
评价阶段第三个阶段是战略评价阶段，或者叫做战略评估阶段。战略经过一段时间的推动和实施以后，就需要回过头来总结一下，看看在实施过程中有没有缺点，战略制定过程中有没有什么问题，制定的战略合适不合适，有没有需要修改的地方。
战略管理体系?
战略管理框架下面这张示意图叫做战略管理的框架。比较详细地说明了战略规划阶段、战略实施阶段和战略评价阶段的关系，有机地将各项工作结合在一起。
图7－1? 战略管理框架示意图战略制定（ｓｔｒａｔｅｇｙｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ）?
1.制定战略前的战略分析
（1）外部及行业环境分析?
外部环境分析1
外部环境分析2
?
（2）企业内部环境分析企业内部环境通常是指人、财、物、技术、信息、管理六个方面：
人是企业最宝贵的资源。战略设计之前，要对公司现有人员进行分析，进行人才战略的策划。
企业现在有没有所需要的优秀人才？
企业对人有什么样的需求？
如果公司是做游戏软件，编程的大概需要20名，现在只有5名，还要再招15名；做动画需要5名，而现在只有两人；做文字编辑的需要两名，等等。
财就是财富、资金。要详细了解和认真分析内部企业的财力。
●企业现在有多少资本？
●企业运作到某种程度，
●需要多少资本？
●还缺多少？
●缺了怎么办？
●向银行贷款还是吸收大股东？
◆物举例：
有没有生产某种产品的流水线？没有，就要从国外引进。
从意大利引进还是从西德或韩国引进？
什么样的生产线最经济、最合理？
原材料从哪儿来？
需要什么样的原材料？
供应商大概有多少家？
这些供应商目前的状况怎么样？
◆技术目前我们的产品在国际上处于什么样的技术水平？
是第几代？是不是先进？跟别人的差距多大？
短期内技术上会不会有一个新的跨越？
如果现在还采用的是比较落后的技术，那就得考虑技术更新，制定技术发展规划。比如，计划在第一个五年之内掌握国际最新技术，在国际这个技术行列排到前列。
◆信息信息化管理要达到或者已经达到什么程度？
是不是企业所有的地方都要安装计算机？
要不要建立自己的局域网？
要不要做ＥＲＰ进行资源的整体优化和内部管理？
需要投入多少钱？
什么时候进行策划分析？
◆管理通常所讲的资源是指人、财、物、技术、信息这五大资源，这里我们增添一个资源———管理资源。
目前处于一种什么样的管理状况？
近几年会有什么的提高？比如计划在一年之内，实现规范化管理的12个模块的所有要求，
再过一年要实现ＩＳＯ9000认证，再过一年要做ＥＲＰ，实行资源优化，等等。
管理方面的规划也是战略规划的一部分。
2.制定战略第一步? 确定企业任务解决“做什么”的问题，如：是做软件还是做硬件？
是做服装还是做羊毛衫？
第二步? 内外部环境分析第三步? 建立长期发展目标在内外部环境分析的基础上，确认所确定的企业任务、方向是正确的，或者是不正确的，进行修改，建立长期发展目标。
第四步? 确定备选战略
———制定好几种方案。
一是着眼于不同的领域。比如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等。
二是着眼于阶段性。比如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年发展规划成两大阶段，总之是分阶段。
第五步? 确定战略对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最终确定。
【自检】
请制订你的公司战略：
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●步骤1：任务
●步骤2：环境
●步骤3：目标?
●步骤4：方案?
●步骤5：确定战略实施（ｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）?
1.树立年度目标按照战略发展规划确定年度目标。比如：确定第五年达到一个亿的销售额，那么第一年达到2000万元，第二年达到4000万元，第三年达到6000万元，第四年达到8000万元。把整体目标分解成年度目标。
2.调整组织结构按照战略方向调整组织结构。已经制定了发展战略规划，这时候回过头来考虑一下组织结构有没有问题，需要不需要做一些调整。
3.制定配套政策调整完组织结构，确定了流程，确定了管理标准，就要按照我们的规范化体系，制定一些配套的规章制度。规章制度是战略实施的一种保障。
4.制定公司预算规章制度确定之后，就要确定公司的年度预算，将来在实施过程中怎样控制成本。
5.培育企业文化在战略指导下，培育企业文化需要做哪些工作。比如：要建立企业小报，定期地向员工发布信息，建立内部电视网络，建立俱乐部，等等。
6.建立信息系统在战略规划的指导下，建设企业的信息管理系统。
战略评价（ｓｔｒａｔｅｇｙｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）?
1.检查战略基础在实施过程中要不断地检查原来的分析正确不正确，如果计划没有变化就说明战略是正确的。
2.检查企业绩效战略正确不正确的唯一检验标准是企业的绩效，绩效是战略评估的一个最重要的措施。
3.采取纠正措施根据绩效检查的结果，对局部的一些问题采取一些纠正措施。比如五年战略规划实施一年后，发现有问题，在第二年的时候就要及时进行修正。
战略规划和计划的关系与区别
【总结】
上一讲介绍了什么是企业发展战略以及战略管理的特点。
本讲对战略管理的三个阶段以及主要内容进行了讲解。三大阶段的主要工作也叫做战略的管理体系，战略规划、战略实施和战略评价组成完整的战略管理体系。组织上企业应该有一个部门专门负责战略规划，有的企业管理部具体负责这项工作。规模比较大的企业，除了有企业管理部，还有战略管理部或者叫做企业发展部。
【心得体会】
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第8讲 战略管理分析方法?
【本讲重点】
战略管理的几种分析方法?
【名言】
策略是当你有事可做时所做的事情，战略是你无事可做时所做的事情。
———无名氏?
SWOT及其他分析方法?
引言：战略管理的分析方法简介?
PEST分析竞争因素分析
BCG矩阵分析
SWOT矩阵分析
1.PEST分析（总体环境分析）?
PEST分析即总体环境分析。PEST四个英文字母是政治、经济、社会、技术这四个英语单词的字头，合起来就是PEST。上一讲已经讲过对政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四方面进行详细分析。
通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。
环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。
2.竞争因素分析
如果企业要进入某一个新的行业，或者老企业要进入一个新的产品领域，就要分析会遇到哪些竞争因素。
如下图，主要来自四个方面的竞争：
图8－1? 竞争因素分析
●潜在的替代产品开发比如，原来录像机生产量很大，但是出现了一种潜在的替代产品———ＶＣＤ。ＶＣＤ出现以后，录像机的销售马上下降。电视的出现，对电影行业是很大的打击。不论哪一种产品，都会出现替代产品。当替代产品处于优势的情况下，老产品就会受到冲击。
●潜在的竞争者的加入有替代产品，就一定有潜在竞争者的加入。
●供应方议价力量产品上游就是供应商，供应方总在提高自己的利润，他们实际上也是一种竞争力量，也是一种潜在的威胁。比如你需要买木材来造桌子，木材的供应商原来100块钱立方米，现在老想120甚至于150立方米，他一赚钱，就把你的利润空间挤小了。木材供应商涨价了，你也要涨价，就会影响你的产品销售。
●购买方的议价力量下游的客户极力想压低你的价格。比方原本一张桌子卖300块，客户总想280或250块钱买。所以，购买方也是竞争因素。
BCG矩阵和价值链分析
3.1,BCG矩阵
BCG矩阵是通过产品的销售额的增长率和相对的市场份额，这两个方面组成一个矩阵，通过四象限法来分析。如果企业生产很多种产品，那么在市场销售过程中，就要探讨这些产品中，哪些应该继续发展，哪些不要发展。
假设横坐标是相对市场份额，纵坐标是产品销售额的增长率，如果某一产品相对市场份额很大，有大量客户，产品销售额每年增长，这种产品就要发展。如果市场份额小，说明这种产品越来越卖不动，这种产品就不应该再生产了。市场份额比较大，但是销售额增长比较慢；或者增长率较快，但是目前份额还不大，这种产品应该保持现状或者继续发展。
比如，产品的销售额增长很快，但是市场份额不大，就需要增加销售渠道，采取一些销售措施。市场份额比较大，但是销售额增长缓慢，也要注意研究销售手段的问题。
【案例分析】
著名的国际咨询公司“乌兰贝格”给中国一个外贸公司做过一个BCG的矩阵分析。这个外贸出口公司有几百种产品，通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析，其中在第二象限（市场份额大，产品的销售增加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量出口。还有一些工艺品之类的东西，市场份额越来越小，就干脆不做了。还有一些产品，市场份额大，但销售增长率小，或者销售增长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。
3.2,价值链分析产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节，研究哪些环节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。
4.SWOT分析
①SWOT分析的定义。
产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节，研究哪些环节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。
SWOT分析是战略管理的一种最常用的分析方法，比刚才所介绍的几种方法都重要。SWOT就是优势、劣势、机会、威胁四个英语单词的字头，是战略管理最常用的，也是最有效的方法。
②SWOT的内涵。
分析企业的内外部环境时，可以把它分为两项内容，也就是SWOT分析的前两个内容：一是企业有什么优势，二是企业有什么劣势。对企业外部环境我们也把它分成两项，也就是SWOT分析的后两个内容：一项是我们有什么机会，一项是外界对我们有什么威胁。
◆优势举例：
●财力优势———公司跟银行的关系很好，随时都能贷到款；有大量的资产可以做抵押。
●人才优势———专家特别多，研究水平处于领先地位。一个是水平，一个是数量。
●生产成本优势———通常所说的战略模式之一，叫做成本有限，即在竞争中成本最低。
●营销优势———营销网络遍及全国。
●品牌优势———品牌得到公认，价值几千万。
●经验优势———多年经营这种产品，有丰富的生产、销售经验。
●领导的个人魅力优势———能力特别强，员工特别团结。
●监督制约机制优势———不会有财务风险。
●研发优势———研发能力特别强。
…………………………………
◆劣势举例：
●财力不足，资金有限。
●跟银行关系不好。
●没有资产做抵押，借贷困难。
●人力资源不足，缺乏专家，缺乏优秀的财务人员。
●缺乏行业经验。
●市场小，销售网络不健全。
●品牌价值不高。
●生产线陈旧。
●规章制度不健全。
●员工积极性不高。
●生产效率低。
…………………………………
◆机会举例：
●国家或地方政府提供政策和资金支持。
●对行业有非常丰富的技术经验的人才加盟。
●生产成本低，售价有竞争力。
●营销网络大，客户特别多。
●进入销售旺季。
●产品独特，有专营权。
………………………
◆威胁举例：
●资金不足，资金周转困难。
●产品落后，不受欢迎。
●市场潮流改变。
●人力资源政策有问题，人才外流严重。
●上游供应商经营状况不好。
……………………………
【自检】
结合本公司实际，就上面所举例子进行分析，得出基本评价———
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③SWOT矩阵分析法优势－－机会战略即优势与机会矩阵———ＳＯ矩阵
ＳＷＯ矩阵分析企业有哪些优势，有哪些机会。发挥企业内部优势，利用企业外部机会有机会又有优势，肯定要去发展。既没有优势又没有机会，肯定就不去做了。有机会没优势，有优势没机会，就要创造条件去发展。ＳＯ矩阵就是如何发挥企业内部优势，利用机会，发挥优势。
●弱点———机会战略即弱势与机会矩阵———ＷＯ矩阵既没有机会又处于劣势的情况下，当然无法做了。但在有机会的情况下，一定要利用外部机会弥补内部弱点。
●优势———威胁战略即优势与威胁矩阵———ＳＴ矩阵利用企业优势回避或减轻外部威胁。
●弱点———威胁战略即弱势与威胁矩阵———ＷＴ矩阵减少内部弱点同时回避外部威胁。
【忠告】
战略与决策不应该浪漫与模糊！
防止信息被污染
市场调查的资料要真实可靠，信息不能污染。绿色信息就是所获得的信息是最真实的，不是编造的。调研获得的信息要筛选，企业的决策依据必须是绿色信息。有一些数学方法叫打点法，偏离太远的点可能是错误记录。电视歌手大奖赛去掉一个最高分和去掉一个最低分就是这个意思。另外还要提醒注意，筛选跟加工是两个概念，信息筛选不等于加工。加工过程可能造成信息失真。所以信息要筛选但不能加工。
【总结】
这一讲主要介绍了战略规划阶段的一些分析方法，特别是一些数据分析方法，以供在制定发展战略的时候采用。战略分析的具体方法很多，最常用的如PEST分析、竞争因素分析、价值链分析、BCG矩阵分析等。其中，最主要的是SWOT分析的方法。特别强调了信息不要被污染，要求是绿色信息，是真实信息。
知己知彼，才能百战百胜。战略分析时，既不要夸大优势，也不要回避劣势，实事求是非常重要。
【心得体会】
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第9讲? 制订长期发展战略时需要注意的问题?
【本讲重点】
发展战略首先要确定企业使命正确理解战略制订战略的三个观念战略要随着市场形势的变化而不断修订?
【名言】
永远战战兢兢，永远如履薄冰！
———张瑞敏
制订战略需要注意的问题
分析战略问题的思维方法?
第一：“干什么？”———做ＶＣＤ还是做计算机？
第二：“怎样去做？”
第三：“凭什么去做？”———内部有什么资源或者资本。有钱？有技术？有人才？或者其他什么条件。
第四：“还缺什么？”———哪些方面是劣势。
缺钱？缺人？缺市场？
这些问题的关键是什么？去做正确的事情！因为“做正确的事”就是制订战略，“正确地去做事”则是实施管理，是两个概念。
企业首先要把握战略问题，战略则主要把握“做什么？”、“凭什么做？”、“还缺什么？”这样一些问题。
制订战略首先要确定企业使命
做战略规划时首先要确定企业的使命。最好请企业文化方面的专家帮助，提炼出特别好的口号作为企业的使命。确定干什么就是确定企业的使命。具体的战略可以随时调整，但企业的使命或目标是不变的。
确定企业使命的原则：
●以顾客的需要为导向，确定企业的使命。
●卖服务比卖产品更重要！“麦当劳”的产品应该说是很简单的，所谓“汉堡包”就是面包切成片，夹上生菜或者果酱什么的。但是“麦当劳”风靡全球，全世界各个角落都有连锁店。“麦当劳”卖的是服务，而不是产品。
●顾客永远是企业的老板。顾客买企业的产品，相当于给企业发工资———这是全新的观念。
【事例】
美国ＡＴＭＴ公司的口号是“让美国每一个家庭和公司都安上电话”———企业的使命。
ＩＢＭ公司的口号是“让每一个办公桌和每一个家庭都摆上我的电脑”。
正确理解战略
战略并不能使企业消除风险要是认为有了战略就没有风险，那就大错特错。当风险来临的时候，战略帮助你做好准备，帮助你抵御风险，而不是消除风险。成功的战略能够帮助企业增强对风险的抵抗能力。
一位外国管理学家巴雷克说：“更大的风险可能是更大的成果”。高风险可能带来高回报，低风险只能是低回报。正确的发展战略能够帮助企业迎接更大的风险，迎接更大的风险就有可能获得更多的回报。
战略是一种分析和判断通过制订战略，分析企业自身的优势、劣势，判断企业所面临的机会和威胁，使制订出更加正确的发展策略，增强抵抗风险的能力。战略不能量化，但是战略目标应该量化。
“创维集团”的口号是“创中国的世界名牌”。
“许继集团”的口号是“中国电力装备业的最大、最强、最优”。
弄清战略、策略和战术的关系战略是宏观的，策略是局部的，战术是具体的。
【事例】
元朝末年，群英割据。朱元璋割据一方，同时还有陈友谅、张士诚等军阀。当时，朱元璋的战略是“广积粮、高筑墙、缓称王”。策略是“三步走”：开始叫大元帅，后来叫吴王，最后才做大明皇帝。怎么占领城池等则是战术问题。
【自检】
判断是战略、策略还是战术？
1．是否研制巡航导弹———
2．如何研制巡航导弹———
3．如何使用巡航导弹———
4．人弃我取，人取我与———
战略并不设计未来战略并不是设计未来，而是为未来做出一种决策。战略是为实现未来而采取的一些谋划。战略是前瞻性的，不是先知性的。
战略不是“明天应该做什么”，而是“今天必须为不确定的明天做什么”。
战略不是“明天会发生什么”，而是“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。
战略不等于预测，具有“前瞻性”，而非“先知性”。
制定战略时要树立的观念
战略与企业家的观念?
制订战略的三个观念?
1.市场和客户第一的观念市场第一，客户第一。用户永远是上帝，用户永远是正确的。企业必须去适应市场和用户，而不能要求市场和用户来适应企业。
2.效益观念任何企业都是盈利集团，都要谋求经济效益。管理是如何赚钱的艺术，管理就是如何教会你更好地去赚钱，或者说去赚更多的钱。因为管理本身就是企业内部各项资源的优化配置，优化配置的结果必定是效率的提高。
3.竞争观念市场竞争就是优胜劣汰。任何企业都处于市场竞争的四面包围之中，管理不好的企业必定会被淘汰。企业时刻要想着竞争，时刻要有竞争意识，时刻要有危机感。
战略管理要面对的现实问题
战略管理要面对现实
●信息不真实、不全面进行调查的人有时可能比较懒，临时编造或者从某些书本杂志上随便抄一些数据。也可能因为种种原因，搜集的资料不够全面。这是要面对的一个现实。
●主观判断和主观愿望的影响要避免发展战略制订者的主观愿望影响。通常发展战略编制小组至少应该由四至五人组成。一些重要问题要提醒公司的最高领导层来讨论，或者请外部的专家、学者参与讨论，这样才能避免主观愿望和主观判断的影响。
●企业家的战略决断和实施魄力战略的实施和推动需要下很大功夫，需要企业领导人有很大的决心和魄力。
●公司人员对战略的理解和认同程度战略管理一定要得到全体员工的认同。战略规划编制小组确定的企业战略，首先要在经营层讨论通过，然后拿到董事会甚至股东会讨论。董事会通过以后，就要在全体员工中宣讲。否则战略实施推动的时候，就会遇到很大阻力。国有企业通过职工代表大会来宣讲，普通民营企业通过员工代表大会或者员工大会宣讲。如果不是特别保密的话，应该印发全体员工。牵涉企业商业机密、技术机密、经营机密等的材料印发到一定层次，比如印发到中层以上干部。
●得与失的心态平衡在面对企业的发展战略规划的时候，所有人员要保持一种好的心态。
不要因为个人因素，患得患失。
●风险承受能力企业所有的领导都应该有很强的承受风险的能力。不要受一点挫折就灰心丧气，或者辞职不干。
战略要随着市场形势的变化而不断修订战
略管理的过程本身就是一个动态的过程，应该随着市场形势的变化而不断地完善。
【案例】
战略是一个非常非常重要的问题。海尔总裁张瑞敏说：“我永远战战兢兢，永远如履薄冰”。他非常谨慎地驾驶着“海尔”这只航船，从胜利走向胜利。
1．品牌战略
“海尔”是现在中国管理最好的企业。“海尔”的战略基本分三个阶段，1984年到1991年将近7年实施品牌战略，就是无论如何要把产品做好做精，树立“海尔”品牌。花六年到七年的时间来实施品牌战略，可以想见，下了多大功夫！
2．多元化战略
1992年到1998年是多元化战略阶段。“海尔”本来是青岛电冰箱厂，只生产电冰箱。后来生产洗衣机，叫做白色家电。再到后来又生产电视机，叫黑色家电，因为电视机外壳是黑的。“海尔”只在相关领域内实施多元化，绝对不是“巨人集团”那种多元化。主要是家电领域，比如冰箱、洗衣机、电视。
3．国际化战略
1998年至今，“海尔”实施国际化战略，开始走向国际。首先在东南亚建厂，最后在美国建厂。分销网络遍布全世界，美国、西德这些先进的资本主义国家都有“海尔”分销商。“海尔”应该说是当之无愧的国际型企业。“海尔”1984年成立的时候，产值只有348万元。
2001年产值达到688亿人民币，是1984年的19770倍。
【总结】
这一讲主要介绍了战略制订过程中应该注意的一些问题，比如：如何正确理解企业的战略，企业领导在制订战略时需要树立哪些正确的观念等。战略不是一成不变的，会随着外部环境的变化和内部资源情况的变化而变化。需要经常进行修改和调整，以适应市场形势的变化。
【心得体会】
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第三部分? 组织结构设计第10讲? 造就一个有竞争力的企业组织
【本讲重点】
组织的概念组织结构设计的几项原则组织结构中的主要职能与辅助职能职能的集权和分权组织结构的形式
【名言】
集权或分权的问题就是要找到获得最大整体收益的办法。所有能加强下属作用重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属作用重要性的事情则是集权。
———亨利·法约尔
组织的概念?
企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。
跟计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织机构进行变动和调整。
企业规范化管理体系里，发展战略制订之后，首先要确定企业的价值链，就是企业如何使自己的产品逐步增值这样一个链条。
组织结构设计的几项原则
任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是价值链上的目标。
分工协作的原则由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的，有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业务流程中各个环节的部门。
统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。
合理管理幅度的原则每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。
责权对等设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。
集权和分权的原则在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些权力分散。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。
执行部门跟监督部门分设比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能又当裁判员又当运动员。执行和监督不能放在一起。
协调有效的原则组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不能说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就没有做到协调有效。
组织结构中的主要职能与辅助职能
企业的各项活动分三类：
●增值活动房地产一系列工作，每一项都使土地的价值增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。
●非增值活动还有一类活动叫做非增值活动。非增值活动主要是对企业里边的服务，比如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计监察这类。这些活动不能使企业价值链中间环节增值，比如并不因为做了一些帐目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业很重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。
●无效活动还有一些活动是无效的，这些活动做了以后对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值，这类叫做无效增值。
【自检】
填写下表，你认为公司会议属于什么活动？
?
凡是在价值链中增值活动的部门所具有的职能叫做主要职能。凡是在价值链里的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。
组织结构和职能的集权和分权
管理层次和管理幅度管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反而使运营效率降低。
管理幅度的具体规定
图10－2 美国100家大企业总经理的管理幅度企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。这张图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度，就是管多少个部门，管多少人。管理幅度最小的是一个人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以下、12个人以上的较少。通常企业领导者大概管理6到12个比较合适，或者说管理7、8个更合适。这个统计不是绝对的，因为跟领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常还是7、8个或者6到12个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。
现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，叫做扁平化管理。
职能的集权和分权集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很低。放下去可能运行效率提高，但是会漏洞百出。
【案例】
一个公司有很多外地销售机构，各省市都有销售办事处。由于这些办事处总公司控制不住，所以外地销售机构费用很大。外地机构人员买卫生纸的钱都报销，旅游或者是交朋友的钱都报销。总公司觉得控制不住，就把所有办事处全都撤销了。公司总经理提出叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京的总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一个同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心开始发货。这样一个流程最快也要一周，客户说不要送了，一个乡镇企业马上就送来了。
组织结构的形式
◆直线型比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理———直线型。
◆直线职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。这个合适于大中型企业。
◆矩阵型矩阵式通常用于从事项目管理的企业。比如研发型企业、软件公司、工程企业，这种企业用矩阵型。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
◆事业部型事业部制是通用汽车总裁司龙提出来的，过去叫做组织管理的一次革命。事业部制是按照产品、地区或者顾客划分的，成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司。不能独立签合同，一定要公司委托它来签。
有什么好处呢？是使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。特别适合规模大、产品多、市场分散，比如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分是事业部制。
尤其是“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，比如说它的洗衣机事业部，它的电冰箱事业部都是独立发展的。资本主义国家的大公司像日本的一些大的企业，美国的一些大的企业，大部分实行的是事业部制。
【总结】
本讲主要介绍了组织结构设计的一些基本概念、“八项原则”和组织结构常用的“四种形式”，通过对企业活动的分析，提出了组织机构主要职能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与幅度的制约关系及规定。
【心得体会】
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第11讲? 动态的组织变革使企业保持活力
【本讲重点】
组织变革的原则、目标和核心怎样按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册
【名言】
如果有人能预见到下一步，变革就会发生。
———无名氏
组织变革的目标与核心
组织变革没有现成的”菜谱”
原则和目标组织的变革是一种革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织和运营成本，提高运营效率。
举例
“华为公司”组织变革的基本方针：
组织变革有利于强化责任。经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强。
组织变革有利于简化工作流程。简化流程就是提高运营效率。
组织变革有利于提高效率和降低成本。这是追求的两个大目标。
组织变革有利于信息的交流。企业之间的沟通比原来加强了，各个部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流比原来更强了。
组织变革有利于培养人才。变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批一批的优秀人才，达到了企业变革的目的。
组织变革的核心
组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是日本的全面管理“踢克逊”的出现，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。
以顾客为导向一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。
今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现对顾客的争取，无论是销售、服务、生产型企业还是制造型企业，都取决于对客户的争取。
好的企业一定努力满足顾客的需求，需要什么制造什么。不需要的天天制造，企业肯定搞不好。需要哪些服务就提供哪些服务，而且服务非常到位。这样就受顾客欢迎，就是好企业，市场就大，经济效益就高。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导地位的流程，像房地产公司，从买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链，是企业的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程来做。
以流程为中心坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向。组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。
服务于企业流程的组织变革
怎样改善主导业务流程
面向流程的组织行为管理者角色的变化———从领导到指导首先管理者的角色要变化。有了流程式的管理以后，大家都知道怎么做，因为是按照工作流程来做的，领导的责任就从原来要跟你交代，变成了指导老师，在某一个环节做得不对的时候来指导。
员工地位的变化———从被动到主动员工从过去被动变成主动了。流程规定了你做哪些事和什么时候完成，员工会主动来做。员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。原来单纯就是说上班要等领导分配活，现在通过流程管理。比如人力资源部管薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务完成得如何。
举例
“用友”是中国做财务软件的很大的上市公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭心平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以顾客为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。
美国“通用”首席执行官———世界上最有名的杰克韦尔奇在十年之内使产值增加了300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。
过去ＧＥ的服务占销售收入15%，现在服务销售占到了50%。“用友”同样看到了作为一个财务软件公司，最重要的是给客户提供一个非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求来做。
怎样按流程进行组织结构设计
举例
●房地产公司的主导业务流程或者价值链：
Ａ．策划———写字楼还是公寓。
Ｂ．规划———这儿摆哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。
Ｃ．设计———设计院设计楼多高，什么造型，
Ｄ．施工。
Ｅ．销售。
Ｆ．售后服务———物业管理。
●根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构：
每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司来策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。
规划和设计———这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。
施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。
销售很重要叫做销售部。
售后服务叫做物业部或者物业管理部。
组织结构的设计是按照整个价值链（主导业务流程）来的。好处是下一道工序是上一道工序的客户。比如策划，只有策划好，规划才能做好。
设计得好，施工才能象样。设计的房子布局不合理，将来都卖不动。环节是上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。
同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变一个方式。策划、规划、设计这三项有的公司合成一个单位叫前期部。工程还是工程部，价值链上每两三个环节可以合成一个。是根据主导业务流程，根据价值链来进行的。配一些支持和服务部门，支持的财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。
【自检】
请简要回答下列问题：
（1）你们公司的主导业务流程或者价值链———
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（2）根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构———
_______________________________________________
关于副职正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不那么重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳妥、专业过硬、蹋实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不合，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。
首先，原则上不设或者少设。一个部门就一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较强的，通常由经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，一是不设，一是少设。
对于高层，建议采用西方国家那种设首席执行管理或者总经理，底下叫总监督。一是为了便于加入ＷＴＯ以后和国际的接轨，一个就是因为总监的分工明确。比如说市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产不负责市场。一般设运营总监、行政总监、财务总监，分兵把口。总监一般4到6个就够了，不要太多。
组织结构图和组织手册
组织结构图组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。说是动态的，天天都在变，那也不行。员工就不知所措了，外边的客户也不知所措了。今天这个部，明天那个部，又成立一个新的部。一般的企业确定以后，肯定要稳定一段时间，比如说至少稳定一年，或者稳定两年或者稳定三年。这时候要做一个静态的描述，实际上是一张表格、一张图，标明管理层次，比如上面是股东会、董事会，旁边是监事会，下边是总经理、四位总监，底下有10个部门，如生产部、企管部、财务部、人力资源部行政部、行政部、办公室、物资部等等。这张图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件，非常清楚地标明管理的层次和各个机构。
图11－3 组织结构示意图
组织手册组织手册比组织结构图更广泛一些，应该印发各个部门，甚至中上层干部每人手有一本。组织手册当中应该包括几个内容：
◆组织结构图。
◆各个部门的职能分解表———每个部门负责哪些工作。
◆各个部门的岗位设置表。部门里有几个岗位（不一定要有人名），一目了然。
◆主导业务流程图。清楚地看到公司业务流程是怎么做的，价值链跟主导业务是怎么表达的。比如先做什么，后做什么。比如房地产那种做法，从策划、规划、设计、施工、销售、售后服务，要表示出来。通常组织手册20页左右，表格都在里边。好处是一看非常清楚，不要来开会，不要介绍。新员工进入公司要进行一个叫作入司培训，入司培训其中一项内容就是介绍公司的情况，其中要介绍公司的组织情况，这时候可能要讲半天，如果有组织手册的话就可以自己去看，不明白可以问，再解释，就省去很多时间。
组织手册将成为规划管理体系一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门，每个部分负什么责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文件。
【总结】
企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本讲以房地产公司为例，阐释了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内容”作了介绍。组织结构的基本性文件就是组织结构图和组织手册。
【心得体会】
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第12讲 关于法人治理结构
【本讲重点】
法人治理结构的概念法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义董事会、监事会、总经理的责权划分董事会、监事会的组成以及总经理、独立董事的设置和任用程序
【名言】
伟大的公司能够认真地对待所有的股东，他们重视顾客、员工和股东的利益。说顾客是国王与说股东是国王一样毫无意义。只有伟大的管理者才能明白这个游戏的复杂性。
———埃得加·Ｈ·沙因（生于1928年），美国作家和研究员
法人治理结构的概念
法人治理结构即所有权和经营权的“两权分离”。
◆产权清晰、责权分明是现代企业的特点之一随着企业规模的发展，所有权和经营权概念逐步清晰，两权应该分离。企业真正建立一套现代企业制度重要的是所有权跟经营权的分离，叫做两权分离。股东对企业拥有所有权。所有权就是指企业资本是股东投资的。有限责任公司有两个人以上五十个人以下的股东。如果是股份有限公司，可能有上万个股东。因为它是上市公司，买一块钱的股票也是股东。
以公司总经理为首的经营班子所具有的是经营权。
过去国有企业所有权、经营权都是国家的，干部是国家委派的，所以谈不上两权分离的问题。现在按照《公司法》，企业应该是有限责任公司或者股份有限公司。所有权跟经营权就是两个概念。企业发展到一定规模之后，所有权跟经营权两权分离比较好。股东拥有所有权，通过董事会对企业的发展规划来掌握，然后委托职业经理人———专门做经营的人来管理企业。
◆职业经理人的产生是建立法人治理结构的必然结果所有权和经营权分离以后，经营权应该由职业经理人来管，因为这些人精于此道，学的就是这个。现在一些企业所有权和经营权还有交叉。
职业经理人这个词的产生大概有两、三年时间。过去所说的企业经理，并非真正意义上的经理，不是企业的经营者。现代企业制度需要专门管理企业的职业经理。所谓“职业”就是以此为生，精于此道。比如现在进修工商管理硕士，ＭＢＡ实际就是职业经理人的课程。学会ＭＢＡ以后，就可以到企业当经理，无论企业是纺织型的、服装型的、生产服装的，还是生产化工产品的、房地产公司的。
吴士宏从微软中国总经理辞职以后，被ＴＣＬ集团聘请当总裁。她是一个职业经理，可以在微软做，也可以到ＴＣＬ做。微软的工作能做好，ＴＣＬ也能做好。
法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义
◆确保股东方（资本持有者）的合法权益法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、总裁或者总经理。通过法人治理结构来保障投资方（股东）———资本持有者的利益，因为他们要通过董事会来控制这个企业。
◆决策的科学性很多民营企业可能一时搞得很红火，像“爱多”ｖｃｄ四年时间就做到了行业老大。但是，过了一年就垮台了，主要原因是决策失误。法人治理结构是很多人———不是一个人研究讨论，决策被多数董事认同才能通过，所以能保证决策的科学性。
◆维护公司的正常管理秩序公司、企业一定要建立非常规范的管理秩序，法人治理结构是正常管理秩序的保障。比如购买一个设备需要500万，不能一个人说了算，一定要提交董事会讨论。
董事会、监事会、总经理的责权划分
法人治理结构里最重要的是把董事会、监事会和总经理这三个层次的职权、职责分清楚。为什么叫法人治理？其依据就是董事会、监事会和总经理的职权、职责的划分。
董事会的职责
●决定公司的经营计划和投资方案。比如公司经营什么产品，企业发展战略，年度经营计划，或者新项目投资，……这些经营计划、投资方案都要经过董事会审查。
●决定公司的年度财务预算方案、决算方案。
●决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
●决定公司增加或减少注册资本的方案以及发行集团公司债务的方案，要董事会讨论。
●决定公司合并、分立、解散的方案。
●董事会还要讨论聘任或者解聘公司的总裁或者总经理，或者根据总裁提名决定聘任或者是解聘公司的副总或者总监。这一点可以根据每个公司情况，总经理或者总裁的聘任或者解聘肯定要通过董事会，但是副总等的聘任，有些公司可能规定不一定通过董事会，由总裁或者总经理任免或者由总经理提名，最后董事会决定聘任或者解聘。
●审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度。比如公司发展战略规划、薪酬制度改变要讨论，员工请假这些小事就不讨论了。
监事会的职责
●检查集团公司的债务。
●对董事、总裁执行公司职务时违反纪律、法规或者公司章程的行为进行监督。
●当董事和总裁的行为损害公司利益时，要求董事和总裁予以纠正。
●提议召开临时股东大会。
●公司章程规定的其他职权。
●在董事会认为必要时列席公司董事会。
公司总经理的责任、权限
●主持公司的生产经营工作。
●审批公司的年度经营计划和投资计划。
●审批公司组织机构的设置。
●审批公司的各项规章制度。
●聘用公司的副总和总监。
●公司章程授予的其他职权。
●不是董事的总经理可以列席董事会。他要讨论一些经营问题，比如汇报或者听董事会意见。但是如果不是董事，就没有表决权。
●总经理除了上述权限外，在资金使用和设备购置权上还应该有具体规定。总经理和董事会职权的划分，通常是由公司做出规定。
董事会、监事会的组成和议事规则
董事会组成和议事规则董事会组成和议事规则要作为法规规定下来。按照公司法规定，董事会成员不得少于三人，董事长由全体董事选举产生，董事长是公司法定代表人。议事规则里要规定，董事会讨论问题采取什么表决方式，通常是一人一票，超过半数。但是，不同公司可能有不同规定，比如说必须超过三分之二。或者说成员缺席不得少于多少人，否则不能开会。董事会要有人记录，开会以后，要发布董事会会议纪要，作为公司的文件，发给公司经营层或者各个业务部门。
确定公司监事会组成和议事规则公司的监事会的组成和议事规则也要有一个文件。监事会按照公司法规定是企业必备的监督机构，通常成员不得少于三人，一般包括股东代表和员工代表两类。
监事会主席由监事会选举产生。监事会规定凡是公司的董事，或者经营层的经理，或者财务主管不能兼任监事成员。股东可以指派人来代表你，一般的监事会一定要有一个员工代表，以示公正。
监事会开会有记录，最后要表决，要发纪要。一般董事会、监事会每年至少开两次会，年中一次，年末一次。如果遇有重大问题，可以临时开会。监事会成员必要的时候可以列席董事会，比如讨论监督问题，或者讨论对重要经营人员处理。通常董事会跟监事会的开会时间吻合，就像国家人大跟政协一样。因为监事会要列席董事会，监事会主席要向董事汇报工作。
总经理、独立董事的设置和任用程序
总经理的任职程序总经理通常是董事会任命的。如果本身就是董事，就要由董事会推举。如果是外聘职业经理人，那么是由公司原有的总经理或者是公司的人力资源部在社会上招聘，经过面试特别是通过董事长的面试，最后由董事会讨论，下文任命。
独立董事的设置和任用
●公司独立董事的设置和任用目的是确保决策的科学性、客观性、独立性。2001年中国证监会发布法令，上市公司必须设立独立董事，人数不得少于董事人数的1／3。这是对上市公司监管的重大决策，也防止公司决策出现错误。内部董事可能有的是股东，公司有他的资产。独立董事叫做外部董事，外部董事没有经济上的关系，严格说独立董事不拿企业工资。讨论问题时，就更客观，保证决策的正确性、科学性、客观性、独立性。
●公司独立董事应聘请社会上的管理顾问、法律顾问、财务顾问担任。通常，独立董事是专家。目前有一种倾向，就是都请有名的专家。独立董事要真正发挥，一定要认真参加董事会，而且平时还要对公司的情况进行调研。名牌大学教授或者经济学家实际上没有时间，那么这种董事实际上就是挂虚名，这种做法不对。应该聘请一些有时间、有实际经验、有工作能力的管理顾问师、律师或者会计师参加，不一定名望很高。中国企业有一种特点就是“一阵风”，一些有名的经济学家挂十几个公司的独立董事。而他根本就不能去公司参加会议，那样就失去作用了。
●公司独立董事的工作制度（发文件、开会）。独立董事不天天上班，要把一些文件资料发给他看，每次开会以前应该通知他。比如提前一周通知，这样他有时间对公司的一些文件、资料进行研究，才能在董事会上发言，提出建议。
●独立董事的待遇问题。国际惯例是为了保持独立董事这种独立性，他不拿这个企业的工资，但是企业发给他“车马费”———实际这里头费用很高，因为他是有名的专家，大概相当于工资。
【总结】
企业的法人治理结构是企业组织结构设计里面一个大的问题。真正完善的法人治理结构是企业所有权和经营权的分离。只有建立现代企业法人治理结构，才能确保股东方（资本持有者）的合法权益，使决策更加科学，维护公司正常的管理秩序。本讲还介绍了董事会的“七项职能”、监事会的“六项职责”以及总经理的权限和任职程序等规定。
【心得体会】
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第13讲 两权分离和不同角色定位
【本讲重点】
建立公司内部的治理结构的重要性和必要性公司治理结构的概念公司内部监督治理模式公司的决策制度、控制制度和财务监督制度
【名言】
不使用的权利会悄悄地毫无察觉地溜到另一个人的手里。
———康拉德·海登（1901－1975），作家
为什么要建立公司内部的治理结构
切实保障投资者利益公司是股东投资的，比如说这个公司有4个、5个、十几个股东。
如果是上市公司，还有广大股民的投资。为了切实保证股东的利益不受侵犯，要建立内部的监督、控制、制约、约束结构，叫做公司的治理结构。
保证所有员工或者当事人的利益公司经营好，待遇能够保障，每年涨工资。公司治理不好，出现了问题，资金流失可能连工资都发不出来。一个是保障股东方的利益，一个是保障所有企业当事人的利益。
健全公司内部监督制约机制无论是民营还是国有企业，都应该建立一套完善的内部治理结构。
【案例】
“于志安事件”是非常典型的。于志安是一个大型国企———“武汉长江动力集团”的董事长兼经理，这个人应该说也是一个企业家，他调到这个企业时，企业是一个亏损小企业。经过几年时间，他把这个企业搞得很大，成为一个大型企业集团。任期十年之内，利税增长了将近100倍，但是这个人以一些假象来迷惑员工，比如三次分房他都让房子，让给员工来住。武汉是非常热的一个地方，夏天他坐一台苏联产的“伏尔加”。因为苏联气候很凉，不需要空调，武汉那么热，他坐没有空调的汽车，给人非常俭朴、踏实这么一个企业家的形象。
实际上他在任职过程中把公司大量的资产秘密地转移到菲律宾。
1995年4月，他叛逃到菲律宾，组织他个人的公司。这个公司从来不开董事会、职代会。因为他的威望很高，所有事情都他一个人说了算，最终酿成恶果。
什么是公司治理结构
著名经济学家吴敬琏说：“所谓的公司治理结构，就是由公司资产的所有者、董事会、高级管理人员这三个方面组成一种制衡关系”。
股东是企业资产的所有者。可能董事也是股东，也可能不是股东，董事会是公司最高机构。总经理、总裁、副总或者总监是公司的高级管理人员。他们之间应该形成相互制衡、监督、制约这么一种机制。吴敬琏教授把这个制衡关系叫做公司治理结构。股东是资产的所有者但不一定是经营者，股东委托董事会具体负责企业，是企业的最高机构。董事会是决策机构，不做具体经营，而是聘用职业经理人来具体操作。
公司内部监督治理模式
图13－4 监督制约机制示意图
●股东大会一般开得次数很少，它不是常设机构，不在公司办公。
●股东大会下属一个大的机构是公司的董事会，董事会分内部董事和外部董事。内部董事可能是股东，也可能是股东代表、股东委托人。
外部董事是从外部聘请的专家和顾问。
●监事会里有两类人：一类是股东委派的监视人，一类是员工委派的监视人。他们之间有相互制衡的关系。
●经理班子就是经营班子，经营班子里分董事经理和非董事经理。有的经理可能是董事会成员，有一些是非董事。他们之间也有相互制衡的关系。
●董事会跟监事会也是在股东大会之下，有一种相互制衡的关系。董事会、监事会和经理班子也有一种制衡的关系。
【自检】
请图示你的公司内部治理模式
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公司的决策制度
公司的决策监督
●监督公司高层干部的使用任命。因为可能某个经理人员道德品质不好，或者他的一些其他因素会造成公司重大经济损失。
●监督公司管理机构的设置。比如：财务部和审计部不能合一，因为执行和监督需要分设，这是组织结构设计的原则。
●监督公司的重要规章制度。就是经营层所制定的一些重要运行规则、规章制度是不是合理，有没有弊病，要进行监督。
●监督公司的战略发展规划、经营计划。战略方向制定得正确不正确，可能由于发展战略制定得不正确，造成公司经营失败或者破产。年度经营计划制定得合理不合理，跟企业发展战略是不是吻合，这些都要监督。
●监督公司的年度财务预算方案、决算方案，
●监督公司的利润分配方案和弥补亏损的方案。假如公司今年亏损，是不是人为亏损，是不是某些人的经营问题造成的，还是某些人把资金偷偷划出去了，或者其他一些原因造成的，这些都要监督。
●监督公司增加或者减少注册资本这些重大问题。
●监督重大项目的投资决策。项目到底合理不合理，要经过董事会的讨论，要请专家来论证，要请外部专家论证，正反方面辩论，最后才能决定投资项目到底上还是不上。
●监督购买大型生产线或者固定资产。是不是有吃回扣或者是跟供应商合伙作弊行为，询价要货比三家，最后才来决策买哪一家的设备，因为这是一大笔投资。
●监督下属子公司的设立、合并、分解、解散、破产、清算等这些重大问题。
公司的决策权限
●人事任免权：董事会决定公司总裁、各总监的任免；总裁决定公司各职能部门、各业务单位、各子公司（工厂）经理、厂长的任免。公司的总裁、副总或者总监这个层面，一定要董事会来决定。
●投资决策权：总裁有权决定投资额在某一数目以下的项目投资，超过此额度应报董事会讨论，由董事长决定。
●资金使用权：总裁有权决定采购额度在某一数目以下的固定资产购买，超过此额度以上的固定资产应报董事会讨论，最后由董事长决定是否购买。
●公司应设立“价格决策委员会”对重要采购价格和销售价格进行讨论和决策。
公司的决策程序
●一般情况下，如果有问题需要决策，由主管部门打报告给总经理或者董事会。报告应声明要求决策的问题是什么，背景和看法。比如说我买一个设备，因为工作需要，我需要购买一个什么什么设备———这是背景。这个设备根据我们的询价在5万块钱左右，我们认为5万以下就可以买———你的意见。报告由部门主管如部门经理或者负责人签字，正式打印、上报。
●部门的主管副总或者总监审定。比如要买生产设备，那么由生产总监或者运营总监审查。因为他掌握整个全局的生产情况，他觉得必要，会签字同意，假如他认为不必要，他就批示不要买了。
●主管的副总或者总监审定以后，送公司总经理或者总裁审批。总裁和总经理就要看他的权限有多大，比如就5万，他的权限是100万，那么他就要报董事会了。可能他就会批准，签字同意，由物资部或者设备部去采购就行了。假如说这个购买额超过了他的权限，总经理也是只能批示一个意见。
●上报董事会。董事会成员进行讨论、决策、批准，凡上报董事会的，肯定额度比较大、重要性强的一些设备。董事会要进行比较和论证，有没有必要买，对经济效益会带来什么样的好处或者坏处。这些论证如果不科学或者决策不正确，就会出现失误。
●董事会讨论决策之后，董事会的秘书应该做一个纪要。企管部或者是总经理办公室正式下文。
●进行执行。寻找厂家定价格，定价格不违背董事会要求，比如说董事会定了5万，上浮3%下浮5%，下浮多了不行。执行情况要由主管部门，比如企管部或者总经理办公室监督，将来还要向董事会报告执行情况。
从部门打报告开始，一直到董事会下文购买执行，这一个过程我们叫做决策程序。每个公司应该建立自己的决策程序，决策程序作为企业的法规。
公司的内部控制制度
●资金业务的内部控制，资金运行的内部控制。
●工资业务的内部控制。工资不能乱发，有时候公司总部可能缺乏控制，下边工厂乱发工资奖金，要进行控制。
●固定资产的内部控制。固定资产从购置到使用到报损这套控制。固定资产每一年要按照国家规定的《折旧法》提折旧，不能加速折旧，加速折旧使你成本加大。国家的所得税会减少，国家控制不让加速折旧。可能这个机器应该十年折旧，但是8年就坏了，根本不能用了，不能用了叫做报废。轻微的损坏叫报损，不能用了就报废。报损和报废要控制。
●库存的内部控制。库存量、什么时候进货、什么时候出货要控制。
●对采购的内部控制更重要。因为存在采购员在外边跟商家回扣等等这些问题，所以采购提倡货比三家、双线询价。
●成本核算的内部控制。
●销售业务的内部控制。
●投资和融资的内部控制。
公司的财务监督制度
●原始凭证监督。所有的原始单据不能做假，有的企业业务员说我不怕花钱，找饭馆要几张发票回来充数就好了。这违背了原始凭证的真实性，所以要检查原始凭证的真实性。
●对记帐凭证的监督。
●对会计帐簿的监督。
●对财务收支的监督。
●对实物购进的监督。
●对财务报告的监督。将来企业的财务对企业提供财务分析报告、财务预测报告，这些报告都要真实，不能做假，所以要进行监督。
●企业的经济活动方面的监督。
决策权限就是董事会、经营层或者总裁在哪个层面决策，分工一定要很清楚。
【总结】
这一讲主要讲了什么是公司治理结构及其意义，介绍了公司决策的监督、权限和程序，并对公司内部治理结构模式及财务监督制度、控制制度作了说明。
【心得体会】
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第四部分? 职能分解第14讲 组织结构的职能分解
【本讲重点】
职能分解的概念及基本要求职能的分解与组合确定职能的“四个原则”和组织的“五部分”结构公司和下属单位以及集团公司和下属子公司的职能划分
【名言】
经营者的首要任务在于使组织产生绩效。
———彼得·杜拉克职能分解概述
概? 念职能分解就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。企业组织结构确定之后，就要确定部门职能。通常把公司各个部门、各个单位的职能划分成为三个级别：一级职能，二级职能，三级职能，通过三级划分来保证各个部门职责划分的科学和合理。
职能分解的基本要求
按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。
避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。比如某一项工作，这个部门也管，那个部门也管，那么就乱了。将来出了问题，责任归谁？要避免问题没有人管，出现空白或脱节。
职能的分解与组合
组织结构的职能分解有三个主要内容：
●如何划分企业各个职能部门的职能、职责。比如企业管理部、生产管理部、财务部、审计部之间如何划分等。
●如何划分上一级和下一级的职能。
●如何划分集团公司和它下属的子公司、全资子公司还有它控股的子公司或者参股的子公司的职能。
通常我国的企业是按照职能来进行组织结构的设计。而价值链管理的业务活动才是职能的具体表现和实际内容。先进行分解，编制“职能职责调查表”，然后再组合，形成部门。
职能分解的时候，有一项工作叫做职能的分解和组合，这是一项技术性工作。在进行职能分解以前，先把这些职能择出来排列。这项工作，首先设计企业的价值链（主导业务流程），然后把各项职能提出来编一个表，这个表叫做职能职责调查表。比如采购，有生产设备采购、原材料的采购、办公设备用品采购等等，虽然都是采购，性质是不一样的。比如生产有计划管理、调度管理、统计管理等等。首先分解，然后组合，形成一个部门。
确定职能的原则
1.标准化原则比如ＩＳＯ9000认证，或者14000的认证，要把各种工作标准化。
2.以流程为中心的原则所有的组织结构设计、职能分解都以流程为中心，而流程以顾客为导向。
3.流程的搭接原则各项业务流程、各项管理流程之间是有接口的，部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。如果是按照主导业务流程来设计，他们之间的接口在哪个“点”上划分。比如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产。搭接点在什么地方？比如确定以合同为分解点，签署合同以前所有工作是市场部的，签订了合同，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。
4.权力委让而责任不委让的原则设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权放给下级，那这个事情我不负责了。比如，财务总监是掌握大方向的，财务部经理就要亲自做一些工作，会计师要去记帐算帐。权力委让，并不等于责任委让。并不等于出了财务问题财务总监不负责。
【自检】
依据“两点要求”、“三项内容”和“四条原则”，请你对自己的公司各部门进行职能分解
组织的五分（五个层次或者五个类型）结构及如何划分各部门的职能
图14－5? 组织的五分结构图
五个层次（五个类型）?
1.战略管理层指的是企业的高层领导，比如企业董事、总经理、副总经理、各分管总监等。
2.企业的中层指各个职能部门的负责人。中层分两大类：
（1）计划控制型部门价值链上的部门都是计划控制型部门，或者增值服务部门。
（2）支持行动型部门支持服务型部门负责支持服务、建议、监督等。
3.基层指各部门科员或者主任科员、主管、基层工厂厂长、基层领导人。
如何划分各部门的职能?
●设计企业主导业务流程。先勾画出价值链上的主导业务流程。
●按照流程进行职能分解与组合。首先填写职能职责调查表，比如策划、规划、工程、销售等有哪些工作，把这些职能一项一项详细划出来。
●重新组合。比如把施工前的部分合成一个前期部，包括策划、规划、设计等所有前期工作。
●一般情况下，职能在四项以下就别再设这个部门了，就可以跟其他部门合成一个。
●如果职能在10项或者12项以上，那么这个部门就太大了，可以划分成两个部门，一个部门负责6项或者8项左右。
公司和下属单位的职能划分及集团公司和下属子公司职能划分
如何划分公司和下属单位的职能
●从上到下划分原则。首先考虑哪些权利公司希望集中起来，而不希望放太多的权。就是前面讨论的集权跟分权的问题。凡是要集中的权利，职能肯定是你的，下属单位就没有这个职能。
●下属单位做起来有困难的工作就由公司统一做。
●一些支持工作和后勤保障工作尽可能向上集中。
●注意对工作效率的影响。集中以后工作效率下降了，这样的权利要给下边。
如何划分集团公司和下属子公司的职能?
●如果是参股或者是控股的，那么集团公司不要去管。因为它要遵守现代企业制度的法人治理结构，由参股方自己组成董事会来管。集团公司顶多是考核参股或者控股企业的业绩。很多集团公司跟下属的职能划分不清楚，集团公司做了很多子公司的事情。一竿子插到底，什么都管，结果子公司很反感，工作效率很低下。
●集团公司要做教练员，不要做运动员：
集团公司应该集中精力做发展战略的研究、投资工作。不要过多干预子公司的生产经营，只做生产经营的目标管理和考核工作。怎么生产、技术是不是对、质量是不是有问题等不需要管。
集团公司集中精力作好政策和规章制度的制定工作。比如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的级别。集中精力制定一些需要全集团来遵守的制度，而不要去干预某一个子公司具体工作。
【总结】
本讲主要介绍了职能分解的概念、基本要求、三个方面的内容及四条原则，提出组织结构的“五分法”，各个业务部门的职能划分程序以及怎么划分公司跟下属单位、公司跟下属子公司的职能。
【心得体会】
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第15讲? 怎样编制职能分解表
【本讲重点】
职能分解表的划分和编制编制职能分解表时要注意的几个问题
【名言】
把你能找到的最优秀的人留在身边，授予他们权利，不加干涉。
———罗纳德·里根
职能分解表三级职能的划分
划? 分一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括。
二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。
三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作。
编? 制职能分解表在编制的时候———
首先把企业的职能按照前边所讲的编制一个职能调查表。
然后进行分解和组合。
最后总结哪些是一级职能，哪些是二级职能，哪些是三级职能。
通常在编制职能分解表的时候，最容易出现的毛病是分不清二级职能跟三级职能。比如企业培训管理中，人力资源部的一级职能是人力资源开发与管理，二级职能是员工管理、薪酬管理、培训管理和考核管理。但是有的同志把寻找老师、教室、教材和对培训进行总结这些工作也列在二级职能里边，通常这些属于三级职能。
职能分解表的编制
【案例】
背景资料———这是北京市一家以生产化工产品为主的生产型企业，包括工程塑料、黏合剂等产品。公司总部在市内，共设置10个部和一个办公室，下属的三个生产厂分别在北京郊区的三个地区。
企业管理部职能表
表15－1 企业管理部职能表
生产管理部职能表
表15－2? 生产管理部职能表
说明：有的企业因为设备管理任务很重，可能专门划出一个设备部，负责上面二级职能的所有内容。也有一些企业比如建筑业，经常在野外施工，安全很重要，可能专门设一个安全部。
技术发展部职能表
表15－3 技术发展部职能表
说明：如果公司规模比较大，可能会划成两个部门，一个是研发部———专门做新产品、新技术的研发，一个是技术部———日常的技术管理。
资产管理运营部职能表
表15－4 资产管理运营部职能表
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说明：
投资或者和其他人合资组成新的生产型子公司时，资产管理部的主要职能是对这些子公司进行投资管理及运营管理。
企业管理部、资产管理运营部、生产管理部之间的关系：
●如果投资功能比较小，它其实就是一个生产单位。这时资产管理部的一些功能就应该减弱，要和企业管理部的功能合一。
●如果投资功能比较大，如经常要建立一些生产型的子公司，由资产管理部进行资产管理。这时生产管理部的生产管理职能就应该减弱。
编制职能分解表时要注意的几个问题
首先一级职能的描述要准确，要考虑部门的工作流程（业务流程）也就是前面讲的以流程为中心，以顾客为导向。如果脑子里对业务流程图非常清晰，那么编写的二级、三级职能也就非常清晰了。
【案例】
比如技术发展部———
企业的技术发展首先要了解国内外在这门技术上有什么新技术、新发展、新趋势、新动向，那么市场调查肯定就是二级职能。
了解了市场情况后，要制定企业发展的技术战略。比如要在几年之内学会什么新技术，提供什么新产品。所以技术战略管理也是二级职能。
技术发展战略制定以后，就要进行产品研发。比如立项、论证、申请经费、研发成果评审等，所以研发管理也是二级职能。
产品研发以后进入生产阶段，对引进的新技术进行消化、吸收。由于是新产品、新技术，可能原有的一些生产工艺要有变化，那么就要给工人编写一些资料，这又是一项职能。
……
最后可能要对所有员工进行技术培训，还要进行技术总结并写成报告。
根据这样一个流程来考虑，二级职能的划分就非常清楚。而且二级职能形成一条主导业务的链条。
不要将二级、三级职能混淆有时某些二级职能和三级职能容易混淆，弄不好就把三级职能提到二级了。要通过业务流程链来检查，判断是二级还是三级。
职能分解表是动态的，不是一成不变的编制好以后，隔一段时间就要根据市场形势的变化、产品的变化、企业任务的变化重新核对一下，职能是不是需要调整。一般情况下，一年一小调，三年一大调。职能表变化后，组织结构可能也要有一些变化，组织手册也要跟着重新制定。
企业各个业务部门完善的职能分解表是公司管理文件的一部分，是组织结构里面的企业组织手册。组织手册一个是组织结构图，第二个就是职能分解表。外边的人或者本公司的员工看一下组织手册，每一个职能部门及其一级职能、二级职能、三级职能都非常清楚，有利于企业的规范化管理。
【自检】
请编写你所在部门的职能分解表。
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【总结】
这一讲通过列举企业管理、生产管理、技术管理、资产管理四大部门的主要职能，介绍了如何编制职能分解表，讲了需要注意的一些问题和诀窍。
【心得体会】
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第五部分? 岗位设置第16讲? 企业的岗位设置
【本讲重点】
岗位设置的原则和分类企业的定员定编岗位设置表
【名言】
管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。
———郭咸钢
岗位的分类与设置的基本原则
岗位的设置原则
岗位设置的数目符合最低数量原则
1.岗位不要设置很多，数量要尽可能少所有工作尽可能集中，不要特别分散。
从经济角度说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。
2.如何才能符合最低数量原则在设定了部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。
【事例】
比如人力资源部大概有这样四项工作――Ａ．一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。
Ｂ．二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。
Ｃ．三是培训。
Ｄ．四是考核。
四项工作就设置四个岗位。设计的时候，每一个基层工作人员所负的主要责任一般是两项到五项。因为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作主要责任一般是五至十项。高层管理人员，比如企业总经理、副总经理、总监等，可能负责的主要责任是八项到十二项。
这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了八项或者十项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一个副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。
所有岗位是否实现了最有效的配合岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只有一部分责任；支持是指责任很轻，只协助其他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。
每个岗位是否在组织中发挥了积极效应岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。比如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。
每个岗位与其他岗位的关系是否协调
“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任对张同志是主责，对李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动好。避免一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，即有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，那么就是说岗位之间配合得很好。
岗位设置是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人文成本的控制也是企业控制成本的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生了怨气，或者这项工作做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就是要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，应该是一体的。
岗位分类
1.生产岗位生产岗位主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。
2.执行岗位执行岗位主要是指行政或者服务性工作岗位。执行岗位的工作是根据领导安排执行任务。
3.专业岗位专业岗位是指各类专业技术岗位。比如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。
4.监督岗位监督岗位是指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。比如审计部门、监查部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作。
5.管理岗位管理岗位主要是指主管部门。管理岗位的主管或者部门经理或者负责人的职责是管理一个小的单位。
6.决策岗位决策岗位主要是指公司的高级管理层。比如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。
企业的定员和定编
定员定编的概念和目的企业的岗位设置以后，编制就定下来了，然后是确定人员。确定每个岗位由谁来做，我们把这项工作叫做企业的定员定编。一些老企业在经过一个阶段后要对内部的各个岗位、职能重新整合。整合以后要使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。
岗位与人员是两个不同的概念一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。比如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一个经理，下设一个会计师、一个出纳，这时会计师岗位就是一个人。如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，比如分为成本会计、总帐会计等等。
也可能是一个人负责好几个岗位。比如公司人力资源部有好几项工作（前面讲过主要是四项），但是公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可以只设三个人，一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和监管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人少了顾不过来，就要再设两个人。
如何编制企业的岗位设置表
岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件。岗位设置表通常有两种形式：
部门职位设置表按照各个部门、各个单位分别所做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个岗位等情况，每个部门一张。比如公司一共有11个部门，那么就要12张。其中公司高层比如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要一张岗位设置表。
企业下属单位，比如什么中心或者什么实验室也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次，一个层次就是分公司的领导要有一张表，另外分公司各个部门要有一张表。
岗位设置表跟后面要讲的岗位说明书不一样。岗位说明书是要把主责、部分责任、支持责任全面写清楚，岗位设置表只写主责。
举例：某公司企业管理部岗位设置表
表16—1? 管理部岗位设置表
公司岗位设置总表把全公司的岗位统一排成一张大表，只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不写职责。
总表包括几个栏目：
1.岗位编号规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。比如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面的数字表示一个部门，假如公司有11个部门，就表示为Ｇ—1、Ｇ—2等，分别表示企管部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫做1001，第二个是1002等。这样编的好处是，实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。
2.岗位名称首先确定称呼方法，比如有的公司叫总裁，有的则叫总经理等等。各部门有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。
举例：某科技集团有限公司岗位设置总表
表16—2 岗位设置总表
?
【总结】
这一讲主要讲了岗位设置方面的一些问题。一是岗位设置时，要按照最低数量等“五项原则”；二是按照工作性质的不同，把岗位分成“六种类型”；三是定员定编的概念和目的；重点要掌握部门岗位设置表和公司岗位设置总表的编制方法和步骤。
【心得体会】
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第六部分? 岗位描述第17讲? 工作分析与岗位研究
【本讲重点】
工作分析与岗位研究的概念工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用工作分析与岗位研究的原则与方法
工作分析与岗位研究的概念
岗位的概念
1．定义在一定的时间和空间内，岗位是企业赋予每个员工所应完成的任务，应承担的责任，应具有的权限的统一。
【名言】
大的组织是一种松散型的组织。不仅如此，基本上可以确定地说组织经常是散乱的。
———ＧＫ·切斯特顿（1874－1936），作家一定的时间就是在一个岗位不可能做一辈子，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了，或者因为工作需要调动了，或者被解聘了，总之不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。
一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某公司工作，一定是在这个公司内履行职责，不可能跑到另外一个公司去。
岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要去完成领导交给的任务，要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外，领导会赋予一定的权限，有责便有权。
2．岗位和职位的区别人力资源中经常讲到岗位和职位，岗位跟职位实际意义上，没有太大的区别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？
通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比较合适，比如工人就不要叫职位。
岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职位似乎就不太合适了。
工作分析与岗位研究的概念工作分析与岗位研究是以企业各级员工的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的采集及岗位分析和岗位评价，制订出岗位说明书等人力资源管理文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩等提供客观依据的过程。
工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。
工作岗位研究的几个术语
1．任务是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。
2．职务指员工所承担工作任务的综合概括。职务就是员工在一个固定的岗位上，所做的工作。
任务与职务的关系：任务＋岗位＝职务
3．责任指份内的、应该做的事。
4．职责是对岗位的全部工作，从时间和空间上做出限定，是责任与职务的统一。应该做的事情是责任，在岗位上所负的责任是职责。
责任与职责的关系：责任＋职务＝职责
工作岗位研究的对象和内容
1．对象工作岗位研究的对象就是研究岗位———研究企业已经确定的、有人来承担的岗位。首先要有这个岗位，如果根本就没有这个岗位那研究就失去了意义。其次，这个岗位要由某员工来承担。
提示工作岗位研究的对象是岗位而不是其他东西。
2．内容工作分析和研究。工作内容的研究，比如工作方法、操作方法、工作的标准等。对工作时间的研究。另外，非常重要的一点是很多企业对定额的研究。定额就是在一定的时间内完成的工作量。就像过去泰勒的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，然后确认时间，研究哪些动作可以去掉，怎么来节约时间。这一类的工作实际上都属于工作分析和研究。
岗位调查。一个成立好多年的企业，已经设置了许多岗位，这些岗位到底设置得合适不合适，工作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等。首先要对这些进行调查研究，这些工作叫做岗位调查。岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。
岗位分析。岗位分析也有人叫做职位分析或叫职位描述。岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即现代人力资源管理中所用的档案。这项工作的实际应用性很强。
岗位评价。岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。在岗位说明书的基础上，对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。
工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用
现代企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心、为基础的，工作分析和岗位研究在人力资源管理工作中有七项作用：
人力资源规划有助于编制这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期发展战略规划的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的规划。比如今年人力资源要做哪些工作，人员、岗位要不要增加，要不要调整，员工薪酬要不要增加等。工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础。
有助于员工招聘、甄选和录用企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，如这个员工将付哪些责任，给多少工资等。工作分析和岗位研究是基础资料，没有这些资料，招聘录用工作就不好做。
有助于工作设计与提高生产力岗位设置、定员定编也需要以工作分析和岗位研究为基础，依据这个基础资料来确定需要设立多少个岗位，配备多少人员。
有助于设计与管理薪酬薪酬体系设计以及日常的薪酬管理也需要工作分析和岗位研究的一些具体资料。
能有效地对员工实施目标管理与绩效评估目标管理的前提是要分析每个岗位承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标，依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。
有助于开发人力资源组织培训根据工作分析和岗位研究，进行人力资源的开发和培训，提高人员素质，最大限度地调动员工的积极性，更好地适应岗位要求s，符合任职条件。
更好地调动员工的职业积极性根据对员工岗位的分析和研究，帮助员工设计职业生涯，调动积极性，更大限度地发挥潜能。
工作分析与岗位研究的原则与方法
原? 则
1．系统原则整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果。根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究。
2．能级原则所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于一个什么样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理场中所具有的能量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下的人事管理就不是这样，比如所有的正处级干部工资应该一样。现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，比如技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的。通过对每一个岗位的功能分析，最后确定在企业里的能量等级。
3．标准化原则通过分析以后，要制定统一的标准。比如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理级的一定要大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准。
4．最优化原则通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业所有资源整合的最优状态。比如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。
方? 法
1．调查研究的方法岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和分析。
2．数量分析的方法通过调查研究，取得基础性资料。通过对基础性资料进行数量化分析，才能得出结论。比如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要通过动作计时来检查。假如一个工人一天能车100个零件，一个零件大概需要多长时间，工人有多少休息时间，车完一个零件总要直直腰，有时去厕所，中午去午餐等等。通过这些计时进行一些数据性分析，最后来确定一天100个零件的工作负荷是重还是不重。
3.心理学的方法运用心理学知识分析员工的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能员工思想负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可以采用心理学测试方法进行测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术环节上出现失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。
关于工作岗位研究的几点认识
要认真做好这项基础性工作工作岗位研究是人力资源管理、企业规范化管理的基础性工作。如果不做这项工作，就没有基础资料，可能会在岗位评价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考核中出现失误。比如在北京坐车去一个地方，地图就是基础资料。要想知道那个地方在哪里，通过查看地图可以知道，并了解了乘车路线。如果没有做这些基础工作，出门就上车，就容易出现方向不对甚至越坐越远的情况。
结合国情，逐步吸收消化这项工作在西方和港澳台已经推行很长时间了，但在中国内地特别是国有企业推行还有困难，因为一些人对于这些概念和理念存在认识问题。比如在国有企业里，大家认为只要是处级干部拿钱就应该一样等。类似这些思想会给推行工作造成阻力，所以要注意结合中国的国情来逐步推行，逐步吸收消化。有些分析也要尽可能接近我们的企业内部情况，逐渐被大家理解。另外，要逐步认识到这些工作的重要性，只有这样才能够逐步推开。
注意适用性原则与标准化原则在推行工作岗位研究这项工作中，特别要注意适应性原则和标准化原则。就是通过分析和研究得出的结论能不能在企业里推行，是不是适用，是否具有很强的操作性。否则，很多研究是在做无用功。分析研究的结果最后要落实到岗位标准上，这些岗位标准应该符合标准化原则，在标准面前人人平等。
【忠告】
我们研究的是岗位而不是人———不是在岗位上的那个人。
与国外相比差距很大与国外企业相比，无论研究还是应用差距都很大。目前，在我们国家的企业里，工作分析和岗位研究还处于初试阶段。与欧美企业或港澳台企业相比，研究和应用都很初级，差距非常大。有些企业虽然在这方面做了一些工作，但是做成以后无法应用。主要原因一是脱离企业实际，二是推行阻力大。往往是做成文件后，就放在保险柜里存起来，起不了任何作用。
【总结】
这一讲主要讲了工作分析与岗位研究的概念、对象、内容、原则和方法，分析了工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用。
【心得体会】
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第18讲? 工作岗位调查
【本讲重点】
岗位调查的概念、意义、方式和内容岗位调查表的设计与填写
岗位调查的概念、意义、方式和内容
【名言】
对于一个人苦干的最高奖赏不在于他得到了什么，而在于他成为了什么人。
———约翰·拉斯丁（1819－1900），批评家和作家
概念和意义岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查必须采用科学方法认真进行，确保材料的真实性、可靠性和完整性。
岗位调查是工作岗位研究的重要组成部分，只有做好这项工作，岗位分析和岗位评价才能顺利进行。
方? 式
1．面谈就是拿着岗位调查表到现场和从事这个岗位工作的同志进行面对面的交流，来了解情况。
2．现场观测在现场进行观测，了解这个岗位的工作内容、工作的时间和工作负荷等问题。
3书面调查（岗位调查表）
给在这个岗位工作的员工发一个岗位调查表，通过这些表进行收集、整理和分析。
内? 容
1．工作任务的性质、内容、程序、地点、时间比如是做什么工作的，是部门领导还是某一方面的主管，是做研发的还是做销售的；这些内容里面哪些比较重要，哪些比较次要；工作经过哪些程序，是怎么做的；完成这项任务，领导有没有在时间上的要求等等。
2．本岗位的责任这个岗位负哪些责任，哪些负主责，哪些负部分责任，哪些工作只是支持别人。比如美国企业都有一个办公室，开会时办公室只负支持的责任，做布置会场、准备开水、准备纸张等支持性的工作，不负责开会内容。
3．要求的学历、经验、年龄及其他资格和条件岗位所要求什么样的任职条件，比如对学历、经验、年龄和身体有什么要求。比如某些岗位女同志做不太适合，要求一定是男性；有些工作一定要求大本以上学历，或者五年以上的工作经验等。
4．工作的应知应会的技能负责这项工作必须要懂某些方面的知识，比如一定要懂化工或办公设备自动化等等。
5．与公司内部和外部的关系比如你是某某部门的职员，首先打交道的是部门经理，再上面是分管这项工作的总监或者副总，可能要和营销部、技术部打横向交道。对外，比如说要和工商局、技术监督局打交道，这些情况在岗位调查的时候都要摸清楚。
6．工作环境条件工作处在一种什么条件下，特别是对于劳动密集型的企业，比如说建筑行业、化工行业，可能涉及野外、高空作业或接触有毒气体等等。在做岗位分析和评价的时候要考虑这些因素，比如化工行业和接触有毒气体的车间的员工除了基本工资还得给营养补贴。
【自检】
请填写你所在部门的岗位调查情况。
岗位调查表的设计与填写
岗位调查表的作用
●岗位调查表是和员工交谈时提问题的根据。
●书面调查时请员工来填写，不需要当面交流，通过这个表可以了解得很清楚。
岗位调查表设计方式
1．选择式的比如给出Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个答案，划“”就行了，被调查者感觉很简洁方便，不需要花费很多时间。
2．开放式的开放式就是都留出空白，没有供选择的答案，被调查者愿意怎么填就怎么填。这样可能反映的情况更真实。
有关的注意事项
●内容要和调查主题密切相关。
●运用语言要求精炼、简洁。
●注意防止诱导，就是不要提诱导式的问题。
岗位调查的方法
1．问答式面对面调查的时候，调查者应该做好记录，详细把被调查者的原话记下来，回去以后进行分析。特别注意的就是必须记下原话，这样才能保证获得的信息是“绿色信息”。面谈的方式是最常用的，被调查者时间很忙时才采取书面形式。书面形式的效果远远不如当面调查，因为当面调查的时候被调查者可以提供很多信息，分析工作能够更深入或者更能得出准确的结论。
【事例】
问：你能不能谈谈你的工作范围以及经常和哪些人接触？
答：我是做市场销售的，主要和财务部还有储运部的人员接触。
问：有没有出现过差错，这种情况大概频率是多少？
答：出现过，但是影响度很小。
问：你在什么情况下应该向本单位的领导或主管汇报工作呢？
答：接到订单或签订合同的时候。
问：你自己决定事情的时候一般情况下影响不影响其他人？
答：影响，但是这种影响很小。
问：你能不能举一个例子？
答：比如说我们决定给一个客户发货，这样只影响储运部，其他部门影响不到。
问：就是发货的时候要跟储运部打招呼，如果你自己做决定可能会影响储运部的计划。比方储运部原本没准备发货，这个时候就要进行沟通。
答：对。
2．工作日写实工作日写实是对工作操作者整个工作日的工时利用情况，按照时间顺序进行现场观察、记录和分析的一种方法。这种写实可以有两种方法：
（1）本人记录
【案例分析】
某单位财务部有5个人，一个经理，两个会计，两个出纳。两个出纳中，一个是银行出纳，一个是现金出纳，他们两个的工作有时交叉。60多个人的公司有5个财务人员，觉得有点多。但是没有根据，不知减掉谁才对。公司就用工作日写实的办法，进行调查。记录他们每天都在做什么，看工作是不是饱满，或者说工作有没有重叠，等。财务部的五个人每人拿一个本子，把他每一天的工作全都记下来。比如几点到几点做什么，这样记了两周。
通过记录发现，出纳的工作确实很紧张，有一个出纳因为提款一天去了四次银行。问他为什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他说不行，因为公司规定一次提款现金量不能超过一万，另外公司需要的现金量大，经常是这样。因为公司工作计划性差，造成出纳很忙。找出问题后，如果能够改进，出纳就可以从两个人减为一个人。
（2）跟踪记录北京的一个网络服务公司人力资源部专门对售后服务工程师或者叫技术支持工程师一天的工作进行了跟踪记录调查。这个公司技术工程师每天就是用电话回答客户提出的问题。调查结果是在一天时间里售后服务工程师一共接了70个电话，其中最长的电话13分钟，最短的电话两分钟。分析结果是八个小时中大概六个半小时都在接电话，加上中间去吃饭的时间还有上厕所的时间，应该说任务很饱满。
（3）测时像上面所举的例子，拿着表记录第一个电话几分钟，第二个电话几分钟，这样的调查就非常准确。这种调查方法事先要做一些准确，比如准备好记录纸和表格等。
3．工作抽样法如果一个企业员工很多，就不可能使用工作日写实和测时的方法，逐人调查。只能抽取一定的岗位来做，比如在100个岗位中做10个或者20个。要用“盖立论”和数据统计原理进行随机抽样，然后推算，得到整个公司岗位调查的总体状况的结论。
【总结】
这一讲介绍了岗位调查的概念、意义、“三种方式”和项内容”，重点讲了岗位调查表的作用、设计方式、注意及三种具体调查方法。
【心得体会】
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第19讲? 岗位分析
【本讲重点】
岗位分析的概念、内容与程序劳动内涵分析员工的素质要求分析或员工的（规格）分析
岗位分析的概念、内容与程序
定? 义
【名言】
工作不只是个职业。在过去，企业是所有希望参加工作的人的雇主。将来企业有很多的顾客，但是没有很多工作岗位。
———查尔斯·汉迪（生于1932年），英国管理思想家岗位分析就是对岗位的性质、任务、职责、领导环境和条件，以及员工承但本岗位应具备的任职资格和条件进行的系统的分析与研究。并由此制订出岗位规范、岗位说明书等人力资源管理文件的过程。
内? 容
●岗位的内涵。就是这个岗位是做什么的，职责是什么。
●本岗位员工的分析，又叫做员工规格分析。就是承担这个岗位工作的员工，应该具备什么样的条件。比如应该具备什么样的知识水平和经历，对身体、职业道德有什么要求，等等。
图19－1? 岗位分析示意图岗位内涵分析
内 容?
1．岗位名称的分析规范化管理要求，岗位名称要非常规范，现在有些企业的岗位，名称五花八门，既不统一也不规范。把岗位名称确定下来，叫做名称的分析。
2．工作任务的分析岗位承担什么任务，一共有几项，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是支持别人的。
3．职责的分析执行任务相应承担什么样的责任。
4．沟通关系的分析和其他部门、其他岗位的人有什么关系，相互之间怎样配合，是否需要交流和沟通。另外，与企业外部比如说政府部门、客户或供应商是什么关系。
5．劳动强度分析劳动强度如何，有什么要求。室内工作一般对体力没有特殊要求，但有些岗位对劳动强度是有要求的。
6．劳动条件与环境分析处于一个什么样的劳动环境下，比如在室外、野外或高空工作，或者在一种有毒、有害的气体中工作等。在做岗位内涵的分析的时候，这些都是要考虑的。
7．劳动资料与对象分析比如有些人是操作机器的，是不是需要付出很大体力。像手动档的汽车跟自动档的汽车体力消耗就不一样。一些大型的生产线或者设备，操作时可能有其他要求。就要分析对劳动资料和劳动对象有没有特殊要求。
需要做的工作
1．工作内容分析对职务所承担的工作的各个构成因素进行分析研究。比如承担哪些任务，负什么职责，任务量的大小，工作性质，重要程度等。
2．工作分级将企业所有的工作，按技术繁简、责任大小、强度高低、条件好坏等因素，划分为若干相对等级，确定工作处于什么层次。通过分析，为岗位评价提供条件。
方 法
1．查阅有关的标准、制度、流程研究有关的标准。技术性工作一般都有相关的标准。现在我们国家对很多岗位都要求持“证”上岗，上岗证就是标准。
查阅相关的制度。比如财务制度对会计师有什么样的要求，对出纳员有什么样的要求。
查阅公司的业务流程和管理流程。在整个工作流程中，这个岗位处于什么位置，负责哪些工作。
2．面谈或调查问卷填写调查表，或者工作日写实等等。
3．直接观测、实地考察对一线生产岗位，可能要到现场去考察，做好记录，回来进行分析。
4．工作日记录被调查者做工作记录或叫工作日记录。
5．参与法和关键事件法一种是全过程参与。在某一阶段，利用一天或者是一周时间，跟踪这个岗位的工作的全部过程，掌握第一手资料。
关键事件法。不是全过程跟踪，只看一些关键点。看关键点的工作内容，承担哪些任务，负什么责任。如果关键事件掌握了，就可以推断整个工作状态。比如销售员工作最重要的一个环节是跟客户谈判签单，那么就注意这一点，至于前期对客户进行宣传，后期对客户进行跟踪等都是次要的事件。
“五级法”
五级分析法，就是把任何事情都分成五个等级。比如第一级叫做很好，第二级叫做较好，第三级叫做一般，第四级叫做不太好，第五级叫做很不好。
1．名称：很适合、较、一般、不太、很不觉得现在的岗位名称很合适、比较合适、一般、不太合适还是很不合适，记下来进行分析。比如有一个企业只有企管部，企管部部长实际上主要在做生产调度。企业管理的一些重要事项比如编制企业战略发展规划、制定企业的各项规章制度等基本上不管。就此判定他的名称不太适合，因为他是管生产的，不如叫生产部部长。
2．任务：很饱满、较、一般、不太、很不关于任务，可以分成很饱满、比较饱满、一般、不太饱满和很不饱满。比如有的统计员，每个月只在月底做一次报表。而这个报表可能只用三四天时间或最多五天时间就做完了，其他时间领导没有给他安排工作，那么他的工作属于很不饱满。
3．职责：很重要、较、一般、不太、很不对于职责，可以分成很重要、比较重要、一般、不太重要和很不重要。当然，企业里很不重要的岗位好象没有，一般分为很重要的、比较重要的、一般的和次要的。
程 序准备阶段。准确阶段就是事先要做一些准备，比如做一些表格，做一些访谈记录表，准备需要查阅的资料、标准、制度等。
调查阶段。
总结分析阶段。对所有资料进行分析和处理，得出结论，进行分级。
岗位分析的作用分析以后确定员工的任职条件，为选拔、任用和招聘员工提供依据。
确定了标准和等级，为员工考核与晋升提供依据。
通过分析可以了解工作岗位设计得合理不合理，为改进工作设计和改善劳动环境提供依据。
在编制人力资源规划和进行人才的预测的时候提供依据。
最重要的一点是岗位分析为职位评价提供依据。
制定岗位标准制定岗位标准就是岗位需要什么样的条件、任务和工作职责。比如招聘研发部经理，要求硕士以上———研发需要很强的技术开发能力，需要在本行业工作五年以上，需要对新技术、新产品、新材料方面的动向很敏感，身体要求很健康，能够胜任很繁重的研发任务，要求较高的职业道德等等。
岗位的设计与调整岗位分析后制定了岗位标准，就可以对原来的岗位进行调整。比如名称、范围、内容是不是合适。工作负荷是不是饱满，假如不饱满就把两个岗位合成一个岗位；如果很满，就把一个岗位分成两个岗位。看看现在的劳动环境和条件有没有可能得到改善或者进一步优化。
员工素质要求分析或者员工的规格分析
将员工素质分为五个层次，便于分析和评价的时候作为标准。比如把必备知识分成博士、硕士、大本、大专和中专五级。工作经历可以分成两年以下、两年、五年、十年、十五年。必备能力、必备体格和必备特性也有必要制定一个具体的所谓“五级法”，便于在分析的时候通过打分确定所处的等级。
必备的知识分析
1．学历比如这个岗位一定要求大本或硕士以上，那个岗位只要大专或中专以上，对学历进行要求。
2．专业知识岗位所要求的专业知识不能单独用学历来表示，比如化工型生产企业，体育专业大专是不行的。学的专业是机械制造，那么到高科技的软件公司当部门经理，即使他是硕士，也是不行的。
3．法律法规政策某些行业需要具备法律法规知识，比如做营销或做进出口贸易，就需要有法律方面的知识或有进出口方面的知识。
必备经验分析
●工作经历。有的岗位规定需要大本以上、从事本专业五年以上工作经历的任职条件。比如虽然有五年以上的工作经历，但学农业的去化工企业还是不行。
●相关经验。
●培训经历。就是要经过某种培训才能达到这个要求。比如公司招一个进出口部经理，那么就要求这个人除了有好的工作经历和相关经验外，还要经过ＷＴＯ基本知识的培训。
必备能力分析
●创新能力。如负责产品研发的，就要求有创新能力，不断有新思路，为产品的创新提出创意和见解。
●适应能力。
●公关能力和亲和能力。假如是一个普通员工就不一定有这种要求，但是作为一个部门经理或者公关部经理，就需要有较强的公关能力和亲和能力。
●决策能力。重要岗位需要有决策能力，能够非常果断、非常清晰地作出决定。
必备体格分析
●体力。很多工作有体格方面的要求。如劳动密集型的工作，就要求身体健壮，能够从事八小时体力劳动。讲课时需要连续站三、四个小时，必然要求老师要有一定的体力。
●视力。有些工作要求有很好的视力，比如汽车司机等。
●其他。如听力等。
必备特性分析
●性别。有些工作有性格的要求。
●年龄。
●职业道德。如果职业道德不好就不能胜任这个工作。
【自检】
结合实际制定员工素质岗位标准
表19—2 员工素质岗位标准表
【总结】
上面我们介绍了岗位分析的概念，对岗位分析两个的方面，即岗位内涵分析（或者叫岗位规格分析）和员工质要求分析（或者叫员工规格分析）进行了比较详细的述。岗位内涵分析主要讲了“七项内容”和“五种方法”，工规格分析中我们主要讲了员工素质分析“五级法”及分方法等内容。
【心得体会】
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第20讲? 岗位说明书的编制
【本讲重点】
岗位说明书的定义、编制要求和编写步骤岗位任职条件和职责的确定
岗位说明书的定义和编制要求
定 义岗位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价内容给予的定义说明。
岗位说明书应该成为劳动合同文本的附件。
【名言】
人就是工人。如果他不是工人，那么他什么都不是。
———约瑟夫·康拉德（1857－1924），小说家
编制要求
1．任职条件就是什么样的人才能承担这个岗位的任务，对学历、经历、知识、体能等有什么要求。
2．岗位目的为什么要设置这个岗位，这个岗位设置以后将发挥什么样的作用。
3．上下级之间的关系这个岗位的上级是谁，下级是谁，他们之间是什么关系。
4．沟通关系这个岗位要和企业内的哪些部门打交道，对外要和哪些政府部门、相关企业、客户或者社会中介机构打交道。
5．职责范围负什么责，负责程度，是负主责、是负部分还是支持。
6．评价考核
岗位说明书的编写步骤
◆单位。
◆部门。
◆岗位名称。
◆直接主管———直接主管填的不是人名，而是岗位名称，就是说受哪个岗位管。
◆编制日期。
◆签字。
岗位任职条件与沟通关系的确定
任职条件
1．学历
◆一般填某某学历以上。
◆学位，比如要求硕士或博士学位。
◆技术职称，要求有高级职称的任职资格（不是要求有高级职称）。
2．经验
◆要求在本行业工作过。
◆要求在本岗位工作多少年以上。
3．专业知识
◆要求具有哪个专业的知识。
◆一般不必写得很详细，只要求哪一个方面或哪一个专业。
4．业务了解范围
◆业务了解范围填起来比较困难一些，也就是除了本专业，还要了解哪些相关知识。
岗位目的
◆岗位目的就是岗位的作用，这是岗位说明书最难写的一个部分。
◆一般写这个岗位的必要性和所起的作用。
【事例】
人力资源部的人事培训专员的岗位目的是：根据公司的发展战略，组织协调公司各个部门、子公司的员工培训工作，开发员工潜能，提高员工素质，为集团公司的经营管理提供人力资源的保障和支持。
确定岗位上下级关系和沟通关系
1．沟通关系分两部分
◆内部沟通内部沟通就是在企业内部将跟谁打交道。沟通关系不填写下级，只填写上级和平级，因为下级是必然要沟通的。
主要是两个层面：
◆一个是上级。
◆一个是平级。
平级主要是在企业里将要和哪些相关的部门、岗位打交道。一般只选择两个或三个左右经常打交道的部门。
◆外部沟通企业的外部还有哪些相关单位要打交道。外部沟通关系一般分几类：
◆政府部门。比如企管部负责企业的注册登记这些工作，要和工商局打交道，技术开发部可能要跟标准局、技术监督局打交道，统计工作可能要和统计局打交道。
◆相关企业。相关企业指上下游企业，上游指原材料供应商，下游指运输、客户等。
◆中介机构。比如律师事务所、会计师事务所、咨询公司、培训公司等。
2．上下级关系在沟通关系的下面要填下级的人数：
◆直接领导的人数。
◆间接领导的人数。
◆总数。
人员类别指级别，就是属于经理级、中层还是属于一般人员。
岗位职责的确定
1．职责范围按职责重要性依次列出每项职责及其目的，是职责范围的精确描述。要按照职责的重要程度来填写，重要的放在前面，次要的放在后面。基层工作人员可能两至五项，中层人员可能五至十项，高层人员可能十几项。有时候第二页可能一张纸不够，也许会两张纸或者三张纸。
2．负责程度应承担的全部责任、部分、支持的责任。就是负什么样的责任，是负全部责任，还是负部分责任，还是支持。
◆全责在同一个级别上没有其他同志负全部责任，只有你负责，那么这个责任叫全责。
纵向有可能有两个职位都负全责，横向不允许有两个岗位同时负全责。比如人力资源部经理，员工管理、薪酬管理、培训、考核也都是负全责。下属所负的全责之和应该和上级部门经理负的全责一致。
◆部分责任就是大家需要配合，或者责任有交叉，这时候是部分责任。比如培训专员负主责，但是员工管理者也要负部分责任，因为他负责筛选这些员工，哪些需要培训，他负部分责任。
◆支持责任比如企业的生产管理部有部长，有负责计划的，负责调度的，负责统计的，那么负责统计的同志对生产管理调度计划都有支持责任，因为统计资料要提供给其他几个人看。
做岗位说明书的时候，支持责任不要太多。一个人负责很多支持责任，就会造成相互之间的矛盾。
3．考核评价考核就是从数量和质量上来检测职责。
【自检】
请你根据你自己的实际情况，动手编一个简单的岗位说明书
表20—1 岗位说明书
【总结】
编制岗位说明书是工作分析跟岗位研究最重要的一项工作，也是最终得出的一个最关键的文件。我们把编制岗位说明书叫做岗位描述，就是通过这项工作把整个岗位进行一个整体全面的描述。做好了这项工作才能够做好岗位评价工作，所以它是岗位评价的基础。
这一讲主要介绍了岗位说明书的编制。编制岗位说明书有哪些要求，如何编写，栏目怎样确定，怎样填写。特别要注意任职条件，因为任职条件是评估员工的标准，甚至牵扯到工资待遇。再一个要特别注意的是，如何填写沟通关系。岗位说明书的核心内容是确定岗位职责。岗位说明书应该作为公司与员工签定的劳动合同的附件，是合同的组成部分。
【心得体会】
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第21讲 岗位说明书的作用
【本讲重点】
岗位说明书的六大作用
岗位说明书的六大作用
为招聘录用员工提供依据
【名言】
我认为一个人在某个工作岗位上工作愉快，这并不总是表明他就适合该项工作。
———简·奥斯丁（1775－1817），小说家岗位说明书确定的任职条件是招聘工作的基础，招聘时需要依照任职条件来选人。
岗位说明书作为员工录用以后劳动合同的附件。就是企业已经决定录用你了，事先约定你要负什么职责，不用领导详细做介绍。
岗位说明书可以作为新员工入司培训的教材。新员工被录用以后，企业都要进行入司培训。培训的目的是要让新员工了解公司概况，了解公司组织结构，了解公司基本规章制度，了解岗位职责。而岗位说明书对这些规定得很详细。
对员工进行目标管理在目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，给员工下达目标会很清晰。
比如人力资源部的培训专员，就下达培训指标，要求今年完成150人次，而不是下达薪酬管理指标。
是绩效考核的基本依据在绩效考核的时候，一看岗位说明书就知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核他是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，你就不能去考核他。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，是一个基本的依据。
岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。
岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能说是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是一个样。
为企业制定薪酬政策提供依据直接决定薪酬的是岗位评价，所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。
岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。
岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资料。
是员工教育与培训的依据根据岗位说明书，对任职条件不足的员工进行教育和培训，提升他本身的素质。
为晋升与开发提供一个依据人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使员工的素质和积极性不断提高，最大限度地发挥员工的潜能，为企业做更大贡献。
举例：比如某岗位要求大学本科以上学历，但是应聘这个岗位的是一位硕士，那么录用没有问题。但是这个同志本身有潜力，将来可以作为晋升的预备成员。
员工大都愿意在一个企业长期工作，并不愿意来回跳槽。主要是看有没有发展的空间，比如现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依据岗位说明书，有针对性地做工作。
根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件。每一个员工都清楚，做这个岗位，只要好好做将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件。
岗位说明书的应用（案例）
【自检】
请填写下列岗位说明表
表21—1 岗位说明表
表21—2? 岗位职责表
【总结】
岗位说明书是规范化管理的一个重要的基础性文件，你可能会问：岗位说明书到底起什么作用？它怎么应用呢？这一讲主要针对这些问题，介绍了岗位说明书的应用办法及“六大作用”。
【心得体会】
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第七部分? 岗位评估第22讲? 岗位评估概述
【本讲重点】
岗位评估的概念、特点、功能和利用岗位评估应掌握的信息岗位评估的程序
岗位评估的概念
岗位跟职位的关系
●通常岗位跟职位没有太大区别。
●但是政府部门或高科技企业通常用职位，大型的生产制造企业（传统企业）通常用岗位。
●通常情况下都用岗位，因为岗位的含义更广泛。
定? 义
【名言】
每项管理工作本身必须是值得做的工作，而不仅仅是攀登梯子中的一步。
———吉尔伯特（1836－1911），作家对岗位做了调查、分析之后，有必要确定一下企业里，岗位和岗位之间是一种什么关系。哪些岗位更有价值，哪些岗位相对来说次要一些。岗位评估就是通过一些科学的方法来确定岗位和岗位之间的相对价值。
岗位说明书是岗位评估的基础。没有岗位说明书，就得不出客观的评价。岗位说明书清楚地解释了这个岗位的名称、任职条件、上下级关系、沟通关系、承担的责任、职责等，通过分析岗位说明书，做出一种评估或评价，这个过程就叫做岗位评估。
定? 义岗位评估（又称职位评价或岗位评价）是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它是在岗位说明书的基础上，按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，对岗位进行的系统衡量、评比和估价的过程。
岗位评估的特点
●岗位评估的中心是客观存在的“事”，而不是现有的人员。岗位评估针对的是岗位，不是坐在那个岗位上的人———这一点很重要。在岗位评估时，不要搀杂对某某人的印象。
●岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。为什么强调“相对”？因为企业的情况是随着市场的瞬息万变而变化的，发生变化的时候，企业里岗位之间的价值也可能发生变化。比如在某一个时期，企业里某些岗位非常重要，而其他岗位相对次要一点，随着企业的发展，另外一些岗位变得重要了，原来重要的岗位则变得次要了。
●岗位评估是对性质相同岗位的判断。根据岗位评估的结果，确定企业薪酬体系的设计，牵扯到在某个岗位上的同志的利益问题。通过评定，划分出不同等级。根据这个等级，将薪酬设计成几级几等。
岗位评估的功能、作用
功? 能岗位评估为薪酬福利体系的设计提供最原始的资料。现在有些企业的工资体系不科学，比如国有企业套用政府部门的一些工资级别，一些民营企业没有完整的薪酬制度。要把薪酬设计科学化，就需要确定岗位的相对价值。划分等级，确定某一个职位、某一个岗位应该在某一个工资级别上。
1．以事定岗就是以任务来确定岗位，不是以人设岗。现在有些企业尤其民营企业因人设岗，比如过去的老同学来了，没有位置，就给他设一个行政副总。
2．以岗定人根据岗位说明书的任职条件聘用人。符合条件，就可以进入这个岗位。如果不符合，就不录用。
3．以岗定责即根据岗位确定职责。
4．以责定权要负责，就要给一定的权。进入岗位以后，给什么样的权利，比如人权，如果岗位是部门经理，就有权决定属下员工的工作分配和日常的管理。根据岗位职责确定权利。
5．以责定酬在一定岗位上，负一定责任，就应该给相应的报酬。岗位评估的主要功能就是为薪酬提供依据。
作? 用
●对岗位进行定量测评。岗位评估的最大价值是把指标从定性化变成定量化，把工作繁简难易程度、任职资格和条件、承担的职责和所处的环境条件等等定量化，表现岗位的量化价值。岗位到底重要不重要，通过岗位评估就可以得知。
●为薪酬提供依据的时候，量化价值将转变为金钱价值。量化价值不一样，薪酬就不一样。可能380分的是3500元，320分就是3000元。岗位价值的量化延伸到金钱的量化。
●员工在企业里的作用和贡献量化。量化能够体现出员工在企业里面的作用和重要程度。使员工看到差距，有助于克服平均主义，激发员工的上进心和斗志。量化价值较低的员工可能会努力，有利于改变过去企业吃“大锅饭”混日子的现象。
岗位评估的程序和对评估人员的要求
岗位评估的功能、作用和应掌握的信息
◆岗位名称、编码
◆所在单位的职能
◆同岗位的人数
◆过去本岗位的情况（人数、出勤率、加班加点、退职、升迁、调动的原因）
◆岗位的主要任务和职责
◆本岗位的上下级关系
◆执行本岗位的必备条件（任职条件）
◆劳动时间和能量代谢率（生理指标）
◆劳动定额情况
◆劳动环境和条件
◆体力和劳动负荷
◆专业技术
岗位评估工作的程序
●收集汇总与该岗位有关的信息和资料。
●建立专门的组织配备专门的人员，系统掌握岗位评估的基本理论和实施办法。
●在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系的、密切相关的各种因素。
●规定统一的评价指标和衡量标准，设计各种问卷和表格，进行打分评估。
●总结经验，及时调整。评估小组对评价标准的掌握可能会有差距，最后要平衡一下，然后移交给做薪酬设计的同志，作为基础资料。
对岗位评估人员的要求
岗位评估是一项专业性很强的工作，需要由专门人员来做。岗位评估人员应该熟悉现代人力资源管理的基本理论，学习工作分析和工作岗位的理论和操作方法。组织评估班子通常是四、五个人左右，不要太多。工作开始之前要进行一周左右的培训，同时要制定评估指标和标准。要学习怎么打分，怎么掌握标准。
【自检】
假如是你，将如何组织一次岗位评估？
第一步：
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第二步：
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第三步：
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第四步：
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第五步：
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【总结】
在工作分析和岗位研究这个大题目里面，岗位评价是最重要的一个环节。对岗位工作的繁简、难易程度、责任大小、所需要的资格和条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，比较出岗位价值的高低，为企业进行薪酬福利设计提供基本资料。岗位评估使劳动报酬能够比较准确地体现按劳分配的原则。只有实行岗位评价，企业才能实现”以事定岗，以岗定人，以岗定责，以责定权、以责定酬”的目标。
【心得体会】
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第23讲 岗位评估的指标和标准
【本讲重点】
评估指标和标准因素点值权数的设计?
【名言】
我相信每一份权力都意味着一项责任，每一个机会都意味着一个义务，每一份财产都意味着一项税收。
-—小约翰·Ｄ·洛克菲勒（1839－1937），石油大亨确定评估指标和标准
ＣＲＧ方法介绍规范化管理体系的时候，讲过ＣＲＧ管理模式。在岗位评估里，ＣＲＧ提出7项评价标准：
表23—1? 岗位“七项标准”评估表
ＣＲＧ方法是从西方引进的，优点是考虑问题比较全面。缺点之一是不太符合中国的国情；缺点之二是有些指标比较虚，打分有困难，比如很难判定两个岗位的沟通技巧。
修正的ＣＲＧ方法在ＣＲＧ7项指标的基础上，我们作了一些修正，把指标调整成五个。经过试验，效果比较好。
1．组织影响力
图2－1 组织影响力示意图
◆横坐标是职位。
横坐标按照职位排。从低层开始，比如工厂、分公司、总公司、集团公司，然后是工人、班组长、科员、中层干部、工厂领导……，一直到集团公司领导。
◆纵坐标是影响力。
纵坐标分成三个等级：
第一个等级是生产、市场、技术等。考虑在这个企业里边的影响，通常这个企业负责市场的压力很大。整个企业的经济效益来源于他，他搞销售，对市场的适应，市场的调研以及有些市场人员整天在外边跑，很辛苦。首先是生产；第二个就是日常的生活运营；第三个是技术的研发，这三个我们列成一等。
第二个等级是一般的业务管理，比如财务管理、人力资源管理、审计、企业管理、策划等。
第三个等级是行政、后勤，比如档案管理或其他一些服务或者辅助部门。
横坐标是职位（从低到高），纵向是工作领域。比如一般业务管理的公司中层部门领导，在坐标中就可确定他的位置和分数。一般满分是100分，依次往下降，最低可能是10分。
2．监督管理范围
◆横向仍然按照职位排列（与组织影响力相似）。
◆纵向是直接管理的人数，或者是直接和间接的合计总人数———要看每个单位的不同情况而定。假如俩人都是分公司的科长，但是一人领导15人，一人只领导3人，那么工作量就不一样。
3．工作责任领域
◆横向也是职位。
◆纵向是责任范围：
最低就是领导一个班组，因为这个班组可能就是3个人或者几个人；
再高一点，是负责一个部门，假如责任在四项以下。
再高一级，同样是负责一个部门，但是责任在四项以上，是8项或者12项。
再高一级是负责整个部门。
再往上是负责两个、三个、四个……部门。
最上面的是集团公司的领导，他的责任范围最大，肯定得分是100分。
4．任职资格和条件任职资格和条件通常只确定两项内容：一是学历，二是经验。为什么就选定这两个条件呢？因为其他任职资格和条件难以量化，比如说能力，就很难量化。
◆横坐标是学历：
初中高中、职高中专大专本科研究生博士博士后
◆纵坐标是经验：
一年以下
1至2年
2至4年
5至10年
11至15年
15年以上通过学历和经验确定相应的分值。
5．工作环境与条件
◆横坐标是岗位（从低到高）。
◆纵坐标是条件：
第一档是工作条件最好，基本是在室内工作，如再分细一点，比如是有空调的房间还是没有空调的房间。第一档得分最低。
第二档是经常出差。
第三档是在外地工作。比如家在北京，但是常驻武汉。
第四档是在车间工作，噪音大，劳动量大。
第五档是在车间工作，而且接触有毒有害气体，或者接触化学药品等。工作环境和条件很恶劣，分数就要高，将来定工资待遇时，就要相对高一点。
【忠告】
修正的ＣＲＧ方法囊括了ＣＲＧ的7项内容，根据中国企业的特殊情况做了合并，划分比较细，内容更具体，打分的时候很容易操作。ＣＲＧ方法和修正的ＣＲＧ方法适用于高科技企业或者室内工作比较多的企业。
适合于劳动密集型企业的评估指标体系有些劳动密集型的企业主要是在车间工作或者在野外工作，比如一个生产型的公司可能有1000人，其中800人在车间工作，那么上面介绍的方法就不太适用。针对这种情况，下面介绍一种“四个指标”的方法。
表23—3 岗位“四个指标”评估表
因素权重设计?
在评估指标中，哪个占的比重大？哪个占的比重小？下面就来讲如何区分指标的重要程度。方法是：
●确定参与评估的各种因素设定评估指标是劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境四项。
●确定各种因素的权重假如四项指标设计为100分，我们自己设计一个权重：
劳动责任－40%
劳动技能－30%（30，25，20，15，10）
劳动强度－20%
劳动环境－10%
●最后确定点值数。
【自检】
如按100分计算，设计修正的ＣＲＧ方法权重数?
1．组织影响力
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2．监督管理范围
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3．工作责任领域
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4．任职资格和条件
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____________________________________________________________________
5．工作环境与条件。
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________?
【总结】
制订岗位评估的指标和标准是岗位评估工作最重要的一个环节。岗位评估的指标和标准制订得恰当与否，直接关系到评估工作的成功与失败。这一节主要讲了如何建立评估体系，确定评估指标跟标准是岗位评估工作的核心。最后讲了关于权重的设计，权重是主持岗位评估的同志根据不同企业、不同工作来设计的，取决于研究思路。比如我认为责任最重要，所以责任占40分，技能第二，强度第三，环境第四。假如环境变化很大，环境占的分值就要多一点。
【心得体会】
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第24讲? 岗位评估的操作方法
【本讲重点】
掌握岗位评估的具体操作方法
岗位评估的实施
【名言】
公司需要像个人一样腾出时间进行反省。
———彼得·圣吉（生于1947年），美国学者、专家
岗位评估的方法
●序列法
●分类法
●点数评分法
●因素比较法
岗位评估的应用示例
我们只采用点数评分法，也就是按照指标体系进行打分。
【事例】
集团公司总部的市场总监市场总监是集团公司副总级的领导，他负责两个部门，一个是营销公司，也就是营销部，还有一个是物流部，对外叫物流中心。市场总监是集团公司领导层的，属于集团公司领导。
表24—1 市场总监岗位评估表
合计：370分。
【事例】
集团公司的生产管理部部长生产管理部的部长负责整个公司的生产、运营、生产计划、调度、生产统计等，他领导四个科员。
表24—2 生产管理部部长岗位评估表
?
合计255分?
【事例】
集团公司的总裁办公室主任总裁办公室主任是一个负责承上启下工作的岗位，领导的人数不多，只有一个秘书和一个前台。
表24—3 总裁办公室岗位评估表
?
合计：199分几点说明通常岗位评估的分数划分成一些等级，比如100分到200分
200分到250分、250分到300分、……，再按照等级确定薪酬。
评价的时候，开始分数不一定打得合适。要积极和公司人力资源部门的同志以及在这个岗位工作的同志进行交流，直到确定一个最为合理的分数为止。
每次评价之后，要进行一次综合平衡，防止某一个同志打得偏高或偏低。做一些必要修正，最后把所有岗位评价值做成一个总表，交给做薪酬福利设计的同志，作为主要的参考资料。
【自检】
请填写一份岗位评估表?
表24—4 岗位评估自检表
岗位评估工作心得体会?
对于岗位评估工作的几点看法?
方法是科学的岗位评估这种方法应该说是科学的，应该肯定。在建立企业规范化体系中，岗位评估这种方法是绝对需要的。可以避免在企业内部吃大锅饭的平均主义倾向，有利于提高员工的积极性，激发员工的上进心和斗志，激发员工的学习热情。
是一场更新观念的革命过去在我们国家的企业里没有这项工作，企业按照行政级别、毕业年限、学历等来确定工资。在不同的观念下，大家的认识是不一样的，企业管理的一些操作方法也不一样。现在社会对岗位评估的认识还处于初始阶段，所以说是一次思想观念的更新和革命。
【案例】
有一个在美国的中国留学生，晚上骑摩托车带着一位美国姑娘兜风时遇上红灯。他想在中国，在晚上红灯基本不起啥作用。于是，就开过去了。这个美国姑娘说：“我不能跟你交朋友，你连红灯都敢闯，什么祸不敢惹呀！”后来他回到中国，一天晚上，骑着摩托车和一个中国姑娘出去兜风。遇到了红灯，他想起美国那件事，就停下车。
没想到这位中国姑娘说：“我不跟你交朋友了，你连红灯都不敢闯，什么事能办得成呀？”。
目前在中国企业中推行仍有困难一些企业的领导觉得推行起来有困难，不愿意采纳。
还有一些公司领导认为评估的分数分级差距太大，推行起来有难度。
许多人总认为自己的岗位重要，对给自己的分值不满意。
目前，由于思想认识的问题，岗位评估的推行仍然有实际困难。特别是一些国有企业，或者国有企业控股的公司，计划经济体制下形成的思想认识还没有得到彻底改变，推行起来困难很大。在这种情况下，应该走渐进式的道路。即使不立即采用，把评估结论存起来也是一种进步。在推行过程中，比如和薪酬体系挂钩时，可以把每一级分数定得宽一点，比如原本分八级的，我们缩成六级。原本中层干部分三级，我们分两级也不是不可以。逐步使员工对这一套新的管理理念有所认识后，再推而行之。
中国企业的中庸思想很严重中国企业的管理思想、管理理念跟西方国家有区别。“中庸”思想对中国企业的影响很大。比如说大家拿钱最好差不多，即使有差距，也不要太大。这样一来，大家心里比较舒服。天时地利，但人和是第一。遇事不要太认真，有了问题最好背后谈一谈。
渐进式前进是最适合的道路在企业的管理变革中，要将西方先进管理理念同中国实际相结合，探索“中国式”的管理和操作办法。在推行岗位评估的过程中，采取渐进式、逐步变化的办法可能会收到比较好的效果。
岗位评估和薪酬体系设计之间的关系?
先分级，后挂钩前面已经讲了岗位评估和薪酬体系设计之间的关系。岗位评估为设计薪酬体系做准备，是薪酬体系设计的基础性工作。岗位评估后，要整理成一个表，对各种岗位根据分数进行分级，最后再和薪酬体系中的级别相对应。岗位分级通常是和薪酬体系设计同步的，薪酬体系分为25个级别，岗位评估也要分为25个等级。要想更科学一点的话，就用岗位评估的分数总和来除薪酬总额，得出每一分值多少钱。
比方公司有100个员工，100个员工最后的平均分数是250分，总分就是25000分。假如这个企业的工资承受能力是企业销售额的10%到15%左右（高科技企业一般在30%左右），是100万，100万除以25000是40元／分。这样最科学，但实际做不到。还是要按分数来分级。
【总结】
前面已经介绍了岗位评估的基本概念、指标体系的组成和评价办法。这一讲介绍岗位评估的实施，主要介绍了岗位评估的一些具体的操作办法。另外做了一些练习，对某公司的市场总监、生产管理部部长、总裁办主任三个岗位进行了实际评估。最后讲了关于目前推行岗位评估的一些看法，指出如何渐进式完成岗位评估管理。
【心得体会】
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第八部分 薪资福利体系设计?
第２5讲? 企业薪酬管理的概念与基本原理
【本讲重点】
薪酬及报酬的概念薪酬管理的目的和基本原则影响薪酬的因素?
薪酬及报酬的概念?
薪酬定义定义
“薪酬”是现代人力资源管理中引用的一个新的词汇，是静态工资、动态工资、人态工资和其他劳动报酬的总称。
【名言】
如果金钱是你获得独立的希望，你将永远也不会得到独立。在这个世界上一个人所能拥有的 一真正安全保障，就是知识、经验和能力储备。
———亨利·福特薪酬过去通常叫做工资，薪酬似乎比工资更确切一点。它包括了各类工资和其他的一些劳动报酬。在规范化体系中，薪酬的概念包括三个部分：?
1．静态工资所谓企业的静态工资，就是指这一部分工资不受企业效益的影响，只要企业雇佣了这个员工，就应该发给他，是基本生活保障。
２．动态工资动态工资随着企业的效益好坏和你本人给企业创造的效益多少而波动。效益好的时候工资多，效益不好的时候工资少。
３．人态工资人态工资因人而宜。比如根据在企业工作年限的延长，增长一部分工资，得到相应的报偿。有些员工工作能力不算太强，职务总是升不上去，也就是说静态工资和动态工资升不上去，但一直任劳任怨、踏踏实实地工作。给这种人增加一点工资予以补偿，相当于鼓励员工在这个企业长期工作，这种工资叫做员工工资。除此之外，企业可能还给员工其他形式的一些补贴，这些补贴也属于人态工资。
【自检】
你的薪酬结构：
◆静态工资比例是
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◆动态工资比例是
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◆人态工资比例是?
报酬原理为了研究薪酬的设计，很多经济学家、管理学家都在研究报酬理论。
◆给多少报酬最为合理？
◆员工感到应该获得什么样的报酬？
报酬原理分两大部分，一是外在报酬，二是内在报酬。
1．外在报酬直接报酬外在报酬主要是指薪酬，就是直接能够获取的薪酬。比如：
◆静态工资———基本工资。
◆动态工资———绩效奖金。
◆人态工资———津贴。
◆股权收益———期权、员工持股。高级管理人员的期权收益，普通员工持股分红收益，都属于直接报酬。
间接报酬间接报酬员工拿不到，但实际上他获得了。
◆保险企业为员工保险，如养老保险、失业保险、医疗保险等。员工虽然没有拿到这部分钱，但受保对象肯定会受益。
◆带薪休假旅游休假期间，企业仍然发工资。除此之外，还报销机票等费用。这些费用虽然没拿到手，实际消费了、享受了。
◆其它（午餐、体检等）
现在一般的企业都有免费午餐，实际员工也得到了一部分的间接报酬。
２．内在报酬员工在企业里工作表现比较好，或者能力强。他就有一种对工作的胜任感，或者有一种成就感，或者受领导的重视、受其他员工的尊重。这实际是员工获得的心理报酬。
３．非金钱性报酬
◆满意的工作硬件环境员工在一个很满意的硬件环境里工作。现在很多好的公司，在非常高档的写字楼办公，非常干净整洁。每人都有电脑，有饮水机、空调，夏天不热，冬天不冷。有清洁工打扫卫生，洗手间有洗手液，有卫生纸。这种工作环境，实际也是一种间接报酬。
◆满意的工作分工员工在企业里有非常满意的工作位置或者分工。比如很愿意做计算机开发工作的员工，领导安排了一个小的计算机间，有速度很快的电脑，还有打印机，这也是一种非金钱性报酬。
◆满意的时间安排等有的企业很忙，没有星期天，晚上经常加班。但有的企业工作时间安排得非常好，早晨９点上班，下午5点下班，午餐后休息一个小时，周六、周日休息，“五．一”、“十．一”和春节放７天假，从来不占用员工的休息时间。员工就感到很满意。
【自检】
你所享受的企业报酬如何？
报酬体系示意图
图25-6 报酬体系示意图
企业与员工
员工愿意留在企业中的几个要素
1．薪酬员工通过自己的劳动获取一定的报酬，然后养家糊口，或者追求更高级的生活享受，比如买房子、买汽车等。薪酬肯定是放在首位的。
２．工作环境硬环境———硬环境就是办公环境和工作条件，属于企业的硬件设施。
软环境———软环境就是人文关系。
３．有无发展机遇虽然薪酬是第一位的，但是员工也要看所处的工作环境，有的可能更重视软环境。一些年轻的同志，非常重视能不能够学到新东西，职位将来有多大发展。如果觉得没有发展机遇，那么虽然薪酬还可以，他可能还要走。如果有很好的学习条件，很好的发展机遇，这时候即使薪酬稍微少一点，他可能会一直留下来。
4．福利企业要给员工相应的福利。福利包括很多，比如带薪休假、每年定期体检、午餐、经常有一些活动、春天郊游、秋天赏月等。员工感觉在这个企业工作很舒服。
【自检】
你愿意留在企业的原因是———
●薪酬？
●工作环境？
●发展机遇？
●福利？
●其他？
企业对员工的激励薪酬与福利。给员工一个合适的薪酬和福利条件。比如部门经理，如果其他企业是３000或者4000，我们给他4500，他肯定很满意。另外，企业应当尽可能地提供让员工满意的福利条件。
提供学习与晋升机会。
建立健全奖金制度。
股权。对于比较高级的管理人员和企业技术骨干，如果他们能有一部分资本收入，就能够跟企业更紧地拧成一股绳。这部分股权收入是企业对于员工特别对于高级员工的一种激励，叫做长期激励。薪酬是短期的，股权是长期激励机制。
报酬理论简介?
有关报酬与员工行为的理论个人对报酬的满意度是实际收入的函数，满意和不满意由此函数来决定。员工对于报酬的满意度，肯定跟实际收入的多少有关。假如5000能够满意的话，8000、15000当然更满意了，但是1000肯定就不太满意。每个员工对自己都有一个价值判定，比如他认为依据自己的学历、工作经验和在单位中的位置和作用，每个月应该拿３000元，再低就不干了。
员工满意度还决定于他和类似组织中从事类似工作的人进行的横向对比。不一定给的工资报酬高他就绝对满意，满意度还与横向对比有关。假如都是同一个公司的同一个部门，若其他人都拿6000，而他却是4000。虽然4000算是很多了，但是他肯定不满意。
多数人存在的心理防御机制使员工总是错误地高估自己而低估别人。有时候，即使横向对比比较满意，总体可能他还不满意。因为，人通常有一种心理防御机制，就是总认为自己应该比别人强，总是不满意。
作为领导，就要化解这种心理，使他能够正确地认识自己的价值。
总体满意度是各种报酬复合影响的结果。心理学家认为内在报酬和外在报酬是同等重要的。对薪酬的总体满意度是各种因素综合作用的结果。比如说他虽然工资不太高，但很受领导重视，他心里也会有一种平衡感。
工资与员工行为通常支付较高的工资可以吸引和留住人才，但这不是唯一的条件。要吸引大量人才，工资就要比同地区、同行业的其他企业高，但这不是唯一条件。工资以外，还要有很好的人文环境等。
企业必须对不同的绩效支付有差别的工资，而且这种差别要足够明显。如果所有的人都一样的话，即使他拿的工资很高也会不满意。所以，工资要有足够的差别。工作好的同志跟比较差的同志要拉开差距，不同的绩效支付不同的工资，而且这种差别要足够明确。
企业必须要有一个结构合理的、管理非常好的人才体系，包括薪酬体系，才能够留住人才。
薪酬管理的目的、基本原则和影响薪酬的因素?
薪酬管理的目的
◆合理的薪酬为劳动者提供基本的生活保障。薪酬管理是为了给员工提供一个合理的报酬，薪酬使员工有一个基本生活保障。
◆合理的薪酬是留住员工和调动员工积极性的一种重要手段。
◆合理的薪酬可以促进企业均衡、快速发展。
薪酬管理的基本原则
◆简洁性原则——薪酬体系不要太复杂，操作要简单。
◆统一性原则——一个企业只建立一套比较完整的薪酬体系，不要搞很多套。有些企业既有技术人员体系，又有行政管理人员体系，还有后勤保障人员体系，比较混乱。
◆科学性原则。
◆可接受性原则——使广大员工接受企业的薪酬体系。
影响薪酬的因素分析
◆企业本身的性质——是什么样的企业。是高科技企业？是传统产业？是生产制造型企业？
◆外部环境因素——是在哪个地区。比如北京地区的工资水平及物价、消费都比较高。
◆地区人才市场情况——企业所在地区人才市场情况。比如企业所需要的一些专业人才是不是很紧缺等。
◆企业经营成果与业绩——企业有没有条件承担很高的薪酬体系。
【总结】
现在的企业领导人，无论是国企也好，还是民营企业也好，他们最关心两个问题：一个是付给员工多少报酬最合适。付得多了，可能会影响企业的效益。付少了，这些员工可能要离开企业。另外一个问题就是对于他所在的岗位，付这些报酬合算不合算。也就是薪酬多少和考核问题。针对这些问题，在薪酬福利体系设计之前，要做好准备工作。这一讲我们主要讲薪酬的基本原理，介绍了薪酬、报酬、薪酬管理的目的和基本原则，以及影响确定薪酬的几个主要因素。
【心得体会】
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第26讲? 薪酬体系设计前的准备工作?
【本讲重点】
对现有薪酬体系的诊断薪酬的市场调查与分析?
【名言】
一个只是赚钱而不产生其他东西的企业，属于比较差劲儿的那种企业。
——亨利·福特
对现有薪酬体系的诊断
工资发放情况调查
●现行的薪资福利体系的缺陷和不足是什么样的薪酬体系？
是怎么构成的？
有哪些问题和缺陷？
员工满意不满意？
操作起来有没有困难？
●工资的发放与销售净收入的关系企业的承受能力怎么样？
原来的薪酬体系跟经营情况是不是匹配？
【自检】
你的公司的工资发放情况调查是什么样的薪酬体系？
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是怎么构成的？
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有哪些问题和缺陷？
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员工满意不满意？
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操作起来有没有困难？
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企业的承受能力怎么样？
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原来的薪酬体系跟经营情况是不是匹配？
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存在的一些问题
【案例】
某研究所，现有的薪资福利体系尚未脱离原有的国家事业单位的工资结构体系，基本上还是原来的国有企业体制。
1．现有的薪资福利体系的组成结构过于繁杂对工资发放情况调查后发现这个单位的薪酬福利体系过于繁杂。他们的工资分两部分：
●一部分叫做第一工资条。第一工资条就是按照国家规定的行政级别以及政府的补贴拿的工资，有21项内容。除了基本工资以外，还有各种补贴如政府津贴、职务补贴、副食补贴等。
●一部分叫做第二工资条。第二工资条是单位在改革开放以后增加的各种补贴和奖金等，一共有八项。也就是说，每个人的报酬收入由29个内容组成，使薪酬结构过于繁杂。
2．工资名目分类不清晰，逻辑关系不明确工资结构过于繁杂带来另外一个结果，就是名目不清晰。比如政府规定的生活补贴就有两项，职务补贴有三项。这么复杂，员工对工资里边的名目第一是记不住，第二是不想记。员工对自己的收入不能形成一个清晰、完整的认识，从而影响工资自身的劳动补偿和激励的作用。各种补贴实际上对员工起不到激励作用，员工脑子里对工资的逻辑关系不清楚，员工并不领情，造成管理混乱。同时，由于工资名目众多，而各项工资名称又只是简单地罗列，一方面使工资项目繁杂，薪酬管理人员计算工作量大。
3．动、静态工资比例不合理静态工资比例过大，缺乏对员工的激励作用。规范化管理体系里，工资分成静态工资、动态工资和人态工资三部分。无论是第一工资条还是第二个工资，百分之百地发给了员工，等于都是静态工资。干好干坏一个样，只要不缺勤，工资全发，失去对员工的激励作用。
所谓动态工资全研究所平均比重仅为13．89%，考核部分也没起到激励作用。根据统计，与考核挂钩部分只占13．98%，这个比例相对比较小。动态工资应该根据员工的业绩和企业的效益，好就多发，不好应该少发。这个研究所所谓考核部分，因为没有量化标准，结果是大家都合格。唯一能够体现差别的就是缺勤、事假扣一部分。所以实际上，所谓动态的这部分也没起到激励的作用。
4．没有与绩效考核挂钩，使绩效考核失去应有的作用。
绩效考核的重要作用之一就是通过考核，评价出员工工作的整体情况，然后根据个人的工作情况进行奖惩。由于工资结构中静态工资比重过大，使得与绩效考核挂钩的动态工资失去了奖惩的力度，从而降低了绩效考核的重要性，使绩效考核失去了应有的作用。
第27讲 企业薪资福利体系设计方法
【本讲重点】
薪酬体系的构成确定薪酬额度与级差静、动态工资的确定人态工资的确定原则
【名言】
稳定的收入胜于迷人的魅力。
——奥尔卡·王尔德（1854－1900）
薪酬体系的构成
薪酬体系概念现代薪资福利体系是企业从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳的总和，除了静态工资、动态工资、人态工资、各种福利之外，还有员工相应的股权效益——股份期权、年薪制、人性化的企业文化、良好的工作环境、发展的机会等等。
三态工资的基本概念?
1.静态工资是员工的基本工资，也有的单位称为岗位工资。就是在什么岗位上就拿什么工资。
静态工资是员工的基本生活保障，原则上不应该由于企业的效益而有波动。有些企业老板坐着豪华轿车，请客吃喝照样，但是员工发不出工资，是不正常的。任何一个运行良好的企业，静态工资应该按时发给员工。如果企业确实因为经营问题连员工的静态工资都发不出来，那这个企业应该关门或者破产。
2.动态工资是员工的绩效工资，或者叫做绩效工资。它和企业的经济效益以及员工对公司的贡献有关系，应该随着员工的工作业绩而提高或者降低。绩效工资不一定按月发放，可以按季度、按半年或按年度发放。现在提倡高级管理人员实行年薪制，普通员工也可以通过考核实行季度奖金制。
3.人态工资是企业因人而异给予员工的一些补贴。比如功能工资，工龄每增加一年，工资就随之增加50元。
三种薪酬体系基本体系——静态工资、动态工资和人态工资构成规范化体系里边的薪酬体系。
完整体系——包括长期激励机制。比如高级管理人员的股份期权制和普通员工的持股制。
广义体系——包含内在报酬。比如企业的文化、工作环境，以及发展机会等。
确定薪酬额度与级差
薪酬额度的概念及“三要素”
薪酬总额（收入总额）＝静态工资＋动态工资＋人态工资确定额度的“三要素”：最低点；最高点；级差（上一级与下一级的差幅）
确定额度与级差
1.额度根据市场情况调查，了解本地区本行业人才市场的薪酬总额水平，确定比较合适的额度。
【事例】
北京市刚毕业的大学毕业生，在一般企业应该在1500或者2000左右，有些可能是3000或者更多。如果你定在800，那可能这些大学生来了以后不愿意留。如果定5000，企业承受不了。况且刚毕业的大学生定5000，那高级工程师就得给两万或者三万。经过研究，最后将最低额度定为1500，最高定为1万。
2.级差按百分比设计，而非固定额度。不同职级人员级差百分比不同。职级越高，级差百分比越大；职级越低，级差百分比越小。
具体定多少要通过详细计算。用绝对值表示不科学，通常不用绝对值而用百分比来表示。有的企业工资分很多级，最低1500，一直到5000，每一级差100元。这样不合理，因为薪酬应该遵循一个规律，就是级别越高级差越大。
通常用百分比设计级差。如上一级是下一级的109%，级差是9%。通常依据市场调查和薪酬总额幅度确定级差。比如，1500到一万中间打算设多少级。通常级数不能太多，也不能太少。太多比较琐碎，薪酬管理的计算比较麻烦，有的企业在1500到1万之间有50个级，每一级可能就差50、60块钱，比较琐碎。也不能太少，太少显不出员工之间的差距。我们推荐20个级左右比较合适。
3.级差规律
,固定级差”——比如所有级差都是9%。当然越往上级差数额的绝对值越大。
“变化级差”——比如部门经理以下是8%，中层干部是10%，高层15%。
4.薪酬曲线薪酬曲线应该是凹型的抛物线。如果是折线或者曲线不规则，则说明计算有错误。
【试算案例】
假如最低是1500，最高是1万，级差确定为9%。那么，就用1500乘以109%，一直到1万左右。看看有多少级，级数要跟设想的级数基本相近，也就是20级上下。如果级数多，说明级差太小；如果少，可能级差偏大。
【整理案例】
整理就是取整数。随着物价水平的发展，工资算到几块几毛几已经没有任何意义。通常以10元为最小单位，也可以是50元，也可以是100元。对试算的数据进行取整，取整以后重新画一次曲线。如果曲线没有大的变化，符合凹型抛物线基本就可以。
三态工资的确定
静、动态工资的确定
建议比例及期限——
高层：静态工资应小于动态工资（4：6）
中层：静态工资应等于动态工资（5：5）
基层：静态工资应大于动态工资（6：4）
高层：实施年薪制中层：实施半年薪制基层：实施季度奖金制
意 义薪酬总额确定以后，就要确定静态工资与动态工资比例数。人态工资一般因为比例比较小，通常不去计算它，最后直接加进去。这个比例很重要。如果静态工资少，动态工资多，员工就会有“风险感”。反之，员工则没有积极性，或者说薪酬起不到激励作用。所以，必须要有一个合适的比例，既能让员工有安全感，又使员工有压力感。
原 则思考1
基层员工不参与决策，不研究重大问题，要他承担很大比例的动态责任，实际是不恰当的。另外，基层员工的工资比较低，生活压力大。所以基层员工静态占了大部分，动态占小部分。
思考2
中层干部应该承担50%的风险，给他们一些压力，促使他们能够主动积极地工作。
思考3
高层干部提倡静态少而动态多。首先高层干部的基本工资都比较高，生活没问题。另外，作为高层人员应该对企业经营负很大责任，应当给很大的压力。动态部分占得比例大，搞得好就给你，搞不好可能要扣掉甚至不给。
【忠告】
比例要根据每个企业自身情况以及员工的心里承受能力而定。对于民营尤其是高层员工思想观念较新的高科技企业，动态工资比例应该加大。
期限高层管理干部实施年薪制。因为这些人承担的责任比较大，很多工作不能在短期内实现目标。比如市场总监，董事会要求他全年完成销售额一个亿，那么如果按月来计算就不科学。
中层干部实行半年薪制。就是动态工资分1到6月和6到12月两次。
基层人员实行季度或者月度奖金制。因为基层工作人员不负大的经营责任，应该在较短时间内拿到他的动态工资。
人态工资的确定原则
人态工资是指企业年功工资（工龄津贴）及公司规定的其他津贴。企业年功工资是为了鼓励员工在本企业长期工作，同时对在企业多年但始终没有得到升迁机会的员工提供补偿。
建议：
工龄1－5年之间年功工资应该迅速上升。
工龄5－6年应该有一个跳跃。
工龄6－10年应该迅速上升。
工龄10－15年应该减慢。
工龄15年之后应该不变。
【自检】
请写出你公司的薪酬额度等问题的改进计划表27－1 薪酬额度、级差及静态动态工资比例
【总结】
前面已经介绍了薪酬体系的设计原理和薪酬体系设计前的准备工作。薪酬体系的设计实际上有很多设计方法，这一讲主要介绍常用的、简单易行而且操作性比较强的方法。介绍了规范化管理体系的薪酬体系构成、“三态”工资的概念、如何确定薪酬总额和级差等，以及如何通过曲线检验它的合理度。
确定静态工资和动态工资比例很重要，确定得好可起很大的激励作用，反之可能使员工精神萎靡不振。
【心得体会】
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第28讲? 企业薪酬体系确定方法
【本讲重点】
薪酬体系构成的确定方法薪酬额度与级差的确定方法薪酬额度及分布曲线
背景这是北京市一家从事建筑施工行业的国有企业。
其工资体系是旧计划经济体制下的那种体系。改革开放以后，虽然增加了很多补贴和奖金，但是薪酬仍然不高，达不到目前人才市场的水平，很多员工相继离职，一些主要的业务骨干流失了。这个公司希望能够重新设计一个合理的薪酬体系。
薪酬体系构成的确定方法
市场调研
【管理名言】
每项管理工作本身必须是值得做的工作，而不仅仅是攀登梯子中的一步。
——彼得·杜拉克了解本地区本行业的薪酬水平。现在建筑行业中，一些民营的建筑公司的待遇相当高，工程师拿八千到一万，项目经理有时一个月能拿两三万。考虑这个单位的实际情况，一下子不可能定得很高。因为它是某集团的子公司，有上级单位，还有一些平行单位，影响较大。所以要确定一种合适的薪酬体系。
薪酬额度最高薪酬为10000元，最低薪酬1500元，大约为7倍。调研以后，觉得最低定为1500，最高定为1万，这个范围比较合适。因为集团公司曾经指示大本毕业生定位在2000左右。考虑还有大专、中专毕业生，所以最低限定位在1500左右。经过调查研究，北京市经过改制的国有企业领导人可以在1万上下，如果超过1万，会由于个人所得税的增加使实际收入减少，所以最高定在1万左右。通过调查研究和协商，考虑到原有的工资水平，把三个层次分得清楚一点。
高层指公司领导层，包括公司总经理、党委书记、常务副总经理以及四个副总经理。高层管理人员薪酬6000－10000元／月，
中层指公司总部的各个职能部门经理及下属单位经理和厂长。中层管理人员薪酬3000－7000元／月，
基层指公司职能部门里边的主任科员和科员，科员又分成两大类，主任科员和科员两大类。基层人员薪酬3000元／月以下。
确定级差高、中、基层之间级差调整为12%、10%和8%。这个单位的领导认为应该使用变级差，就把级差定为基层8%、中层10%、高层12%。进行了一次测算，测算结果是最低1500，最高额是10300。如把300舍掉，就成1万。一共分22级。前面讲过，级差应该在20级左右，确定22级就可以了。从1500到1万，中间分成22级。
试算取整为了方便薪酬总额的测算，各级薪酬额均为50元。计算后取整，精确到50块钱。比如说1500、1550、1600，不出现1630、1515等。
领取时限公司级领导（经理、书记、副经理等）、下属独立核算单位领导和项目经理实施“年薪制”。
公司中层干部（职能部门经理）实施“半年薪制”。
其余员工（职能部门一般干部、其他一般工作人员）一律实行季度考核，按季度发放动态奖金。
【自检】
按下表步骤确定公司的薪酬体系表28－1 确定薪酬体系步骤表
薪酬额度和级差的具体操作确定方法
高层级差12%
表28－2 高层领导极差表
●高层分成四个级，级差为12%。
●一级就是公司总经理、书记两人，月收入（静态和动态总和）1万。
●二级是常务副总经理，9200元。
●副经理和总工程师、总会计师、总经济师是8200。
●副“三种师”和一名总经理助理是第四级，四级是7300。
●当内部条件不足时，要往下留一档。那么留了一档6500，这一档就是如果你是总经理助理或者副“三种师”，但是由于刚刚提拔，或者任职条件不足，比如要求副总经济师必须有10年以上工作经验，但是他只有6年或者7年，这时候降一级。
中层月工资级差10%
表28－3? 中层月工资级差表
中层指公司的职能部门经理和下属单位的负责人，一共分成7个层次。从3300到5800，级差是10%。同样为任职条件不足的留有两档，就在3300之下设了3000和2700两档。同时，为了给有些已经工作了很多年但是职务升不上去的中层干部一定的补偿，就在原有的10%这个级差上向上增加两级，从5800增加到6400和7050两级。如到了7050还升不上去，就不再升了，应该退职或做普通工作。
基层月工资额级差8%
表28－4 基层月工资级差表
这个单位原来把基层人员分成三类九档，所以为了对应，也定九档。从1600到
3000确定为9档，级差是8%。
一类一档、一类二档、一类三档是主任科员。这些人在部门里虽是科员，但能独当一面。比如在这个公司人力资源部，有一个同志能够负责薪酬全面工作，是一类一档，一个比较年轻的同志配合他，这个同志不是主任科员，是科员，他是三类三档或者三类二档。
除了这九档以外再下浮一档或者上浮两档。在1600之下设1500，主要是中专实习生，或者是一些做辅助工作的，比如记录入员或者后勤保障人员。向上预留两档是3200、3500，是为已经工作5年以上但不能升职主任科员预留的。
另外补充一点，就是工资的级别应该与岗位评估的分数对应。比如说从100分到150分应该是3300这一档，150分到200分应该是3600这一档。同样是中层干部，应该分成两档，生产一线的是第一档，一些后勤保障、服务支持这些部门的是二档。
三态工资的确定方法
静、动态薪酬比例高层管理人员为4：6。比如总经理和书记两个人的月工资是一万，平时拿4000，另外72000要经过年终绩效考核。如果得了100分，就拿72000。如果得了110分，就是72000乘以1．1%，差不多8万多。如果业绩考核不好，只得了85分，那就是72000乘以0．85。
中层管理人员为5：5。50%为静态，50%为动态。
基层人员是6：4。
这个企业把人态工资叫做员工工资。
规定：
●工龄在1到5年，员工工资为每年100元。
●6到9年，每年增加50元。如6年是550，7年是600元，8年是650元。
●10年的时候增加100元，鼓励员工在企业工作10年。
●11到15年，每年增加30元。
●15年以后，员工工资不再增加。
年工工资这条曲线是慢慢上升平缓最后趋于一条直线。每年的年工工资是递减的，但是总的曲线是上升的。
特殊任职条件的处理
依照学历序列，如果学历高出一级，则工资级数增加一级；如果学历低一级，则工资级数降低一级。
依照工作经验序列，如果工作经验高一级，则工资级数增加一级；如果工作经验低一级，则工资级数降低一级。
两序列同时衡量，提升与降低可以互抵（即如果学历高一级，而工作经验低一级，则级别维持不变。）
降低和提升幅度以二级为限，如条件严重不符而需要降低或提升三级，除非特别情况，一般应考虑更换人选。
提升以本序列最高级为限，即虽然任职者条件优秀，但工资级数调整后不超过本序列最高级。
薪酬额度及分布曲线表28－5 静态工资试算、调整及级差表
图28－6 工资比较图
图28－7 曲线图?
表28－8 静态工资表
【总结】
前一讲介绍了薪酬体系的设计方法，这一讲通过举例，使大家进一步了解如何设计薪酬体系和计算薪酬。案例是某建筑施工企业，首先介绍他的薪酬体系是怎么构成的，然后介绍怎样通过试算和调整等步骤，合理控制薪酬总额和级差，设计静态工资与动态工资的比例，如何处理任职条件不足等问题。通过这个案例，可以掌握薪酬设计的方法，形成一个完整的工资表。
【心得体会】
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第29讲? 企业长期激励机制设计
【本讲重点】
长期激励机制和股份期权的概念股份期权的获授条件与程序
【名言】
短时间内激发人们的情绪并不是很困难的。在今天的商业环境中，长时间激励人们的干劲更加重要。
——约翰·科特（生于1947年），哈佛大学管理思想家企业长期激励机制
为什么要实施长期激励机制为了使员工有主人翁的责任感，除了短期激励机制（工资收入）外，还要有长期的激励。比如一部分企业的股权，使员工成为企业的股东，员工的责任感和对企业的关注、信心都会增强。
1.金色手铐——留住人才金色的手铐就是通过长期激励而留住人才。
2.金色握手——利益共同体金色握手就是通过员工持股和高级管理人员的股份期权制，使员工和股东握手。
3.金饭碗——工作稳定性过去都说国有企业的员工是“铁饭碗”，“金饭碗”比“铁饭碗”还强。因为你已经成为企业的股东，只要公司经营得好，每年都会分红。
4.金色的梦——共同愿景金色的梦就是员工跟企业的股东有一个共同的愿景，做一个共同的梦，这个梦就是使企业搞得更好。
【案例】
1999年8月，戴尔公司中国分公司的每一位员工，大约得到了200股美国戴尔公司的股票期权。在被授予的3个月后，该公司股票已经上涨了50美元，从而使每一个雇员获得了大约10000美元的帐面收益。戴尔公司中国分公司的负责人相信，股票期权将会对员工产生极大的激励作用，并将为公司引来更多的人才。
在美国，不仅仅是这些著名大公司实施股票期权激励计划，截止到1998年美国350家最大公司中将近30%实施了员工普遍持有股票期权计划，用于员工激励计划的股票平均占股票总数的8%左右。在计算机公司，这一比例高达16%。
从员工的出走谈短期与长期激励
通过激励机制控制员工
●静态工资→基本工资→控制到月。
现在一般的企业是“后发”和“下发”制，即到月底发月工资。如果月中走了，就可以不发。由此，对员工实施短期控制。
●动态工资→绩效工资→控制到年。
动态工资比如年薪制，可以控制到年。要走也可以，但必须把这一年的工作干完，把工作交代清楚，才发给你动态工资。
●员工持股制、高级管理人员股票期权制→长期激励→控制到三年。
通过长期激励机制，可以控制三年（因为股份期权制是三年）。
股份期权制的概念
股份期权的定义和目的股份期权是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利。
实施股份期权的最终目的是激励经营管理者与员工共同努力，以实现企业的长期发展目标。减少企业家的“道德风险”，使职业经理人能够稳定地在企业中长期工作，眼光更着眼于企业和自己的长期效益。
股票期权计划在国际上的应用企业股票期权计划（ＥＳＯＥｘｅｃｕｔｉｖｅＳｔｏｃｋＯｐｔｉｏｎ）是目前国际上普遍采用的一种激励方法，作为有效的激励手段，已经被世界上许多企业所采用并收到了很好的效果。
【事例】
某高级管理人员获授公司给予的期权10000股，授予期为2000年——2003年。
2000年公司股票的市值为7元。
2003年公司股票的市值为18元。
2003年行权时，某高级管理人员以2000年的股价，购得10000股价值为18万元。
此时某高级管理人员获利为11万元。
“期权”是权利不是义务
“期权”是一种权利，是一种公司无偿赠与高级管理人员的权利，不是义务。高级管理人员有“买”与“不买”的充分自由。
“获授者”、“授予期”、“行权”、“行权价”的概念获得公司授予“期权”的高级管理人员称为“获授者”。（不是所有的高级管理人员都能获得授予“期权”）
公司授予高级管理人员“期权”并签订正式合同，从合同生效的那一天开始，到合同规定的高级管理人员可以取得“期权”的那一天为止的这一段时间称为“授予期”。
到达合同规定的高级管理人员可以取得“期权”的时间，经过业绩考核达到合同规定的业绩标准，高级管理人员可以取得“期权”。这项工作叫做“行权”。
“期权”不是“干股”，“干股”是免费的，但高级管理人员获授的“期权”不是免费的，它是以约定的价格，购买未来一定时期内公司的股份（股票）。这个约定的价格就是“行价”。
期权额度、抵押金及执行问题期权额度没有固定的规定，是公司内部的管理行为。期权一般不超过公司总股份的10%，以免占比例太大使股东的利益“缩水”，所以控制在10%左右，但也不是绝对的。另外一条规定是，如果高级管理人员本身是股东，而且持有的股份已经超过10%了，就不应当再享受期权制。因为期权主要是给予一些没有股权的高级管理人员的。
合同签订以后，获受者要缴纳抵押金。通常规定抵押金是期权总额的10%。
【事例】
假如期权总额是18万，那么抵押金是18000。缴纳抵押金以后，就迫使这个高级管理人员全力以赴去工作，完成业绩指标的要求。到了获受期如果没完成，抵押金就被没收。这种惩罚的意思是，你占据这个位置比如是市场总监，营业额增长不是30%而是15%。那么你原来交的押金就要没收掉，以此建立一种约束机制。
上市公司执行起来比较容易，因为上市公司有一个固定的市值，另外公司本身有股权或者库存股票，将来可以兑现。对于非上市公司来说，执行期权有一点难度。主要是因为非上市公司有的可能只是股本，股本不是现金而是资产。比如公司虽然有5000万的资产，但是没有5000万的现金，现金只有500万，其中4500万都是厂房、设备、车间等。
期权的授予合同
公司授与高级管理人员期权时，事前需要和高级管理人员签订授与期权的合同，合同应具有相应的法律效力。
股份期权制的股份来源股份期权制实际上是将原有股东的部分股权通过期权的方式转让给高级管理人员。
对于上市公司，期权股票应该是能够自由流通的社会公众股，其来源是公司回购的库藏股票。
对于非上市公司，采用的是“虚拟”期权形式。
非上市公司的股份期权制和激励依据
●对于非上市公司，没有实际的股票，而实施股票期权激励机制最重要的前提是具有一个成熟的股票市场。因此，非上市公司采用变通的方法拟定股票期权的激励方式，即采用“非上市公司模式“－－”虚拟”期权模式（“股票期权”改称“股份期权”）。
●在实行股份期权激励时，以公司净资产的变化作为依据－－以高级管理人员就职时的公司每股净资产为基准，以高级管理人员离任时的每股净资产值为激励兑现的终值。
股份期权的获授条件与程序股份期权的获授条件与授予程序必须按照股东大会批准认可的实施文件执行。
股份期权的授予程序：
Ａ．公司董事会提出获授者名单，并列出获授的理由。
Ｂ．股东大会讨论公司董事会提出的获授者名单并批准。
Ｃ．公司董事会向获授者发出“期权授予通知书”。
Ｄ．获授者向公司董事会发出“期权获授确认书”。
Ｅ．公司和获授者签订期权授予合同书。
Ｆ．获授者按照合同要求缴纳获授抵押金。
Ｇ．期权授予合同书正式生效。
授予期权的合同必须明确的要素
“期权”的获授人
“期权”的授予期与有效期
“期权”的数量
“期权”的”行权价”
获得“期权”的业绩目标和考核标准
期权授予的业绩考核与行权
【忠告】
公司授予高级管理人员“期权”所签订的合同，必须规定获得“期权”的业绩标准（业绩指标通常是财务指标，因为其他指标都比较虚，比如增长率百分之多少等。一般不采用模糊语言）。行权时，必须严格按照合同的规定进行严格考核。期权获授者的业绩考核是实现期权的一个重要条件。股份期权获授者的业绩考核，以一个财政年度为一个期限。
股份期权获授者的业绩考核程序
Ａ．每年年终，由公司财务部进行年终决算。
Ｂ．年终决算经财务总监审核，确认无误后报董事会审批。
Ｃ．由公司监事会主持，委托公司外的会计师事务所进行审计，并出具“审计报告”。
Ｄ．“审计报告”送董事会审批。
Ｅ．董事会及其领导下的股份期权委员会在确认“年终决算报告”和“审计报告”关于经营者经营业绩的指标一致时，做出“经营者经营业绩报告”。
Ｆ．如果是“行权年份”，公司股东大会根据“经营者经营业绩报告”
Ｇ．批准“获授者”可以“行权”。并下达“行权通知书”，由期权委员会执行。
Ｈ．如果不是“行权年份”则将“经营者经营业绩报告”存入期权获授者档案，由期权委员负责保管。
股份期权的行权方法获授的高级管理人员在到达“行权年份”时，经过最后一年的年终业绩考核之后，圆满完成了各项考核指标。经过“期权委员会”的考核和推荐，股东大会批准，获授的高级管理人员即可以“行权”。
无现金行权行使期权时有两种办法：一种叫做现金行权，一种叫做无现金行权。获授者个人资金不足时，可以不以现金或支票来支付行权费用，而采用向公司出售部分股份获得的收益来支付行权费用。
获授者个人资金不足时，还可以通过以下几种方式获得期权：
Ａ、一定期限内，用赊帐、贴息、低息贷款等购买股权。
Ｂ、用公司给的其他奖励，如奖励股份、干股等来抵行权费用。
在采用以上方式行权时，应事先由期权委员会批准。
【事例】
无现金行权的原理实际上就是，把公司收益的期权的一部分先卖给公司，减少股份换取一部分钱。比如某一个高级管理人员，公司授予他的期权是50万股。股票现价是每股7元，他应该支付350万。假如这时候股价已经从7元涨到18元了，那么可以先把20万股卖给公司得到360万，以此抵消原来7块钱一股所需要的350万后，还剩10万。而他原来的50万股只剩30万股了，30万股乘以18价值等于540万，加上剩余的10万，这个人通过无现金行权的方式获得了550万。
图29－7 行权程序示意图
●“变现”的含义：假如你持有30万股，只要公司存在就应该按30万股分红。也有的人觉得这样不可靠，干脆把股权卖掉，将股权变成现金。
【自检】
请填写下表，说明行权实施过程。
【总结】
介绍薪酬体系设计时讲过，员工的薪酬除了劳动收入以外，还应该有一部分资本收入即股权收入，尤其是企业高级管理人员和主要技术骨干。这是一个新的课题，国外公司在80年代就实施了。世界500强企业中，大概有80%都实行高级管理人员的股份期权制。我国的一些民营企业和大型的国有企业，也开始实施高级管理人员股份期权制。静态工资、动态工资和人态工资实质上都属于短期激励机制。员工持股制度和高级人员的股份期权，叫做长期激励机制。
这一讲主要介绍企业的长期激励机制。什么是企业的长期激励机制，什么是高级管理人员的股份期权制。股份期权制的操作程序及行权程序中，非常重要的一点是业绩考核。在合同人没有充足现金的情况下，如何通过无现金行权方式来行权。
【心得体会】
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第30讲? 企业承受能力测算
【本讲重点】
人工成本的构成要素如何有效控制人工成本年度工资增长率和工资调整办法健全报酬激励措施，稳定企业员工队伍社会保障问题
【管理名言】
花费尤其是大笔的花费也许是真正的经济的一个必要组成部分。
——埃德蒙·伯克（1729－1797），政治家和作家?
人工成本的构成
1.工资总额企业支付给员工的工资，包括静态工资、动态工资和人态工资，占人工成本比较大的比例。
2.福利费用（合资企业工资总额的61%）
比如：员工带薪休假期间支付的工资和体格检查的费用实际都是福利费用。
3.劳动保险（社会保障费用）
按照国家规定，企业应该给员工买养老保险、事业保险、医疗保险等，这些费用也是人工成本的一部分。
4.教育经费（培训费用）
对员工进行人力资源开发，要培训、送去学习或参加讲座、学习班等，需要开销学费、差旅费、住宿费和车费等。
5.劳动保护费劳动密集型企业员工的劳动保护费，比如手套、工作服等。
6.工作餐费现在一般企业都负担员工的工作午餐，午餐费也是人工成本。
7.住房费用外地和单身的职工企业需要提供住房，房屋租金也是人工成本。
8.其他招聘、培训、体检费等。
人工成本的控制方法
控制人工成本与增加员工收入的关系控制人工成本跟减少员工收入是两码事，是两个概念。
控制人工成本并不等于一定要减少或者降低人工成本。
员工收入高不等于人工成本高。控制人工成本不一定非要降低员工的收入，比如本来用500个人，现在用300人，员工工资并没降，但是人工成本减少了。
控制人工成本的目的之一就是增加员工收入。控制人工成本的目的不是削弱和减少员工的收入，恰恰相反，希望能够通过控制人工成本来增加员工的收入。
人工成本跟企业销售收入之间的关系通过统计大量的历史资料，比如近10年、或者5年，至少也是3年来，销售收入与人工成本的比例大概是多少。
劳动密集型的企业，如生产制造型的企业本身有定额亏损，通过定额来测算。生产制造业的企业，比如生产车床的、机械工业、化工、建筑等行业，大概人工成本应该在销售收入的10%到15%左右。当然各个行业不一样，10%到15%不是绝对数字，也许是18%或者是9%。
科技密集型企业，比如软件或者律师事务所、会计事务所这类企业，人工成本可能比较大。因为不需要生产线，硬件开支少，所以这些企业的人工成本比例和销售收入的比例相应较大。
根据经验，高科技企业的人工成本应该是营业收入的30%左右。因为这些公司，虽然是靠智力、脑力或者知识来挣钱，但是办公室条件比较好，硬件消费很大。人工成本控制在10%到30%左右比较适合。
人工成本是分子，销售收入是分母。只有两个办法可以控制：
一个是分母即销售收入大，那他的人工成本的比例就小了。也就是说要扩大生产规模，扩大市场份额，把市场做大。
另外一个办法就是减少人数，使员工数降到最低，每一个员工都满负荷工作。如果人浮于事，人工成本就大。
控制人工成本的具体方法
●推进时间管理，提高单位时间效率——减少人数推行时间管理就是提高单位时间的效率，效率高就可以减少人数。
【事例】
比如生产车间，每个人每天能够生产100件产品。加强时间管理后，效率提高。通过提高工作效率，每个人每天生产200件产品。那么就可以减少5个人。工作效率上去了，人工成本下降了。
●实行长、短期结合的合同制度——多用合同工有时间性的企业不要长期雇佣很多员工。比如像制酒、制烟行业，快到春节的时候因为销售额特别大，就特别忙。通常情况下，按照产量有50个人就够了，到销售高峰期，50个人就不够了，可能需要300人，但是不能长期雇用300个人。那么，可以采取长、短期结合的方式。平时只要50个人，到“三大节”之前，临时雇佣250个人，过期就把这250人解聘，使人工成本最小。
●实行一专多能，可岗位轮换职能部门的员工采用“一人多能”。比如人力资源的人，除了进行日常管理、负责培训，还会计算薪酬，一个人可以兼几项工作。负责薪酬管理的人，一般到月底、月初就要统计员工考勤，制作工资表，比较忙。过了这一段时间，可能就不太忙，就可以抓员工培训等。通过这种办法也可以减少员工的人数，降低人工成本。
●内部兼职或聘请社会兼职人员在社会上聘请一些兼职人员，忙的时候，请他们来帮忙，闲的时候就离开。总之，通过减少人员控制人工成本。
●实行多种收入的工资管理办法忙的时候，不聘社会的人员，而是多发加班工资。加班工资额度比聘请社会兼职人员少，通过这种办法来控制人工成本。
【自检】
请填写下表，谈谈你是如何控制人工成本的。
表30－1 控制人工成本自检表
年度工资增长率和工资调整办法
企业的员工都希望工作一年或者两年以后，企业能涨一点工资。那么，如何控制工资的增长呢？
年度工资增长率的确定方法
1.增长原则国家对国有企业有一种规定——工资的增长一定要低于企业经济效益增长率，要低于劳动生产率增长率。比如企业今年经济效益增长是10%，工资就只能增长5%。超过10%，就影响企业的效益了。这是一个大的原则，对民营企业应该一样。
2.增长依据相关行业情况——比如同行业的工程师工资加了多少，你就可以增长多少。要有一个宏观的控制，要考虑相关行业的市场情况，不要超越太多。
物价增长指数——还要考虑物价的增长。如果物价增长率较高，工资就可以适当多增加一些。增长得少或者没增长，员工可能会有意见。要与物价的增长水平同步，或者略低。
工资指导线——还要考虑工资的“指导线”，就是了解本地区、本行业最高的工资。可以比“最高线”略高一点，但不应该高太多。
企业承受力——企业的承受能力也是一个必须考虑的因素。工资增长一定要低于销售收入的增长。
3.增长策略相同策略——所有人员的工资等级同步增长。一万的涨到一万二，八千的涨到九千，三千的涨到三千五，就是员工工资体系的上浮。
不同策略——工资随着不同员工而不同。有的提两级，有的提一级。
【忠告】
比较好的策略是原有工资体系不打乱。因为原有的工资体系在设计的时候已经充分进行了市场调查，考虑了本地区及本行业的情况，在一定的时段内应该是稳定的。比如，从1500到
10000这个体系不动。员工进级跟他的业绩挂钩，就是以业绩为增长的依据。这样有利于调动和激发员工的积极性。
工资水平调整的依据和方法
1.依据假如经过两年或者三年，原来的工资体系跟现在的物价水平及人才市场的薪酬状况不太吻合了，就需要进行调整，我们称为工资水平的调整。实际上，等于重新设计一套薪酬体系。原有工资水平的调整依据下面几个方面：
一是物价上涨，工资就需要调整。
二是随着时代的发展，某一行业特别吃香，人才竞争特别激烈，这时候就得调整。比如前几年，网络公司特别需要中文报刊的编辑，大量的杂志社和报纸的编辑都被吸引过去了。这时候，这种职业在社会上很紧俏，工资额度线就要调。
2.方法调整方法一般有两种：
一是根据物价水平，所有薪酬都相应上浮，比如都相应上浮5%或者4%。
二是采取个别调整的方法，对某些人和某些职业增加补贴。比如一家软件公司，软件人员有个特点，同样是大学毕业刚出来，水平相差很多，那么，就得区别对待。
【事例】
有的刚出校们的大学生，水平比毕业10年的大学生还高。这种情况下，就采取高薪技术补贴。假如论资历、学历和工作经验，应该是3000。但经过试用，工作能力很强，就可以在3000的基础上再加2000的高薪技术津贴。
健全报酬激励措施，稳定企业员工队伍
高级管理人员——对于高级管理人员，实行股份期权制和年薪制，通过这种措施来稳定和激励他们。
骨干和优秀员工——对于企业的技术骨干，可以实行员工持股制度，或提高工资级别，或在绩效考核的时候给予奖励，加大动态工资。
特殊技能员工——（特殊津贴、单独工资体系、特别奖金）有特殊技能的人员，应当给予特殊津贴，给予特殊的鼓励。
社会保障问题
随着我国薪酬和工资制度的改革，社会保障成为一个大的问题。现在，一般企业都要给员工进行养老保险、失业保险和医疗保险等。这几项是社会保障所要求的，是强制性的，有的项目工商局年检的时候要核查。这些保险国家有规定，企业承担多少，个人承担多少，个人承担部分要在工资中扣除。每个企业都要遵守这些政策法令，该企业承担的企业一定要支付，该个人承担的在工资中扣除。
按照国家的规定，工资额度很高的员工，一定要缴纳个人所得税。个人所得税应该由企业代扣代交，就是企业在发工资的时候扣除，统一向税务局报税。
【总结】
前面几讲介绍了薪酬体系的设计原理、设计前的准备工作及设计方法，这一讲介绍企业承受能力的测算，主要讲人工成本的测算和控制。企业承受能力的测算就是测算企业的人工成本（人力资源成本）和企业营业额之间的关系。人工成本广义上我们也可以叫人力资源成本。首先介绍了人工成本的组成要素和控制人工成本的一些基本方式、方法。接着介绍了在人工成本控制的前提下，工资增长的原则和稳定企业员工的措施和方法。最后讲了关于社会保障问题和个人所得税等问题。
【心得体会】
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第九部分? 管理流程设计
第31讲 流程再造——管理的第三次革命?
【本讲重点】
流程再造（ＢＰＲ）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则?
【名言】
在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（ＢＰＲ）的概念概念
20世纪90年代，美国ＭＩＴ学院教授哈默和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长钱皮提出管理流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）的概念。就是对战略、增值运营流程，以及系统、政策、组织结构的快速、彻底、急剧地重塑，达到工作流程和生产率的最优化。
把企业流程再造的概念进一步扩大，就是不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序。流程被规范化以后，在一段时间内固定不变。
管理的三次革命
●第一次是泰勒所提出的科学管理。
●第二次革命是60年代日本以石川新为代表的企业家所推行的全面质量管理，即ＴＱＣ。
●第三次革命是流程再造，即ＢＰＲ。
目的
提高运行效率——比如原来的流程需要10天才能完成，把中间某个环节做一些调整和改革，7天就完成了。
提高经济效益——比如原来需要500块钱的成本，经过改造，只用300块钱就行了。
流程再造的作用意义?
通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
将企业以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
【案例】
1．假如一个手术需要四个小时，经过流程再造专家的研究，其中一个小时用于病人的麻醉。手术室就白白浪费了一个小时的时间。因为手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元。麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室。这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术16个小时，现在可以做五个手术。假如一次手术收入5000块，那么一天就可以多收入5000块。
2．福特公司很多配件是一些小公司造的，所以公司就设了一个有500人的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有五个人。福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现马自达的信息管理自动化程度高。福特就强化自动化管理，把人员从500人缩减到125人，节约了一大笔资金。
程再造的背景?
当前企业面临的“三Ｃ”挑战（顾客、竞争和变化这三个字的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：
来自顾客的挑战——顾客越来越精明，客户需求个性化，要求越来越高。要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
来自竞争的挑战——中国加入ＷＴＯ以后，给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
来自变化的挑战——世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
流程再造的基本原则?
以顾客为中心顾客的青睐是企业的幸福。只有最大限度地满足顾客，才能争得市场。
以价值为导向流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
以人为本流程再造过程不是某一个人的个人的行为，而是整个团队共同努力进行整合，所以要坚持以人为本的团队式管理。
【自检】
关于流程再造的思考：
●你的企业需要流程再造吗？是□ 否□
原因：
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【总结】
流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合。更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。
对价值链改造的核心实际是流程改造。因为价值链除了主导流程，还有一些辅助流程，这些流程都要重新进行整合。实施价值链管理，目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。
【心得体会】
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第32讲? 流程再造的前提和条件
【本讲重点】
流程再造的组织条件管理团队的建设员工激励机制的重建营造良好的环境条件组织发展的阶段性危机?
【名言】
较高的期望是任何事情成功的关键。
——萨姆·沃尔顿（1918－1992），沃尔—玛特零售联营商店的创始人流程再造的组织条件?
组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件就是组织结构的设计以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。
【事例】
房地产公司的流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理。所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。
【自检】
职能式管理和流程式管理的区别，在□中用“√”表示正确答案。
表32－1 职能式管理和流程式管理区别表
管理团队的建设?
坚持“以人为本”的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队。团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。
管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自动地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。具备这种思想境界，才具备流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的管理团队。
员工激励机制的重建?
●优化薪酬与福利
●创造学习与晋升机会
●提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）
●建立员工股权收益机制（高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度）
营造良好的环境条件?
营造良好的人文环境条件是流程再造的基础
●建立危机感；
●重新制订企业长期发展战略规划。
组织发展的阶段性危机?
在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。
表32－2 组织发展的阶段性危机表
建立危机感?
1.意义建立危机感是流程再造的前提条件。
让员工感觉到，我有危险，我这个企业有危险。员工就有责任感，要求不断进行变革，使企业渡过难关，这些企业将来一定是好企业。
假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工是这种思想的话，那这个企业想搞好很困难。
2.如何建立危机感审视经营环境，找出危机所在——经营环境包括外部环境和内部环境在公开场合向员工表述这种危机——向员工灌输危机意识。
做出行为传递危机信息——象征性行为，比如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工感到要努力。
每三年修订一次企业长期发展战略规划随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。
讲战略规划的时候提过，一般企业编制三年到五年的战略发展规划，高薪技术企业编制三年，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年应该做一小改，三年应该做一大改。
企业文化建设流程再造还有一个前提条件是要求有一个很好的企业文化，或者叫企业的人文环境。
企业的价值观——企业要建立一个良好的价值观，从高层领导到基层员工，对价值观有共同的认识。
魅力型的领导——企业要是魅力型的领导。比如上班，老板来得比谁都早，先把自己的办公室擦一擦，员工一看老板早都来了，绝对不敢晚来。
树立以员工为核心的团队管理思想——要建立以人为本思想的管理团队。
建设员工间的沟通体系——要建设员工与员工之间、上级与下级之间沟通体系。
建立一个良好的工作氛围。
制定员工的行为规范。
【总结】
这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。
【心得体会】
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第33讲 流程图的绘制方法?
【本讲重点】
流程图的有关问题绘制流程图初步确定流程?
流程图的有关问题?
流程图的通常画法——矩阵式流程图?
表33－1 矩阵式流程图
【管理名言】
生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。
——菲利普·克罗斯比，由公司经理转成的福音传道者横坐标表示部门和岗位的名称。从左上角开始，级别从高往低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ，等等。
纵坐标是时间顺序，就是先做什么、后做什么。按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。
界定流程范围和参与部门?
流程图的层次第一个层次是公司级的，即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。
第二层次是职能部门的，比如说人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。
第三个层次是某一个部门内部的，比如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。
流程图的编号公司代号——╳（表示第╳个层次）——╳╳╳（表示第╳个层次的第╳╳╳张图）
编号为管理信息化提供依据。在ＥＲＰ等系统里，编码代表结点。
结点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。
流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。
标明流程图的页数。
注明流程的主管部门。
绘制流程图?
图示方法?
1.流程图不要太复杂，一般只用三种图形第一种图形是椭圆，椭圆只表示开始和结束两个结点。
第二种图形是矩形，矩形表示任务。
第三种图形是菱形，菱形表示判定。比如审批这种环节都用菱形。
2.进口、出口与交叉通常，矩形和菱形都要求有进口和出口。如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，说明流程图有问题。
一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。比如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。
两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，没有结点，而是跳过去了。
管理标准和管理表单管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。第一栏是任务名称，第二栏是跟流程图对应的结点。流程图中不明白的地方，依据结点查管理标准。第三栏是任务程序和重点，是最核心的一栏。比如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。
管理表单就是对各种管理工作规定的规范化的表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有结点号。
绘制流程图的步骤第一步：描述公司原来的管理流程。
第二步：重新界定参与流程的部门和范围。流程再造的前提是组织结构的流程化，要重新调整组织结构。比如物流中心跟销售公司合并了，流程图就要重新界定。
绘制流程图的原则完整性——描述流程的时候，要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。
简明性——里头不要有罗嗦的东西，如果原有的流程看起来不简洁，或者很罗嗦，那你在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，那将是改造的对象。
便于计算机操作——重点是流程图、结点的编号和管理标准的制作等。
绘制流程图?
流程图绘制好之后，就要试用。试用过程中要注意收集反馈信息，重点是检查存在哪些问题。改进之后，最后确定新的流程。
【案例】
图33－9 公司主导业务流程示意图
第一阶段市场开发
（1）节点Ａ2，市场开发营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。
营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。
将定单报送生产技术部和财务部评审。
（2）节点Ｂ3，Ｇ3合同评审生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。
财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。
并将评审过可以接受的定单通知营销部。
（3）节点Ａ4，签订合同营销部与客户签订合同。
根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。
第二阶段安排生产
（1）节点Ｂ5，安排生产计划生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。
（2）节点Ｅ5，车间生产按任务单向各班组下达生产任务。
各班组安排生产计划。
（3）节点Ｅ6，印刷或后加工按照定单的要求安排印刷或后加工生产。
持限额领料单领取纸张和生产辅料。
质检员进行过程中检验。
（4）节点Ｆ6，发放材料物资供应部及时按生产需要发放材料。
（5）节点Ｄ6，生产过程中的检验质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。
记好各次检验原始记录。
（6）节点Ｄ7，完工检验质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。
将成品运送成品库。
需要补印和返工的，由车间下达“补印单”。
（7）节点Ｃ7，成品入库将成品入库。
并根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。
第三阶段交货
（1）节点Ｂ7，送货生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货。
将客户收货的签收单送交营销部。
（2）节点Ａ7，结款客户验收货物。
与客户结款。
（3）节点Ｆ8，收款财务部及时向客户回收货款。
会同营销部催还应收账款。
【自检】
依据上面的例子绘制一个流程图
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【总结】
流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有流程的描述；第二个阶段是实施改造，提高运行效率和经济效益。对于刚刚建立的新公司，叫做流程的设计。流程图有很多模式，但是大家要习惯于本讲推荐的这种规范化的模式。
【心得体会】
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第34讲? 现有流程图的诊断?
【本讲重点】
关键流程及增值活动如何确定关键流程和关键点?
【管理名言】
不是他们找不到解决问题的办法，而是他们不能发现问题所在。
——格罗弗·克利夫兰（1837－1908），美国总统流程试行
关键流程及增值活动
选择关键流程每个企业都有自己的一些管理习惯，不是所有的流程都有毛病，有的流程可能没有毛病，有的流程可能有毛病。有较大毛病的流程称为关键流程。
原则之一：绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其他流程正常运行。
原则之二：位置的重要性——某流程对企业来说很重要，这种流程就要很好地进行检查研究。比如企业的决策流程非常重要，一定要建立科学的决策程序。
原则之三：落实的可行性——流程改革之后，很容易落实，给企业带来效益。
符合这三个原则的流程叫做关键流程。
寻找关键流程的技术方法——需求和准备程度分析矩阵?
1.绩效表现跟重要性的矩阵
图34－1? 绩效表现——重要性矩阵图横坐标是绩效，纵坐标是重要度。一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。三象限重要度低，绩效也低，可以不管。四象限绩效很高，重要度很低，也不是太重要。
2.流程对顾客的重要性矩阵横坐标是流程对顾客的重要性，纵坐标是实施再造的成本。四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，就应该先做。二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高，可以暂时不搞。
图34－2 流程对客户的重要性上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点来确定。
增值与非增值活动据统计，流程中增值的活动通常不到10%，近90%的是非增值活动。这些非增值的活动不能随便删除，否则流程本身的有序性就不存在了。正确的做法是把增值活动、提高、改造，重新组成一个更加有效的流程，尽量将非增值的活动减到最少。
流程改进
现有流程的诊断过程?
识别关键流程，确定需要改造的流程。
然后确定关键流程中的关键点，流程图是由很多结点组成的，分析哪个结点需要改造。
尽可能量化现有的流程。
与其他企业或者类似的流程企业相比较。
【案例1】
快餐店的主导业务流程有三个环节：
●第一个环节是接受顾客的购买。
●第二个环节是生产顾客所需求的快餐。
●第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。
●这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度最大，时间和质量要求更高。
图34－11 关键点示意图
最终确定流程
【案例2】
某服装公司的流程是：
●进行商品策划
●买布
●染色
●裁剪
●缝制
●销售。
这个流程的关键点需要通过市场销售情况来分析。这个流程有好多工序，应该说都是关键点。主要分析市场的选择性，如果把所有的布全染成了黄色，可能只能卖掉10%，造成很大的经济损失，这时候就可以将染色作为关键点。就要对流程进行改造，裁剪完了根据市场供求来染色，再缝制和销售。如果款式是关键点，就不能先裁。
图34－12 某服装公司关键流程的关键点示意图?
【自检】
确定你企业的关键流程和关键点
【总结】
上一讲介绍了流程图的绘制方法和流程再造的两个阶段，首先对原有流程进行描述，分析原有的流程存在哪些问题。这一讲主要介绍流程诊断，怎样寻找关键流程和关键点。通过绩效高低、重要程度和可行性等，来判别关键流程。通过市场销售情况和其他一些外界因素来分析并找出关键流程的关键点。
【心得体会】
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第35讲? 流程的再造
【本讲重点】
流程再设计的方法
【管理名言】
变革和变得更好是两件不同的事情。
——比尔·盖茨（生于1955年），微软合伙人流程的再设计
图35－13 流程级再设计示意图
对原有的流程进行改造叫做流程的再设计。流程的再设计有四个措施，即ＥＳＩＡ——Ｅ是清除、Ｓ是简化、Ｉ是整合、Ａ是自动化。
清除企业围绕价值链所进行的所有活动，有大概20%左右是增值活动，80%左右的是非增值活动中10%到20%是无效活动。
无效活动首先要予以清除。
【事例】
企业会议占用了很多时间，特别是国有企业。有的单位，一周五天都有会。一个有6000多员工的大型国有企业，每季度都要连续开三天会，下属单位的经理、书记、三董事、纪委书记、工会主席都要参加。最多的时候大概有170到180人，有些人从外地坐飞机来，还要住旅馆，每天中午免费午餐，每一次会议都要花很多钱。实际上这些三天的会议一天足够了，甚至一天都用不了。
日本企业的会议非常简单，提前三天把会议内容全都打印好发给大家。开会的时候，可能只是一个秘书在主持会议，只说重点问题，一两个小时足够了。
简化简化就是使工作流程尽量简单。比如，医院把划价和收款两个环节合并成一个。
我们国家无论政府部门还是企业，工作流程非常烦琐。比如北京给新车检测上牌子需要到26个窗口盖章，需要一整天的时间。不搞那么复杂行不行？有没有能够简化和合并的，能不能把26个窗口减到15个，这就是简化。
整合整合就是对流程进行研究后的重新排列。该合并的合并，减掉没用的环节，对流程重新进行整理。
自动化自动化即管理信息化，就是能用机器和计算机做的事情不要手工操作。
新流程的全新设计
图35－14? 新流程级全新设计示意图?
“五Ｗ一Ｈ”
在重新设计流程的时候，要考虑“五Ｗ一Ｈ”，即谁在什么地点、什么时间做什么，为什么做，怎样做。这样能够把问题考虑得更周全一点。
第一个是“谁”
第二个是“什么”
第三个是“为什么”
第四个是“何地”
第五个是“何时”
第六个是“如何”?
“五个为什么”
老要问为什么，反复地问，每一问都要比原来一问层次更深，这样挖掘我们在流程探讨里的一些潜在因素。
【案例】
某外国彩电公司最近在中国的销售不太好，为了研究销售流程哪个环节上有问题，提出了五个为什么。
反复追究根源，最终的结论就是通过提高认识，加大对中国市场的投资，提醒在流程再造的时候要十分注重对中国市场的认识，这个问题就比较清晰了。
“ＰＤＣＡ循环”
Ｐ就是通过市场调研，对问题进行分析，然后制定一个计划。
Ｄ就是执行计划，在执行过程中制定一些措施，并且不断总结经验。
Ｃ即不断检查和反馈，发现问题及时提出调整意见。
Ａ就是进行改进，制定新的标准、策略和计划。
图35－4 ＰＤＣＡ示意图
计划评审技术
1.简介计划评审技术也叫做网络计划技术，但这里的网络不是因特网或互联网那个网络，而是指它的图形像网一样。用网络计划技术，找出最关键的路线，然后进行改革。对于流程改造也可以通过这种数学办法。
【案例】
流程图的四条路线下图从开始到结束一共是14个结点，有4条路线：
第一条路线：5－4－3－3－2－4
第二条路线：6－7－2－3－4
第三条路线：3－2－3－2－3－4
第四条路线：3－2－3－2－2－1
图35－5 计划评审技术与关键路线法示意图假如每一条线结点跟结点之间代表的是所需要的天数，那么这五条路线分别需要21天、22天、17天、13天。根据关键路线法，需要22天的这条路线是关键路线，是关键流程。就要对这个流程进行改进。如果把这个数改成成本，5表示五块钱，依次类推，同样可以找出一个关键流程。就要把成本最大的流程进行再造。
【自检】
请利用计划评审技术确定你公司的关键流程
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2.计划评审技术的三阶段第一是时间的优化?
通过分析找出最长的时间，想办法缩减，进行时间的优化。特别是对产品的研制、土木建筑工程、电站建设等工期的优化。
第二是有限资源的优化?
比如只有两条流水线，如果再增加一条就要投入两千万资金。在两条生产线的情况下，怎样实现最优化，使时间最短、成本最低，这就是有限资源的优化。
第三是成本的优化?
成本的优化就是如何使成本最低。只要把各个结点的数据输进s去，计算机相应的软件就会自动优化。
第36讲 流程再造与管理信息化?
【本讲重点】
管理流程与管理信息化管理信息化系统的运用
【名言】
我们正站在一场革命的边缘，这场革命的意义不亚于导致工业社会产生的革命。从某种意义上说，我们也许是站在悬崖的边缘。这场革命是环境革命，是基因革命，是数字革命。然而，它们首先是信息革命。
——加里·哈默尔和ＣＫ·普拉哈拉德，作家和咨询师流程再造与管理信息化的关系?
管理工作的各个信息孤岛形成网络，实现管理的信息化。管理信息化就是管理工作的电子计算机化。
尤其是近一两年，互联网技术使人类又面临新的产业革命。互联网技术建立起信息高速公路，使人与人之间的沟通更加快捷，人类生活发生根本性变化。
管理信息化系统使原来手工工作能够快速进行，提高了流程运行效率，降低了成本。
流程再造是实施管理信息化的基础软件公司只懂计算机业务，并不懂电力、银行金融业务、土木建筑工程等。网络公司只按照工作流程来编软件或做局域网，不会管流程运行效率。有的公司不懂ＢＰＲ，提供给网络公司的流程是需要改造传统的管理流程。
实施管理信息化系统，首先要做好流程再造即ＢＰＲ。
流程再造和管理信息化是相辅相成的，它们之间互相制约，又互相提高。如果没有流程再造，那么管理信息化系统水平就不会高；管理信息化程度高，反过来又促进流程的改造，使流程效率提高，降低成本。
管理信息化系统的运用?
近年来，电子数据交换系统（ＥＤＰ）、管理信息系统（ＭＩＳ）、决策支持系统（ＤＳＳ）、经理支持系统（ＥＳＳ）等等的兴起，使我们得以采用规范化的自动化措施，加强了大部分处理过程，帮助精简业务处理步骤，缩短了响应时间，提高了流程的动作效率和效果。
管理为什么要实现信息化
1．企业决策的需要?
●企业不能盲目地决策，一定要依靠大量的准确数据资料作为基础，需要没有污染的绿色信息做支持。
●管理信息化也叫做“一把手”工程，就是给领导提供决策依据。
2．市场竞争的要求?
●加入世贸组织以后，交往更广泛，世界的各个角落都可能有贸易伙伴或客户，要求企业能够很快提供大量信息。
3．管理信息化做得好不好，对企业是一个生死攸关的问题?
●企业领导人一定要更新思想观念，有管理变革的意识
问题和状况?
1.传统手工管理难以解决的问题
●任务吃不了——能力吃不饱
●生产不均衡——物流不通畅
●加班又突击——质量不稳定
●短缺不配套——交货不按期
●生产周期长——生产效率低
●库存数量大——资金缺又紧
●成本失控制——盈亏道不明
●信息不共享——数据不统一
●管理不规范——责任难分清
●市场摸不准——决策少依据
●环境变化快——应付急又疲?
2.目前我们企业的状况
●凭证满天飞——报表一大堆
●一家一个数——责任相推委
●决策无依据——老总难指挥?
3.单项业务＝＝＝信息孤岛比如：库存多少原材料是材料部门掌握的信息；生产部门只知道产量是多少，而不知道原材料有多少；销售部门、市场部门只知道销售量，但不知道库存量和产量。
ＭＲＰ／ＥＲＰ信息集成范围与解决的问题
●ＭＲＰ：产－供－销部门物料信息的集成
●ＭＲＰ2：物料信息同资金信息的集成
●ＥＲＰ：客户、供应商、制造商信息的集成?
1.“进销存”问题
●企业发愁的一件事情是掌握库存尤其是原材料的库存量。存量少供不上，影响生产；存量大就积压，资金周转不畅，造成企业资金压力。
●因而生产部门就要掌握各种原材料的库存量，材料部门要掌握生产进度和销售等情况。
●现在有一种“进销存”软件，能够随时自动显示和调整库存。还有一种软件叫做“管家婆”。虽然这类软件功能比较单一，但是却解决了库存量的问题。
●日本公司的“零库存”概念就是买来的原材料全部进生产车间，这样最节约资金，但是调节不好就可能发生供不应求的情况。
2.库存量跟资金问题
●ＭＲＰ软件即物料需求计划软件，即能够依据企业资金决定库存。从资金角度掌握合适的库存量，企业资金既不闲置，也不会因为库存增大造成资金短缺。
●在ＭＲＰ的基础上开发的软件ＭＲＰ2，即制造资源计划，也是把原材料跟资金结合到一起。
●20世纪90年代中期，出现了ＥＲＰ即企业资源计划。范围比原来的ＭＲＰ和ＭＲＰ2更广，能够对企业所有的资源进行统一优化。建立新工厂时特别适用，比如车间如何设计，各种管线、各种机床、流水线如何布置，包括如何控制原材料库存，如何控制资金。
ＭＲＰ、ＭＲＰ2和ＥＲＰ的扩展关系
图36－3 ＭＲＰ、ＭＲＰ2和ＥＲＰ的扩展关系示意图?
为什么中国企业实施ＥＲＰ不成功?
第一个原因：企业的规范化管理水平低?
企业管理混乱，没有固定的流程。比如岗位设置不科学，部门职能不清，没有规章制度，没有管理标准等。这种情况下，要实施ＥＲＰ肯定不会成功。
第二个原因：员工素质整体水平比较低?
文化素质水平低。生产制造型企业中专学历以上的可能只占60%，大专以上的大概只有40%，相当一部分员工还是小学、初中水平。
第三个原因：计算机水平低?
ＥＲＰ很多环节是计算机管理，如果连最起码的计算机常识都不懂，连基本的录入都不会，就没法实施管理信息化。
【忠告】
实施ＥＲＰ条件不成熟时，不如先做ＢＰＲ即流程再造。因为流程再造是对某一个流程进行再造，整体素质提高以后，再做ＥＲＰ。
【自检】
你认为目前中国企业为什么不能成功实施ＥＲＰ？
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【总结】
前面已经介绍了管理流程再造的概念、作用和意义，流程图的绘制、诊断。这一讲主要介绍流程再造跟管理信息化之间的关系，以及流程再造的发展。特别指出在实施ＥＲＰ不成熟的情况下，首先实施ＢＰＲ更切合实际。规范化管理体系中，除了人力资源的有关内容以外，管理流程设计是一个非常重要的核心内容。若能够推行流程再造，实现ＢＰＲ要求，企业的规范化管理就迈进了一大步。
【心得体会】
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第十部分 目标管理第37讲 目标管理的作用
【本讲重点】
目标管理的概念与意义目标管理的原则（ＳＭＡＲＴ原则）
目标管理的特征和ＰＤＣＡ循环目标管理的作用目标管理的组织工作?
目标管理的概念与意义
【名言】
确定了合理的目标就是实现目标的一半。
——泽格·泽格尔，演说家
目标管理的概念目标管理又称成果管理，是管理宗旨。它强调设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、考核和自我控制的基础，作为鼓励管理者参与并为未来谋划的管理方法。
目标管理的意义
1.是绩效考核的基础目标管理构成完整的目标和考核体系，目标管理是绩效考核的基础和前提。不设定目标就没有办法进行考核。目标是考核的对象，绩效是目标管理的结果。
2.是一种管理思想实行目标管理已有几十年的历史。20世纪60年代初期，欧美和日本等国家就开始推行目标管理，20世纪60年代，世界范围内流行日本的全面质量管理，英文缩写是ＴＱＣ。现在一些书称为ＴＱＭ，意思是一样的。全面质量管理（日语叫方针目标管理），在规范化管理中是一个非常重要的环节。应该说，目标管理是一个完整的管理理念。因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。
3.是一套管理办法目标管理是目前世界上一些大企业常用的管理办法。目标管理不是简单下达一个任务要谁去完成，而是上级与下级互相协商、一起研究，最后取得一致意见，再把这个目标作为管理中执行的指标，同时也作为考核的基础。这是目标管理的一个特征。
目标管理跟绩效考核一起形成规范化管理体系中一个相对完整的部分，即对员工下达任务，最终实施考核的过程。
目标管理的原则（ＳＭＡＲＴ原则）?
目标管理原则就是由Ｓ、Ｍ、Ａ、Ｒ、Ｔ5个英语字母所组成的ＳＭＳＲＴ原则。
Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性明确性原则就是所下达的目标要非常明确，或者说要“质量化”而不是“定向化”，不允许用模糊的数据或语句来描述。比如过去国有企业对员工考核主要是“德、勤、能、技、德”几个方面，这些指标比较模糊，难于考核。
Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——可衡量性可衡量性就是指标可以量化、可以衡量。比如市场部，今年要完成销售额2500万，完成利润300万，产品合格率要达到百分之百，优良率要达到80%。
Ａ（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）——可达至性可达至性就是目标是能够达到的。如果目标根本就无法达到，那么就没有完成任务的信心。比如说，今年把市场范围扩大到广州，这是可以达到的；但要把市场范围扩大到全世界，恐怕难以实现。
Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——实际性实际性就是下达目标要切合实际。比如去年完成了1千万的销售额，如果今年要求完成销售额达到2个亿，这显然是不现实的。去年销售额1千万，今年要求1300万，这是比较实际的。
Ｔ（Ｔｉｍｅ－Ｔａｂｌｅ）——时限性时限性就是要规定一个期限。规定在什么时间之内完成任务或实现目标。
【自检】
请按ＳＭＳＲＴ原则对任务进行评价。
表37－1? 任务评价自检表
目标管理的特征和ＰＤＣＡ循环?
目标管理的特征
●目标明确。
●参与决策。目标管理不是简单地上级给下级下达指标，而是所有员工都要参与目标的制定，员工跟上级一起来研究目标能不能实现、怎么去实现。公司领导在定目标的时候要与公司的中层干部、部门经理、分公司经理或者地区经理一起来研究。部门或者子公司、分公司经理研究目标的时候，要与下面的中层干部、车间主任甚至班组长一起来研究。
●规定期限。任何一个目标都要规定期限。
●反馈绩效。反馈绩效就是要随时检查目标的完成情况，把执行目标的情况反馈回来，而不是把任务简单地下达给员工就完事了。
ＰＤＣＡ循环?
1.概念在目标管理和绩效考核里，经常用到一个概念——ＰＤＣＡ循环。Ｐ、Ｄ、Ｃ、Ａ是四个英文字母的缩写：
Ｐ——计划
Ｄ——执行
Ｃ——检查
Ａ——处理。
任何一件事情或者工作任务，都符合ＰＤＣＡ这样的循环，在循环中不断前进。
【案例】
一个企业计划买一条新的生产线。
首先要定计划——由设备管理部做一个计划，策划买什么样的设备、什么型号、哪个厂家的产品。计划经过领导批准以后，就开始执行，按计划去购买。购买以后，安装运行过程中，要经常检查设备情况。比如各项指标是不是跟说明书上的一样等。如发现问题，就要随时制定措施，进行处理。
2.两种比喻螺旋式上升。
逐步上台阶——ＰＤＣＡ好像小车的轮子，第一个循环上了一个台阶，第二个循环又上一个台阶，第三个循环又上一个台阶，水平逐步提高。
【自检】
运用“ＰＤＣＡ循环”，分析你的部门本月的目标管理情况。
表37－2 目标管理ＰＯＣＡ循环分析自检
目标管理的作用
对企业的作用
●帮助企业制定工作计划。每年年初企业都要制定年度经营计划，年度经营计划不是简单确定任务，而是通过目标管理的形式，把指标下达到各部门，上下团结一致完成目标。
●有利于考核。工作目标是考核的前提和内容，目标管理使考核有的放矢。
●目标管理能够给员工带来很多好处，从而有效地调动了员工的积极性。
●有利于企业培养人才。
●有利于企业各部门之间的内部沟通。
●有助于评估工作进展。
●有助于区分工作的轻重缓急，把重点从工作本身转移到工作成果上。
对员工的作用
●准确掌握自己岗位责任。任何一个员工都愿意领受任务后，能够充分发挥主观能动性，自己安排时间和精力，在规定的时限内自主完成任务。而不愿意领导今天拨弄一下，明天拨弄一下，甚至今天不知道明天要做的事。目标管理就能使员工准确把握自己的责任，使工作有准备，有计划。
●有自我实现感和参与感，增强自信心。如果目标能够实现，就会产生自信心和成就感，激发更高的工作热情。
●有利于设计职业生涯。每一个人都会根据自己的情况，比如学历、工作经验等条件，进行自我设计。目标管理非常有利于员工的自我规划，每年领导都下达目标，你会通过实现每一年的目标，增强信心，设计发展道路。
目标管理的组织工作
公司级通常公司级的单位要建立一个称为目标管理委员会的非常设组织。因为目标管理是一个重要工作，所以这个委员会通常由企业的总经理或者总裁亲自担任主任。如果企业的一把手比较忙，就由负责企业管理方面的副总负责。企管部或人力资源部是目标管理的具体执行机构，如下达目标、检查跟踪等。
部门级部门、子公司或者下属工厂，要设立一个目标管理领导小组，部门经理担任这个小组的第一把手。
员工个人由公司给部门、子公司或者工厂下达目标，然后工厂或部门把这些目标再分解给下面的部门，如此一直分解到班组和每一个员工。做到“人人有事做，事事有人做”，这是追求的目标。
【总结】
现代企业规范化管理体系一共由12个模块组成，从这一讲开始，讲的是第十个模块——目标管理。这一讲主要介绍目标管理的概念、意义等，重点是要掌握ＳＭＡＲＴ原则和ＰＤＣＡ循环的内容。
【心得体会】
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第38讲 目标体系的设定
【本讲重点】
建立企业目标体系的依据和层次设定目标的步骤工作目标的各项指标?
企业目标体系建立的依据和层次
【名言】
人们最终只能击中他们瞄准的目标。
——亨利·戴尔·索罗（1817－1862）
●目标管理体系的建立依据目标管理体系的建立是以企业长期发展战略规划为基础的。
●目标管理分为三个层次
?
设定目标的步骤?
【忠告】
部门所有成员都要参与设定自己的具体目标管理者要与下级一起商定如何实现目标的行动计划
●企业首先要有自己的发展战略。目标管理是根据企业发展战略制定的。假如企业没有编制长期发展战略，严格说就根本谈不上目标管理。在企业发展战略规划的前提下编制目标，比如规划将在5年中从1千万上升到5千万，如果今年是执行战略规划的第二年，那么就确定销售额目标是2千万。
●公司领导层确定年度主要目标。公司的总经理办公会议确定一个方案，总经理、副总经理、董事或者总监等一些人来研究。
●经营单位和部门分配主要目标。
●各单位领导与上下级一起设定本部门的具体目标，这是目标管理的一个特征。目标不是上级强加给下级的，而是上下级沟通之后共同认定的。
●将确定后的目标上报董事会批准。公司经理要向董事会解释，董事会觉得可以，就可以下达了。觉得不合适，就再进行调整。
●最后确定后就成为企业的目标管理计划，由目标管理委员会的执行机构打印成文，下达各个部门和单位。
●制定实现目标的行动计划。
●检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈信息。执行过程中，要经常进行检查，及时发现问题，必要时还要对目标进行一些调整。
●基于绩效，进行奖励。年终时，要进行绩效考核，检查目标是不是实现了，以此来确定奖惩。这里边我们特别注意上下级交换意见这个过程。
工作目标的各项指标构成
基本要求
●目标指标要量化。
●指标数目不宜太多——因为每一个部门比较关注最主要的几个项目。对于公司级的目标，10到15个就可以了。对于部门级的，下属单位或者子公司这一级，一般应该在8个到10个左右。指标分解到员工，一般就是3到4项。不宜过多，多了精力就分散，不一定完成得好。
绩效评价指标的内容目标的指标有很多定法，各个企业由于经营项目不一样，指标体系也不同。
这里推荐一种体系：国家财政部体系评价司曾经出过一本书叫《国有资本金的效益评价办法》。这本书是30几位专家经过3、4个月的时间研究成的，主要研究如何考核国有企业的经营业绩。这套体系运用数理统计和运筹学的方法，以财务指标为基础，组成一个特定的指标体系，比较科学公正。财政部的这个企业经营效益评价的指标，分财务指标和非财务指标两大类，其中财务指标有四个大指标和八个小指标。
1.财务指标?
表38－1 财务指标内容表
2.非财务指标
●非财务指标叫评议指标。评议指标主要用来衡量企业资产运营之外的其他因素，考核企业或者企业领导人除了绝对的财务数据之外的其他一些指标。
比如：
领导班子素质状况员工素质状况产品的市场占有能力基础管理水平技术装备水平行业或区域影响力企业经营发展的策略长期发展能力的预测
●这八项指标看起来好像是定性的，实际上在财政部这套体系中已经成定量的标准。比如说员工素质状况，5分就是大专、大本毕业以上的达到60%，依此类推。行业和区域影响力，5分表示在本行业内你这个企业的营业额排名在前10名之内。4分表示在前50名的，3分是前100名，2分是前500名。
●这八项评议指标在财政部都有统一的衡量数据，运用的时候，可以根据企业的情况进行调整。比如员工素质状况，高新技术产业与建筑行业就不应该是一个标准。
【自检】
你的企业绩效评价指标的内容：
财务指标：
非财务指标：
【总结】
这一讲主?要介绍目标体系的设定。非财务指标用于评价企业资产经营及管理状况等的多方面非计量因素，是对计量因素的综合补充。这套指标体系是国家规定对国有企业资产运营的一种考核办法，用于国有企业绝对没有问题。对于民营企业和股份制企业也是合适的。因为它是以资产经营作为支点的，股东方和董事会委托职业经理经营企业，就需要完成好这几个指标。
【心得体会】
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第39讲 目标的分解
【本讲重点】
目标分解程序、方法签定目标责任书要注意的几个问题制定工作计划
目标分解程序
【名言】
无论谁想到达遥远的目标，都得走很多步。
——赫尔穆特·施密特（生于1918年），德国政治家
目标分解程序按照自企业高层到组织最低层的顺序，自上而下确立年度工作目标。
公司的经营层如总经理、副总等，要研究年度经营计划，其中就要确定财务指标。
经过上下反复协商，最后交董事会讨论，由董事会最终确定。
董事会确定之后，正式下达给公司领导层。公司目标委员会的办事机构下发一个文件，这就是公司级的目标。
依据董事会确定的年度经营技术生产等指标，再向下分解。董事会讨论的时候，某些指标可能修改了，变动的地方已经不能推翻，就要对董事会讨论修改的地方进行再研究，最后确定中层目标，然后形成文件下发。
中层把这些指标下达给员工，主管分别与每位下属共同讨论年度工作目标，达成共识，签定工作目标协议。
目标确定之后，企业与下属单位、职能部门经理要签订目标管理责任书。文件中规定目标的考核和奖惩办法。
目标分解的基础性工作分解和确定目标必须要有一些基础性的工作要做。没有基础性工作，目标分解工作就没法进行。这些基础工作也就是规范化管理体系里前几个模块。
1.制订部门职能分解表没有各部门的职能分解，就无法确定目标。比如只有明确了市场开拓、生产、技术等工作应该归哪个部门管，才能分解目标。有些部门职能是交叉的，比如有一个公司企管部与生产部职责差不多，混淆了。本来生产管理部应该负责生产计划、调度、统计、设备安全等，企业管理部主要负责企业管理，比如目标管理及考核等。所以在目标分解之前，需要一个非常完善的职能分解表。
2.编制岗位说明书岗位说明书是非常重要的基础文件，因为部门指标需要依据岗位说明书才能分解到每个员工。
【案例】
人力资源部有四个岗位，一个负责员工日常管理，一个负责薪酬，一个负责培训，一个负责考核。这四个人的职责分得清楚，才能进行目标分解。
评议非财务指标里有一条员工素质状况，假如董事会提出员工的素质应该有一个提高，大专以上学历的人要从原来的25%提高到40%。那么这个目标分解后，就要下达给负责员工管理、招聘的人，而不能下达给负责薪酬的人。所以，岗位说明书是目标分解的基础。
3.编制各部门业务流程图业务流程图是下达目标的基础。目标不能乱下，工作有先后，目标也有次序。
只有做好这些基础性工作，才能做到人人有事做、事事有人做。目标分解才能做到纵向到底、横向到边。
目标分解方法
目标分解的两个原则总量目标分解时，几个下级的分量之和应大于或等于总量。
【案例】
董事会要求市场部的经理完成销售额2千万。市场部的经理下边有四个业务员，分别负责北京、东北、西南和西北地区的销售。2千万平均每个人500万。但是，如果就给他们下达500万的任务，只要其中有一个人没完成，总任务就完不成了。所以要把每个人的指标加大一点，四个人总和应该超过总量。比如四个人每人600万，加起来就是2400万。这时候如果其中有一个人没完成任务，加起来可能是2200万或者2100万，总的任务还是完成了。
在进行各个工作方面的目标分解时，注意不要有遗漏也不要使几个下级的工作发生重复。平行的业务工作，分解的时候相互不要有交叉，也不要有空白。比如人力资源部的四个岗位，不要出现有的工作没人管，或者有的工作谁都管。
目标分解方法第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标。
比如市场部的销售额指标是2千万。经理就要开会解释为什么下达2千万的任务，为什么要给每人分600万，要将这些情况向下属做一些说明。
第二步：下属草拟自己的工作目标，并与主管一起讨论。
下属要根据领导的意见，提出问题和看法，大家一起研究。比如有人觉得600万的任务在北京地区容易完成，但在西北和东北困难比较大。
第三步：确定工作目标协议。
经过反复协调，对任务达成一致。经过研究，北京调整为800万，东北和西北为500万。
第四步：明确目标考核标准。
最后要明确规定考核标准，以便督促目标任务的顺利完成。比如到年终，按规定期限从现在起到12月31号24点止，你必须完成这么多的任务，中间可能还要进行一次考核。
目标责任书的几个要素?
表39—1? 目标责任书要素表
工作计划
工作计划内容各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标，编制具体工作计划。
工作计划包括以下各项内容：
◆工作方法与步骤。
◆工作开始时间与完成时间。目标责任书中的内容除了奖惩，其他的都应该包涵在里边。
◆工作中的管理点。
管理点是个新概念。通常叫做工作计划的管理点，实际上是关键点。管理点就是在执行工作计划的过程中需要特别注意的问题，要专门记下来，制定一些具体措施。
【案例】
比如企业有新产品上市，那么管理点之一可能就是熟悉新产品的性能。如果对新产品性能都不了解，就无法向客户介绍和推销，所以这个应该是管理点。在编制计划的时候，要特别注意把这一点写上。预计新产品将在今年“五一”前后上市，那么四月份就要着重学习新产品的性能，这是一个管理点。
在工作计划中，应当找出至少3到4个管理点。问题可能会有很多，最重要的才是管理点。管理点是一个新理念，非常重要，有助于使工作计划主次分明，思路清晰。管理点制定出来以后，要写在工作计划中。
【自检】
制定一个工作计划：
表39－2 工作计划表
表39—3 所需文件表
【总结】
这一讲主要讲了目标分解的程序、方法、签订目标责任书包括哪些内容以及如何制定工作计划等。在目标管理里面目标分解是一项很重要的工作，目标分解要做到纵向到底、横向到边。保证企业从上到下、从左到右，人人都有明确的目标。这个复杂的工作叫做目标分解。
【心得体会】
第40讲 目标管理过程的控制与考核
【本讲重点】
工作目标管理过程目标执行情况检查及困难处理目标考核目标执行过程中的文件和目标管理常用文件与表单?
工作目标管理过程
【名言】
确定目标不是主要问题。你如何实现目标和如何坚持执行实现它的工作计划才是决定性的问题。
——汤姆·兰德里，美国橄榄球教练和评论员
图40－1 工作目标管理过程示意图首先是公司制定年度经营计划，即制定公司级的工作目标。
◆目标经过董事会批准，下达团队。
◆团队接受这个目标，团队接受这个目标的前提是职能分解。
◆公司跟这个团队的负责人签订目标管理责任书。
◆团队领导跟公司领导签订目标责任书之后，团队开始把自己的目标下达给本团队的员工。经过上下反复协商，得到大家认同以后，团队领导再跟员工签订目标管理责任书。
◆最后对目标管理进行考核，考核结果为奖惩提供依据。同时也为人力资源管理等部门分析工作提供依据。
困难处理
年初设想都比较好，但往往在执行过程中，可能发生这样或者那样的一些复杂问题。这些问题怎么处理？
首先要分清这个问题是外部因素造成的还是内部因素造成的，是市场发生了变化还是员工个人的原因。
●由外部因素（外部市场发生不可预见的、个人无法操纵的重大变化）或内部不能解决的因素所导致的困难，允许调整目标值。调整目标计划应该向董事会报告并获得批准，每年只能调整一次，不允许调两次，更不允许调三次。而且调整要有一个时限，一般规定在第三季度初。需要注意的是不能人人都调，以保证目标管理的严肃性。
●个别问题由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决。
目标考核
明确考核主持人和考核对象
◆董事会考核公司级的目标。
◆公司考核各部门和下属的工厂和子公司。
◆部门经理考核普通员工或者班组长、车间主任。
◆集团公司各个部门、各下属单位以及全体员工均为目标管理考核对象。
规定考核时间和考核次数
◆在分阶段检查目标执行情况的同时进行目标管理考核。
◆普通员工一季度考核一次，与追踪、反馈结合起来。
◆中层干部半年考核一次。一般7月份考核上半年，1月份考核前一年。以年终考核为准，年中考核注重信息反馈、检查。
◆高层干部年终考核一次。因为企业财务报表通常要到第二年的1月15号左右才能做好，所以高层干部年终考核一般在1月下旬或者春节前进行。
考核的内容具体考核办法详见第十部分——绩效考核体系。
考核的内容与目标管理下达给你的那些指标是一致的，这一点与绩效考核有区别。绩效考核还要考核工作态度、工作能力、品德等。
目标考核的用途
◆考核结果为奖惩提供依据。
◆绩效考核中业绩考核部分与目标管理考核是一致的，所以目标考核为总体考核提供依据。
◆通过目标考核，评测员工的工作能力、工作态度。
目标执行过程中的文件和目标管理常用文件与表单
●目标执行考核过程中的两个文件：
目标跟踪单目标考核表
●目标管理常用的文件与表单目标计划单（通用型）
工作目标协议表目标计划一览表部门员工目标计划一览表目标追踪单
【自检】
请填写下面五张表单：
表40—1 工作目标协议表部门
任职者姓名
职位名称 直接主管
目标期限 自 年 月 日至 年 月 日
任职者签字： 直接主管签字：
时间： 年 月 日 时间： 年 月 日
表40—2 目标计划单（通用型）
执行部门（人）： 第 页 共 页
?
表40—3 目标计划一览表第 页 共 页
?
表40—4 目标计划一览表第 页 共 页
上级主管： （签字）
目标执行人（执行部门主管）： （签字）
【总结】
这一讲的题目是目标管理过程控制与考核。主要介绍了工作目标管理的全过程、目标执行过程中的跟踪检查及对困难问题的处理原则，讲了如何进行目标考核及考核对象、时间、次数、内容和作用等，最后简单讲了一下目标考核和绩效考核之间的关系。
【心得体会】
第十一部分? 绩效考核第41讲 绩效考核概论
【本讲重点】
绩效考核的意义、概念、目的、作用及原则绩效考核的循环流程
【导言】
绩效考核是老板和员工都关注的事——
老板最关心付出的薪酬能不能得到理想的回报！
员工最关注工作是否得到老板满意？业绩是否被认同？
目前企业绩效考核中存在的主要问题和原因
【名言】
不间断地提高比迟到的完美要好。
——马克·杜温（1835－1910）
主要问题
●轮流坐庄
【案例】
山东的一家公司总经理让副总对下面的19个中层干部每个月进行一次考核，根据考核排列次序，前三名奖励100元，最后两名罚100元。
副总觉得难于考核，就想了一个“轮流坐庄”的办法。这个月你排前边，下个月他排前面。这种所谓的考核就失去了考核的真正意义。
●你好我好有一种现象是考核成绩非常接近，都是80多分，总在一个很小的范围内波动。因为部门经理不愿意得罪下面的员工，所以考核成绩不能差别太大，不能有的99分或100分，有的60、70分，就在80到85之间变化。这样可能个别人会有点意见，但是意见不大。
【自检】
你认为考核难的主要原因是——
1．___________________________________________________________________
2．___________________________________________________________________
3．___________________________________________________________________
绩效考核难的原因
●思想观念企业领导人一方面非常希望知道员工对企业有什么贡献，另一方面又有很大顾虑，拿不出好的考核办法。
●体制有些民营企业是“家族式”管理，牵扯到方方面面的亲朋关系。顾及到这些关系，考核就难以进行。
●没有系统的考核体系和办法。
核心问题是没有适合的、可以量化的考核指标。
绩效考核的概念及意义
概念考核不是随意的，绩效考核是一种正式的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定员工在履行这个职务中的工作行为和工作效果。
意义
绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理活动。
绩效考核的结果直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效考核的目的和作用
目的
1.直接目的通过考核找出员工在履行本岗位职务上的差距，公平决定职工的待遇和定位。
2.最终目的找出差距以后，加强人力资源的合理开发和充分利用，改良企业文化，提高工作质量。
3.根本目的提高和维持企业经营的高效率。
作用
◆帮助员工了解职责和目标。
◆帮助主管和员工建立良好的工作关系。
◆帮助员工改进工作。
◆使企业能够合理配置人员。
◆发现企业存在的问题。
【自检】
除上面的作用之外，你认为还有哪些作用？
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
【案例】
比如，绩效考核在人力资源管理中的作用——
◆为员工晋级、调职、解雇提供依据。
◆确定培训需求。
◆制定招聘标准。
◆为员工提供业绩反馈。
◆提供奖惩依据。
绩效考核的循环流程
图41－19 绩效考核的循环流程示意图考核四个阶段——
第一个阶段：设计考核体系，特别是设计考核指标，核心是指标体系的设计。
第二个阶段：实施考核，核心是对员工的评价和反馈。
第三个阶段：改善计划。遵循ＰＤＣＡ循环，不能单纯强调考核，重要的在于改善。通过考核发现差距，提出改进措施。
第四个阶段：实施改善。进行培训是改善的措施之一，组织调整是实施改善的措施之二。
【总结】
这一讲是绩效考核概论，主要讲了什么是绩效考核，绩效考核的意义、作用、目的是什么，以及绩效考核循环流程“四个阶段”的内容。
【心得体会】
第42讲 如何建立绩效考核指标体系
【本讲重点】
建立绩效考核指标体系考核指标体系的构成?
图42－1 考核指标体系构成示意图
【忠告】
部门指标是对中层干部的考核考核要以绩效考核为主，工作能力、工作态度考核为辅?
【名言】
标准最好的一面，是有这么多标准可以选择。
——肯·奥尔森（生于1926年），美国数字设备公司创始人绩效考核
财务指标
财务指标又叫评价指标。这套体系比单纯用营业额、利润、产品质量等单项指标全面。
表42－1 财务指标表
财务效益状况
◆营业额很高但企业是亏损的，那这个企业肯定不是好企业。
◆营业额很高，利润也好，也不能说就一定是好企业。
◆只有营业额利润率高，才是好企业。
主要看做了多大的“盘子”，能取得多少利润，这才是衡量企业好坏的最可靠的指标。所以，财务效率状况用净资产收益率和总资产报酬率两个纯财务指标来衡量。
【自检】
请你计算下面企业的总资产报酬率和运营能力。哪个企业财务效益状况最好？
表42－2 总资产报酬率比较表
单位：万
资产营运状况
◆资产营运状况用总资产周转率和流动资产周转率两个财务指标衡量。
◆总资产周转率指企业的总资产在一年之内能够周转几次。
◆流动资产周转率指企业的流动资金一年周转的次数。
◆欧美的企业这两项指标都比较高，最高的能达到八、九次。
◆中国比较好的企业只有一点几，甚至零点几。企业的资产收益，当年收不回来，即资产运营速度非常慢。比如产品卖出去了，但钱收不回来。
偿债能力
◆企业可以负债运行，而且应该负债运行。
◆凡是好的企业都在负债运行，即用别人的钱来赚钱。
◆但负债率有两个衡量指标，一个是资产负债率，一个是已获利息倍数。
◆利息倍数衡量企业的偿债能力。
◆60%左右是资产负债率的警戒线。
【案例】
假如贷款利息是5．58，一千万的利息就是50多万。如果已经获得了300万的利润，这么多的利润可以还银行六年的利息。那么企业领导的心里非常踏实，因为绝对还得起。如果今年要还50多万的利息，而全年利润只有30万，连利息都偿还不了，偿债能力就很差。
发展能力状况企业发展能力状况就是企业这几年有没有发展，有两个衡量财务指标，即营业额增长率和资产积累率。
【案例】
某企业前年的销售额是2000万，去年是2500万，增长了500万。500万除2000万，营业额增长率是25%，发展相当不错。
通常，营业额增长15%左右就还可以了，当然越高越好。
非财务指标
■非财务指标又叫评议指标
■不常用的三项指标——◆技术装备更新能力◆行业和区域发展力◆长期发展能力预测
■三项非常重要的指标——◆领导班子素质状况◆员工素质状况◆公司基础管理水平?
否决指标?
●安全生产情况
●重大事故经济损失情况
●重大违法违纪案件部门指标
◆部门制定的一些细化指标叫做部门指标。
◆部门指标是根据业务内容、职能分解表、岗位说明书确定的。
【事例】
制定生产计划是生产部的一项职责，由此制定部门指标——
1．生产计划必须在什么时间完成
2．生产计划的履行率要达到多少
3．25号开始做统计报表，月初必须报送政府统计部门
4．…………
指标权重的分配
◆绩效指标70%
◆工作态度15%
◆工作能力15%
◆公司级绩效：财务指标60%，非财务指标40%
◆部门级绩效：（财务指标60%＋非财务指标40%）×50%＋部门指标50%
◆总分设计为1000分比较科学。
◆中小企业指标可以简化。
【案例】
（某企业经营层的指标分解）
表42－3 某企业经营层的指标分解表：
【自检】
依据上表设计你的部门指标分解表：?
表42－4? 部门指标分解自检
工作态度和工作能力考核
工作能力指标（权重15%）
◆知识
◆技能
◆理解力
◆判断力
工作态度指标（权重15%）
◆积极性
◆协作性
◆责任性
◆纪律性
【总结】
绩效考核的难点在于如何设计一个完整的、合理的、科学的、能够量化的指标体系。建立指标体系有很多方法，企业可以根据自己的特点来设计。本讲推介的是国家财政部统计评价司规定的企业效绩评价体系，这套指标体系比较合理。
【心得体会】
第43讲 绩效考核及其操作?
【本讲重点】
考核指标的设定程序考核绩效实施程序?
考核目标的确定?
考核指标的设定程序?
【名言】
在历史上，二十世纪被认为是集中性竞争的时代，而二十一世纪则被认为是一对一竞争的时代。
——莱斯特·瑟罗，美国经济学家和教育家
?
【忠告】
◆突出企业经营效益：以净资产收益率为主导指标
◆运用现代财务分析技术：制定基本考核指标体系
◆采取因素互补方法：建立修正指标体系
◆学习借鉴国外评价经验：采用定量分析与定性分析相结合的考核方法
绩效考核实施程序?
不同人员考核的次数和时间规定?
表43—1 不同人员考核的次数和时间规定表
绩效考核的实施步骤?
考核通常分成八个步骤
◆确定考核主持人
◆考核主持人进行培训
◆被考核人述职
◆考核主持人进行考核
◆考核结果的审定
◆考核结果的确认
◆考核结果的整理
◆考核结果的处理
1．确定考核主持人
◆上级考核下级叫做单项考核。
◆考核主持人原则上是被考核人的直接上级，并保持有较长时间的上下级关系。
◆考核期间，由于工作调动等原因，原来的上级变更后，如果考核主持人到任时间较短（少于2个月），实施考核有困难时，可以指定另外的考核主持人（如被考核人的间接上级），完成考核工作。
如考核主持人与被考核者对考核结果有较大的异议时，需再次进行考核。再次考核时应更换考核主持人，且考核主持人必须在职务、级别上高于原考核主持人。
2．对考核主持人进行培训?
表43—2对考核主持人培训表
3．被考核人述职表43—3 被考核人述职表
4．实施考核一般采取“背对背”的方法，对被考核人的业绩和工作态度、工作能力等打分。
5．审定考核结果公司级领导对考核结果进行审定，防止有的部门打分很高，有的部门打分很低。对有问题的分数要作适当调整。
原来的考核表不能涂抹和更改，要交给人力资源部存档，保存好。
6．确认考核结果
●作用
◆审定以后需要面谈和确认，传达考核结果。指出员工存在的问题，提出改进措施，使员工服气。
◆把考核结果反馈给本人，让被考核人确认结果。
◆被考核人有异议→被考核人申请复审→复审→最终结果（不再复议）。
●面谈技巧
◆态度要诚恳。考核主持人要把面谈看做和部下交流与沟通的手段，不要作为训斥员工的机会。
◆先肯定成绩后指出缺点，再分析原因，最后提出改进建议。
◆先让部属说出自己的看法。
◆轮流谈话，不要制止部属发言。
◆谨慎对待私人问题，不要勉强、过多询问。
◆不要将考核与工资混为一谈。
◆避免算旧帐。
◆不要与他人作比较。
◆不要说教，不要罗嗦。
◆谈话期间尽量避免受到干扰。
7．整理和处理考核结果
●处理决定权限
◆公司高层干部要报董事会
◆中层干部报总经理办公会
◆对每一个员工的考核结果都要有一种处理意见。
●续聘
◆业绩好的晋升
◆不好的降职或解聘
◆能力缺乏的进行培训
◆岗位不太适合的调换
【自检】
请填写一份实施绩效考核表表43—4 实施绩效考核自检表
?
【总结】
这一讲主要讲了考核指标的设定及绩效考核实施的具体操作程序，对考核的八个步骤做了详细介绍。
【心得体会】
第44讲? 国际流行的绩效考核方法——平衡测分法
【本讲重点】
平衡测分法概述如何构建平衡测分法的关键业绩指标（ＫＰＩ）?
平衡测分法概述
【名言】
竞争优势并不取决于你能做别人已经做得很好的事情，而是取决于你能做别人做不了的事情。
——约翰·凯，经济学家和教育家
平衡测分法的发展历史
1989年，卡普兰（ＲｏｂｅｒｔＫａｐｌａｎ）与诺顿（ＤａｖｉｄＮｏｒｔｏｎ）博士提出一种全新的绩效评估系统——平衡计分法（Ｂａｌａｎｃｅｄｓｃｏｒｅｃａｒｄ）。平衡记分测评法简称平衡测分法，跟以往的概念完全不同。
1996年，两人合著的第一本综合计分法的著作《ＴｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ－ＴｒａｎｓｌａｔｉｎｇＳｔｒａｔｅｇｙｉｎｔｏＡｃｔｉｏｎ》出版，带动了评估及管理制度的一次革命。
平衡测分法与传统考核指标体系对照表44—1? 平衡测分法与传统考核指标体系对照表
平衡测分法的四个角度?
1．客户角度因为顾客是上帝，客户是老板。所以，要从客户角度来评论业绩，分析和考虑客户是如何看待我们的工作的。
2．内部业务角度
●在做什么事？——是化工产品、服装还是玩具？
●擅长做什么？——做得怎么样。
●特点是什么？——核心竞争力。
3．学习和创新的角度
●业绩能不能继续提高——创造新的利润增长点。
●企业有没有不断创新——创造客户满意的产品。
4．财务角度从投资者（股东方）的角度来衡量——如何满足股东对利润的要求。
如何构建平衡测分法的关键业绩指标（ＫＰＩ）
平衡计分卡的关键业绩指标（ＫＰＩ）
1．构建财务分析指标
2．构建全方位客户指标
3．构建企业内部经营程序各项指标
4．构架人力资源经营指标?
如何建构财务分析指标
●企业分成长、维持、成熟三个阶段。
●成长阶段的财务目标是——◆收入的增长率◆目标市场、顾客群体和地区的销售增长率
●维持阶段的财务目标——与获利能力有关的指标，比如：经营收入和毛利。
●成熟阶段的主要目标是——◆公司现金回流最大化◆实现经营的现金流动◆减少运营资本
◆重点是销售额增加◆保持充分的开支水平，用于产品和工艺开发表44—2 财务分析指标表（财务角度）
如何构建全方位的客户指标?
表44—3 客户指标表（顾客角度）
●全范围的客户指标——
◆销售额 ◆员工服务态度
◆客户满意度 ◆重要客户份额
◆回头率或者忠诚度 ◆市场占有率
◆产品的数量 ◆客户投诉次数
◆产品的质量 ◆退货次数
◆产品的交货期
如何构建企业内部经营状况的各项指标
●依据企业的价值链构建企业内部经营状况的各项指标。从产品研发、购买原材料、生产、销售、售后服务……在每一个环节上设定企业内部运行的指标。
表44—4 价值链方式表
●开发新产品、引入新技术、新产品上市时间、新品种所占百分比、成本指标、返工率、产品质量、产品合格率、优良品率、成本控制等，都可以作为内部经营指标。这跟以往老的指标比较，是一个飞跃和创新。
表44—5 内部业务测评指标表
如何构建人力资源经营指标对员工进行衡量的三个关键手段——
员工满意度——员工是否对工作感到满意员工流失率——员工是否愿留在本职工作员工劳动生产率——员工的劳动生产率?
表44—6 创新与学习测评指标表
【自检】
请制定创新与学习指标表44—7 创新与学习测评指标自检表
平衡测分法的综合案例
罗克沃特公司的战略目标
◆超出顾客预期需要的服务
◆高水平的顾客满意度
◆设备安全性、可靠性、灵敏性
◆成本效率的不断提高
◆高质量雇员
◆实现股东预期利润目标
美国罗克沃特公司依据平衡测分法建立了一套战略指标，总共六项——
第一：给顾客提供超出顾客预期需要和服务。超出顾客预期就是在顾客想象之外，比如顾客只要求把货送到家就行了，但是公司服务人员还负责开箱、检查和调试，顾客就非常满意。
第二：要高水平的顾客满意度——不但要顾客满意，而且还是高水平满意。
第三：罗克沃特公司是一个制造机器设备的公司，所以要求生产的设备一定要安全可靠和灵敏。
第四：不断提高成本效率。
第五：企业要有一支高素质的雇员队伍。
第六：企业的口号是“我们一定要实现股东预期的利润指标，使股东很满意”——就是实现股东预期的利润目标。
推行平衡计分法
要解决推行难度的问题，首先要转变思想观念。从只衡量企业内部转变到以外部衡量为主。不是自己考核自己，而是让客户来考核，这是一场革命。
平衡测分法目前还没有在我国普及。正在试行的企业不多，目前大概只有5、6家。企业高层懂得平衡测分法，中层还不太懂，下层还不知道什么叫平衡测分法。企业缺乏广泛的宣传，员工甚至中层干部对平衡测分法不理解。平衡测分卡发到各个部门和员工手里，很多人都弄不明白，看也不看就放在抽屉里。平衡测分法的推行只停留在口头上。
我国企业真正推行平衡测分法还需要一个过程，设计恰当的指标体系显得十分重要。
【总结】
这一讲对国际流行的绩效考核办法——平衡测分法做了一些简单的、概括的介绍，它的内涵很丰富。平衡测分法是绩效考核的新革命，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。平衡测分法除了和传统的绩效考核指标体系一样看重于企业内部的财务状况和内部经营状况外，还特别看重于外部，就是客户的看法和评价。不仅仅看重企业目前的运行状况，而且看重于企业的学习和成长。现在经常讲企业要建成学习型组织，就是企业从领导到员工都要不断去创新，不断学习新技能。
【心得体会】
第十二部分 人力资源开发第45讲 员工培训
【本讲重点】
员工培训的目的员工培训的基本原则员工培训的基本内容员工培训的体系的建立
员工培训概述
【管理名言】
从今以后，知识将是最关键的因素。世界不是在向劳动密集型转变，也不是在向材料密集型和能源密集型转变，而是在向知识密集型转变。
——彼得·杜拉克
【忠告】
培训是人力资源开发最有力的措施！
员工培训的目的
1．满足企业长期发展的战略规划对员工素质的要求每个企业都要制定三年或五年战略规划，规划对企业员工的整体素质的要求。比如：第一年大本以上的员工应该占到25%，第二年提高到30%，第三年提高到35%。或者对员工的管理的技能，管理的水平，技术的技能，技术的水平，生产的技能等等都有些要求，那我们可以通过培训来满足这些要求。
2．满足企业对于年度生产经营计划的要求企业销售任务很重，需要增加很多销售人员，对新招聘来的销售员必须进行培训，提高他们的素质。比如熟悉产品性能、销售技巧等等，保证生产经营计划能够得到完成。
3．满足员工职位技能的标准要求国家对某些重要工种或者岗位都有标准性的要求。比如高压电工要有许可证才能够上岗，工程师、会计师要求有职称，建筑施工企业的项目经理由建设部统一发证。通过培训来满足他们的职位技能标准方面的要求。
4．满足员工自身的职业生涯设计的要求员工对自身发展都有一些设想。比如现在是一个普通的技术员，将来要当工程师或项目经理。只有经过层层培训和考试，才能拿到证书。
员工培训的基本原则表45－1 员工培训的基本原则表
建立员工培训体系?
培训方式
●在职培训
●脱产培训
●直接传授式培训
●参与式培训
●职工上岗前培训
●职工考核后的再培训
表45－2 员工培训方式表?
培训内容
1．员工培训的三类基本内容
◆理念性培训
◆知识型培训
◆技能型培训
2．具体的培训内容
（1）员工理念培训
◆政策环境培训——如国家政策、世贸组织规则培训等。
◆管理理念培训——比如规范化管理、管理流程设计、人力资源管理开发等。帮助提升理念，更新观念。
◆企业文化培训——比如团队精神、员工之间的沟通、处理企业人际关系等。
◆团队精神培训——如何使员工凝聚，形成完整的企业团队，共同奋发给企业创造效率。
（2）员工知识的培训
◆基本文化知识的补充
◆专业知识的训练
◆本行业最新的理论和技术培训
◆管理知识培训
◆基本文化知识的补充培训对降低条件招聘的员工要进行基本文化知识的补充式的培训。原则上企业自己不搞这种培训，要送到外面比如清华、北大、理工大等培训班，短期之内使文化知识有明显提升。
◆专业知识训练因为学科知识更新很快，毕业时间长了，知识结构就会相对老化，就需要进行专业知识再训练。参加社会上的训练，也可以请外面的专家来企业讲课。
◆本行业最新技术知识及其发展动向培训因为现在技术进步非常快，无论哪个行业，都要经常学习新技术。方法主要是请行业专家讲课，讲座时间不要太长，半天或者一天就可以了。
◆管理知识培训如：ＩＳＯ9000、ＴＱＭ等管理知识等。
（3）技能的培训劳动技能培训计算机使用技能培训管理技能培训质量管理技能培训
◆技术难度比较大的工种，像高压电工或者在高空、有毒、有害气体、污染环境中工作的工种，需要进行特殊劳动技能培训。
◆还有一个很重要的技能就是现在应用最广泛的，计算机的使用技能，
◆对文化基础比较差或者毕业比较早、年龄比较大的员工要进行计算机使用技能培训，使他们能够独立操作计算机，适应现在企业发展的要求。
◆质量管理的技能培训指学习质量管理图、鱼刺图等有关图表的设计制作。
员工培训时间的要求?
表45－3 员工培训时间表
【自检】
请填写评估员工培训效果?
表45－4 评估员工培训效果自检表
【总结】
本讲介绍了员工培训的目的、基本原则、内容以及如何建立培训体系。现代人力资源管理和传统的人事管理的区别主要在于传统的人事管理是一种静态的管理，现代人力资源管理是一种动态管理，这种动态管理特别体现在人力资源开发上。人力资源开发的主要任务是最大限度提高员工的基本素质，调动员工的工作积极性，员工培训是人力资源开发最主要的手段。
现在很多企业领导人肯拿出钱送员工到外面去培训，或者花重金请外面的专家学者、教授到企业进行内训。磨刀不误砍柴功，员工培训是提升员工素质最重要、最有效的手段。员工素质提高以后会给企业带来隐性的长期效益。
【心得体会】
第46讲? 人力资源开发的几种方法?
【本讲重点】
建立员工提案和自我申告制度员工提案和自我申告的操作方法员工的职业生涯和晋升路径设计员工的职业生涯和晋升路径设计的操作方法
建立员工提案和自我申告制度
【管理名言】
你应该在人才身上下赌注，而不是在战略上。
——拉里·博西蒂（生于1935年），美国总理
员工提案制度
1.目的和意义
●建立员工提案制度的好处是鼓励员工参与企业的管理，做企业的主人，调动员工积极性，培养员工的敬业精神和主人翁意识。
●采纳员工的合理化建议，使企业和员工结成利益共同体，有助于改善企业管理。
2.有关部门的责任和义务
●对员工的提案公司应该非常重视，有关部门要进行研究，给予建设性答复。即使建议没有太大意义，也要表示感谢，使员工得到心理上的满足。如果不闻不问，员工就不会再提了。
●提案是员工的责任也是义务，不管对还是不对，员工都有权也有义务向公司提出任何建议。各部门领导和人力资源部有责任和义务予以接受和传达，并将处理结果反馈给员工。只不过有的建议被采纳，有的可能不被采纳。
员工提案的操作方法
员工提案的操作流程
1.上交就是及时收集员工建议，然后编号、汇总和传送。
2.初审就是先由与建议相关的主管部门审议，如果没有太大价值，就作一般性批示。
3.终审如果建议很重要，就要送交高层领导，召开总经理或者总裁办公会议来讨论，这叫做终审。终审一定要有结果或处理意见。
4.实施对于终审确认的提案要付诸实施，还要检查和反馈执行的效果。
自我申告制度?
1.员工的自我申告和员工提案的区别员工的自我申告和员工提案有类似之处，区别是角度不一样。提案是对企业提出建议，意见，自我申告是员工对自己的意见。
●对任职的不满
●对工作条件的不满
●对考核不公正的意见
●对上级的意见?
2.员工自我申告的意义
●为了使企业的领导人全面了解情况
●便于企业发现人才
●有利于相互之间的沟通和理解?
自我申告制度
1.员工的自我申告和员工提案的区别员工的自我申告和员工提案有类似之处，区别是角度不一样。提案是对企业提出建议，意见，自我申告是员工对自己的意见。
●对任职的不满
●对工作条件的不满
●对考核不公正的意见
●对上级的意见
2.员工自我申告的意义
●为了使企业的领导人全面了解情况
●便于企业发现人才
●有利于相互之间的沟通和理解员工的职业生涯和晋升路径设计?
员工的职业生涯设计两种方法?
1.领导替员工设计作为人力资源开发的一种手段，每一位领导人都应该协助自己的部下进行职业生涯设计。对员工的发展方向做出规划，对其从行业经验、职位能力的培养及每一职位的任职时间都应进行近期及远期的规划，并确定培养的目标及方式。
【案例】
领导发现小张技术不错，就找来谈话：“小张你技术很好，要继续努力，明年可以考工程师，过三年考高级工程师。你是我们研发的骨干，将来可以当研发部的经理，最后做公司的技术总监”。指出他的职业生涯道路，员工感到非常亲切，心里热乎乎的，工作肯定更积极。
2.员工自己设计制定个人发展计划，然后一步一步去实现。
设计晋升路径晋升路径设计是配合职业生涯设计的一种手段，是设计员工的晋升台阶，如下面这张图所示。
图46－1 员工晋升路径图
【自检】
结合你们公司的组织和岗位设计，分别做行政、技术和营销人员的晋升途径图。
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第十三部分? 企业如何推进规范化管理第47讲? 奖惩兑现制度?
【本讲重点】
奖惩兑现制度规范化管理解决方案及需要注意的几个问题?
惩办法的制定与执行
【管理名言】
没有欲望的地方就没有勤奋。
——约翰·洛克（1632－1704）
原则奖惩办法关系到员工切身利益，是员工比较关心的问题，应在目标管理与绩效考核前确定，使员工心里有数。
要掌握合适的奖惩幅度，既能起到有效的激励作用，企业又能够承受。
奖惩一定要认真兑现，取信于员工。
奖惩兑现的执行时间表47－1奖惩兑现的执行时间表
奖惩兑现工作流程表47－2 奖惩兑现工作流程表
【自检】
你的公司奖惩兑现的工作流程是——
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员工的职业生涯和晋升路径设计的操作方法
职业生涯设计的方式
1.面谈最好在业余时间，员工会感到更亲切。比如晚上，部门经理请员工一起晚餐或去家访。
2.交流如果专门来谈晋升路线，显得太直接，员工难以接受。如通过日常的交流，比如郊游时部门经理跟员工促膝谈心，交流的时候把这些都表达出来。
3.现场教育就是有的人升职了，利用传达上级的指示的机会，介绍该同志的晋升途径，进行教育。
4.寓教于学组织一些业余学习活动，寓教于学。
晋升的要求
●晋升是企业人力资源管理的正常途径。员工如果得到晋升，是对他很大的鼓励，是人力资源开发的一种手段。
●晋升要符合企业发展规律，符合市场发展、经济转型及组织结构的需求。
●晋升不要论资排辈。现在欧美公司刚来一年的人也可能升为公司的副总，工作20年的人也可能还只是部门经理。
●不搞裙带关系。即使企业是家族式企业，也要按照员工的实力掌握晋升。
●晋升应当激励、加速个人的成长，是增强公司竞争力的策略之一。晋升不是终身制，现在晋升到副总，并不等于永远就是副总。业绩不好或者工作出现纰漏，会被降成部门经理甚至主管。有升有降，企业才有活力
员工的晋升方式
1.定期每年年底业绩考核的结果，由总裁办公会议讨论，实施部分干部的晋升计划。
2.不定期在日常工作中，由于工作需要，或者对组织有特殊贡献、表现优异者，可以随时予以晋升。
晋升的操作程序
●对工作人员进行绩效考核。
●人力资源部依据考核结果提出晋升建议名单。
●总裁办公会讨论批准。
●人力资源部下文通知。
【总结】
员工培训是人力资源开发的最有效手段，除此之外还有几种方法，比如员工提案制度（即员工对企业的工作提出好的建议，或者对存在的问题提出看法），员工自我申告制度，员工职业生涯设计，员工晋升路径设计等。晋升要保证促进组织的正常新陈代谢，不搞终身制，晋升后不称职可以降职或调职。广义的晋升还包括职位轮换、工作责任加重、工作任务扩大、降职或调职等。
【心得体会】
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现代企业规范化管理整体解决方案总结
规范化管理解决方案及需要注意的几个问题
规范化管理解决方案
图47－1 规范化管理办法方案示意图
1.现代企业规范化管理整体解决方案是一个大的系统，要特别强调完整性和系统性。
（1）各个模块互相联系、相辅相成。
（2）不能孤立地对单一模块进行改造。
（3）只有从整个系统上解决问题，才能见到实效。
2.整个系统分为5大块
（1）企业发展战略
（2）组织与岗位?
【忠告】
组织与岗位是人力资源管理的基础工作！
◆组织结构设计
◆职能分解
◆岗位设置
◆岗位描述
◆岗位评价
（3）人力资源开发体系的设计
◆薪酬福利体系
◆长期激励机制设计
（4）管理流程设计
◆管理流程设计
◆管理标准设计
◆管理表单设计
◆管理信息化系统
（5）目标管理与绩效考核
◆奖惩兑现
规范化管理体系以人力资源管理为核心这套体系中，人力资源管理是基础，很大一部分内容是人力资源管理的基础性工作，绝大部分是人力资源管理的核心内容。
◆组织与岗位中的组织结构的设计、职能分解、岗位设置特别是岗位描述中的职位说明书是人力资源管理的核心部分。
◆岗位的评估、薪酬福利体系设计和长期激励机制设计是人力资源开发的手段，特别是薪酬体系设计是人力资源管理的重要组成部分。
◆目标管理和绩效考核也可列入人力资源管理。
本体系中的新理念
表47－3 规范化体系中的新理念内涵表
1．体系本身就是新理念
这套体系本身就是新理念，它把12个模块有机组合在一起，形成规范化管理的整体解决方案。
只要认真学习贯彻，企业规范化管理水平一定会大幅度地提高。
2．流程再造——管理的第三次革命
流程再造是一个新概念，被称为管理的第三次革命。
流程再造把企业从职能式管理过渡到流程式管理，是企业管理的一大进步。
3.平衡测分法——绩效管理的革命
传统的绩效管理注重企业内部的各项指标。
平衡测分法内外结合，既重视企业内部的运行状况，又注重企业外部即顾客的评价。同时，平衡测分法还强调学习与成长。
【总结】
奖惩和兑现是规范化管理体系的最后一个模块，我们介绍了奖惩兑现的制度、时间规定和兑现程序等。接着对规范化管理体系作了一个总结，提醒大家特别注意它的系统性，讲了规范化管理体系为什么是以人力资源管理为核心的体系。
【心得体会】
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第48讲 规范化管理的推动与实施
【本讲重点】
提高企业领导对规范化管理重要性的认识加强培训，使管理团队与员工的步调一致克服旧的管理习惯奖惩分明建立良好的企业文化氛围
提高企业领导认识，强化管理规范体系?
提高企业领导对规范化管理重要性的认识?
【忠告】
企业规范化管理水平高低，主要取决于上层领导的认识。
实施规范化管理是企业生死存亡的大问题?
【管理名言】
激水之疾，至于漂石者，势也。
——《孙子·势篇》
加入ＷＴＯ以后，中国企业跟世界站在同一个起跑线上，平等竞争。
中国企业的劣势首先在于规范化管理的程度不高。比如：决策随意化，没有业务流程，工作秩序不正规，等等。
实施规范化管理是企业发展战略的重要步骤企业想搞好，想做大，首先就是建立规范化管理体系，作为发展战略的第一步。
实施规范化管理是企业战胜竞争对手的主要手段在激烈的市场竞争中，规范化管理水平高的一定是赢家。
管理搞得好，运营就正常，秩序就正常。
如果管理混乱，工作没有程序，这种企业肯定要失败。
实施规范化管理是企业提高运营效率和经济效益的重要措施企业的最终目的是盈利，追求经济效益，规范化管理能够提高运营效率，是提高经济效益的重要手段。
加强培训，使管理团队与员工的步调一致?
步调一致才能胜利企业高层要提高认识，中层和员工也要提高认识。
认识一致，步调才能一致，步调一致才能胜利。
中层干部是实施规范化管理的中坚力量企业中层管理人员负责具体实施工作，如果思想跟不上，步调就不一致，就不可能积极有效地推动规范化管理体系的落实。
员工培训有的企业在规范化管理体系实施过程中，每周进行一次培训，听课做作业，效果很好。
克服旧的管理习惯，打破原有固定意识?
改变“舒适区”
心理学认为每个人都有“舒适区”，在这个区域内他感觉很舒适。如果要他变，他会觉得非常难受。
变革旧的管理习惯需要勇气和决心，一旦变过来就会进入新的“舒适区”。
最大的敌人是自己——要克服自我企业推行规范化管理过程中，最大的阻力不是别人而是自己，是旧的管理习惯。
共同遵守新的管理规则新的管理规则确定之后，大家要共同遵守，自觉克服旧的管理习惯，建立新的管理规则、管理秩序和管理制度。
管理规范奖惩分明?
●在规章制度面前人人平等。
●克服“家族式”管理的弊病——任人唯亲、决策随意。
●亲朋好友更应支持企业前进——越是亲朋好友，就越应该支持企业推行规范化管理。
●领导不要轻易许诺，说话要算数——规范化管理特别强调标准化，就是要建立不受外因干扰的规矩。比如公司规定购买小汽车必须由董事会批准，这是规范化决策程序。任何人都要这么办，不要轻易许诺。
建立良好的企业文化氛围?
●建立股东和员工的共同愿景企业的股东方和所有的员工要有共同的愿望，大家认识一致，都为企业的共同愿景去努力。企业文化有了这个基础，推动规范化管理就比较容易。
●使员工明白企业的长远目标和价值观通过宣传和教育，使企业的员工明白企业的长远目标。比如五年要发展到什么程度，十年发展到什么程度。员工认识到推动规范化管理的意义后，就会自觉服从。
●建立良好的企业文化氛围和人际关系员工感到到企业来上班，就好像回家一样。企业里大家非常团结，上级关心下级，员工心里很舒服。好的氛围和人际关系是推动规范化管理的润滑剂。
【总结】
我们在最后一讲中就推动规范化管理体系的实施，提出了五项措施。这五个方面都是非常重要的，可以说是对整个课程的总结。
其中，提高对规范化管理重要性的认识是第一位的。列宁说：“没有革命的理论，就没有革命的行动。”同样的道理，没有对规范化管理的正确认识，就没有规范化管理的行为。其他四个方面也很重要，是我们实施规范化管理所必须做到的。
【心得体会】
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【课程总结】
本课程内容至此全部结束。现代企业规范化管理是一项庞杂的系统工程，在当今全球化的经济大潮中，科学有效的管理无疑是企业的生命线。要做到科学有效，就必须与国际接轨，借鉴国外成功企业的管理经验，“洋”为中用，创造出更多的“海尔式”的属于我们自己的管理品牌。实行规范化管理，不但需要企业经营者必须具有深厚的理论知识，企业员工也要了解实行规范化管理的意义。只有这样，才能彻底打破束缚企业发展的旧的条条框框，使最先进的管理模式在我国的企业里生根发芽、开花结果。
与国外一些大企业相比，我国企业在管理方面的差距还很大。本课程介绍了国际流行的几种管理模式的产生、演变及其发展趋势，反复强调发展战略对于企业的重要作用，指出如何造就有竞争力的企业组织，如何进行组织结构的职能分解，如何进行岗位设置，如何进行工作分析和岗位研究，如何进行岗位评估，如何设计企业薪资福利体系，如何确定企业的薪酬体系和长期激励机制，如何测算企业的承受能力，如何认识流程再造的意义和作用，如何诊断现有流程，如何进行目标管理过程的控制与考核，如何建立绩效考核指标体系，如何进行奖惩，如何推进规范化管理等。通过学习，可以系统地掌握现代企业规范化管理的整体解决方案。
任何理论都来自于实践而用之于实践，学习只是过程，在企业中大胆推行和运用才是真正的目的。希望本课程能为你的企业实行规范化管理提供有益的理论支持和帮助。
