第六章 企业战略管理
第一节 概 述
一、企业战略的概念
(一)企业战略理论发展简况
,战略”一词起源于军事作战领域。毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局……凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的……说‘一着不慎，满盘皆输’，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。“(《毛泽东选集》第一卷，1966年版，第159页)
随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德(C.I.Barnard)最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名著《经理的职能》中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。美国企业经营史学家钱德勤1962年在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，给企业战略经营下了这样的定义：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。美国学者安绍夫1965年出版了《企业战略论》，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。
(二)企业战略的定义
企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。
策略是实现战略任务所采取的措施和手段，如同战略与战术的关系那样，企业战略与策略之间的关系，是全局与局部、长远利益与短期利益之间的关系，战略具有全局性和长远性，策略具有局部性和短期性，战略指导策略，战略目标要通过各种各样策略予以保证和实现。策略服从战略，为战略服务。
二、企业战略的特性
(一)全局性。企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，这属于企业总体战略；或者在照顾各个方面的全局观点的指导下，对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，这相应于企业的分战略。现代企业家应该善于审时度势，胸怀全局，深谋远虑，运筹帷幄之中，决胜千里之外。
(二)长远性。企业战略是企业谋取长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的统盘筹划，注重的是企业的长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行为，都是与企业战略的要求相违背的。
(三)抗争性。企业战略是企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。进入九十年代以来，市场竟争国际化，优胜劣汰，“战略制胜”。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。战略正确，就能取得优势地位，战胜对手，企业不断兴旺发达；战略错误，会使企业受损，严重的甚至破产。
(四)稳定性。企业战略一经制订，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。这就要求企业在制订战略时，必须准确把握外部环境和内部条件，正确决策。稳定性要与应变性相结合，当到企业的外部环境和内部条件发生变化时，企业战略也要适时进行变化与调整。
三、企业战略体系
企业战略是一个体系，它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。
(一)企业总体战略及其分类
企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，是属于支配地位的战略，决定企业的兴衰成败。
企业总体战略可以按照不 同的标准进行分类。
1.依据企业在市场竟争中所处的地位与态势可以划分为：
(1)攻势战略：这种战略又称进攻型战略或发展型战略，它的特点是不断开发新市场，扩大投资规模，掌握市场竟争的主动权，在现有基础水平上向更高的目标发展。它包括技术发展、产品发展、市场发展、生产发展等等方面的战略。这种战略要求有雄厚的资源及优良的素质为后盾。
(2)守势战略：这种战略又称稳定型战略或维持型战略，它的特点是维持已有的经济效益，安全经营，不冒风险。
(3)撤退战略：这种战略又称退却型战略或紧缩型战略，它是从企业现有的基础水平往后撤退，它常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况采用。采取这种战略，可以局部撤退，适度降低经济指标，并进行适当的内部调整或技术改造，保存实力，待机而起；或者当企业在产品销售、质量、成本等方面遇到竟争对手的巨大挑战，很难维持时，可以大规模减产，甚至改变经营领域，退出某些市场。
2.按照企业产品参与市场竟争的幅度可以划分为：
(1)单一产品战略：发展单一产品，努力提高增长速度，增加销售收入，提高市场占有率。
(2)主导产品战略：以某种产品为主导，兼营多种产品。
(3)多种经营战略：企业向市场提供不 同质的多种产品和劳务。
(二)企业分战略
企业分战略是在企业总体战略的指导下，对企业的某一方面(按照职能、事业、地区等)的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。显然，分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。
按照企业职能制订的分战略主要有以下几种：
1.市场战略。它包括两类战略：
(1)市场选择战略：它又包括退出、维持与发展三种战略。
(2)市场发展战略：它又包括市场渗透型，市场开拓型，产品开发型和混合型等四种类型。
2.产品战略。产品战略与市场战略密切相关，每个企业必须依靠价廉物美的产品去持续地占领市场，不断提高市场占有率，从而提高企业经济效益。产品战略包括产品选择战略、产品开发战略等类型。详细论述见本章第三节。
3.技术发展战略。企业要向科技进步要效益，制订正确的技术发展战略。强化技术开发和推广，加速科技成果商品化、产业化进程。坚持自主研究开发和引进国外先进技术相结合，努力解决企业生产发展的重大与关键问题，积极应用高新技术。
4.人才战略。人才是企业最重要的资源，也是决定企业兴衰胜败的重要因素。人才战略包括人才开发、人才培训和人才使用等方面的内容。
5.投资战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用，具体规定企业资金投入的方向、方面及其数额。
6.竟争战略。市场竟争，优胜劣汰。企业竟争战略就是在研究市场环境尤其是竟争对手行动的基础上，而制订的企业参与市场竟争的谋划。它直接关系企业的生存和在竟争中的命运。企业竟争战略包括以下几种类型：
(1)低成本战略：努力维持低成本，以廉价商品供应市场，确保市场占有率，取得竟争优势。
(2)产品差异战略：生产出该行业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。
(3)重点攻关战略：将经营重点集中在市场的某一部分，在那里建立和保持企业产品的竟争优势。
7.企业文化战略。企业文化主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌。企业文化战略是为了在企业加强社会主义精神文明建设，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。创造能够充分调动职工的积极性、创造性的宽松和谐环境，培育职工的主人翁意识，建立共同的价值观，建设企业精神，塑造企业形象，增强企业的凝聚力和长远发展的精神动力。
第二节 企业总体战略
一、企业战略管理
(一)概念
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。
表6-1说明了经营管理和战略管理的主要区别。
表6-1 经营管理与战略管理的区别
经 营 管 理 战 略 管 理
1。关心已建立的企业管理目标。 1。关心新目标和战略的识别与评价。
2。所经营的目标通常为大量的过去 2。新的目标值得争论，对其实施，企业几乎
的经验所证明，是有效的。 没有什么经验。
3。经营的目标可以分解为企业各执 3。战略的目标通常着重考虑的是企业的
行部门的具体子目标。 生存和发展。
4。最高领导人较多关注的是企业经 4。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和
营手段的应用。 发展的外部环境的变化。
5。最高领导人能较迅速地了解经 5。几年以后，最高领导人才能知道战略目标
营目标的执行情况。 的执行情况。
6。为了完成经营目标，企业将规定一 6。企业战略计划中，一般没有用物质手段
系列奖励的办法，刺激企业员工的 刺激员工积极性以完成战略目标的内容。
积极性。
7。企业与竟争对手之间所存在的“比 7。企业家要探索和思考许多新的领域，过去
赛规则“，对于有经验的领导来说 的经验已经不可能适用，也不可能把握“
是熟悉的，能把握局势的变化，也 新的比赛“。
能胜任自己的工作。
8。经营中存在的问题很快就能反映 8。在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，
出来，这些问题比较具体，对于有 要延续一段时间后才能知道，并且可能
经验的管理者来说也较熟悉。 是不熟悉的。
企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。
(二)战略制订
1.战略制订的依据：
(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。
(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。
2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：(1)明确战略思想；(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。
(三)战略执行
为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。
(四)战略控制
战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。
实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。
根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。
二、企业总体战略的组成
(一)战略指导思想
战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：
1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。
2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。
3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。
4.善于竟争，优胜劣汰。企业要进入市场竟争体系，适应优胜劣汰的激烈竟争，充分调动和运用自己的各种资源，在竟争中求得生存与发展。
5.长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。
6.以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。
(二)战略目标
战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。
确定战略目标要注意以下几点：(1)对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；(2)定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；(3)时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。
(三)战略重点
战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。
战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竟争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。
战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。
战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。
战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。
三、宝山钢铁(集团)公司的总体战略简介
上海宝山钢铁(集团)公司在我国冶金工业普通面临上游产品涨价、资金运转困难、库存大量积压、货款巨额拖欠等严重困难的环境下，制订并执行了'三高一流“的总体战略：高质量，高效率，高效益，争创世界一流。取得了投产以来的最好成绩。现简介如下。
(一)坚持“三高一流“的战略目标
宝钢在总体战略目标上坚持“三高一流“：高质量，高效率，高效益，争创世界一流,
1.在引进技术和现代化装备的基础上，坚持不断消化、吸收、开发、创新，使70年代末引进的技术和装备到90年代继续保持世界先进水平。
2.以高于国际标准的内控标准组织生产，用质量好性能优良的产品牢固占领国内市场，成功打入日本等发达国家市场。
3.瞄准引进样板厂，在机构设置、基础管理、经营方式、劳动效率等方面不断赶超。
(二)把质量、品种放在第一位，向“双高“产品要效益
1.衡量高质量，必须以用户满意为标准。狠抓产品实物质量，对照国内外同类产品进行剖析，找出宝钢产品实物质量与国外同类产品的差距，如汽车板对照了日本川崎、德国蒂森等7家生产厂的500余份汽车用深冲冷轧板质保书和1。8万吨实物样品。宝钢产品与同牌号国外产品比较，化学成份、深冲性能和尺寸精度不相上下，但产品表面质量和部分力学性能有差距。针对产品存在的问题，各生产工序积极配合攻关，取得明显成效。
2.努力生产“高难优”产品。在消化引进技术的基础上，不断创新。经过多年努力，共开发新钢种129个，其中27种填补国内空白。成功开发O5深冲板、抗射孔开裂的J55油管等高难度、高附加值产品，相当一部分产品已接近或达到国外同类产品的实物质量水平。
3.高度重视倾听国内外用户对产品质量的意见，并把用户意见公开曝光。本着对用户高度负责的精神，1994年对影响产品质量的关键工序的19项质量操作指标，进行了严格考核，17项比上年最佳水平有较大改善。
(三)坚持不懈地提高劳动生产率
1.坚持社会化协作。从建厂开始，医院、中小学、商店、子女就业等统统交给社会去管，宝钢适当给予资助。凡是能外委出去的活一律外委，如设备检修、备品备件、渣处理、废钢堆场、落矿清理等等，予以外委。
2.瞄准世界先进水平，精减定员，实现高效率。宝钢一、二期工程设计总定员40000人，但宝钢从1985年9月投产起，就按35000人配员，并按照样板厂---日本君津制铁所定员水平，从1988年起平均每年减员2000人，到1994年止，(集团)公司职工人已减到19000人，全员劳动生产率为470吨钢/人。年。
3.实现主辅分离，使辅助部门独立经营和放开经营。宝钢的主要辅助部门---企业开发总公司就经历了“扶持、保护、断奶”三个阶段，它与宝钢的业务关系已逐步转变为规范的合同关系。接着，宝钢的主辅分离又向两头延伸：一头伸向原料，重点解决原料和运输；一头伸向产品深加工。在“服务主体，服从主体”和明确产权关系的前提下，近几年来，宝钢把有条件的辅助部门从(集团)公司分离出来，成为市场竟争的主体。
4.对技术工人，实行多元化培训，使技工向高超技艺和一专多能发展。
(四)强化营销，大力开拓市场
1.在国内占领大市场，兼顾小市场，建立稳定的供应纽带。已在国内20多个省市建立产品分销网点33个，扩展长期定点用户，与一汽、二汽、大众等汽车公司联合组建宝钢汽车物资联营公司，建立产销直通渠道。
2.积极开拓国际市场，不断扩大出口。1994年宝钢出口总额2.95亿美元，产品行销六大洲23个国家和地区。
3.坚持“信誉至上”。以产品的实物质量来支持信誉。以重合同、守承诺及良好服务来维护信誉，近几年来，坚持100%履行合同。
(五)全面运筹，盘活资金
1.努力增产，扩大销售，提前还贷，提高折旧，努力扩大资金筹集能力。
2.依靠技术进步和严格管理，努力节能降耗，降低生产成本。
3.全面推行财务预算制，以现金流量和费用控制为中心，覆盖销售、损益、费用控制、现金流量和长期投资等领域。
4.加强资金管理。包括资金筹措、资金融通、资金平衡、资金的保值增殖等。
(六)实现高效益
宝钢1994年，实现销售收入251亿元，比上年增长32.7%；实现利税79亿元，增长36.2%；上交税金45亿元，增长33.8%；资金利润率、销售利润率和成本利润率分别为31.3%、26.3%和35.7%，均比1993年有较大提高。钢铁出口97.5万吨，创汇2.95亿美元。在全国冶金行业居于首位。1995年中国500家最大工业企业按销售收入排序，宝钢排名第六位。
第三节 产品战略
一、概述
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竟争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
按照产品组合优化的观点，可对企业产品进行如下的分类：
(1)产品项目(Product Item)是指企业所生产与经营的具有不同功能、不同包装形状与尺寸的各项产品。
(2)产品线(Product Line)是指适应市场需求而组成的相互关系接近的产品组。
(3)产品组合(Product Mix)是指企业所生产与经营产品的结构方式，包括产品项目和产品线。
从满足用户需求的观念出发，产品功能可以划分以下三个层次：
(1)基本功能：这是指产品满足用户需求的某种使用价值或所包含的价值量。如品质、性能、使用寿命、可靠性、安全性、经济性等。它是决定产品竟争能力的主要因素。
(2)心理功能：这是指产品满足用户心理需求的功能，如新颖、高雅、独特，方便等。
(3)附加功能：这是指产品为用户提供的附加服务，如包换保修、送货上门、咨询服务等。
正确选择企业拳头产品是制订企业产品战略的重要问题，此时应该考虑以下因素：
(1)产品的市场容量较大，可以适应规模经济的要求。
(2)产品处于寿命周期的成长期或成熟期，具有较高的市场占有率。
(3)产品的技术经济指标达到国内或同行业的先进水平，具有竟争能力。
(4)企业生产与经营该类产品的各种条件在国内同行业保持优势。
(5)产品的附加值较高，对提高企业经济效益发挥举足轻重的作用。
产品选择战略和产品开发战略组成产品战略的主体部分，下面分别进行阐述。
二、产品选择战略
制订产品选择战略的核心问题就是在评价产企业产品的获利能力或经济性的基础上，达到企业产品组合优化。下面介绍常用的两种方法。
(一)产品寿命周期法
产品寿命周期是指一种产品从试制成功、投放市场开始，直到最后被新产品代替，从而退出市场为止所经历的全部时间。产品寿命周期由引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段组成，如图6-1所示
现对产品寿命周期的各个阶段的主要特点与对策介绍如下:
销
售
额
时间
图6-1 产品寿命周期曲线
(1)引入期:产品投入市场，处于试销阶段，销售额的年增长率一般低于10%。这时产品设计尚未定型，工艺不够稳定，生产批量小,成本高，用户对产品不太了解，同行竟争者少，一般可能没有利润，甚至发生亏损。本阶段的主要对策有:采取措施尽量缩短其时间长度,以减少经济损失;进一步加强产品设计和工艺工作;加强市场调查与预测，宣传与促销，努力增加销售额。
(2)成长期:产品销售量迅速上升，销售额的年增长率一般在10%以上，产品设计、工艺基本定型，生产批量增大，成本降低，利润上升，
市场出现竟争者。本阶段的主要对策有:加强综合计划,改进生产管理;适时进行技术改造，提高产品质量和生产能力; 加强广告促销与售后服务，努力开拓市场。
(3)成熟期;市场趋近饱和，销售量的年增长率一般为-10% 至
+10%，利润达到高峰，较多竟争者进入市场，竟争非常激烈。 本阶段的主要对策在于努力提高产品竟争能力，扩大销售。采取措施改进产品质量，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务,合理调整产品价格，等等。
(4)衰退期:新产品开始进入市场，逐渐取代老产品，销售量出现负增长，销售额的年增长率小于-10%，利润日益下降,本阶段的主要对策有:
1)采取优惠价格、分期付款等方式法来促进销售;
2)在保证经济性的前提下，设法延长产品寿命周期,如扩大产品用途，改善产品质量，降低产品价格，改进产品包装，改善技术服务，等等。
3)在适当时机果断地淘汰老产品，发展新产品,实现产品的更新换代。
(二)产品组合优化法
常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团于60年代中期合作研究提出的"产品项目平衡管理技术"，称之为PPM技术。该方法的应用步骤如下:
1.给产品的市场吸引力(包括资金利润率、销售利润率、市场容量、对国民经济的影响程度等)和企业实力(包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等)的各个具体因素确定评分标准。
2.按照各项因素的评分标准给每一个产品(产品项目或产品线)
评分。分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分。
3.依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低,分别把它们各自划分为大、中、小三等。
4.按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况,
分别填入产品系列分布象限图，如图6-2所示。 图中纵轴表示市场吸引力高低，横轴表示产品的企业实力大小。两方面的因素有九种组合方式，于是在图6-2中形成九个象限。
企业实力
市场吸引力
小
中
大
大
（1）
（4）
（7）
中
（2）
（5）
（8）
小
（3）
（6）
（9）
图6-2 产品系列分布象限图
5.依据产品所在的象限位置，采取相应对策,
第(1)象限:市场吸引力大，但企业实力小，属于有问题产品。 应采取选择性投资，提高企业实力，积极发展，提高市场占有率的对策。
第(2)象限:市场吸引力中等，而企业实力小，属于风险产品。 应采取维持现状，努力获利的对策。
第(3)象限:市场吸引力和企业实力都很小，属于滞销产品。应采取收回投资后停产，予以淘汰的对策。
第(4)象限:市场吸引力大，企业实力中等，属于亚名牌产品。 应采取增加投资，提高实力，大力发展的对策。
第(5)象限:市场吸引力和企业实力均为中等，属于维持产品。应取维持现状的对策。
第(6)象限:市场吸引力小，企业实力中等，属于滞销产品。应采取撤退和淘汰的对策。
第(7)象限:市场吸引力和企业实力都很大，属于名牌产品。应采取积极投资，发挥优势，大力发展，提高市场占有率的对策。
第(8)象限:市场吸引力中等，企业实力大，属于高盈利产品。 应根据市场预测，对有前途的产品予以改进和提高;对需求稳定的产品，采取维持现状、尽力获利的对策。
第(9)象限:市场吸引力小，而企业实力大，属于微利、无后劲的产品。应采取逐步减产和淘汰的对策。
三、产品开发战略
新产品开发在企业经营战略中占有重要地位。 新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。它又分为全新产品、换代新产品,改进型新产品等几种情况。现对产品开发战略分述如后。
(一)领先型开发战略
采取这种战略,企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竟争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。譬如，美国摩托罗拉公司是创建于1929年的高科技电子公司，现已成为在全世界50 多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。它主要生产移动电话、BP 机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，多年来一直支配世界无线电市场。该公司1988 年的销售收入为85亿美元，纯利额为4.5亿美元，1993年销售收入增至170亿美元，纯利额达10亿美元，1995年的销售收入进一步增至270亿美元。 该公司始终将提高市场占有率作为基本方针,摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%。该公司贯彻高度开拓型的产品开发战略,其主要对策有:
(1)技术领先，不 断推出让顾客惊讶的新产品，公司进行持续性的研究与开发，投资建设高新技术基地。
(2)新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快,开发周期短。
(3)以顾客需求为导向，产品质量务求完美,减少顾客怨言到零为止。
(4)有效降低成本，以价格优势竟逐市场。
(5)高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场。1994年该公司研究与开发投资达15亿美元，占其销售收入的9%。
(6)实施著名的G9组织设计策略。该公司的半导体事业群成立G9组织，由该事业群的4个地区的高阶主管，所属4个事业部的高阶主管，再加上一个负责研究与开发的高阶主管,共同组成横跨地区业务、产品事业及研究开发专门业务的"9人特别小组"，负责研究与开发的组织协调工作，定期开会及追踪工作进度，并快速、机动地作出决策。
(7)运用政治技巧。该公司在各主要市场国家中,均派有负责与该国政府相关单位进行长期沟通与协调的专业代表,使这些政府官员能够理解到正确的科技变革与合理的法规限制。 该公司能进入中国、俄罗斯市场，就得力于这种技巧的应用。
(8)重视教育训练。该公司全体员工每年至少有一周时间进行以学习新技术和质量管理为主的培训，为此每年支付费用1.5亿美元。
(二)追随型开发战略
采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。 这种战略要求企业具有较强的跟踪竟争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。
(三)替代型开发战略
采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果,替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强,资源有限的企业宜于采用这种战略。
(四)混合型开发战略
以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则,依据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。
四、春兰集团的产品战略简介
1985年10月，春兰集团的前身---江苏泰州冷气设备厂厂长换人。此时这个地方国营小型企业拥有固定资产200万元，年产值不过1000万元，职工1000人。时隔10年，春兰集团已成为中国最大空调生产基地、世界七大空调企业之一。春兰空调年生产能力140万台，拥有职工6000人，资产总值26亿元，全员劳动生产率100万元/人.年.1994年，集团年产销空调70万台，完成产值58亿元，利税7.5亿元，利润6亿元，居全国工业企业500强的第102位。1995年它以销售收入31.6 亿元居全国工业企业500强的第84位。
为什么会发生这样的奇迹呢? 这要归功于春兰集团正确制订与贯彻了产品战略和有关业务战略及相应对策，现简要介绍如下。
1.明确产品战略目标。1986年，该企业经过市场调查和行业状况分析，决定停止40多种冷气设备产品的生产，集中发展空调产品。 这时，全国生产空调厂家已有数十家，不少厂家实力非常雄厚,多数厂家一般都生产3000大卡至7000大卡之间的空调产品。针对这种情况，春兰集团领导决定专门生产3000大卡以下和7000大卡以上的空调产品，自我一家，由此赢得了市场。
2.实施名牌战略。春兰集团开发与培育了自己的名牌产品----
"春兰"空调。在1993年、1994年的全国市场产品竟争力调查与评比中，"春兰"空调连续夺得"消费者心目中理想品牌"、"实际购买品牌"、"购物首选品牌"三项第一。在1994年中国首届国产名牌空调评选中，春兰又获十大国产名牌排名第一，空调综合实力20强第一，" 空调大主"。名牌战略塑造了企业的良好形象，开拓了市场。国内市场占有率达到35%，春兰空调已进入欧美、东南亚国家市场。
3.产品开发，追求一流。早在1987年,春兰集团就提出赶超日本三菱公司"双子星"空调的目标。采取技术引进和自主开发相结合。春兰集团自行研制和生产的7800W 全封闭空调压缩机的各项性能指标完全达到同类产品的世界先进水平。现在劳动生产率为100万元/人年，人均年创利税15万元，达到世界先进水平。
4.加大技术改造力度，实现规模经济。春兰集团投资1亿多元，通过及时引进、改造流水线，建成具有国际一流水准的新厂，形成 140万台空调的年生产能力。建成的我国第一条柜式空调装配流水线，由于采用了立式装配法，节约投资40万元，提高工效20倍。
5.狠抓基础管理和质量管理。春兰集团从严治厂，依靠质量取胜，在内部制订和贯彻的质量管理指标，远远超出国家规定的标准，全体职工都签订了质量保证合同书。1994 年在全国空调行业中率先通过了ISO9000系列标准认证。
6.强化营销，开拓市场。近几年来，春兰集团在全国建立了13 个分公司，39个办事处，大大强化了公司的营销能力。实行"受控代理制"，公司向经销商让利，经销商必须预交订货款，按照规定按时按量从工厂进货，经销商与工厂结成利益共同体。春兰集团先后投资上亿元建立了包括全国600多个售后服务中心在内的配套服务系统。上述举措既扩展了市场，又加速了资金周转，消除了三角债和产品积压现象。
7.策划多种经营。春兰集团规则到1998年集团产值达到200亿元，集团将形成工业、贸易、金融等多元化产业格局。 工业方面逐步扩展摩托车、机械制造、半导体器件等等。 目前已向摩托车产业投资几亿元，预计到1998年，春兰集团的摩托车和摩托车发动机将分别形成70-100万辆(台)的年生产能力
第四节 多种经营战略
一、多种经营的概念
美国经济学家高尔特在<<美国产业的多种经营和一体化>>一书中给多种经营下了这样的定义:"多种经营是个别企业供给市场不同质的产品或劳务的增多"。
多种经营是指一个企业所实行的向市场提供多种不同质的产品(
劳务)的经营战略。它包含了产品多样化和市场领域多样化的内涵,而以产品(劳务)多样化为其主要标志。有些大型企业，实力雄厚，市场广阔，并不一定就是多种经营。譬如，日本的丰田汽车公司，其轿车产量占绝对优势，达到该公司的95%以上，市场广大，它仍属于专业化经营公司，而不是多种经营公司。
多种经营与产品差异存在本质上的差别。 产品差异意指同一市场的细分化，在本质上是同一产品，仅在其性能、质量、外型、装璜、商标等方面产生某些差别，而并非新的异质产品进入新的异质市场。而多种经营通常是同一企业的异质产品进入异质市场。
二、多种经营的重要意义
1.多种经营是现代企业在市场竟争中求得生存与发展的必要举措。
在激烈的市场竟争中，市场机制对资源配置起基础性作用。 企业经营既面临发展机遇，又潜伏着风险威协。为了竟争取胜,有必要提高经营的适应性和稳定性，增强企业的创造能力和应变能力，审时度势，及时调整经营领域和产品结构，向新的产品领域和市场领域渗透、拓展。
譬如，美国60年代在食品、电机等部门的最大8 家公司都不同程度地渗透到其它244个行业，其中有107 个行业被占有各该行业产值的1/3以上。美国通用汽车公司以汽车为主，兼营多种产品，它生产的铁路机车占美国铁路机车总产量的85%，生产的电冰箱占美国电冰箱产量的30%。据日本经济企划厅1971年所作调查结果,日本制造业中有74.7%的企业，商业服务业中有58.7%的企业，实行多种经营。
2.多种经营是进一步实行"改革开放"，搞活大中型企业，走向国(境)外市场的重要途经。
譬如，中福(集团)公司是以工程承包和房地产开发为主业的公司，它的核心企业---中福国际公司，实施经营业务多样化和市场区域多样化的战略。从1992年至1994年10月，该公司在香港、澳门新签合同额82348万美元，营业额45774万美元,在港澳地区形成了承包工程和房地产开发的相互促进、共同发展的局面。 组织力量开拓世界其他地区市场，在莫桑比克、阿尔及利亚、安提瓜和巴布达,基里巴斯等国家和地区承建援外项目;在泰国,美国等投资开发房地产项目;先后在香港、澳门、新加坡、日本、美国、阿根廷、澳大利亚、德国、俄罗斯等二十多个国家和地区，开展了劳务合作，涉及十多个行业，1993年底止在外劳务人数达9385人。在国内市场上，该公司以房地产开发和承包工程为重点，先后在福州、石狮、北京,上海、南京、苏州等地确定了发展项目，成立了独资或合资公司，参与国内重要基础设施建设，包括万吨级码头、公路等。
该公司还先后在境内和香港、澳门、泰国、新加坡、菲律宾、
孟加拉、美国等十多个国家和地区兴办了20多家独资、合资或合作经营企业，从事建筑、装饰,建材、电子、石材、机械、纸品、旅游、酒店、服装等多种行业的生产与经营。该公司还同美国,英国、日本、新加坡、韩国、南非等国和港、澳、台等地区开展了进出口贸易业务。此外，还经营金融、出国人员外汇商品供应、国际船务等项业务，都取得了显著成绩。
12年来该公司在境内外共承建各类工程172项，开发房地产项目79项，外派劳务2.91万人次，承包劳务两项累计合同额14.83亿美元，营业额9.43亿美元，其它各项业务也都获得了较大发展。
3.多种经营是更好地满是社会需求，发掘企业潜在能力，分散经营风险，从而提高企业经济效益的有力手段。
当前市场复杂多变，用户需求走向个性化、多样化。由于产品具有一定寿命周期，经历一定时期达到需求饱和。这就是导致产品供求关系的非均衡化，出现商品"长线"与"短线"并存，"滞销"与短缺" 并存的情况。多种经营能够加长"短线"，缩短"长线"，消除"短缺"与"滞销"现象，更好地满足社会需求。
企业在生产经营中难免出现富余的潜在能力,它是指企业完成目前经营业务所多余的有形资产、无形资产和人的能力的总和。 资源闲置本身就是浪费。开展多种经营，有利于发掘企业潜在能力,充分利用资源。
在激烈的市场竟争中，市场不确定性日益增大，企业经营承担风险，一般来说，生产与经营单一产品的风险更大。多种经营有利于风险的分散化，"东方不亮西方亮，黑了南方有北方"，降低风险损失。
譬如，中国船舶工业总公司制订与执行"国内为主，积极出口，船舶为主，多种经营"的战略，多年以来，在大力发展船舶产品的同时,积极经营非船舶产品。 非船舶产品的产值占全公司的总产值的比重由1981年的14%上升到1991年的32.1%,其利润额已占总公司利润的40%以上。已开发非船舶产品上千种，形成了铁路敞车,烟草制丝设备、集装箱,电池、电冰箱、自行车、摩托车、复印机、电度表、温控开关等的批量生产能力。既为石油、石化、煤炭、交通、冶金、建材、电力等20多个行业的基本建设和技术改造提供了技术装备，又为船舶工业企业经济效益的提高创造了有利条件。
三、多种经营的分类
采用美国鲁梅尔特(Richard Rumelt)提出的经营战略分类体系，可以对多种经营进行分类。该体系利用专业比率(SpecializationRatio)和关联比率(Related Ratio)作为分类标准。它们的算式如下:
企业最大经营项目的销售收入
专业比率(SR)=___________________________
企业的总销收入
企业最大一组相关经营项目的销售收入
相关比率(RR)=___________________________________
企业的总销售收入
依据SR、RR数值的不同，可将企业经营战略划分为以下类型:
1.专业型(Single Business，代号为S):
此时，SR >0。95。
2.垂直统一型(代号为V):
垂直统一率VR>0.70。VR 等于垂直统一的各个项目的原材料、副产品、半成品以及产成品的销售收入占总销售收入的比重。
3.主导集约型(Dominant Constrained，代号为DC):
主导型(0.70<SR<0.95)的一个分支,这时一组相互关联的经营项目中，各项目均相互关联，其联系呈网状。
4.主导扩散型(Dominant Linked，代号为DL):
主导型(0.70<SR<0.95)的另一个分支，这时各项目只与组内某个或几个项目相互关联，其联系显线状。
5.关联集约型(Related Constrained，代号为RC):
SR<0.70，RR>0.7，项目相互联系呈网状。
6.关联扩散型(Related Linked，代号为RL):
SR<0.70，RR>0.70，项目相互联系呈线状。
7.非关联型(Unrelated Business，代号为U):
RR<0.70。
以上说明，随着SR的下降，RR的上升，多种经营程度呈上升趋势，上述类型按多种经营程度递增的排序是:S，V，DC，DL，RC，RL，U。
表6-2说明了八十年代美国若干行业多种经营类型分布情况，表中数字为该种类型的企业数量。
表6-2 美国若干行业多种经营类型分布战略类型
S V DC DL RC RL U
合计
木材、家具业
3 0 0 0 0 0 0
3
陶瓷、玻璃、水泥制品
1 1 2 0 2 2 2
10
纺织业
4 5 3 0 4 0 1
17
交通设备
0 0 1 0 5 0 1
7
点子工程
2 0 1 3 5 2 4
17
机械工程
5 0 4 3 16 2 39
60
食品、饮料、烟草
2 1 6 1 9 0 1
20
四、雀巢公司的多种经营战略
瑞士的雀巢公司的前身是亨利。雀巢先生于1867年创建的瑞士的一个小乳品公司，1937年由于开发雀巢咖啡取得成功而改为现名。这个以生产与经营咖啡、巧克力和牛奶等速简食品为主的跨国集团，已经发展成为当今世界上最大的食品企业。 下面简介它的经营战略及主要对策。
(一)多种经营，兼并扩张
雀巢公司开展多种经营，不断扩展市场。开初经营炼乳,接着吸收了以发明牛奶巧克力成名的彼得巧克力公司和柯勒公司,经营巧克力产品。1905年合并了盎格鲁。瑞士炼乳公司。1911年兼并了瑞士巧克力的创始者开勒公司，把巧克力列为主要产品之一。以后又生产咖啡，1937年开发了即溶咖啡"雀巢咖啡"，迅速占领世界各地的广大市场。1947年雀巢公司吸收了瑞士的美极速简食品公司，成为牛奶制品、巧克力、即溶咖啡、速食汤……等等的综合企业。1970 年兼并专门制造罐头食品的美国利比公司，1973 年兼并专制冷冻食品的美国斯陶华公司，1984 年用巨资买下了生产综合食品的美国三花食品公司和美国MJB咖啡公司。 1988 年以 40 亿美元买下了英国最大的Rowntree巧克力公司，成为世界第二大食品企业。雀巢公司还经营麦片、饮料、饼干等众多食品，至今它经营的产品超过8000多种。
雀巢公司实施多种经营，一方面采取密集型发展战略,在经营奶粉的基础上，开发与经营雀巢咖啡、雀巢炼乳,雀巢巧克力等主导产品;另一方面，又采取横向一化体战略，开发用玉米糖浆、植物油、乳脂等制作的"咖啡伴侣"。
二、"雀巢"成功四十四则
日本田中重弘先生在其著作<<雀巢咖啡称霸世界的秘诀>> 中总结了雀巢咖啡和雀巢公司成功的因素，归纳整理成四十四则。
雀巢咖啡成功的原因:
(1)以低利的瑞士资金(包括自己的资本)买进咖啡巢豆囤积,先安定其品质价格，再以其商标、固定的标签和容器设计来销售产品。(设计和产品内容一致)
(2)长期地采用广泛用途的设备，逐年摊提折旧，提高其内部保留盈余，降低制造成本，随时拥有比其他公司更强的竟争力。(低费用生产)
(3)雀巢咖啡从商品化起，就坚持保留咖啡原有的味道和香气，以确保充分的商品价值。
(4)雀巢咖啡从商品化前,对于可可香味的长份和可可成份的界面活性，原本就具有特殊的技术，可以确保咖啡的物理性质。
(5)雀巢咖啡商品化成功后,在第二次世界大战期间很快地为美军大量采用，因而让这些人熟悉了它的味道。(偶然的因素)
(6)第二次世界大战后，每个人的工作压力都增加了。为了抒解紧张的压力，形成对咖啡需求量的增加(现代的社会需要)
(7)雀巢咖啡(Nescafe)这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起。( 命名的贴切)
(8)美国因为可以自由进口咖啡豆，所以生产的雀巢咖啡，品质、味道和其它不能自由进口的国家和地区（如日本、台湾……等) 所生产的即溶咖啡比较起来，具有压倒性的优势。也由于这种优势，才有可能创造雀巢咖啡的神话。
(9)战后，雀巢咖啡在美国市场面临短暂的困境，其过剩的产能，正好用来开发新的市场(譬如，日本和其他亚洲国家等),故得以称霸全世界。(逆境的运用)
(10)在德国，一般消费者仍旧喜欢传统的研磨式咖啡,为了改变这种状况，雀巢公司苦心研究的冷冻干燥法成功后，连欧洲这个最艰困的市场，雀巢咖啡都跃居成即溶咖啡市场的第一位。(克服了最强劲的敌人)
(11)战后各国相继引进电视广告，让雀巢公司可以经由电视把雀巢咖啡的形象，彻底地渗透到全世界各个角落。(TV、CM的效果)
(12)高温干燥法所生产的雀巢咖啡，特点是可以顺应世界各地的各种喝法。(如热咖啡或冰咖啡饮用法)
(13)味道的种类多样化(有强烈、温和等口味)，可以适应消费者不同的喜好。
(14)雀巢咖啡在商品化以前，雀巢公司在世界各地的公司,即已规划好在各个市场的可能占有率。(未战先胜的原则)
(15)雀巢咖啡不经由合作企业来制造，而交由分公司来制造,对于味道和品质的水准可以确实把握。(不出门外的原则)
(16)使消费者免除在家中囤放各种咖啡豆的麻烦。 包装设计方面，在标签、容器的颜色、形式上维持统一，使消费者在任何商店都可随手购得。(贯彻样板生产方式家庭化)
(17)历史上有许多爱喝茶和爱喝咖啡的民族，发明即溶咖啡的人猜想如果咖啡能具备茶的便利性，其市场或许可以大大地成长。(发明动机的成就)
(18)从世界性的观点来看，很多区域的水质(硬水)不适于用来泡茶，因此雀巢即溶咖啡已具有很大的潜在市场。(广大市场的存在)
(19)尽管有"国际咖啡协定(咖啡的OPEC)的存在,咖啡的国际市场仍旧受到买方的支配。雀巢咖啡确保了优良咖啡豆的来源,维持其品质，并运用品牌的效果，使消费者指名购买品质好的雀巢咖啡。
(20)雀巢稳定了咖啡产品的价格，使之免于受到咖啡豆之国际价格波动的影响，让消费者对其品牌产生信赖感。(不把风险的分担转嫁给消费者的原则)
(21)以最爱喝咖啡的德语系民族(包括德语系国家和北欧三国 )
的品质为标准，来拟订世界性战格(最高标准一般化)
(22)雀巢稳定了世界最大的咖啡生产国---巴西的咖啡市场,使确保咖啡原豆来源的工作更为简易。(原料国消费地化之策略成功)
(23)雀巢咖啡的价格在任何地方都比研磨咖啡便宜。(便利而且便宜)
(24)因为在美国市场上市成功的关系，因此可以将在美国运用的最新、最佳行销技术和广告技巧应用在其他国家的市场上。( 很早就已因应超级市场的时代)
(25)雀巢咖啡其实是把巴西人(雀巢咖啡为巴西人M.R.摩健塔拉所发明)的创意在欧洲实现，在美国茁壮,从商品化起就已具备国际化的特质。(国际适应性)
(26)根据经验，咖啡豆的价格几乎每隔一年就起伏一次,这对于咖啡这种高级饮料的形象损害很大。雀巢咖啡的平稳价格,正符合了大家的需要。(商品大众化)
(27)在汽车业发达的社会，最需要简便的咖啡因饮料,雀巢咖啡的开发正好因应了这种需求。
(28)研磨式咖啡并没有推广成世界性的规模。(最强的竟争对手力量不足)
(29) 美国的其他咖啡品牌无法提供欧洲人以及东方人所喜欢的即溶咖啡。(最强的竟争对手太过于自信)
(30)雀巢咖啡在任何国家，都不采用烘焙咖啡业者的销售网,而是透过一般商店(超市或小吃店)，因此可以获得更多的顾客层，并且绝对避免零售店库存缺乏，而能适时的补给。(消费者样板方式)
2.雀巢公司成功的原因:
(1)雀巢公司重视欧洲市场，并因应其市场需要，开发了传统品味的现代化食品。
(2)在欧洲市场上，雀巢公司最先在家庭用的速简食品中，调入胺基酸和味素的味道，领先其他同业。
(3)雀巢公司专注于家庭用速简食品的生产,在颜色和香味上力求超越餐厅的料理。
(4)在第二次世界大战中，专为美军开发的食品(尤其是速食汤)，其特性是在热带地方也不易变质，品质相当优良，所以予以商品化。
(5)雀巢公司的商品名称或昵称，大多拥有很明畅的音调，因此在电视广告中发挥了决定性的宣传效果。
(6)受到瑞士税法和一般法的庇荫,雀巢公司的内部资本比其他国家的厂商更大。此外,在瑞士随时可以筹措到比其他国家更为便宜的金融资金。
(7)雀巢公司的商品在欧洲各国和日本销售成功,获得很高的利润，因此在经营层面比美国的食品业居于更有利的地位。
(8)雀巢公司贯彻了食品厂商的角色,将与主妇连结的通路做了最大的运用。
(9)对于设在开发中国家的分公司,雀巢公司有效地确定了原料供应的安定性。
(10)雀巢公司恪遵以健康的瑞士乳牛来制造雀巢产品的原则，力行严格的原料及产品管理，提高了商品品质，获得消费者极佳的评价。
(11)雀巢公司将最现代化的食品加工技术---巧克力加工,发挥得淋漓尽致。
(12)雀巢公司的股东是由数万个瑞士国民所组成，因而其经营的精神也力求平民化。也就是以生产大众消费的商品为政策,因此其市场很大。
(13)雀巢公司以营养的健康性食品为主，因此它销售的是实用及功能。
(14)雀巢公司不在有进口限制的国家，勉强地制造现代化的速简食品。
(三)千方百计提高市场占有率
雀巢公司在瑞士的销售额仅占其销售总额的3%,绝大部份的销售额是从国外市场获得。该公司采取各种手段,千方百计提高市场占有率。它在100个国家和地区设有300多家工厂和790个公司。
该公司努力在工业发达国家开拓市场。1994年在美国市场营业额达22亿美元;在日本、法国,澳大利亚的速溶咖啡市场占有率分别为74%、67％和71％。
雀巢公司还积极在发展中国家扩展市场。它在墨西哥的速溶咖啡市场占有率为85%;在菲律宾、巴西的奶粉市场占有率分别为 66%
和58%;在智利，雀巢公司占领曲奇饼市场的70%,汤羹和调料市场的70%;它已经成为墨西哥、巴西、智利和泰国最大的名牌食品公司。
第五节 名牌战略
一、概念
名牌产品是具有较高的知名度和市场占有率的产品,它凝聚着科学技术、管理经验、营销策略、企业信誉和文化素质等诸种因素，是物质文明和精神文明的结晶。
名牌应具备下列条件:(1)有经过正式手续登记注册的商标和商号;(2)产品与服务的质量有足够保证;(3)为广大消费者所熟悉;(4)
具有超常的市场占有率;(5)具有超常的产权价值;(6)有公众肯定倾向的客观依据或权威机构公正的正式认定。
为了实现经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变以及经济增长方式从粗放型向集约型的转变,企业必须正确实施名牌战略。可以从以下几方面来认识实施名牌战略必然性:
1.市场经济是竟争性经济。市场经济最明显形式是产品的竟争，产品又是由一定的质量和品牌来标示的。在市场竟争中,产品品牌和知名度的竟争占有非常重要的地位。企业为了在激烈竟争中求得生存与发展，必须创立和发展一批具有强大竟争力的名牌产品，去占领市场，开拓市场。
2.全球经济一体化，市场竟争国际化、白热化。至1994年,全世界跨国经营公司达3。73万家，职工3700余万，拥有资产3.7 万亿美元，它们利用驰名商标和名牌产品敲开别国的大门，挤垮竟争对手，占领市场。面对这种严竣形势，中国的企业必须敢于迎接挑战，发展名牌产品，努力占领国内市场和国际市场。
3.名牌是宝贵的无形资产。名牌是凝聚着现代化科学技术和现代化管理的重要资产和巨大财富。譬如，1995年美国<<金融世界>>
宣布，根据市场地位、国际化程度和行业发展趋势等指标，" 可口可乐"、"万宝路"这两种居全世界名牌第一、二位的商标分别具有360亿美元和310亿美元的价值。"雀巢咖啡"的价值为120亿美元，"柯达"的价值为100亿美元，微软商标价值为100亿美元。
4.名牌是持续提高企业经济效益，增强企业综合实力的有力武器。这是由于名牌能提高企业信誉，有助于企业寻求可靠的合作伙伴，选择最佳的经销渠道打入市场和占领市场;名牌能增强企业筹资的吸引力;名牌能增强企业的凝聚力，提高企业职工的荣誉感和积极性;名牌容易赢得社会公众的支持，创造良好的外部环境，等等。
二、实施名牌战略的几个问题
(一)树立和强化名牌意识。
目前我国已有不少企业开始树立名牌意识，但尚有大量企业缺乏名牌意识。我国商标种类有1亿多个，但可注册商标仅有39.5万件，每年都有不少企业不注意续展而丢失商标权，到1994年9月止，全国有5万个商标因没有及时进行续展注册，而丧失注册商标专用权,国家由此而损失的无形资产达数十亿。有些合资企业使用洋商标后，原有商标逐渐退出市场，致使某些知名商标"沉没"。"美加净" 本是中国名牌商标，1991年经折价1200万元投入合资企业后，立即被洋老板打入冷宫，由"露美壮臣 "取而代之，而后"露美壮臣 " 身价百倍1995年上海家庭化学用品集团公司用高价买回"美加净",致力于重振其雄威，取得可喜效果。
我国电冰箱行业1994年上市的牌号不足30个，而美菱,上菱、容声、海尔、双鹿、中意、长岭、扬子、雪花、香雪海等十大名牌的市场占有率却达92.4%，前5种名牌的市场占有率近70%,且销售量超过进口同类型产品。由此充分说明强化名牌意识的重要性。
(二)商标要及时注册。
在商品进入市场之前，商标就应及时注册。 根据我国的商标法和国际惯例，未注册商标不受法律保护。这意味着:(1) 未注册商标没有专用权，若被他人仿冒，也无法追究其法律责任;(2)未注册商标与他人己注册的商标相同或相似，则构成侵权行为;(3) 若被他人抢先注册，则失去使用商标的权力。
我国于1989年加入<<商标国际注册马德里协定>>，至1993年底，国外来我国注册商标已近万件，而我国到国外注册的商标只有215件。我国许多驰名商标在国外被别人抢先注册，如"青岛啤酒"在美国，"同仁堂"在日本，"竹叶青"在韩国，"阿诗玛"在菲律宾，"凤凰"在印尼，"杜康"在日本，"天坛"蚊香在马来西亚……抢先注册，对我国经济造成不可估量的损失。
(三)培育名牌。
名牌的灵魂是建立在 一流质量基础上的信誉。 为了创造真正的名牌,企业必须根据市场需求和内部条件制订与执行相应的产品质量、科技、生产、营销等方面的战略与策略。
名牌产品是高科技、高质量、高附加值的产品。创名牌要依靠科技进步和管理现代化。一方面要充实企业的科技力量,强化科技开发机构，努力建立企业、大专院校、科研单位相结合，产,学、
研融为一体的科技开发体系，促进科技生产向现实生产力的转化;另一方面要切实加强企业管理，建立起全面的质量保证体系。
譬如，杭州娃哈哈集团公司在创立名牌"娃哈哈"后，为改变商标不便认读的情况，及时对商品包装进行改进，扩大了娃哈哈文字和图形，使之占据包装的大部分面积，醒目突出，强化消费者对"娃哈哈 "的印象。强化质量管理,该公司拥有国内仅有的两台之一的原子分光光谱议，严格监控娃哈哈的各类产品中的微量元素。 公司所有产品实行24小时的质量跟踪，对各道工序严密监控。 在职工中牢固树立“质量第一”观念。
(四)宣传名牌。
商标要成名，还要借助广告宣传，企业做广告要突出宣传商标形象。广告设计要力求形式与内容的统一，注意视,听觉信号刺激相结合。
要舍得投资宣传名牌。譬如，西安"杨森" 每年的广告宣传费达5000万元;广东"健力宝"仅为获得亚运会中国代表团"专用饮料"的使用权一项就投入200万元。
要注意广告的复盖面，不仅要在本省、本地区，而且要到外省、外地区甚至国外去做广告;要注意广告的经常性，不论畅销还是滞销都要坚持做广告。
健力宝有限公司在美国可口可乐、百事可乐纷纷到中国大陆设立罐装厂的攻势面 前，加强广告宣传等，全力将产品打出去，继产品进入东南亚和欧洲市场后，又将健力宝打入美国市场，建立罐 装分厂。现在健力宝的年出口量达3.5万吨，1993年在美国的销售量达到8000吨。
(五)保护名牌。
目前我国市场上假冒名牌产品的情况非常严重。譬如，假冒"凤凰"、"永久"、"飞鸽"的自行车几乎与真正的名牌自行车平分秋色;
全国假"茅台"酒的市场拥有量已超过2万吨，是茅台酒厂当年产量的20倍;周林频谱治疗仪己在中国、美国、日本,澳大利亚和欧州获得了专利，然而"波谱"、"宽谱"、"广谱" 等治疗仪纷纷出现在市场上，周林频谱治疗仪突然冒出了"孪生兄弟"，等等。
企业应增强自我保护意识，维护自己的名牌信誉。 可以采取以下措施:(1)经常查询商标公告，若发现侵权、假冒行为，立即向工商行政管理局或法院投诉;(2)申请注册联合商标和防御性商标,以防止他人仿制、假冒。如娃哈哈集团已注册了系列防御性商标" 娃哈哈"、"哈哈娃"、"哈娃娃"等，而且陆续在相关商品类别上注册" 娃哈哈"和它的"兄弟姐妹"商标;(3) 积极配合执法机关对商标侵权人的不法行为的查处工作，坚决向侵权人提出索赔;(4) 对高价值名牌商品可考虑采用高技术防伪商标;等等。
江苏红豆集团公司的"红豆"商标，不仅注册了汉字拚音，还注册了与之笔形相似的汉字和拼音;不 仅注册了整个服装大类,还在国内34个大类商品和8大类服务商标上注册;不仅在国内注册,还先后在日本、香港、美国、英国、俄罗斯等42个国家和地区注册，有效维护了“红豆”名牌的权益。
(六)延伸名牌。
要延伸名牌，扩大名牌效益。要不断创新,发展名牌的系列产品。譬如，在儿童营养液之后，娃哈哈相继开发了果奶、八宝、燕窝、绿豆沙、清凉露、平安感冒液等产品，每种产品均冠以“娃哈哈”商标。从营养品延伸到一般饮品，从儿童食品延伸到成人食品。
上海英雄制笔有限公司，不但发展英雄金笔产品,不断提高它的质量、款色，进入了世界名牌之到，而且发展英雄礼品系列，如金笔与打火机，金笔与手表等等,还在发展新型的英雄厨房煤气烤箱等厨房用品，英雄塑料门窗等，发展一个大系列的英雄产品，其中英雄金笔占总产量的70%，其余产品占30%。
三、天下第一名牌---"可口可乐"
(一)概述
可口可乐公司的总部设在美国亚特兰大市，从1886年设厂至今已有110年的历史，独特的配方加上成功的营销策略,使它成为家喻户晓的世界软饮料大王，也已成为美国的文化代表。 在世界驰名商标排行榜上，可口可乐雄踞榜首，1993年，美国<<金融世界>> 在对商标价值的评估中，"可口可乐"的商标已达334亿美元;1995年<< 金融世界>>根据市场地位，国际化程度和行业发展趋势等指标估算"可口可乐"高标具有360亿美元的价值，成为天下一名牌。 该公司年收入超过80亿美元。
(二)独特的秘方，始终一致的品质。
"可口可乐"饮料，至今一直沿用1886年的配方(并作为其商业秘密)，由于口味的百年不变赢得了众多的用户。这种以"不变"应万变的经营策略，取得了令人满意的效果。然而这种"不变" 是有特定的条件和含义的，那就是产品的绝对信誉。"不变" 是商品的商标和配方(内涵)不发生根本性变化;而质量、工艺、包装、销售方式,服务都在“不变”中提高，不断追求商品的稳定性，以求得"名牌'的长远效益。可口可乐公司曾在公司成立99年之际，将原6x配方改为 7x配方，曾造成产品销售量下降，致使后来又恢复原配方生产。
(三)多种方式促销，网络遍布全球。
为了促进销售，提高市场占有率,可口可乐公司总是要制定全面的广告计划和周详的促销活动，包括:(1)电视及电台广告;(2) 商店标牌及户外广告;(3)不干胶广告画大攻势;(4)特别促销活动及特别商品与宣传品陈列。可口可乐公司用于广告宣传的费用约占其销售收入的6-7%，每年约3亿美元。
可口可乐销售网络遍布世界160多个国家和地区。 可口可乐系列产品每天销售量达3亿瓶，每天近五亿人饮用。
(四)为保护名牌而付出心血
"可口可乐"的创牌过程，也是依法保护"Coke"、"Coca"的商标程。从1945年以来，可口可乐公司有关商标侵权诉讼超过800次，依法解决假冒行为，保护其利益不受侵犯。
(五)极高的信誉
美国可口可乐公司总经理曾经断言:"如果可口可乐公司在全世界所有的工厂，一夜之间被大火烧光，那么肯定大银行家们会争先后地向公司贷款，因为可口可乐这牌子放到世界任何一家公司头上，都会给它带来滚滚财源。"这说明可口可乐的极高信誉。
第七节 经营战略制定
一、战略与战略管理
,战略”一词最早源于战争或军事领域，意指对战争的谋划。我国古代杰出的军事家孙武所著“兵学圣典”的《孙子兵法》虽没有用“战略”二字来命名，但含有丰富的战略思想。后来出现一系列用“战略”命名的专著，使军事战略的内涵不断丰富和扩大，形成了战略是对战争全局性的谋划的概念，明显地区别于战术的局部性特点。毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地阐述了战略及其与战术的关系，指出“凡带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”(《毛泽东选集》第一卷，1966年版,第159页)
在西方，“战略”(Strategy)一词来源于希腊语“Strategos”，该词义为“统帅”、“指挥官”，也意味着“战略”是首脑统帅的韬略，是全局性的策划。
可见，无论是在我国还是西方，现代“战略”的概念都包含全局性的特征。
,战略”被引入经济领域开始于本世纪60年代初，随后应用于企业管理。1962年，美国企业经营史学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，给企业经营战略下这样的定义：“决定企业的长期目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配”。1965年，美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》一书，系统地论述了企业经营战略的思想。按照安索夫的话来说，企业经营战略就是“企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来从事的经营活动所进行的战略决策。”进入70年代，随着战略理论的研究和管理实践的发展，由美国的霍福尔与舒恩德尔两人率先提出了战略管理的概念，并建立了战略管理模式，如图5—4所示。这一战略管理模式，将战略管理看成由六大要素构成，这六大要素是战略制定、预选战略、战略评估、战略选择、战略实施和战略控制，因此，它是一个战略管理的过程模式。这一模式奠定了战略管理理论的基础。 ┌─────┐
│ 目标形成 │←────┐
└─────┘ │
↑ │
↓ ↓
┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐
┌──────────────┤ 目标结构 │ │ 战略控制 │←→│ 绩效评估 │
│ └─────┘ └─────┘ └─────┘
│ ↑ ↑
↓ ↓ ↓
┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐
│ 战略制定 │←→│ 预选战略 │←→│ 战略评估 │←→│ 战略选择 │←→│ 战略实施 │
└─────┘ └─────┘ └─────┘ └─────┘ └─────┘
↑ ↑ ↑
│ ↓ │
│ ┌─────┐ │
└─────────────→│ 环境分析 │←─────────────┘
└─────┘
图5—4 霍福尔与舒恩德尔战略管理模式
上述战略管理模式中，前四个要素组合在一起实际是一个战略方案制定过程，这就是战略策划，或称战略规划。战略策划的目的是要制定出一个能实现企业未来经营目标的方案，它必须是对内符合本企业的能力条件，对外能适应环境的变化和发展趋势。因此，战略策划首先必须对内部条件和外部环境进行分析和预测，使制定出来的战备方案能充分发挥优势、避免威胁，抓住机会，赢得企业经营上的胜利。
于是，我们可以给战略策划下一个定义，战略策划是指企业通过自身条件和外部环境的分析预测，制定出发挥竞争优势、避免威胁、抓住时机能取得经营成功的战略方案。这一战略方案也称战略计划或战略规划。
二、战略规划的作用
战略策划是制定战略方案的过程。因此，战略策划的作用首先取决于战略的地位和作用。
战略既然是企业全局性的行动方针，因此，战略方案的正确与否，关系到企业经营成败的关键，它决定了企业在未来一段较长的时期内的经营方案和目标。具体地讲，企业经营战略方案有如下几方面的作用：
1.战略是编制经营计划的依据。\par 战略本身属于计划的范畴，但它是带方向性的、反映全局的、长远的计划。它是通过许多具体的、短期的经营计划的实现来实现的，短期的经营计划是战略计划的保证，因此经营计划必须以战略计划为依据进行编制。
2.有利于克服企业的短期行为。
战略计划确定了企业长远的发展方向和目标，这就能使经营者把近期利益与长远目标结合起来，使企业做到持续发展。我国国有企业中的短期行为严重，虽然跟经济管理体制和人事制度有很大关系，但企业缺乏长远的战略计划也是一个很重要的原因。没有战略计划，经营者自然不会从全局，从长远考虑来决定企业的经营活动，急功近利，竭泽而渔，严重损害了社会生产力的发展，造成国有资产流失。流通企业生产力水平落后，流通设施设备投资严重不足，现代化流通手段的推广应用缺乏动力等等，不仅如此，虚报浮夸、报喜不报忧，也是短期行为的一种表现形式。
3.有利于企业回避风险，稳步发展。
战略计划，由于周期长，减少了企业发展过程中的波动。从理论上讲，战略周期愈长，企业发展的平衡性越好，但由周期太长时，对未来环境变化的预测的准确性就愈低，以至按太长周期确定的目标失去了实际的意义。所以企业经营战略计划不宜太长，一般在5年左右较好。
4.有利于股东
除了上述几方面的作用外，前面经营计划中讨论的作用，对战略计划也都具备。
三、流通企业的几种常规经营发展战略
1.多种经营战略。
所谓多种经营，是指在一定的生产技术组织条件下，同时从事多种产品、多种服务或跨行业的生产经营活动。如果多样化经营的业务之间，虽然产品、服务或待业领域不同，但它们之间有某些相适应的地方，称为相关多样化经营。如从事商品销售业务的同时，还对所经营的商品进行流通加工，或对销售某类商品还开展租赁业务等；如果多样化经营的业务之间基本不存在相关性，则称为非相关多种经营，如从事商品销售业务的同时，又经营房地产业务。
多种经营战略，就是在一个业务领域从事经营一活动时，又向另一业务领域发展。实行多样化经营战略，可能是出自以下几方面的考虑：
①扩大经营规模，产生规模效应；
②综合利用资源，降低经营成本；
③分散经营风险，避免风险损失；
④削弱竞争对手，维护竞争优势，等等。
2.内向发展战略。
内向发展战略，是指依靠挖掘内部潜力，利用已有资源来创造新产品或新需求来发展企业。如市场渗透战略，扩大老产品在老市场上的销售量；市场开发战略，为老产品寻求新的目标市场，如由城市转向农村；产品开发战略，对原用户提供与原产品有关的产品或改进产品；创新发展战略，提供经过根本改进的新产品或高品位的服务。
3.外向扩张战略。
外向扩张战略，即通过向外扩大规模来发展经营实力。采取的方式有：①兼并或收购，扩大规模或建立新的业务领域，从而增大实力；②合资两个或两个以上的企业为实现共同目标共同出资组建新的企业，以扩大经营范围和经营规模；③组建集团公司，通过参股控股组建大型集团公司，增大经营实力。连锁经营是流通企业典型的外向扩张战略的表现形式。
4.调整紧缩战略。
当外部环境发生变化，出现经济不景气时期，或企业的财力状况欠佳，不能维持现有经营规模时，不得不采取紧缩战略，保存实力，以利将来发展。紧缩战略的具体形式通常有：①放弃战略。放弃那些不景气的经营业务或部分市场；②转变战略，对经营不景气的经营业务，将其资金和其它资源抽出来，并转移到其它经营形势看好的业务中去；③清算战略。以拍卖方式将企业的一部分或全部转让给别人，全部转让就意味着结束企业生命，但这是为了避免破产的结局。清算战略是在万不得以的情况下采用的，显然，它对经营者来说是最令人不愉快和痛苦的战略方案。但是，固执地坚持已无法挽救的经营业务，如果不采取这种战略，必将导致破产。这种有计划地进行清算，争取在弥补债务之外还有结余，保存一定的实力，比起最后破产，还是一种上策。
5.规模经营战略。
一个企业的经济效益，从内部来看受三个方面因素的影响，一是技术的先进性，包括职工的技术素质、技术装备和技术方案；二是经营管理水平，包括管理人员的经营管理能力、组织结构、管理制度和方法等；三是规模大小。一般讲，先进的技术必须是建立有效的管理和一定规模基础上的，没有管理，没有规模是谈不上高效益的。企业管理中常用的盈亏分析方法实际是规模效益的基本原理。如图5—5所示，只有当经营规模超过盈亏点时，企业才进入盈利区。
图5—5 盈亏分析图世界上关于规模经济问题的研究开始于汽车制造行业，二十世纪60年代，英国汽车工业中西尔伯斯顿等人提出了著名的“马克西—西耳伯斯顿”曲线描述了汽车产量与单位成本之间的关系，后来人们通过对不同待业的规模效应研究，得出一些经验曲线。根据实证研究，市场营销的经验曲线效益为90～95％，即销售量增大一倍时，单位成本降到原来的90～95％。零售业的经验曲线一段为95％。图5—6为一种90％的经验曲线。
图5—6 90％的经验曲线流通企业的规模经营战略主要是通过增加网点和增大经营批量来实现，在组织形式上采取集团化经营（集团化战略），经营方式上采用统进分销、连锁经营、实施配送制等。流通企业，由于技术含量不高，经营过程也比较简单，所以规模因素对企业效益的影响显然更为突出。我国流通企业经济效益低，其中规模小，经营分散是一重要原因。有些企业，表面上职工很多，资金也不少，但内部是各自为政，三、五个人一个山头，经营成本居高不下。
前面讨论的内部发展战略和外部扩张战略虽然也有规模扩大的内涵，但它不同于规模经营战略，后者的重点是在批量上。
流通企业的规模效益，除了与生产企业一样来自生产要素的综合利用和“学习效益”（多次重复劳动使劳动效率提高）外，一个重要的原因是在大批量进货的批量价格折扣。
三、市场竞争战略
所谓市场竞争，是指市场中的经营主体创造并利用自己的优势，在经营过程中去争夺市场份额的活动。市场竞争战略，就是如何提高自己在市场中的占有率，并取得超常利润。超常利润，是指获得行业平均水平以上的利润。
流通企业可能通过多种途径使自己取得市场竞争优势，并取得超常利润，但最主要的战略方式有如下几种：
①低成本战略。指企业通过降低生产经营成本，并保持低成本地位，以低廉优势取胜的战略。对商品流通企业来说，主要是通过降低购进价格和节约流通费用实现低成本。为了实现低成本战略，流通企业可采取规模经营、进行物流优化设计、严格控制各种费用支出等措施。我国国有流通企业由于规模小、经营分散，因而成本高的问题十分突出，这是制定低成本战略必须重点解决的问题。
②重点市场战略。多样化消费必须产生各种不同的消费者群体。企业根据自身的某些优势重点选择某个或某几个消费者群体作为自己稳定的销售或服务对象，可取得市场竞争的胜利。这就是重点市场战略。例如，中老年服装店就是以中老年顾客作为特定的销售对象，专门经营他们所需要的服装。
③特色经营战略。指企业使自己经营的产品或提供的服务与竞争对手相比具有某些特色而取得竞争优势。流通企业的特色经营，除了体现在所经营的商品上，但更重要的是经营方式和服务质量的特色。例如，实行配送制，将用户购买的商品保质、保量、准时地送到消费者手中或消耗现场，尽可能地方便用户。再如售后服务，使用户购买商品后的使用维修不用发愁，出现问题打个电话就及时有人上门服务。特色是相对普遍而言的，一种方式开始推出时可能独具特色，当被多数经营仿效后就不再是特色了，这就要再创造新的特色。因此，特色经营应该是不断推阵出新的过程。
四、战略因素分析
战略因素分析是对制定企业战略的外部环境和内部条件进行分析，以制定正确的战略方案。战略因素分析是制定战略方案的一项基础工作，这种分析是否全面，对各种因素的现状和发展趋势的估计是否恰当，是决定战略方案正确与否的关键，也是战略管理能否成功的前提。
战略因素分析主要是对市场发展趋势、影响市场变化的环境（称市场环境）、竞争对手、顾客和企业内部条件进行分析。分析一般是按行业，即是针对企业经营所在的行业或希望进入的行业进行分析，分析的结果是明确行业的吸引力和企业所处的地位，为制定战略方案提供依据。
(一)市场总体分析
1.市场规模及发展趋势分析。
一个行业或一类产品的市场规模是指市场在一定时期内对产品的需求量，（可用价值量表示）。显然，需求量越大，对经营者的吸引力越大。但市场是发展变化的，即是说市场规模是时间的函数，对制定战略方案来说，知道当前的市场规模意义并不重要，更重要的是要知道市场的变化趋势和未来规模，因此，必须进行市场趋势分析，以预测未来。市场变化趋势可用市场增长率表示，美国波士顿咨询公司提出的四象限矩阵分析法就是利用市场增长率来分析多样化经营的战略结构的。
2.产品寿命周期分析。
市场规模及发展趋势是受产品寿命周期影响的。产品的寿命周期分为五个阶段(图5—7)：引入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期。引入期和成长期市场销售量增长较快，增长率高；成熟期销售量达到饱和，市场规模最大，市场增长率趋近于零；衰退期销售量下降，市场增长率为负值，这时会有新的替代产品出现。产品的市场增长率是影响行业吸引力的重要因素。
图5—7 产品生命周期
3.需求波动分析。
市场规模和市场增长率随着季节、年度或一定时期周期发生波动。因此，市场需求的周期性波动也会影响对企业的吸引力。有些产品的消费是有季节性的，如空调、电扇、皮服等，因此它们的市场需求季节性波动大；另有一些产品，特别是生产资料受国家宏观调控影响大，市场需求也是呈周期性变化，但这种变化周期长，而且非固定周期。如1994年底，钢材市场受国家对基本建设的控制，使市场需求大幅度下降。这种周期性变化显然会影响该市场对企业的吸引力。
4.利润水平分析。
利润水平影响行业吸引力的更直接的因素，利润水平高而且变化幅度不大的行业，对经营者的吸引力大，反之则小。利润水平的变化幅反映了行业风险程度。利润水平变化大的行业，当利润率高时，收益会很可观，但利润率低时，收益下降甚至亏损。因此，对利润水平分析，应根据利润期望值来制定经营战略。
(二)市场环境分析
市场环境是指影响市场变化的政治、法律、经济、社会文化和科学技术方面的因素，这些因素不是市场经营主体的行为所致。
1.政治因素分析。政治因素包括国家的政治制度、政府的方针政策、国内外政治事件、社会安定状况等。政治因素分析就是分析行业对这些因素变化的敏感性，预测影响的程度。例如，1997年7月1日起，我国恢复对香港行使主权，这是我国的一件大的政治事件，邓小平同志提出“一国两制”的方针，有利于香港的平稳过渡，将对我国的经济产生重大的积极作用。
2.法律因素分析。法律法规对不同行业的发展和行业中经营主体的行为会产生不同程度的影响。这些影响有些对行业发展有利，有些可能不利。法律因素分析就是了解现有法律法规和即将出台的法律。法律对所处行业或目标行业是约束，是保护还是促进发展，影响的程度有多大，范围有多宽等，以使制定的战略方案在法律上具有可行性，同时也可利用对自身发展有利的法律文件保护自己，促进发展。例如，国家法律规定禁止钢材、煤碳等商品的期货交易，经营这类商品的物资企业就不能利用期货交易方式达到套期保值目的或进行投机。又如，国家法律规定对烟草实行专卖，那么从事烟草流通的企业就可以利用这一法律保护和维持自己的市场份额上的优势。
3.经济因素分析。经济因素主要包括利息率、汇率、失业率、国民经济增长率和通货膨胀率等。经济分析，找到上述因素对行业的敏感性，是确定企业战备的重要依据。国民经济增长率反映经济增长的速度，经济增长速度对基础之和生产资流通影响大。利息率和通货膨胀率直接影响企业的资金成本，对于流通企业，由于相当一部分流动资金是通过短期贷款筹集到的，当利率或通货膨胀率上升，企业的资金成本上升，对资金密集型行业，其行业吸引力下降。汇率对经营进出口业务影响较大，采用合资战略时，汇率是考虑的重要因素。失业率关系到企业人力资源供给和劳动力成本，失业高的情况下，劳动密集型行业就能比较容易地招聘到低成本的劳动力。
4.社会文化因素分析。公民的生活方式、消费价值观念、文化素养以及人口状况对消费品的制造和流通影响很大，中国传统的生活方式和价值观念有关勤俭节约的美德，注重适用，不太讲究外观，而且更新缓慢。随着经济的发展，人们的生活水平提高，消费方式和消费观念也在变化，随着公民文化素质的提高，对消费结构的影响较大。这些都会有同程度地影响与之有关的行业。例如，人们为了节约时间，对快餐、成衣的需求增大。
5.技术因素分析。技术因素对流通企业的影响主要反映在两个方面，一是产品的更新换代，价格更低，性能更好的新产品不断地替代落后的产品；二是新技术的出现直接影响商品流通过程中经营手段的先进性。技术因素重点在于技术的类型及其适用范围，包括技术进步对流通手段、流通式和商品利润的影响程度；技术的传播过程及速度、技术进步带来新产品的出现等，在技术调整发展的今天，这些因素的分析对制定企业战略至关重要。以电子计算机为标志的第三次技术革命，给流通企业实现规模经营，如连锁店、配送制等消除了信息处理手段上的障碍。流通企业，由于本身经营活动中直接的技术含量低，因此形成对技术因素的分析不重视，这是值得注意的问题。
(三)内部条件分析
制定企业经营战略，如果只注重外部环境而忽视内部条件，这是机会主义。战略的成功，说到底是内外部条件的平衡，孙子兵法中所谓“知己知彼，才能百战百胜”，讲的就是这个道理。内部条件分析，就是客观地估计自身的人力、物力、财力现状和可挖掘的潜力，正确评价自己在经营方式、经营网点、服务质量、市场份额、企业信誉等方面的优势，使制定出来的战略方案既具有可行性，又能充分发挥企业本身的潜力。
内部条件分析时，必须正视自己的不足，与竞争对手进行比较，找出自己的薄弱环节。
五、经营组合现状分析
大、中型商品流通企业，一般都从事多种经营。对这类企业制定企业总体战略，优化的经营组合是战略方案的核心，因为它决定了企业的经营范围、资源配置和竞争优势。因此，制定企业总体战略，首先就要确定经营组合方案。经营组合状态分析，是要对目前的组合方案，根据某些经营要素明确各项经营业务在经营结构中所处的位置，分析组合现状的合理性，为制定新的战略组合方案提供依据。
经营组合分析最有效的方法是矩阵分析法，下面仅介绍三种常用的三种矩阵分析方法。
1.BCG矩阵分析法
BCG矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)60年代在咨询实践中设计的一种分析方法。该方法用纵、横两个坐标分别表示行业市场增长率和企业相对市场占有率，待业市场需求增长率是指企业某项经营业务所在行业的市场需求增长率，其值由下式计算：
行业市场 本期总销售量(额)－上期总销售量(额)
＝──────────────────×100％
需求增长率 上期总销售量(额)
相对市场占有率是指本企业某项业务的市场份额与行业中市场份额最大的企业所占市场份额之比，其值由下式计算求得：
相对市场 本企业某项业务本期销售量(额)
＝────────────────────×100％
占有率 市场份额最大的企业该业务本期销售量(额)
上述两式中若销售额计算，应消除价格变动因素。在纵、横坐标上分别以市场需求增长率10％和相对市场占有１分为分界点将平面分为四个象限，这四个象限分别定义为“明星”、“奶牛”、“问题”和“弱狗”，如图5—9所示。分析时对园圈表示业务项目，园圈大小表示该业务的收入占总收的比例，即该项业务对企业贡献的大小。园圈所处的位置由相对市场占有率和市场需求增长率确定。
图5—9所示Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ、Ｆ六项业务中，ＢＣ属明星型业务，Ｄ、Ｆ属奶牛型业务，Ａ属问题型业务，Ｅ属弱狗型业务。
图5—9 ＢＣＧ矩阵明星型业务由于在高速增长的市场上又拥有高的相对市场占有率，因它既有较好的成长机会，又能获得最佳的利润。对这类业务应采取迅速发展的战略。
奶牛型业务由于有高的相对市场占有率，因此可为企业赚得高额利润，积累大量资金，这可用于发展其它业务项目。对奶牛型精力可采取维持战略，保持它的市场地位。
问题型业务虽然市场潜力大，大量投资战略可取得成功。但由于企业本身实力弱，由于市场份额小而不能迅速取得规模效益。对这类业务可以采取积极投资使其迅速发展战略，但如果投资造成成本大于潜在收益时，则应放弃此项业务。
对弱狗型业务通常采取收获淘汰或清算战略。
ＢＣＧ矩阵仅从市场需求增长率和相对市场占有率两个因素进行分析，不够全面。而且，每个因素只划分两个档次，分析过于简单化。
2.ＧＥ矩阵分析法
ＧＥ矩阵是美国通用电气公司设计的一种战略分析抉择方法。该方法用纵横坐标分别表示行业吸引力和企业竞争地位。所谓行业吸引力是指行业的生命力，它受市场增长率、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、规模经济、技术水平、政治法律环境等因素的影响而形成；企业竞争地位是指企业每项业务在各自行业中的竞争实力、它由市场占有率、竞争能力、技术能力、管理水平等因素构成。因此这一方法考虑的因素比较全面。而且，这一方法把行业吸引力和企业竞争地位分别划分成高、中、低与强、中、弱三个档次，由此构成九个象限的矩阵，如图5—9所示。
ＧＥ矩阵由于增加了分析指标 企业竞争地位的中间等级，所以它克服了ＢＣＧ ←───────
矩阵过于简单化的弊端。 强 中 弱
分析仍用园圈表示各项经营业 ┏━━┳━━┳━━┓
务,园圈的大小与行业规模成正比, 行↑ 高┃ ┃ ┃ ┃
园圈中的阴影部分表示企业该项业 业│ ┣━━╋━━╋━━┫
务的市场占有率。行业吸引力和企 吸│ 中┃ ┃ ┃ ┃
业竞争地位决定了企业某项业务在 引│ ┣━━╋━━╋━━┫
矩阵中的位置。落于Ⅳ、Ⅶ、Ⅷ三 力│ 低┃ ┃ ┃ ┃
个象限内的业务，由于行业吸引力 ┗━━┻━━┻━━┛
和竞争地位对企业都有利，应采取 图5—9 ＧＥ矩阵
迅速发展战略；对处于Ⅱ、Ⅲ、Ⅵ三个象限内的业务由于行业吸引力和竞争地位对企业都不利，应采取收获或放弃战略；处于其它三个象限内的业务则应采取适度发展战略。
3.霍夫(C.W.Hofer)矩阵分析法。
霍夫矩阵是从所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营精力的战略位置。该方法用纵横坐标分别表示产品—市场发育阶段和企业竞争地位，产品—市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段（有的分四个阶段），企业竞争地位与ＧＥ矩阵一样分为强、中、弱三个档，这样霍夫矩阵由15个象限构成(如图5—10)。 企业竞争地位
霍夫矩阵由于考虑了经营 ←───────
产品的生命周期状态,因此,它 强 中 弱不仅反映出经营业务目前的战 ┏━━┳━━┳━━┓
略位置,而且还预示着未来。 产↑引入期 ┃ ┃ ┃ ┃
这该方法的一个重要特点。另 品│ ┣━━╋━━╋━━┫
一方面，由于产品—市场发育 ｜│成长期 ┃ ┃ ┃ ┃
阶段分为５个等级，形成15个 市│ ┣━━╋━━╋━━┫
象限的矩阵，因此，它能更加 场│成熟期 ┃ ┃ ┃ ┃
细化地反映经营精力的战略位 发│ ┣━━╋━━╋━━┫
置。 育│饱和期 ┃ ┃ ┃ ┃
矩阵中用园圈表示经营业 阶│ ┣━━╋━━╋━━┫
务，园圈的大小表示经营业务 段│衰退期 ┃ ┃ ┃ ┃
所在的行业规模，园圈中的阴 ┗━━┻━━┻━━┛
影部分表示企业该项业务的市 图5—10 霍夫矩阵
场份额，园圈的位置由产品的市场发育状态和企业竞争地位决定。
对图5—10所示的7项业务，A项业务处于开发阶段，并占有很大的市场份额，是很有前途的业务，应优先发展；B项业务正处于增长阶段，有竞争力，但市场占有率低，应分析原因后决定是否大力发展；D、E业务属奶牛型业务，可为企业提供资金来源；C项业务无竞争力，G项业务已处于衰退阶段，应有计划撤退。
上述三种矩阵分析方法在运用时应考虑数据条件和企业对象，在数据较少，只需做精力分时，可选用BCG矩阵分析方法；对小型企业或经营业相对比较集中(对细分市场)的企业，一般彩GE矩阵方法；大型企业或经营业务之间处于分散(对市场而言)状态的企业，则应采用霍夫矩阵方法；对特大型企业往往是GE矩阵和霍夫矩阵同时采用，前者用于分析各经营单位的战略位置，后者用于分析一个经营单位内部各产品经营业务的战略位置。
六、行业吸引力和企业竞争地位的评价
上述GE矩阵方法和霍夫矩阵方法都涉及行业吸引力和企业竞争地位两个参数，尽可能准确地分析评价这两个参数，是矩阵分析方法有效性的一项基础工作。
确定行业吸引力和企业竞争地位的步骤和方法基本相同，即：①分析并确定影响因素；②对各因素评定等级(1～5级)，并分别用1、2、3、4、5五个级数表示，1为最低等级，5为最高等级；③对每个因素根据其重要性进行加权；④根据权数和级数计算各影响因素的分值；⑤对各因素的分值求和，即得到用分值表示的行业吸引力或企业竞争地位。
表5—1和表5—2分别为某企业某项经营业务所在行业吸引力评价表和企业竞争地位评价表。
表5—1行业吸引力评价表
┏━━━━━━━━━━━━┳━━━━┳━━━━┳━━━━┓
┃ 行业吸引力的标准 ┃ 权数 ┃ 级数 ┃ 加权值 ┃
┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫
┃规模 ┃ 0.15 ┃ ４ ┃ 0.60 ┃
┃增长率 ┃ 0.12 ┃ ３ ┃ 0.36 ┃
┃定价 ┃ 0.05 ┃ ３ ┃ 0.15 ┃
┃市场差别化 ┃ 0.05 ┃ ２ ┃ 0.10 ┃
┃竞争结构 ┃ 0.05 ┃ ３ ┃ 0.15 ┃
┃行业获利能力 ┃ 0.20 ┃ ３ ┃ 0.60 ┃
┃技术作用 ┃ 0.05 ┃ ４ ┃ 0.20 ┃
┃通货膨胀 ┃ 0.05 ┃ ２ ┃ 0.10 ┃
┃周转率 ┃ 0.05 ┃ ２ ┃ 0.10 ┃
┃顾客购买实力 ┃ 0.10 ┃ ５ ┃ 0.50 ┃
┃能源影响 ┃ 0.08 ┃ ４ ┃ 0.32 ┃
┃社会 ┃ 投 ┃ ４ ┃ — ┃
┃环境 ┃ 投 ┃ ４ ┃ — ┃
┃法律 ┃ 投 ┃ ４ ┃ — ┃
┃人力 ┃ 0.05 ┃ ４ ┃ 0.20 ┃
┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫
┃ ┃ 1.00 ┃ ┃ 3.38 ┃
┗━━━━━━━━━━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┛
表5—2企业竞争地位评价表
┏━━━━━━━━━━━━┳━━━━┳━━━━┳━━━━┓
┃ 成功关键因素 ┃ 权数 ┃ 级数 ┃ 加权值 ┃
┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫
┃市场占有率 ┃ 0.10 ┃ ┃ 0.50 ┃
┃战略经营单位增长率 ┃ ×① ┃ ┃ — ┃
┃产品系列范围 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.20 ┃
┃销售分配效能 ┃ 0.20 ┃ ┃ 0.80 ┃
┃价格竞争力 ┃ × ┃ ┃ ┃
┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫
┃广告与推销效能 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.20 ┃
┃设备布局 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.25 ┃
┃生产能力与生产率 ┃ × ┃ ┃ ┃
┃经验曲线效能 ┃ 0.15 ┃ ┃ 0.60 ┃
┃原材料成本 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.20 ┃
┃增值价值 ┃ × ┃ ┃ ┃
┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫
┃产品质量 ┃ 0.15 ┃ ┃ 0.60 ┃
┃研究开发优势 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.20 ┃
┃现金支出 ┃ 0.10 ┃ ┃ 0.50 ┃
┃企业形象 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.25 ┃
┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫
┃ ┃ 1.00 ┃ ┃ 4.30 ┃
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七、战略决策
前面的经营战略分析只是提供了一些备选的战备方案，这些分析都是一些理性分析，应该说具有较强的科学性。但是，一个战略方案能否付诸实施，并取得预期的效果，常常受决策者价值观念和风险意识的影响较大，因此一个经济上合理的战略方案并不能被决策者所采纳。而且由外部环境和内部条件复杂多变，使得仅靠理性分析得到的方案并不是理想的方案。这就需要企业的经营者根据自己的经验对内外部条件的判断进行决策，这种决策是一种非程序化决策，它带有很强的艺术性和创造性，也体现了经营者敢于承担风险的精神。\par 战略决策主要应做以下三方面的工作：
1.评价战略方案经济上的合理性。
制定战略方案，首先是为了更好地实现企业的经济目标，因此进行战略决策时，必须选择经济性最好的备选方案作为实施方案。战略方案的经济合理性以利润率、增长目标和利润总额增长目标反映出来，而这些目标又要通过销售收入增长、市场占有率提高、劳动生产率提高和经营费用降低才能实现。因此，评价备选战略方案的经济合理性应对上述指标和参数进行测算。
2.判断战略方案的社会可行性。
战略方案虽然可行，但由于社会群体的价值观念、消费心理及消费者行为模式的不同，对不同战略方案，其被社会接受的程序是不一样的。战略决策时，应对各种战略方案被社会接受的程度进行比较分析，即是应寻求对社会目标满足程度高的战备方案作为选定方案。
3.进行风险分析、制定应变计划。
对已选定的战略方案，还应充分估计其潜在的风险，并制定相应的应变计划，以便当潜在的风险发生时，通过实施应变计划予以调整，使风险损失降低到最低限度。
第一节 概 述
一、企业战略的概念
(一)企业战略理论发展简况
,战略”一词起源于军事作战领域。毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局……凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的……说‘一着不慎，满盘皆输’，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。“(《毛泽东选集》第一卷，1966年版，第159页)
随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德(C.I.Barnard)最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名著《经理的职能》中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。美国企业经营史学家钱德勤1962年在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，给企业战略经营下了这样的定义：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。美国学者安绍夫1965年出版了《企业战略论》，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。
(二)企业战略的定义
企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。
策略是实现战略任务所采取的措施和手段，如同战略与战术的关系那样，企业战略与策略之间的关系，是全局与局部、长远利益与短期利益之间的关系，战略具有全局性和长远性，策略具有局部性和短期性，战略指导策略，战略目标要通过各种各样策略予以保证和实现。策略服从战略，为战略服务。
二、企业战略的特性
(一)全局性。企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，这属于企业总体战略；或者在照顾各个方面的全局观点的指导下，对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，这相应于企业的分战略。现代企业家应该善于审时度势，胸怀全局，深谋远虑，运筹帷幄之中，决胜千里之外。
(二)长远性。企业战略是企业谋取长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的统盘筹划，注重的是企业的长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行为，都是与企业战略的要求相违背的。
(三)抗争性。企业战略是企业适应在市场经济环境下的日益激烈的竟争中求得生存与发展而制订的。进入九十年代以来，市场竟争国际化，优胜劣汰，“战略制胜”。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。战略正确，就能取得优势地位，战胜对手，企业不断兴旺发达；战略错误，会使企业受损，严重的甚至破产。
(四)稳定性。企业战略一经制订，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。这就要求企业在制订战略时，必须准确把握外部环境和内部条件，正确决策。稳定性要与应变性相结合，当到企业的外部环境和内部条件发生变化时，企业战略也要适时进行变化与调整。
三、企业战略体系
企业战略是一个体系，它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。
(一)企业总体战略及其分类
企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，是属于支配地位的战略，决定企业的兴衰成败。
企业总体战略可以按照不 同的标准进行分类。
1.依据企业在市场竟争中所处的地位与态势可以划分为：
(1)攻势战略：这种战略又称进攻型战略或发展型战略，它的特点是不断开发新市场，扩大投资规模，掌握市场竟争的主动权，在现有基础水平上向更高的目标发展。它包括技术发展、产品发展、市场发展、生产发展等等方面的战略。这种战略要求有雄厚的资源及优良的素质为后盾。
(2)守势战略：这种战略又称稳定型战略或维持型战略，它的特点是维持已有的经济效益，安全经营，不冒风险。
(3)撤退战略：这种战略又称退却型战略或紧缩型战略，它是从企业现有的基础水平往后撤退，它常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况采用。采取这种战略，可以局部撤退，适度降低经济指标，并进行适当的内部调整或技术改造，保存实力，待机而起；或者当企业在产品销售、质量、成本等方面遇到竟争对手的巨大挑战，很难维持时，可以大规模减产，甚至改变经营领域，退出某些市场。
2.按照企业产品参与市场竟争的幅度可以划分为：
(1)单一产品战略：发展单一产品，努力提高增长速度，增加销售收入，提高市场占有率。
(2)主导产品战略：以某种产品为主导，兼营多种产品。
(3)多种经营战略：企业向市场提供不 同质的多种产品和劳务。
(二)企业分战略
企业分战略是在企业总体战略的指导下，对企业的某一方面(按照职能、事业、地区等)的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。显然，分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。
按照企业职能制订的分战略主要有以下几种：
1.市场战略。它包括两类战略：
(1)市场选择战略：它又包括退出、维持与发展三种战略。
(2)市场发展战略：它又包括市场渗透型，市场开拓型，产品开发型和混合型等四种类型。
2.产品战略。产品战略与市场战略密切相关，每个企业必须依靠价廉物美的产品去持续地占领市场，不断提高市场占有率，从而提高企业经济效益。产品战略包括产品选择战略、产品开发战略等类型。详细论述见本章第三节。
3.技术发展战略。企业要向科技进步要效益，制订正确的技术发展战略。强化技术开发和推广，加速科技成果商品化、产业化进程。坚持自主研究开发和引进国外先进技术相结合，努力解决企业生产发展的重大与关键问题，积极应用高新技术。
4.人才战略。人才是企业最重要的资源，也是决定企业兴衰胜败的重要因素。人才战略包括人才开发、人才培训和人才使用等方面的内容。
5.投资战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用，具体规定企业资金投入的方向、方面及其数额。
6.竟争战略。市场竟争，优胜劣汰。企业竟争战略就是在研究市场环境尤其是竟争对手行动的基础上，而制订的企业参与市场竟争的谋划。它直接关系企业的生存和在竟争中的命运。企业竟争战略包括以下几种类型：
(1)低成本战略：努力维持低成本，以廉价商品供应市场，确保市场占有率，取得竟争优势。
(2)产品差异战略：生产出该行业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。
(3)重点攻关战略：将经营重点集中在市场的某一部分，在那里建立和保持企业产品的竟争优势。
7.企业文化战略。企业文化主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌。企业文化战略是为了在企业加强社会主义精神文明建设，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。创造能够充分调动职工的积极性、创造性的宽松和谐环境，培育职工的主人翁意识，建立共同的价值观，建设企业精神，塑造企业形象，增强企业的凝聚力和长远发展的精神动力。
第二节 企业总体战略
一、企业战略管理
(一)概念
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。
表6-1说明了经营管理和战略管理的主要区别。
表6-1 经营管理与战略管理的区别
经 营 管 理 战 略 管 理
1。关心已建立的企业管理目标。 1。关心新目标和战略的识别与评价。
2。所经营的目标通常为大量的过去 2。新的目标值得争论，对其实施，企业几乎
的经验所证明，是有效的。 没有什么经验。
3。经营的目标可以分解为企业各执 3。战略的目标通常着重考虑的是企业的
行部门的具体子目标。 生存和发展。
4。最高领导人较多关注的是企业经 4。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和
营手段的应用。 发展的外部环境的变化。
5。最高领导人能较迅速地了解经 5。几年以后，最高领导人才能知道战略目标
营目标的执行情况。 的执行情况。
6。为了完成经营目标，企业将规定一 6。企业战略计划中，一般没有用物质手段
系列奖励的办法，刺激企业员工的 刺激员工积极性以完成战略目标的内容。
积极性。
7。企业与竟争对手之间所存在的“比 7。企业家要探索和思考许多新的领域，过去
赛规则“，对于有经验的领导来说 的经验已经不可能适用，也不可能把握“
是熟悉的，能把握局势的变化，也 新的比赛“。
能胜任自己的工作。
8。经营中存在的问题很快就能反映 8。在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，
出来，这些问题比较具体，对于有 要延续一段时间后才能知道，并且可能
经验的管理者来说也较熟悉。 是不熟悉的。
企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。
(二)战略制订
1.战略制订的依据：
(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。
(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。
2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：(1)明确战略思想；(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。
(三)战略执行
为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。
(四)战略控制
战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。
实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。
根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。
二、企业总体战略的组成
(一)战略指导思想
战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：
1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。
2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。
3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。
4.善于竟争，优胜劣汰。企业要进入市场竟争体系，适应优胜劣汰的激烈竟争，充分调动和运用自己的各种资源，在竟争中求得生存与发展。
5.长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。
6.以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。
(二)战略目标
战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。
确定战略目标要注意以下几点：(1)对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；(2)定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；(3)时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。
(三)战略重点
战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。
战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竟争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。
战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。
战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。
战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。
三、宝山钢铁(集团)公司的总体战略简介
上海宝山钢铁(集团)公司在我国冶金工业普通面临上游产品涨价、资金运转困难、库存大量积压、货款巨额拖欠等严重困难的环境下，制订并执行了'三高一流“的总体战略：高质量，高效率，高效益，争创世界一流。取得了投产以来的最好成绩。现简介如下。
(一)坚持“三高一流“的战略目标
宝钢在总体战略目标上坚持“三高一流“：高质量，高效率，高效益，争创世界一流,
1.在引进技术和现代化装备的基础上，坚持不断消化、吸收、开发、创新，使70年代末引进的技术和装备到90年代继续保持世界先进水平。
2.以高于国际标准的内控标准组织生产，用质量好性能优良的产品牢固占领国内市场，成功打入日本等发达国家市场。
3.瞄准引进样板厂，在机构设置、基础管理、经营方式、劳动效率等方面不断赶超。
(二)把质量、品种放在第一位，向“双高“产品要效益
1.衡量高质量，必须以用户满意为标准。狠抓产品实物质量，对照国内外同类产品进行剖析，找出宝钢产品实物质量与国外同类产品的差距，如汽车板对照了日本川崎、德国蒂森等7家生产厂的500余份汽车用深冲冷轧板质保书和1。8万吨实物样品。宝钢产品与同牌号国外产品比较，化学成份、深冲性能和尺寸精度不相上下，但产品表面质量和部分力学性能有差距。针对产品存在的问题，各生产工序积极配合攻关，取得明显成效。
2.努力生产“高难优”产品。在消化引进技术的基础上，不断创新。经过多年努力，共开发新钢种129个，其中27种填补国内空白。成功开发O5深冲板、抗射孔开裂的J55油管等高难度、高附加值产品，相当一部分产品已接近或达到国外同类产品的实物质量水平。
3.高度重视倾听国内外用户对产品质量的意见，并把用户意见公开曝光。本着对用户高度负责的精神，1994年对影响产品质量的关键工序的19项质量操作指标，进行了严格考核，17项比上年最佳水平有较大改善。
(三)坚持不懈地提高劳动生产率
1.坚持社会化协作。从建厂开始，医院、中小学、商店、子女就业等统统交给社会去管，宝钢适当给予资助。凡是能外委出去的活一律外委，如设备检修、备品备件、渣处理、废钢堆场、落矿清理等等，予以外委。
2.瞄准世界先进水平，精减定员，实现高效率。宝钢一、二期工程设计总定员40000人，但宝钢从1985年9月投产起，就按35000人配员，并按照样板厂---日本君津制铁所定员水平，从1988年起平均每年减员2000人，到1994年止，(集团)公司职工人已减到19000人，全员劳动生产率为470吨钢/人。年。
3.实现主辅分离，使辅助部门独立经营和放开经营。宝钢的主要辅助部门---企业开发总公司就经历了“扶持、保护、断奶”三个阶段，它与宝钢的业务关系已逐步转变为规范的合同关系。接着，宝钢的主辅分离又向两头延伸：一头伸向原料，重点解决原料和运输；一头伸向产品深加工。在“服务主体，服从主体”和明确产权关系的前提下，近几年来，宝钢把有条件的辅助部门从(集团)公司分离出来，成为市场竟争的主体。
4.对技术工人，实行多元化培训，使技工向高超技艺和一专多能发展。
(四)强化营销，大力开拓市场
1.在国内占领大市场，兼顾小市场，建立稳定的供应纽带。已在国内20多个省市建立产品分销网点33个，扩展长期定点用户，与一汽、二汽、大众等汽车公司联合组建宝钢汽车物资联营公司，建立产销直通渠道。
2.积极开拓国际市场，不断扩大出口。1994年宝钢出口总额2.95亿美元，产品行销六大洲23个国家和地区。
3.坚持“信誉至上”。以产品的实物质量来支持信誉。以重合同、守承诺及良好服务来维护信誉，近几年来，坚持100%履行合同。
(五)全面运筹，盘活资金
1.努力增产，扩大销售，提前还贷，提高折旧，努力扩大资金筹集能力。
2.依靠技术进步和严格管理，努力节能降耗，降低生产成本。
3.全面推行财务预算制，以现金流量和费用控制为中心，覆盖销售、损益、费用控制、现金流量和长期投资等领域。
4.加强资金管理。包括资金筹措、资金融通、资金平衡、资金的保值增殖等。
(六)实现高效益
宝钢1994年，实现销售收入251亿元，比上年增长32.7%；实现利税79亿元，增长36.2%；上交税金45亿元，增长33.8%；资金利润率、销售利润率和成本利润率分别为31.3%、26.3%和35.7%，均比1993年有较大提高。钢铁出口97.5万吨，创汇2.95亿美元。在全国冶金行业居于首位。1995年中国500家最大工业企业按销售收入排序，宝钢排名第六位。
第三节 产品战略
一、概述
产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竟争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
按照产品组合优化的观点，可对企业产品进行如下的分类：
(1)产品项目(Product Item)是指企业所生产与经营的具有不同功能、不同包装形状与尺寸的各项产品。
(2)产品线(Product Line)是指适应市场需求而组成的相互关系接近的产品组。
(3)产品组合(Product Mix)是指企业所生产与经营产品的结构方式，包括产品项目和产品线。
从满足用户需求的观念出发，产品功能可以划分以下三个层次：
(1)基本功能：这是指产品满足用户需求的某种使用价值或所包含的价值量。如品质、性能、使用寿命、可靠性、安全性、经济性等。它是决定产品竟争能力的主要因素。
(2)心理功能：这是指产品满足用户心理需求的功能，如新颖、高雅、独特，方便等。
(3)附加功能：这是指产品为用户提供的附加服务，如包换保修、送货上门、咨询服务等。
正确选择企业拳头产品是制订企业产品战略的重要问题，此时应该考虑以下因素：
(1)产品的市场容量较大，可以适应规模经济的要求。
(2)产品处于寿命周期的成长期或成熟期，具有较高的市场占有率。
(3)产品的技术经济指标达到国内或同行业的先进水平，具有竟争能力。
(4)企业生产与经营该类产品的各种条件在国内同行业保持优势。
(5)产品的附加值较高，对提高企业经济效益发挥举足轻重的作用。
产品选择战略和产品开发战略组成产品战略的主体部分，下面分别进行阐述。
二、产品选择战略
制订产品选择战略的核心问题就是在评价产企业产品的获利能力或经济性的基础上，达到企业产品组合优化。下面介绍常用的两种方法。
(一)产品寿命周期法
产品寿命周期是指一种产品从试制成功、投放市场开始，直到最后被新产品代替，从而退出市场为止所经历的全部时间。产品寿命周期由引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段组成，如图6-1所示
现对产品寿命周期的各个阶段的主要特点与对策介绍如下:
销
售
额
时间
图6-1 产品寿命周期曲线
(1)引入期:产品投入市场，处于试销阶段，销售额的年增长率一般低于10%。这时产品设计尚未定型，工艺不够稳定，生产批量小,成本高，用户对产品不太了解，同行竟争者少，一般可能没有利润，甚至发生亏损。本阶段的主要对策有:采取措施尽量缩短其时间长度,以减少经济损失;进一步加强产品设计和工艺工作;加强市场调查与预测，宣传与促销，努力增加销售额。
(2)成长期:产品销售量迅速上升，销售额的年增长率一般在10%以上，产品设计、工艺基本定型，生产批量增大，成本降低，利润上升，
市场出现竟争者。本阶段的主要对策有:加强综合计划,改进生产管理;适时进行技术改造，提高产品质量和生产能力; 加强广告促销与售后服务，努力开拓市场。
(3)成熟期;市场趋近饱和，销售量的年增长率一般为-10% 至
+10%，利润达到高峰，较多竟争者进入市场，竟争非常激烈。 本阶段的主要对策在于努力提高产品竟争能力，扩大销售。采取措施改进产品质量，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务,合理调整产品价格，等等。
(4)衰退期:新产品开始进入市场，逐渐取代老产品，销售量出现负增长，销售额的年增长率小于-10%，利润日益下降,本阶段的主要对策有:
1)采取优惠价格、分期付款等方式法来促进销售;
2)在保证经济性的前提下，设法延长产品寿命周期,如扩大产品用途，改善产品质量，降低产品价格，改进产品包装，改善技术服务，等等。
3)在适当时机果断地淘汰老产品，发展新产品,实现产品的更新换代。
(二)产品组合优化法
常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团于60年代中期合作研究提出的"产品项目平衡管理技术"，称之为PPM技术。该方法的应用步骤如下:
1.给产品的市场吸引力(包括资金利润率、销售利润率、市场容量、对国民经济的影响程度等)和企业实力(包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等)的各个具体因素确定评分标准。
2.按照各项因素的评分标准给每一个产品(产品项目或产品线)
评分。分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分。
3.依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低,分别把它们各自划分为大、中、小三等。
4.按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况,
分别填入产品系列分布象限图，如图6-2所示。 图中纵轴表示市场吸引力高低，横轴表示产品的企业实力大小。两方面的因素有九种组合方式，于是在图6-2中形成九个象限。
企业实力
市场吸引力
小
中
大
大
（1）
（4）
（7）
中
（2）
（5）
（8）
小
（3）
（6）
（9）
图6-2 产品系列分布象限图
5.依据产品所在的象限位置，采取相应对策,
第(1)象限:市场吸引力大，但企业实力小，属于有问题产品。 应采取选择性投资，提高企业实力，积极发展，提高市场占有率的对策。
第(2)象限:市场吸引力中等，而企业实力小，属于风险产品。 应采取维持现状，努力获利的对策。
第(3)象限:市场吸引力和企业实力都很小，属于滞销产品。应采取收回投资后停产，予以淘汰的对策。
第(4)象限:市场吸引力大，企业实力中等，属于亚名牌产品。 应采取增加投资，提高实力，大力发展的对策。
第(5)象限:市场吸引力和企业实力均为中等，属于维持产品。应取维持现状的对策。
第(6)象限:市场吸引力小，企业实力中等，属于滞销产品。应采取撤退和淘汰的对策。
第(7)象限:市场吸引力和企业实力都很大，属于名牌产品。应采取积极投资，发挥优势，大力发展，提高市场占有率的对策。
第(8)象限:市场吸引力中等，企业实力大，属于高盈利产品。 应根据市场预测，对有前途的产品予以改进和提高;对需求稳定的产品，采取维持现状、尽力获利的对策。
第(9)象限:市场吸引力小，而企业实力大，属于微利、无后劲的产品。应采取逐步减产和淘汰的对策。
三、产品开发战略
新产品开发在企业经营战略中占有重要地位。 新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。它又分为全新产品、换代新产品,改进型新产品等几种情况。现对产品开发战略分述如后。
(一)领先型开发战略
采取这种战略,企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竟争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。譬如，美国摩托罗拉公司是创建于1929年的高科技电子公司，现已成为在全世界50 多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。它主要生产移动电话、BP 机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，多年来一直支配世界无线电市场。该公司1988 年的销售收入为85亿美元，纯利额为4.5亿美元，1993年销售收入增至170亿美元，纯利额达10亿美元，1995年的销售收入进一步增至270亿美元。 该公司始终将提高市场占有率作为基本方针,摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%。该公司贯彻高度开拓型的产品开发战略,其主要对策有:
(1)技术领先，不 断推出让顾客惊讶的新产品，公司进行持续性的研究与开发，投资建设高新技术基地。
(2)新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快,开发周期短。
(3)以顾客需求为导向，产品质量务求完美,减少顾客怨言到零为止。
(4)有效降低成本，以价格优势竟逐市场。
(5)高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场。1994年该公司研究与开发投资达15亿美元，占其销售收入的9%。
(6)实施著名的G9组织设计策略。该公司的半导体事业群成立G9组织，由该事业群的4个地区的高阶主管，所属4个事业部的高阶主管，再加上一个负责研究与开发的高阶主管,共同组成横跨地区业务、产品事业及研究开发专门业务的"9人特别小组"，负责研究与开发的组织协调工作，定期开会及追踪工作进度，并快速、机动地作出决策。
(7)运用政治技巧。该公司在各主要市场国家中,均派有负责与该国政府相关单位进行长期沟通与协调的专业代表,使这些政府官员能够理解到正确的科技变革与合理的法规限制。 该公司能进入中国、俄罗斯市场，就得力于这种技巧的应用。
(8)重视教育训练。该公司全体员工每年至少有一周时间进行以学习新技术和质量管理为主的培训，为此每年支付费用1.5亿美元。
(二)追随型开发战略
采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。 这种战略要求企业具有较强的跟踪竟争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。
(三)替代型开发战略
采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果,替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强,资源有限的企业宜于采用这种战略。
(四)混合型开发战略
以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则,依据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。
四、春兰集团的产品战略简介
1985年10月，春兰集团的前身---江苏泰州冷气设备厂厂长换人。此时这个地方国营小型企业拥有固定资产200万元，年产值不过1000万元，职工1000人。时隔10年，春兰集团已成为中国最大空调生产基地、世界七大空调企业之一。春兰空调年生产能力140万台，拥有职工6000人，资产总值26亿元，全员劳动生产率100万元/人.年.1994年，集团年产销空调70万台，完成产值58亿元，利税7.5亿元，利润6亿元，居全国工业企业500强的第102位。1995年它以销售收入31.6 亿元居全国工业企业500强的第84位。
为什么会发生这样的奇迹呢? 这要归功于春兰集团正确制订与贯彻了产品战略和有关业务战略及相应对策，现简要介绍如下。
1.明确产品战略目标。1986年，该企业经过市场调查和行业状况分析，决定停止40多种冷气设备产品的生产，集中发展空调产品。 这时，全国生产空调厂家已有数十家，不少厂家实力非常雄厚,多数厂家一般都生产3000大卡至7000大卡之间的空调产品。针对这种情况，春兰集团领导决定专门生产3000大卡以下和7000大卡以上的空调产品，自我一家，由此赢得了市场。
2.实施名牌战略。春兰集团开发与培育了自己的名牌产品----
"春兰"空调。在1993年、1994年的全国市场产品竟争力调查与评比中，"春兰"空调连续夺得"消费者心目中理想品牌"、"实际购买品牌"、"购物首选品牌"三项第一。在1994年中国首届国产名牌空调评选中，春兰又获十大国产名牌排名第一，空调综合实力20强第一，" 空调大主"。名牌战略塑造了企业的良好形象，开拓了市场。国内市场占有率达到35%，春兰空调已进入欧美、东南亚国家市场。
3.产品开发，追求一流。早在1987年,春兰集团就提出赶超日本三菱公司"双子星"空调的目标。采取技术引进和自主开发相结合。春兰集团自行研制和生产的7800W 全封闭空调压缩机的各项性能指标完全达到同类产品的世界先进水平。现在劳动生产率为100万元/人年，人均年创利税15万元，达到世界先进水平。
4.加大技术改造力度，实现规模经济。春兰集团投资1亿多元，通过及时引进、改造流水线，建成具有国际一流水准的新厂，形成 140万台空调的年生产能力。建成的我国第一条柜式空调装配流水线，由于采用了立式装配法，节约投资40万元，提高工效20倍。
5.狠抓基础管理和质量管理。春兰集团从严治厂，依靠质量取胜，在内部制订和贯彻的质量管理指标，远远超出国家规定的标准，全体职工都签订了质量保证合同书。1994 年在全国空调行业中率先通过了ISO9000系列标准认证。
6.强化营销，开拓市场。近几年来，春兰集团在全国建立了13 个分公司，39个办事处，大大强化了公司的营销能力。实行"受控代理制"，公司向经销商让利，经销商必须预交订货款，按照规定按时按量从工厂进货，经销商与工厂结成利益共同体。春兰集团先后投资上亿元建立了包括全国600多个售后服务中心在内的配套服务系统。上述举措既扩展了市场，又加速了资金周转，消除了三角债和产品积压现象。
7.策划多种经营。春兰集团规则到1998年集团产值达到200亿元，集团将形成工业、贸易、金融等多元化产业格局。 工业方面逐步扩展摩托车、机械制造、半导体器件等等。 目前已向摩托车产业投资几亿元，预计到1998年，春兰集团的摩托车和摩托车发动机将分别形成70-100万辆(台)的年生产能力
第四节 多种经营战略
一、多种经营的概念
美国经济学家高尔特在<<美国产业的多种经营和一体化>>一书中给多种经营下了这样的定义:"多种经营是个别企业供给市场不同质的产品或劳务的增多"。
多种经营是指一个企业所实行的向市场提供多种不同质的产品(
劳务)的经营战略。它包含了产品多样化和市场领域多样化的内涵,而以产品(劳务)多样化为其主要标志。有些大型企业，实力雄厚，市场广阔，并不一定就是多种经营。譬如，日本的丰田汽车公司，其轿车产量占绝对优势，达到该公司的95%以上，市场广大，它仍属于专业化经营公司，而不是多种经营公司。
多种经营与产品差异存在本质上的差别。 产品差异意指同一市场的细分化，在本质上是同一产品，仅在其性能、质量、外型、装璜、商标等方面产生某些差别，而并非新的异质产品进入新的异质市场。而多种经营通常是同一企业的异质产品进入异质市场。
二、多种经营的重要意义
1.多种经营是现代企业在市场竟争中求得生存与发展的必要举措。
在激烈的市场竟争中，市场机制对资源配置起基础性作用。 企业经营既面临发展机遇，又潜伏着风险威协。为了竟争取胜,有必要提高经营的适应性和稳定性，增强企业的创造能力和应变能力，审时度势，及时调整经营领域和产品结构，向新的产品领域和市场领域渗透、拓展。
譬如，美国60年代在食品、电机等部门的最大8 家公司都不同程度地渗透到其它244个行业，其中有107 个行业被占有各该行业产值的1/3以上。美国通用汽车公司以汽车为主，兼营多种产品，它生产的铁路机车占美国铁路机车总产量的85%，生产的电冰箱占美国电冰箱产量的30%。据日本经济企划厅1971年所作调查结果,日本制造业中有74.7%的企业，商业服务业中有58.7%的企业，实行多种经营。
2.多种经营是进一步实行"改革开放"，搞活大中型企业，走向国(境)外市场的重要途经。
譬如，中福(集团)公司是以工程承包和房地产开发为主业的公司，它的核心企业---中福国际公司，实施经营业务多样化和市场区域多样化的战略。从1992年至1994年10月，该公司在香港、澳门新签合同额82348万美元，营业额45774万美元,在港澳地区形成了承包工程和房地产开发的相互促进、共同发展的局面。 组织力量开拓世界其他地区市场，在莫桑比克、阿尔及利亚、安提瓜和巴布达,基里巴斯等国家和地区承建援外项目;在泰国,美国等投资开发房地产项目;先后在香港、澳门、新加坡、日本、美国、阿根廷、澳大利亚、德国、俄罗斯等二十多个国家和地区，开展了劳务合作，涉及十多个行业，1993年底止在外劳务人数达9385人。在国内市场上，该公司以房地产开发和承包工程为重点，先后在福州、石狮、北京,上海、南京、苏州等地确定了发展项目，成立了独资或合资公司，参与国内重要基础设施建设，包括万吨级码头、公路等。
该公司还先后在境内和香港、澳门、泰国、新加坡、菲律宾、
孟加拉、美国等十多个国家和地区兴办了20多家独资、合资或合作经营企业，从事建筑、装饰,建材、电子、石材、机械、纸品、旅游、酒店、服装等多种行业的生产与经营。该公司还同美国,英国、日本、新加坡、韩国、南非等国和港、澳、台等地区开展了进出口贸易业务。此外，还经营金融、出国人员外汇商品供应、国际船务等项业务，都取得了显著成绩。
12年来该公司在境内外共承建各类工程172项，开发房地产项目79项，外派劳务2.91万人次，承包劳务两项累计合同额14.83亿美元，营业额9.43亿美元，其它各项业务也都获得了较大发展。
3.多种经营是更好地满是社会需求，发掘企业潜在能力，分散经营风险，从而提高企业经济效益的有力手段。
当前市场复杂多变，用户需求走向个性化、多样化。由于产品具有一定寿命周期，经历一定时期达到需求饱和。这就是导致产品供求关系的非均衡化，出现商品"长线"与"短线"并存，"滞销"与短缺" 并存的情况。多种经营能够加长"短线"，缩短"长线"，消除"短缺"与"滞销"现象，更好地满足社会需求。
企业在生产经营中难免出现富余的潜在能力,它是指企业完成目前经营业务所多余的有形资产、无形资产和人的能力的总和。 资源闲置本身就是浪费。开展多种经营，有利于发掘企业潜在能力,充分利用资源。
在激烈的市场竟争中，市场不确定性日益增大，企业经营承担风险，一般来说，生产与经营单一产品的风险更大。多种经营有利于风险的分散化，"东方不亮西方亮，黑了南方有北方"，降低风险损失。
譬如，中国船舶工业总公司制订与执行"国内为主，积极出口，船舶为主，多种经营"的战略，多年以来，在大力发展船舶产品的同时,积极经营非船舶产品。 非船舶产品的产值占全公司的总产值的比重由1981年的14%上升到1991年的32.1%,其利润额已占总公司利润的40%以上。已开发非船舶产品上千种，形成了铁路敞车,烟草制丝设备、集装箱,电池、电冰箱、自行车、摩托车、复印机、电度表、温控开关等的批量生产能力。既为石油、石化、煤炭、交通、冶金、建材、电力等20多个行业的基本建设和技术改造提供了技术装备，又为船舶工业企业经济效益的提高创造了有利条件。
三、多种经营的分类
采用美国鲁梅尔特(Richard Rumelt)提出的经营战略分类体系，可以对多种经营进行分类。该体系利用专业比率(SpecializationRatio)和关联比率(Related Ratio)作为分类标准。它们的算式如下:
企业最大经营项目的销售收入
专业比率(SR)=___________________________
企业的总销收入
企业最大一组相关经营项目的销售收入
相关比率(RR)=___________________________________
企业的总销售收入
依据SR、RR数值的不同，可将企业经营战略划分为以下类型:
1.专业型(Single Business，代号为S):
此时，SR >0。95。
2.垂直统一型(代号为V):
垂直统一率VR>0.70。VR 等于垂直统一的各个项目的原材料、副产品、半成品以及产成品的销售收入占总销售收入的比重。
3.主导集约型(Dominant Constrained，代号为DC):
主导型(0.70<SR<0.95)的一个分支,这时一组相互关联的经营项目中，各项目均相互关联，其联系呈网状。
4.主导扩散型(Dominant Linked，代号为DL):
主导型(0.70<SR<0.95)的另一个分支，这时各项目只与组内某个或几个项目相互关联，其联系显线状。
5.关联集约型(Related Constrained，代号为RC):
SR<0.70，RR>0.7，项目相互联系呈网状。
6.关联扩散型(Related Linked，代号为RL):
SR<0.70，RR>0.70，项目相互联系呈线状。
7.非关联型(Unrelated Business，代号为U):
RR<0.70。
以上说明，随着SR的下降，RR的上升，多种经营程度呈上升趋势，上述类型按多种经营程度递增的排序是:S，V，DC，DL，RC，RL，U。
表6-2说明了八十年代美国若干行业多种经营类型分布情况，表中数字为该种类型的企业数量。
表6-2 美国若干行业多种经营类型分布战略类型
S V DC DL RC RL U
合计
木材、家具业
3 0 0 0 0 0 0
3
陶瓷、玻璃、水泥制品
1 1 2 0 2 2 2
10
纺织业
4 5 3 0 4 0 1
17
交通设备
0 0 1 0 5 0 1
7
点子工程
2 0 1 3 5 2 4
17
机械工程
5 0 4 3 16 2 39
60
食品、饮料、烟草
2 1 6 1 9 0 1
20
四、雀巢公司的多种经营战略
瑞士的雀巢公司的前身是亨利。雀巢先生于1867年创建的瑞士的一个小乳品公司，1937年由于开发雀巢咖啡取得成功而改为现名。这个以生产与经营咖啡、巧克力和牛奶等速简食品为主的跨国集团，已经发展成为当今世界上最大的食品企业。 下面简介它的经营战略及主要对策。
(一)多种经营，兼并扩张
雀巢公司开展多种经营，不断扩展市场。开初经营炼乳,接着吸收了以发明牛奶巧克力成名的彼得巧克力公司和柯勒公司,经营巧克力产品。1905年合并了盎格鲁。瑞士炼乳公司。1911年兼并了瑞士巧克力的创始者开勒公司，把巧克力列为主要产品之一。以后又生产咖啡，1937年开发了即溶咖啡"雀巢咖啡"，迅速占领世界各地的广大市场。1947年雀巢公司吸收了瑞士的美极速简食品公司，成为牛奶制品、巧克力、即溶咖啡、速食汤……等等的综合企业。1970 年兼并专门制造罐头食品的美国利比公司，1973 年兼并专制冷冻食品的美国斯陶华公司，1984 年用巨资买下了生产综合食品的美国三花食品公司和美国MJB咖啡公司。 1988 年以 40 亿美元买下了英国最大的Rowntree巧克力公司，成为世界第二大食品企业。雀巢公司还经营麦片、饮料、饼干等众多食品，至今它经营的产品超过8000多种。
雀巢公司实施多种经营，一方面采取密集型发展战略,在经营奶粉的基础上，开发与经营雀巢咖啡、雀巢炼乳,雀巢巧克力等主导产品;另一方面，又采取横向一化体战略，开发用玉米糖浆、植物油、乳脂等制作的"咖啡伴侣"。
二、"雀巢"成功四十四则
日本田中重弘先生在其著作<<雀巢咖啡称霸世界的秘诀>> 中总结了雀巢咖啡和雀巢公司成功的因素，归纳整理成四十四则。
雀巢咖啡成功的原因:
(1)以低利的瑞士资金(包括自己的资本)买进咖啡巢豆囤积,先安定其品质价格，再以其商标、固定的标签和容器设计来销售产品。(设计和产品内容一致)
(2)长期地采用广泛用途的设备，逐年摊提折旧，提高其内部保留盈余，降低制造成本，随时拥有比其他公司更强的竟争力。(低费用生产)
(3)雀巢咖啡从商品化起，就坚持保留咖啡原有的味道和香气，以确保充分的商品价值。
(4)雀巢咖啡从商品化前,对于可可香味的长份和可可成份的界面活性，原本就具有特殊的技术，可以确保咖啡的物理性质。
(5)雀巢咖啡商品化成功后,在第二次世界大战期间很快地为美军大量采用，因而让这些人熟悉了它的味道。(偶然的因素)
(6)第二次世界大战后，每个人的工作压力都增加了。为了抒解紧张的压力，形成对咖啡需求量的增加(现代的社会需要)
(7)雀巢咖啡(Nescafe)这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起。( 命名的贴切)
(8)美国因为可以自由进口咖啡豆，所以生产的雀巢咖啡，品质、味道和其它不能自由进口的国家和地区（如日本、台湾……等) 所生产的即溶咖啡比较起来，具有压倒性的优势。也由于这种优势，才有可能创造雀巢咖啡的神话。
(9)战后，雀巢咖啡在美国市场面临短暂的困境，其过剩的产能，正好用来开发新的市场(譬如，日本和其他亚洲国家等),故得以称霸全世界。(逆境的运用)
(10)在德国，一般消费者仍旧喜欢传统的研磨式咖啡,为了改变这种状况，雀巢公司苦心研究的冷冻干燥法成功后，连欧洲这个最艰困的市场，雀巢咖啡都跃居成即溶咖啡市场的第一位。(克服了最强劲的敌人)
(11)战后各国相继引进电视广告，让雀巢公司可以经由电视把雀巢咖啡的形象，彻底地渗透到全世界各个角落。(TV、CM的效果)
(12)高温干燥法所生产的雀巢咖啡，特点是可以顺应世界各地的各种喝法。(如热咖啡或冰咖啡饮用法)
(13)味道的种类多样化(有强烈、温和等口味)，可以适应消费者不同的喜好。
(14)雀巢咖啡在商品化以前，雀巢公司在世界各地的公司,即已规划好在各个市场的可能占有率。(未战先胜的原则)
(15)雀巢咖啡不经由合作企业来制造，而交由分公司来制造,对于味道和品质的水准可以确实把握。(不出门外的原则)
(16)使消费者免除在家中囤放各种咖啡豆的麻烦。 包装设计方面，在标签、容器的颜色、形式上维持统一，使消费者在任何商店都可随手购得。(贯彻样板生产方式家庭化)
(17)历史上有许多爱喝茶和爱喝咖啡的民族，发明即溶咖啡的人猜想如果咖啡能具备茶的便利性，其市场或许可以大大地成长。(发明动机的成就)
(18)从世界性的观点来看，很多区域的水质(硬水)不适于用来泡茶，因此雀巢即溶咖啡已具有很大的潜在市场。(广大市场的存在)
(19)尽管有"国际咖啡协定(咖啡的OPEC)的存在,咖啡的国际市场仍旧受到买方的支配。雀巢咖啡确保了优良咖啡豆的来源,维持其品质，并运用品牌的效果，使消费者指名购买品质好的雀巢咖啡。
(20)雀巢稳定了咖啡产品的价格，使之免于受到咖啡豆之国际价格波动的影响，让消费者对其品牌产生信赖感。(不把风险的分担转嫁给消费者的原则)
(21)以最爱喝咖啡的德语系民族(包括德语系国家和北欧三国 )
的品质为标准，来拟订世界性战格(最高标准一般化)
(22)雀巢稳定了世界最大的咖啡生产国---巴西的咖啡市场,使确保咖啡原豆来源的工作更为简易。(原料国消费地化之策略成功)
(23)雀巢咖啡的价格在任何地方都比研磨咖啡便宜。(便利而且便宜)
(24)因为在美国市场上市成功的关系，因此可以将在美国运用的最新、最佳行销技术和广告技巧应用在其他国家的市场上。( 很早就已因应超级市场的时代)
(25)雀巢咖啡其实是把巴西人(雀巢咖啡为巴西人M.R.摩健塔拉所发明)的创意在欧洲实现，在美国茁壮,从商品化起就已具备国际化的特质。(国际适应性)
(26)根据经验，咖啡豆的价格几乎每隔一年就起伏一次,这对于咖啡这种高级饮料的形象损害很大。雀巢咖啡的平稳价格,正符合了大家的需要。(商品大众化)
(27)在汽车业发达的社会，最需要简便的咖啡因饮料,雀巢咖啡的开发正好因应了这种需求。
(28)研磨式咖啡并没有推广成世界性的规模。(最强的竟争对手力量不足)
(29) 美国的其他咖啡品牌无法提供欧洲人以及东方人所喜欢的即溶咖啡。(最强的竟争对手太过于自信)
(30)雀巢咖啡在任何国家，都不采用烘焙咖啡业者的销售网,而是透过一般商店(超市或小吃店)，因此可以获得更多的顾客层，并且绝对避免零售店库存缺乏，而能适时的补给。(消费者样板方式)
2.雀巢公司成功的原因:
(1)雀巢公司重视欧洲市场，并因应其市场需要，开发了传统品味的现代化食品。
(2)在欧洲市场上，雀巢公司最先在家庭用的速简食品中，调入胺基酸和味素的味道，领先其他同业。
(3)雀巢公司专注于家庭用速简食品的生产,在颜色和香味上力求超越餐厅的料理。
(4)在第二次世界大战中，专为美军开发的食品(尤其是速食汤)，其特性是在热带地方也不易变质，品质相当优良，所以予以商品化。
(5)雀巢公司的商品名称或昵称，大多拥有很明畅的音调，因此在电视广告中发挥了决定性的宣传效果。
(6)受到瑞士税法和一般法的庇荫,雀巢公司的内部资本比其他国家的厂商更大。此外,在瑞士随时可以筹措到比其他国家更为便宜的金融资金。
(7)雀巢公司的商品在欧洲各国和日本销售成功,获得很高的利润，因此在经营层面比美国的食品业居于更有利的地位。
(8)雀巢公司贯彻了食品厂商的角色,将与主妇连结的通路做了最大的运用。
(9)对于设在开发中国家的分公司,雀巢公司有效地确定了原料供应的安定性。
(10)雀巢公司恪遵以健康的瑞士乳牛来制造雀巢产品的原则，力行严格的原料及产品管理，提高了商品品质，获得消费者极佳的评价。
(11)雀巢公司将最现代化的食品加工技术---巧克力加工,发挥得淋漓尽致。
(12)雀巢公司的股东是由数万个瑞士国民所组成，因而其经营的精神也力求平民化。也就是以生产大众消费的商品为政策,因此其市场很大。
(13)雀巢公司以营养的健康性食品为主，因此它销售的是实用及功能。
(14)雀巢公司不在有进口限制的国家，勉强地制造现代化的速简食品。
(三)千方百计提高市场占有率
雀巢公司在瑞士的销售额仅占其销售总额的3%,绝大部份的销售额是从国外市场获得。该公司采取各种手段,千方百计提高市场占有率。它在100个国家和地区设有300多家工厂和790个公司。
该公司努力在工业发达国家开拓市场。1994年在美国市场营业额达22亿美元;在日本、法国,澳大利亚的速溶咖啡市场占有率分别为74%、67％和71％。
雀巢公司还积极在发展中国家扩展市场。它在墨西哥的速溶咖啡市场占有率为85%;在菲律宾、巴西的奶粉市场占有率分别为 66%
和58%;在智利，雀巢公司占领曲奇饼市场的70%,汤羹和调料市场的70%;它已经成为墨西哥、巴西、智利和泰国最大的名牌食品公司。
第五节 名牌战略
一、概念
名牌产品是具有较高的知名度和市场占有率的产品,它凝聚着科学技术、管理经验、营销策略、企业信誉和文化素质等诸种因素，是物质文明和精神文明的结晶。
名牌应具备下列条件:(1)有经过正式手续登记注册的商标和商号;(2)产品与服务的质量有足够保证;(3)为广大消费者所熟悉;(4)
具有超常的市场占有率;(5)具有超常的产权价值;(6)有公众肯定倾向的客观依据或权威机构公正的正式认定。
为了实现经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变以及经济增长方式从粗放型向集约型的转变,企业必须正确实施名牌战略。可以从以下几方面来认识实施名牌战略必然性:
1.市场经济是竟争性经济。市场经济最明显形式是产品的竟争，产品又是由一定的质量和品牌来标示的。在市场竟争中,产品品牌和知名度的竟争占有非常重要的地位。企业为了在激烈竟争中求得生存与发展，必须创立和发展一批具有强大竟争力的名牌产品，去占领市场，开拓市场。
2.全球经济一体化，市场竟争国际化、白热化。至1994年,全世界跨国经营公司达3。73万家，职工3700余万，拥有资产3.7 万亿美元，它们利用驰名商标和名牌产品敲开别国的大门，挤垮竟争对手，占领市场。面对这种严竣形势，中国的企业必须敢于迎接挑战，发展名牌产品，努力占领国内市场和国际市场。
3.名牌是宝贵的无形资产。名牌是凝聚着现代化科学技术和现代化管理的重要资产和巨大财富。譬如，1995年美国<<金融世界>>
宣布，根据市场地位、国际化程度和行业发展趋势等指标，" 可口可乐"、"万宝路"这两种居全世界名牌第一、二位的商标分别具有360亿美元和310亿美元的价值。"雀巢咖啡"的价值为120亿美元，"柯达"的价值为100亿美元，微软商标价值为100亿美元。
4.名牌是持续提高企业经济效益，增强企业综合实力的有力武器。这是由于名牌能提高企业信誉，有助于企业寻求可靠的合作伙伴，选择最佳的经销渠道打入市场和占领市场;名牌能增强企业筹资的吸引力;名牌能增强企业的凝聚力，提高企业职工的荣誉感和积极性;名牌容易赢得社会公众的支持，创造良好的外部环境，等等。
二、实施名牌战略的几个问题
(一)树立和强化名牌意识。
目前我国已有不少企业开始树立名牌意识，但尚有大量企业缺乏名牌意识。我国商标种类有1亿多个，但可注册商标仅有39.5万件，每年都有不少企业不注意续展而丢失商标权，到1994年9月止，全国有5万个商标因没有及时进行续展注册，而丧失注册商标专用权,国家由此而损失的无形资产达数十亿。有些合资企业使用洋商标后，原有商标逐渐退出市场，致使某些知名商标"沉没"。"美加净" 本是中国名牌商标，1991年经折价1200万元投入合资企业后，立即被洋老板打入冷宫，由"露美壮臣 "取而代之，而后"露美壮臣 " 身价百倍1995年上海家庭化学用品集团公司用高价买回"美加净",致力于重振其雄威，取得可喜效果。
我国电冰箱行业1994年上市的牌号不足30个，而美菱,上菱、容声、海尔、双鹿、中意、长岭、扬子、雪花、香雪海等十大名牌的市场占有率却达92.4%，前5种名牌的市场占有率近70%,且销售量超过进口同类型产品。由此充分说明强化名牌意识的重要性。
(二)商标要及时注册。
在商品进入市场之前，商标就应及时注册。 根据我国的商标法和国际惯例，未注册商标不受法律保护。这意味着:(1) 未注册商标没有专用权，若被他人仿冒，也无法追究其法律责任;(2)未注册商标与他人己注册的商标相同或相似，则构成侵权行为;(3) 若被他人抢先注册，则失去使用商标的权力。
我国于1989年加入<<商标国际注册马德里协定>>，至1993年底，国外来我国注册商标已近万件，而我国到国外注册的商标只有215件。我国许多驰名商标在国外被别人抢先注册，如"青岛啤酒"在美国，"同仁堂"在日本，"竹叶青"在韩国，"阿诗玛"在菲律宾，"凤凰"在印尼，"杜康"在日本，"天坛"蚊香在马来西亚……抢先注册，对我国经济造成不可估量的损失。
(三)培育名牌。
名牌的灵魂是建立在 一流质量基础上的信誉。 为了创造真正的名牌,企业必须根据市场需求和内部条件制订与执行相应的产品质量、科技、生产、营销等方面的战略与策略。
名牌产品是高科技、高质量、高附加值的产品。创名牌要依靠科技进步和管理现代化。一方面要充实企业的科技力量,强化科技开发机构，努力建立企业、大专院校、科研单位相结合，产,学、
研融为一体的科技开发体系，促进科技生产向现实生产力的转化;另一方面要切实加强企业管理，建立起全面的质量保证体系。
譬如，杭州娃哈哈集团公司在创立名牌"娃哈哈"后，为改变商标不便认读的情况，及时对商品包装进行改进，扩大了娃哈哈文字和图形，使之占据包装的大部分面积，醒目突出，强化消费者对"娃哈哈 "的印象。强化质量管理,该公司拥有国内仅有的两台之一的原子分光光谱议，严格监控娃哈哈的各类产品中的微量元素。 公司所有产品实行24小时的质量跟踪，对各道工序严密监控。 在职工中牢固树立“质量第一”观念。
(四)宣传名牌。
商标要成名，还要借助广告宣传，企业做广告要突出宣传商标形象。广告设计要力求形式与内容的统一，注意视,听觉信号刺激相结合。
要舍得投资宣传名牌。譬如，西安"杨森" 每年的广告宣传费达5000万元;广东"健力宝"仅为获得亚运会中国代表团"专用饮料"的使用权一项就投入200万元。
要注意广告的复盖面，不仅要在本省、本地区，而且要到外省、外地区甚至国外去做广告;要注意广告的经常性，不论畅销还是滞销都要坚持做广告。
健力宝有限公司在美国可口可乐、百事可乐纷纷到中国大陆设立罐装厂的攻势面 前，加强广告宣传等，全力将产品打出去，继产品进入东南亚和欧洲市场后，又将健力宝打入美国市场，建立罐 装分厂。现在健力宝的年出口量达3.5万吨，1993年在美国的销售量达到8000吨。
(五)保护名牌。
目前我国市场上假冒名牌产品的情况非常严重。譬如，假冒"凤凰"、"永久"、"飞鸽"的自行车几乎与真正的名牌自行车平分秋色;
全国假"茅台"酒的市场拥有量已超过2万吨，是茅台酒厂当年产量的20倍;周林频谱治疗仪己在中国、美国、日本,澳大利亚和欧州获得了专利，然而"波谱"、"宽谱"、"广谱" 等治疗仪纷纷出现在市场上，周林频谱治疗仪突然冒出了"孪生兄弟"，等等。
企业应增强自我保护意识，维护自己的名牌信誉。 可以采取以下措施:(1)经常查询商标公告，若发现侵权、假冒行为，立即向工商行政管理局或法院投诉;(2)申请注册联合商标和防御性商标,以防止他人仿制、假冒。如娃哈哈集团已注册了系列防御性商标" 娃哈哈"、"哈哈娃"、"哈娃娃"等，而且陆续在相关商品类别上注册" 娃哈哈"和它的"兄弟姐妹"商标;(3) 积极配合执法机关对商标侵权人的不法行为的查处工作，坚决向侵权人提出索赔;(4) 对高价值名牌商品可考虑采用高技术防伪商标;等等。
江苏红豆集团公司的"红豆"商标，不仅注册了汉字拚音，还注册了与之笔形相似的汉字和拼音;不 仅注册了整个服装大类,还在国内34个大类商品和8大类服务商标上注册;不仅在国内注册,还先后在日本、香港、美国、英国、俄罗斯等42个国家和地区注册，有效维护了“红豆”名牌的权益。
(六)延伸名牌。
要延伸名牌，扩大名牌效益。要不断创新,发展名牌的系列产品。譬如，在儿童营养液之后，娃哈哈相继开发了果奶、八宝、燕窝、绿豆沙、清凉露、平安感冒液等产品，每种产品均冠以“娃哈哈”商标。从营养品延伸到一般饮品，从儿童食品延伸到成人食品。
上海英雄制笔有限公司，不但发展英雄金笔产品,不断提高它的质量、款色，进入了世界名牌之到，而且发展英雄礼品系列，如金笔与打火机，金笔与手表等等,还在发展新型的英雄厨房煤气烤箱等厨房用品，英雄塑料门窗等，发展一个大系列的英雄产品，其中英雄金笔占总产量的70%，其余产品占30%。
三、天下第一名牌---"可口可乐"
(一)概述
可口可乐公司的总部设在美国亚特兰大市，从1886年设厂至今已有110年的历史，独特的配方加上成功的营销策略,使它成为家喻户晓的世界软饮料大王，也已成为美国的文化代表。 在世界驰名商标排行榜上，可口可乐雄踞榜首，1993年，美国<<金融世界>> 在对商标价值的评估中，"可口可乐"的商标已达334亿美元;1995年<< 金融世界>>根据市场地位，国际化程度和行业发展趋势等指标估算"可口可乐"高标具有360亿美元的价值，成为天下一名牌。 该公司年收入超过80亿美元。
(二)独特的秘方，始终一致的品质。
"可口可乐"饮料，至今一直沿用1886年的配方(并作为其商业秘密)，由于口味的百年不变赢得了众多的用户。这种以"不变"应万变的经营策略，取得了令人满意的效果。然而这种"不变" 是有特定的条件和含义的，那就是产品的绝对信誉。"不变" 是商品的商标和配方(内涵)不发生根本性变化;而质量、工艺、包装、销售方式,服务都在“不变”中提高，不断追求商品的稳定性，以求得"名牌'的长远效益。可口可乐公司曾在公司成立99年之际，将原6x配方改为 7x配方，曾造成产品销售量下降，致使后来又恢复原配方生产。
(三)多种方式促销，网络遍布全球。
为了促进销售，提高市场占有率,可口可乐公司总是要制定全面的广告计划和周详的促销活动，包括:(1)电视及电台广告;(2) 商店标牌及户外广告;(3)不干胶广告画大攻势;(4)特别促销活动及特别商品与宣传品陈列。可口可乐公司用于广告宣传的费用约占其销售收入的6-7%，每年约3亿美元。
可口可乐销售网络遍布世界160多个国家和地区。 可口可乐系列产品每天销售量达3亿瓶，每天近五亿人饮用。
(四)为保护名牌而付出心血
"可口可乐"的创牌过程，也是依法保护"Coke"、"Coca"的商标程。从1945年以来，可口可乐公司有关商标侵权诉讼超过800次，依法解决假冒行为，保护其利益不受侵犯。
(五)极高的信誉
美国可口可乐公司总经理曾经断言:"如果可口可乐公司在全世界所有的工厂，一夜之间被大火烧光，那么肯定大银行家们会争先后地向公司贷款，因为可口可乐这牌子放到世界任何一家公司头上，都会给它带来滚滚财源。"这说明可口可乐的极高信誉。
第七节 经营战略制定
一、战略与战略管理
,战略”一词最早源于战争或军事领域，意指对战争的谋划。我国古代杰出的军事家孙武所著“兵学圣典”的《孙子兵法》虽没有用“战略”二字来命名，但含有丰富的战略思想。后来出现一系列用“战略”命名的专著，使军事战略的内涵不断丰富和扩大，形成了战略是对战争全局性的谋划的概念，明显地区别于战术的局部性特点。毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地阐述了战略及其与战术的关系，指出“凡带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”(《毛泽东选集》第一卷，1966年版,第159页)
在西方，“战略”(Strategy)一词来源于希腊语“Strategos”，该词义为“统帅”、“指挥官”，也意味着“战略”是首脑统帅的韬略，是全局性的策划。
可见，无论是在我国还是西方，现代“战略”的概念都包含全局性的特征。
,战略”被引入经济领域开始于本世纪60年代初，随后应用于企业管理。1962年，美国企业经营史学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，给企业经营战略下这样的定义：“决定企业的长期目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配”。1965年，美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》一书，系统地论述了企业经营战略的思想。按照安索夫的话来说，企业经营战略就是“企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来从事的经营活动所进行的战略决策。”进入70年代，随着战略理论的研究和管理实践的发展，由美国的霍福尔与舒恩德尔两人率先提出了战略管理的概念，并建立了战略管理模式，如图5—4所示。这一战略管理模式，将战略管理看成由六大要素构成，这六大要素是战略制定、预选战略、战略评估、战略选择、战略实施和战略控制，因此，它是一个战略管理的过程模式。这一模式奠定了战略管理理论的基础。 ┌─────┐
│ 目标形成 │←────┐
└─────┘ │
↑ │
↓ ↓
┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐
┌──────────────┤ 目标结构 │ │ 战略控制 │←→│ 绩效评估 │
│ └─────┘ └─────┘ └─────┘
│ ↑ ↑
↓ ↓ ↓
┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐
│ 战略制定 │←→│ 预选战略 │←→│ 战略评估 │←→│ 战略选择 │←→│ 战略实施 │
└─────┘ └─────┘ └─────┘ └─────┘ └─────┘
↑ ↑ ↑
│ ↓ │
│ ┌─────┐ │
└─────────────→│ 环境分析 │←─────────────┘
└─────┘
图5—4 霍福尔与舒恩德尔战略管理模式
上述战略管理模式中，前四个要素组合在一起实际是一个战略方案制定过程，这就是战略策划，或称战略规划。战略策划的目的是要制定出一个能实现企业未来经营目标的方案，它必须是对内符合本企业的能力条件，对外能适应环境的变化和发展趋势。因此，战略策划首先必须对内部条件和外部环境进行分析和预测，使制定出来的战备方案能充分发挥优势、避免威胁，抓住机会，赢得企业经营上的胜利。
于是，我们可以给战略策划下一个定义，战略策划是指企业通过自身条件和外部环境的分析预测，制定出发挥竞争优势、避免威胁、抓住时机能取得经营成功的战略方案。这一战略方案也称战略计划或战略规划。
二、战略规划的作用
战略策划是制定战略方案的过程。因此，战略策划的作用首先取决于战略的地位和作用。
战略既然是企业全局性的行动方针，因此，战略方案的正确与否，关系到企业经营成败的关键，它决定了企业在未来一段较长的时期内的经营方案和目标。具体地讲，企业经营战略方案有如下几方面的作用：
1.战略是编制经营计划的依据。\par 战略本身属于计划的范畴，但它是带方向性的、反映全局的、长远的计划。它是通过许多具体的、短期的经营计划的实现来实现的，短期的经营计划是战略计划的保证，因此经营计划必须以战略计划为依据进行编制。
2.有利于克服企业的短期行为。
战略计划确定了企业长远的发展方向和目标，这就能使经营者把近期利益与长远目标结合起来，使企业做到持续发展。我国国有企业中的短期行为严重，虽然跟经济管理体制和人事制度有很大关系，但企业缺乏长远的战略计划也是一个很重要的原因。没有战略计划，经营者自然不会从全局，从长远考虑来决定企业的经营活动，急功近利，竭泽而渔，严重损害了社会生产力的发展，造成国有资产流失。流通企业生产力水平落后，流通设施设备投资严重不足，现代化流通手段的推广应用缺乏动力等等，不仅如此，虚报浮夸、报喜不报忧，也是短期行为的一种表现形式。
3.有利于企业回避风险，稳步发展。
战略计划，由于周期长，减少了企业发展过程中的波动。从理论上讲，战略周期愈长，企业发展的平衡性越好，但由周期太长时，对未来环境变化的预测的准确性就愈低，以至按太长周期确定的目标失去了实际的意义。所以企业经营战略计划不宜太长，一般在5年左右较好。
4.有利于股东
除了上述几方面的作用外，前面经营计划中讨论的作用，对战略计划也都具备。
三、流通企业的几种常规经营发展战略
1.多种经营战略。
所谓多种经营，是指在一定的生产技术组织条件下，同时从事多种产品、多种服务或跨行业的生产经营活动。如果多样化经营的业务之间，虽然产品、服务或待业领域不同，但它们之间有某些相适应的地方，称为相关多样化经营。如从事商品销售业务的同时，还对所经营的商品进行流通加工，或对销售某类商品还开展租赁业务等；如果多样化经营的业务之间基本不存在相关性，则称为非相关多种经营，如从事商品销售业务的同时，又经营房地产业务。
多种经营战略，就是在一个业务领域从事经营一活动时，又向另一业务领域发展。实行多样化经营战略，可能是出自以下几方面的考虑：
①扩大经营规模，产生规模效应；
②综合利用资源，降低经营成本；
③分散经营风险，避免风险损失；
④削弱竞争对手，维护竞争优势，等等。
2.内向发展战略。
内向发展战略，是指依靠挖掘内部潜力，利用已有资源来创造新产品或新需求来发展企业。如市场渗透战略，扩大老产品在老市场上的销售量；市场开发战略，为老产品寻求新的目标市场，如由城市转向农村；产品开发战略，对原用户提供与原产品有关的产品或改进产品；创新发展战略，提供经过根本改进的新产品或高品位的服务。
3.外向扩张战略。
外向扩张战略，即通过向外扩大规模来发展经营实力。采取的方式有：①兼并或收购，扩大规模或建立新的业务领域，从而增大实力；②合资两个或两个以上的企业为实现共同目标共同出资组建新的企业，以扩大经营范围和经营规模；③组建集团公司，通过参股控股组建大型集团公司，增大经营实力。连锁经营是流通企业典型的外向扩张战略的表现形式。
4.调整紧缩战略。
当外部环境发生变化，出现经济不景气时期，或企业的财力状况欠佳，不能维持现有经营规模时，不得不采取紧缩战略，保存实力，以利将来发展。紧缩战略的具体形式通常有：①放弃战略。放弃那些不景气的经营业务或部分市场；②转变战略，对经营不景气的经营业务，将其资金和其它资源抽出来，并转移到其它经营形势看好的业务中去；③清算战略。以拍卖方式将企业的一部分或全部转让给别人，全部转让就意味着结束企业生命，但这是为了避免破产的结局。清算战略是在万不得以的情况下采用的，显然，它对经营者来说是最令人不愉快和痛苦的战略方案。但是，固执地坚持已无法挽救的经营业务，如果不采取这种战略，必将导致破产。这种有计划地进行清算，争取在弥补债务之外还有结余，保存一定的实力，比起最后破产，还是一种上策。
5.规模经营战略。
一个企业的经济效益，从内部来看受三个方面因素的影响，一是技术的先进性，包括职工的技术素质、技术装备和技术方案；二是经营管理水平，包括管理人员的经营管理能力、组织结构、管理制度和方法等；三是规模大小。一般讲，先进的技术必须是建立有效的管理和一定规模基础上的，没有管理，没有规模是谈不上高效益的。企业管理中常用的盈亏分析方法实际是规模效益的基本原理。如图5—5所示，只有当经营规模超过盈亏点时，企业才进入盈利区。
图5—5 盈亏分析图世界上关于规模经济问题的研究开始于汽车制造行业，二十世纪60年代，英国汽车工业中西尔伯斯顿等人提出了著名的“马克西—西耳伯斯顿”曲线描述了汽车产量与单位成本之间的关系，后来人们通过对不同待业的规模效应研究，得出一些经验曲线。根据实证研究，市场营销的经验曲线效益为90～95％，即销售量增大一倍时，单位成本降到原来的90～95％。零售业的经验曲线一段为95％。图5—6为一种90％的经验曲线。
图5—6 90％的经验曲线流通企业的规模经营战略主要是通过增加网点和增大经营批量来实现，在组织形式上采取集团化经营（集团化战略），经营方式上采用统进分销、连锁经营、实施配送制等。流通企业，由于技术含量不高，经营过程也比较简单，所以规模因素对企业效益的影响显然更为突出。我国流通企业经济效益低，其中规模小，经营分散是一重要原因。有些企业，表面上职工很多，资金也不少，但内部是各自为政，三、五个人一个山头，经营成本居高不下。
前面讨论的内部发展战略和外部扩张战略虽然也有规模扩大的内涵，但它不同于规模经营战略，后者的重点是在批量上。
流通企业的规模效益，除了与生产企业一样来自生产要素的综合利用和“学习效益”（多次重复劳动使劳动效率提高）外，一个重要的原因是在大批量进货的批量价格折扣。
三、市场竞争战略
所谓市场竞争，是指市场中的经营主体创造并利用自己的优势，在经营过程中去争夺市场份额的活动。市场竞争战略，就是如何提高自己在市场中的占有率，并取得超常利润。超常利润，是指获得行业平均水平以上的利润。
流通企业可能通过多种途径使自己取得市场竞争优势，并取得超常利润，但最主要的战略方式有如下几种：
①低成本战略。指企业通过降低生产经营成本，并保持低成本地位，以低廉优势取胜的战略。对商品流通企业来说，主要是通过降低购进价格和节约流通费用实现低成本。为了实现低成本战略，流通企业可采取规模经营、进行物流优化设计、严格控制各种费用支出等措施。我国国有流通企业由于规模小、经营分散，因而成本高的问题十分突出，这是制定低成本战略必须重点解决的问题。
②重点市场战略。多样化消费必须产生各种不同的消费者群体。企业根据自身的某些优势重点选择某个或某几个消费者群体作为自己稳定的销售或服务对象，可取得市场竞争的胜利。这就是重点市场战略。例如，中老年服装店就是以中老年顾客作为特定的销售对象，专门经营他们所需要的服装。
③特色经营战略。指企业使自己经营的产品或提供的服务与竞争对手相比具有某些特色而取得竞争优势。流通企业的特色经营，除了体现在所经营的商品上，但更重要的是经营方式和服务质量的特色。例如，实行配送制，将用户购买的商品保质、保量、准时地送到消费者手中或消耗现场，尽可能地方便用户。再如售后服务，使用户购买商品后的使用维修不用发愁，出现问题打个电话就及时有人上门服务。特色是相对普遍而言的，一种方式开始推出时可能独具特色，当被多数经营仿效后就不再是特色了，这就要再创造新的特色。因此，特色经营应该是不断推阵出新的过程。
四、战略因素分析
战略因素分析是对制定企业战略的外部环境和内部条件进行分析，以制定正确的战略方案。战略因素分析是制定战略方案的一项基础工作，这种分析是否全面，对各种因素的现状和发展趋势的估计是否恰当，是决定战略方案正确与否的关键，也是战略管理能否成功的前提。
战略因素分析主要是对市场发展趋势、影响市场变化的环境（称市场环境）、竞争对手、顾客和企业内部条件进行分析。分析一般是按行业，即是针对企业经营所在的行业或希望进入的行业进行分析，分析的结果是明确行业的吸引力和企业所处的地位，为制定战略方案提供依据。
(一)市场总体分析
1.市场规模及发展趋势分析。
一个行业或一类产品的市场规模是指市场在一定时期内对产品的需求量，（可用价值量表示）。显然，需求量越大，对经营者的吸引力越大。但市场是发展变化的，即是说市场规模是时间的函数，对制定战略方案来说，知道当前的市场规模意义并不重要，更重要的是要知道市场的变化趋势和未来规模，因此，必须进行市场趋势分析，以预测未来。市场变化趋势可用市场增长率表示，美国波士顿咨询公司提出的四象限矩阵分析法就是利用市场增长率来分析多样化经营的战略结构的。
2.产品寿命周期分析。
市场规模及发展趋势是受产品寿命周期影响的。产品的寿命周期分为五个阶段(图5—7)：引入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期。引入期和成长期市场销售量增长较快，增长率高；成熟期销售量达到饱和，市场规模最大，市场增长率趋近于零；衰退期销售量下降，市场增长率为负值，这时会有新的替代产品出现。产品的市场增长率是影响行业吸引力的重要因素。
图5—7 产品生命周期
3.需求波动分析。
市场规模和市场增长率随着季节、年度或一定时期周期发生波动。因此，市场需求的周期性波动也会影响对企业的吸引力。有些产品的消费是有季节性的，如空调、电扇、皮服等，因此它们的市场需求季节性波动大；另有一些产品，特别是生产资料受国家宏观调控影响大，市场需求也是呈周期性变化，但这种变化周期长，而且非固定周期。如1994年底，钢材市场受国家对基本建设的控制，使市场需求大幅度下降。这种周期性变化显然会影响该市场对企业的吸引力。
4.利润水平分析。
利润水平影响行业吸引力的更直接的因素，利润水平高而且变化幅度不大的行业，对经营者的吸引力大，反之则小。利润水平的变化幅反映了行业风险程度。利润水平变化大的行业，当利润率高时，收益会很可观，但利润率低时，收益下降甚至亏损。因此，对利润水平分析，应根据利润期望值来制定经营战略。
(二)市场环境分析
市场环境是指影响市场变化的政治、法律、经济、社会文化和科学技术方面的因素，这些因素不是市场经营主体的行为所致。
1.政治因素分析。政治因素包括国家的政治制度、政府的方针政策、国内外政治事件、社会安定状况等。政治因素分析就是分析行业对这些因素变化的敏感性，预测影响的程度。例如，1997年7月1日起，我国恢复对香港行使主权，这是我国的一件大的政治事件，邓小平同志提出“一国两制”的方针，有利于香港的平稳过渡，将对我国的经济产生重大的积极作用。
2.法律因素分析。法律法规对不同行业的发展和行业中经营主体的行为会产生不同程度的影响。这些影响有些对行业发展有利，有些可能不利。法律因素分析就是了解现有法律法规和即将出台的法律。法律对所处行业或目标行业是约束，是保护还是促进发展，影响的程度有多大，范围有多宽等，以使制定的战略方案在法律上具有可行性，同时也可利用对自身发展有利的法律文件保护自己，促进发展。例如，国家法律规定禁止钢材、煤碳等商品的期货交易，经营这类商品的物资企业就不能利用期货交易方式达到套期保值目的或进行投机。又如，国家法律规定对烟草实行专卖，那么从事烟草流通的企业就可以利用这一法律保护和维持自己的市场份额上的优势。
3.经济因素分析。经济因素主要包括利息率、汇率、失业率、国民经济增长率和通货膨胀率等。经济分析，找到上述因素对行业的敏感性，是确定企业战备的重要依据。国民经济增长率反映经济增长的速度，经济增长速度对基础之和生产资流通影响大。利息率和通货膨胀率直接影响企业的资金成本，对于流通企业，由于相当一部分流动资金是通过短期贷款筹集到的，当利率或通货膨胀率上升，企业的资金成本上升，对资金密集型行业，其行业吸引力下降。汇率对经营进出口业务影响较大，采用合资战略时，汇率是考虑的重要因素。失业率关系到企业人力资源供给和劳动力成本，失业高的情况下，劳动密集型行业就能比较容易地招聘到低成本的劳动力。
4.社会文化因素分析。公民的生活方式、消费价值观念、文化素养以及人口状况对消费品的制造和流通影响很大，中国传统的生活方式和价值观念有关勤俭节约的美德，注重适用，不太讲究外观，而且更新缓慢。随着经济的发展，人们的生活水平提高，消费方式和消费观念也在变化，随着公民文化素质的提高，对消费结构的影响较大。这些都会有同程度地影响与之有关的行业。例如，人们为了节约时间，对快餐、成衣的需求增大。
5.技术因素分析。技术因素对流通企业的影响主要反映在两个方面，一是产品的更新换代，价格更低，性能更好的新产品不断地替代落后的产品；二是新技术的出现直接影响商品流通过程中经营手段的先进性。技术因素重点在于技术的类型及其适用范围，包括技术进步对流通手段、流通式和商品利润的影响程度；技术的传播过程及速度、技术进步带来新产品的出现等，在技术调整发展的今天，这些因素的分析对制定企业战略至关重要。以电子计算机为标志的第三次技术革命，给流通企业实现规模经营，如连锁店、配送制等消除了信息处理手段上的障碍。流通企业，由于本身经营活动中直接的技术含量低，因此形成对技术因素的分析不重视，这是值得注意的问题。
(三)内部条件分析
制定企业经营战略，如果只注重外部环境而忽视内部条件，这是机会主义。战略的成功，说到底是内外部条件的平衡，孙子兵法中所谓“知己知彼，才能百战百胜”，讲的就是这个道理。内部条件分析，就是客观地估计自身的人力、物力、财力现状和可挖掘的潜力，正确评价自己在经营方式、经营网点、服务质量、市场份额、企业信誉等方面的优势，使制定出来的战略方案既具有可行性，又能充分发挥企业本身的潜力。
内部条件分析时，必须正视自己的不足，与竞争对手进行比较，找出自己的薄弱环节。
五、经营组合现状分析
大、中型商品流通企业，一般都从事多种经营。对这类企业制定企业总体战略，优化的经营组合是战略方案的核心，因为它决定了企业的经营范围、资源配置和竞争优势。因此，制定企业总体战略，首先就要确定经营组合方案。经营组合状态分析，是要对目前的组合方案，根据某些经营要素明确各项经营业务在经营结构中所处的位置，分析组合现状的合理性，为制定新的战略组合方案提供依据。
经营组合分析最有效的方法是矩阵分析法，下面仅介绍三种常用的三种矩阵分析方法。
1.BCG矩阵分析法
BCG矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)60年代在咨询实践中设计的一种分析方法。该方法用纵、横两个坐标分别表示行业市场增长率和企业相对市场占有率，待业市场需求增长率是指企业某项经营业务所在行业的市场需求增长率，其值由下式计算：
行业市场 本期总销售量(额)－上期总销售量(额)
＝──────────────────×100％
需求增长率 上期总销售量(额)
相对市场占有率是指本企业某项业务的市场份额与行业中市场份额最大的企业所占市场份额之比，其值由下式计算求得：
相对市场 本企业某项业务本期销售量(额)
＝────────────────────×100％
占有率 市场份额最大的企业该业务本期销售量(额)
上述两式中若销售额计算，应消除价格变动因素。在纵、横坐标上分别以市场需求增长率10％和相对市场占有１分为分界点将平面分为四个象限，这四个象限分别定义为“明星”、“奶牛”、“问题”和“弱狗”，如图5—9所示。分析时对园圈表示业务项目，园圈大小表示该业务的收入占总收的比例，即该项业务对企业贡献的大小。园圈所处的位置由相对市场占有率和市场需求增长率确定。
图5—9所示Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ、Ｆ六项业务中，ＢＣ属明星型业务，Ｄ、Ｆ属奶牛型业务，Ａ属问题型业务，Ｅ属弱狗型业务。
图5—9 ＢＣＧ矩阵明星型业务由于在高速增长的市场上又拥有高的相对市场占有率，因它既有较好的成长机会，又能获得最佳的利润。对这类业务应采取迅速发展的战略。
奶牛型业务由于有高的相对市场占有率，因此可为企业赚得高额利润，积累大量资金，这可用于发展其它业务项目。对奶牛型精力可采取维持战略，保持它的市场地位。
问题型业务虽然市场潜力大，大量投资战略可取得成功。但由于企业本身实力弱，由于市场份额小而不能迅速取得规模效益。对这类业务可以采取积极投资使其迅速发展战略，但如果投资造成成本大于潜在收益时，则应放弃此项业务。
对弱狗型业务通常采取收获淘汰或清算战略。
ＢＣＧ矩阵仅从市场需求增长率和相对市场占有率两个因素进行分析，不够全面。而且，每个因素只划分两个档次，分析过于简单化。
2.ＧＥ矩阵分析法
ＧＥ矩阵是美国通用电气公司设计的一种战略分析抉择方法。该方法用纵横坐标分别表示行业吸引力和企业竞争地位。所谓行业吸引力是指行业的生命力，它受市场增长率、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、规模经济、技术水平、政治法律环境等因素的影响而形成；企业竞争地位是指企业每项业务在各自行业中的竞争实力、它由市场占有率、竞争能力、技术能力、管理水平等因素构成。因此这一方法考虑的因素比较全面。而且，这一方法把行业吸引力和企业竞争地位分别划分成高、中、低与强、中、弱三个档次，由此构成九个象限的矩阵，如图5—9所示。
ＧＥ矩阵由于增加了分析指标 企业竞争地位的中间等级，所以它克服了ＢＣＧ ←───────
矩阵过于简单化的弊端。 强 中 弱
分析仍用园圈表示各项经营业 ┏━━┳━━┳━━┓
务,园圈的大小与行业规模成正比, 行↑ 高┃ ┃ ┃ ┃
园圈中的阴影部分表示企业该项业 业│ ┣━━╋━━╋━━┫
务的市场占有率。行业吸引力和企 吸│ 中┃ ┃ ┃ ┃
业竞争地位决定了企业某项业务在 引│ ┣━━╋━━╋━━┫
矩阵中的位置。落于Ⅳ、Ⅶ、Ⅷ三 力│ 低┃ ┃ ┃ ┃
个象限内的业务，由于行业吸引力 ┗━━┻━━┻━━┛
和竞争地位对企业都有利，应采取 图5—9 ＧＥ矩阵
迅速发展战略；对处于Ⅱ、Ⅲ、Ⅵ三个象限内的业务由于行业吸引力和竞争地位对企业都不利，应采取收获或放弃战略；处于其它三个象限内的业务则应采取适度发展战略。
3.霍夫(C.W.Hofer)矩阵分析法。
霍夫矩阵是从所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营精力的战略位置。该方法用纵横坐标分别表示产品—市场发育阶段和企业竞争地位，产品—市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段（有的分四个阶段），企业竞争地位与ＧＥ矩阵一样分为强、中、弱三个档，这样霍夫矩阵由15个象限构成(如图5—10)。 企业竞争地位
霍夫矩阵由于考虑了经营 ←───────
产品的生命周期状态,因此,它 强 中 弱不仅反映出经营业务目前的战 ┏━━┳━━┳━━┓
略位置,而且还预示着未来。 产↑引入期 ┃ ┃ ┃ ┃
这该方法的一个重要特点。另 品│ ┣━━╋━━╋━━┫
一方面，由于产品—市场发育 ｜│成长期 ┃ ┃ ┃ ┃
阶段分为５个等级，形成15个 市│ ┣━━╋━━╋━━┫
象限的矩阵，因此，它能更加 场│成熟期 ┃ ┃ ┃ ┃
细化地反映经营精力的战略位 发│ ┣━━╋━━╋━━┫
置。 育│饱和期 ┃ ┃ ┃ ┃
矩阵中用园圈表示经营业 阶│ ┣━━╋━━╋━━┫
务，园圈的大小表示经营业务 段│衰退期 ┃ ┃ ┃ ┃
所在的行业规模，园圈中的阴 ┗━━┻━━┻━━┛
影部分表示企业该项业务的市 图5—10 霍夫矩阵
场份额，园圈的位置由产品的市场发育状态和企业竞争地位决定。
对图5—10所示的7项业务，A项业务处于开发阶段，并占有很大的市场份额，是很有前途的业务，应优先发展；B项业务正处于增长阶段，有竞争力，但市场占有率低，应分析原因后决定是否大力发展；D、E业务属奶牛型业务，可为企业提供资金来源；C项业务无竞争力，G项业务已处于衰退阶段，应有计划撤退。
上述三种矩阵分析方法在运用时应考虑数据条件和企业对象，在数据较少，只需做精力分时，可选用BCG矩阵分析方法；对小型企业或经营业相对比较集中(对细分市场)的企业，一般彩GE矩阵方法；大型企业或经营业务之间处于分散(对市场而言)状态的企业，则应采用霍夫矩阵方法；对特大型企业往往是GE矩阵和霍夫矩阵同时采用，前者用于分析各经营单位的战略位置，后者用于分析一个经营单位内部各产品经营业务的战略位置。
六、行业吸引力和企业竞争地位的评价
上述GE矩阵方法和霍夫矩阵方法都涉及行业吸引力和企业竞争地位两个参数，尽可能准确地分析评价这两个参数，是矩阵分析方法有效性的一项基础工作。
确定行业吸引力和企业竞争地位的步骤和方法基本相同，即：①分析并确定影响因素；②对各因素评定等级(1～5级)，并分别用1、2、3、4、5五个级数表示，1为最低等级，5为最高等级；③对每个因素根据其重要性进行加权；④根据权数和级数计算各影响因素的分值；⑤对各因素的分值求和，即得到用分值表示的行业吸引力或企业竞争地位。
表5—1和表5—2分别为某企业某项经营业务所在行业吸引力评价表和企业竞争地位评价表。
表5—1行业吸引力评价表
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┃ 行业吸引力的标准 ┃ 权数 ┃ 级数 ┃ 加权值 ┃
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┃规模 ┃ 0.15 ┃ ４ ┃ 0.60 ┃
┃增长率 ┃ 0.12 ┃ ３ ┃ 0.36 ┃
┃定价 ┃ 0.05 ┃ ３ ┃ 0.15 ┃
┃市场差别化 ┃ 0.05 ┃ ２ ┃ 0.10 ┃
┃竞争结构 ┃ 0.05 ┃ ３ ┃ 0.15 ┃
┃行业获利能力 ┃ 0.20 ┃ ３ ┃ 0.60 ┃
┃技术作用 ┃ 0.05 ┃ ４ ┃ 0.20 ┃
┃通货膨胀 ┃ 0.05 ┃ ２ ┃ 0.10 ┃
┃周转率 ┃ 0.05 ┃ ２ ┃ 0.10 ┃
┃顾客购买实力 ┃ 0.10 ┃ ５ ┃ 0.50 ┃
┃能源影响 ┃ 0.08 ┃ ４ ┃ 0.32 ┃
┃社会 ┃ 投 ┃ ４ ┃ — ┃
┃环境 ┃ 投 ┃ ４ ┃ — ┃
┃法律 ┃ 投 ┃ ４ ┃ — ┃
┃人力 ┃ 0.05 ┃ ４ ┃ 0.20 ┃
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┃ ┃ 1.00 ┃ ┃ 3.38 ┃
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表5—2企业竞争地位评价表
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┃ 成功关键因素 ┃ 权数 ┃ 级数 ┃ 加权值 ┃
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┃市场占有率 ┃ 0.10 ┃ ┃ 0.50 ┃
┃战略经营单位增长率 ┃ ×① ┃ ┃ — ┃
┃产品系列范围 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.20 ┃
┃销售分配效能 ┃ 0.20 ┃ ┃ 0.80 ┃
┃价格竞争力 ┃ × ┃ ┃ ┃
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┃广告与推销效能 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.20 ┃
┃设备布局 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.25 ┃
┃生产能力与生产率 ┃ × ┃ ┃ ┃
┃经验曲线效能 ┃ 0.15 ┃ ┃ 0.60 ┃
┃原材料成本 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.20 ┃
┃增值价值 ┃ × ┃ ┃ ┃
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┃产品质量 ┃ 0.15 ┃ ┃ 0.60 ┃
┃研究开发优势 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.20 ┃
┃现金支出 ┃ 0.10 ┃ ┃ 0.50 ┃
┃企业形象 ┃ 0.05 ┃ ┃ 0.25 ┃
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┃ ┃ 1.00 ┃ ┃ 4.30 ┃
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七、战略决策
前面的经营战略分析只是提供了一些备选的战备方案，这些分析都是一些理性分析，应该说具有较强的科学性。但是，一个战略方案能否付诸实施，并取得预期的效果，常常受决策者价值观念和风险意识的影响较大，因此一个经济上合理的战略方案并不能被决策者所采纳。而且由外部环境和内部条件复杂多变，使得仅靠理性分析得到的方案并不是理想的方案。这就需要企业的经营者根据自己的经验对内外部条件的判断进行决策，这种决策是一种非程序化决策，它带有很强的艺术性和创造性，也体现了经营者敢于承担风险的精神。\par 战略决策主要应做以下三方面的工作：
1.评价战略方案经济上的合理性。
制定战略方案，首先是为了更好地实现企业的经济目标，因此进行战略决策时，必须选择经济性最好的备选方案作为实施方案。战略方案的经济合理性以利润率、增长目标和利润总额增长目标反映出来，而这些目标又要通过销售收入增长、市场占有率提高、劳动生产率提高和经营费用降低才能实现。因此，评价备选战略方案的经济合理性应对上述指标和参数进行测算。
2.判断战略方案的社会可行性。
战略方案虽然可行，但由于社会群体的价值观念、消费心理及消费者行为模式的不同，对不同战略方案，其被社会接受的程序是不一样的。战略决策时，应对各种战略方案被社会接受的程度进行比较分析，即是应寻求对社会目标满足程度高的战备方案作为选定方案。
3.进行风险分析、制定应变计划。
对已选定的战略方案，还应充分估计其潜在的风险，并制定相应的应变计划，以便当潜在的风险发生时，通过实施应变计划予以调整，使风险损失降低到最低限度。
