第三章管理环境与国际管理主要内容：
第一节 管理者与组织绩效第二节 组织环境第三节 组织文化第四节 国际管理第五节 管理伦理与社会责任
【 案例应用 】 消费者需要的个人电脑
【 录像案例 1】 烟草政论
【 录像案例 2】 海信成功之本企业的本质在其外。
— 彼得? 德鲁克
1982年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（ Johnson &
Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的
Tylenol胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到 氰化物 污染的可能性不大的事实,
美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动 。 而另一方面,如果将市场上正在销售的该药全部撤回,会使公司蒙受巨大损失 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药,并将已出售的 Tylenol胶囊统统收回,
尽管公司蒙受了 1.5亿美元损失,但却使公司赢得了顾客的信赖,几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位,并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道 —— 康宁 （ Dow Corning） 公司却在同样的事情上做出了不同的选择 。 1992年,
美国各地越来越多的医生诊断报告显示,那些接受硅胶乳房植入片的妇女,
患有不同程度的易疲劳症,关节炎甚至癌症 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范尽管在 1976年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录,但公司管理者却一再声称,他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状 。 在法庭的要求下,公司最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范上百名妇女向法庭提起诉讼,控告公司知情不报,蓄意出售有质量缺陷的产品 。 几个月后,公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片,
并关闭了生产工厂 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
【 讨论题 】
1.强生公司和道 — 康宁公司管理人员的行为说明了什么？
2.如果你是公司的经营者,你会选择什么样的决策？ 为什么？
3.两个公司分别采用了哪种类型的社会责任承担模式？
在这一章里，我们将详细考察管理环境、国际管理以及管理伦理和社会责任。首先讨论影响管理者从而影响组织运作的主要力量 — 一般环境和任务环境，以及管理者调整组织应对环境力量变化的方法，然后讨论组织文化等内容。通过本章学习，你将掌握管理者确保组织正确认识、应对外部环境变化方法。
第一节 管理者与组织绩效两种观点：
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。这是管理理论和社会上占支配地位的观点。
管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
观点：好的管理者能变草为金，差者则相反。
一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
一、管理万能论管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、
领导他的组织实现其目标。
实例 1,稳重证券公司的 CEO乔治
鲍尔由于 1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从 1982年起开始担任这一职务。
实例 2,克莱斯勒汽车公司董事会主席李?艾柯卡（ Lee Iacocca）
使公司起死回生。
艾柯卡 70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，
1980年亏损 17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品
（包括新型小客车）。到 1984年，
该公司扭亏为盈，净利润达到 24
亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。
实例 1,国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇?麦卡德尔的解雇。
由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元,导致阿奇?麦卡德尔被解雇。
二、管理象征论：
农业萧条是麦卡德尔造成的吗？
将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？
该例说明了什么呢？ 一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。
实例 2,仍以克莱斯勒公司为例。
80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。为什么呢？
指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？
如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？
象征论的观点,一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、
政府政策、竞争对手的行动、
特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。
管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，
这些内部约束来源于组织文化；
外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。
三、现实可能是两种观点的综合下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。
组织文化 组织环境管理的自由斟酌决定权管理的自由斟酌决定权第二节 组织环境任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。
组织的生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系 。 企业从购进原材料到产品的出售及售后服务,
不断地与环境进行着物质,能量和信息的交换 。
企业是一个开放的系统,它们影响着外部环境,反过来也被外部环境所影响 。
也就是说,组织的管理活动必然会受到与之息息相关的外部环境的影响 。 环境是管理者行为的一个重要的限制因素 。
United 航空公司的票价对 Alaska
航空公司票价的影响。
1993年 1月的一个上午,Alaska
航空公司的总裁从一份贸易报上获悉,
United 航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从 399美元降到 289美元 。
外部环境对管理的冲击：
作为同一航线上的竞争者,他应该怎样做呢？ 要想不失去市场份额,
除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择 。
结论,环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用 。
组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。
这些力量和条件不断变化，从而为管理者带来了机会和威胁。
管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解,把握水平与质量,
以及他们对这些力量做出适当反应的一、组织环境（ Organization
Evironment）
能力,是影响企业绩效的关键因素 。
下面我们分析这些力量的性质,
探讨管理者应如何做出反应 。 为了确定组织环境中各种力量所带来的机会和威胁,我们先来讨论任务环境与一般环境,后者往往更加复杂 。
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组织及其外部环境一般环境处于外层，它对所有组织的影响都是间接的，也是均等的。它包括社会、经济等力量，如，通货膨胀率的上升，利率的变化等，虽然不会立即影响企业的日常经营，但从长期来看，肯定会对企业的经营逐渐产生影响。
任务环境包括那些对管理者的日常工作产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效。例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。
组织还有其内部环境,它是由处于组织内部的要素构成的,如雇员,
管理模式,特别是组织的文化,它由组织内部共享的价值观,规章制度,
规范条例,风格特征等内容构成 。 组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式,而且决定了组织对外部环境适应能力的高低 。
20世纪 90年代以来,企业的外部经营环境发生了急剧的变化 。 技术进步的加快,竞争的加剧和消费者需求的不断膨胀,使得企业要想保持自己的竞争优势,就必须提高自己对环境的适应能力 。
环境的巨变令许多企业感到恐慌 。
80 年 代 许 多 大 企 业,如
Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所未有的重创 。
传统管理学理论采取了一种封闭系统的观点,将焦点置于组织内部,
如领导,激励和对员工的控制 。
今天,全球化对企业的影响使得外部环境成为对企业发展不可避免的制约因素 。 为了提高管理效率,管理者必须以一种更加开放的观点来适应环境并进行管理 。
本节主要研究组织的外部环境,探讨外部环境的构成及其对企业经营的影响 。
下一节我们将把重点放在内部环境的最重要的组成要素 —— 组织文化上面 。 组织文化的形成受到外部环境的影响,任何一个管理者都无法摆脱特定的文化来进行管理 。
一般环境（ General Environment）
是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。
管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。
二、一般环境
1.经济力量 （ Economic Forces） 反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况 。
2.全球力量 （ Global Forces） 。 对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化 。
3.技术力量 （ Technological Forces。
巨大的科技进步,将改变以往的,游戏规则,,每一个企业都必须确定自己的应对策略 。
4.社会文化力量 (Sociocultural
Forces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。
5.政治和法律力量（ Political and
Legal Forces） 指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。
是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、
竞争者、政府机构及特殊利益集团。
三、任务环境
1.供应商,向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。
现代企业倾向于选择较少的供应商，
并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。
2.顾客,所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。
3,竞争对手,
指与本企业处于同一行业,提供相同或类似产品的企业 。 换句话说,
竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业 。
竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。
潜在竞争对手则是另外一种重要的威胁力量。潜在竞争对手是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。
虽然在全球范围内，企业间竞争狼烟四起，但很多企业发现，通过合作而非竞争，同样可以达到原来确定的目标。
4.有关政府部门和社会组织管理者必须充分意识到在法律,
政治框架内所存在的形形色色的
,压力集团,对企业行为的影响 。
企业为什么必须关注环境的变化？
不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：
要么调整组织，适应外部环境的变化；
要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。
四、环境的不确定性管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就 会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，
因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。但环境信息不总是容易得到的。
不确定性意味着管 理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。 管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。
组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。
组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。
稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。
1.环境变化的程度：
指组织环境中要素的数量和种类及组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。
在一个复杂程度较高的环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境复杂程度越低，
不确定性越小。
2.环境的复杂性程度一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越小。环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此，
管理者应尽力把这种不确定性减至最低程度。
组织环境的复杂程度还可依据一个组织需要掌握的与自身环境的要素相关的知识广度来衡量。
环境不确定性矩阵简单复杂单元 1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低单元 2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低单元 4,动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中
，对要素的复杂知识要求低单元 3,稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高变化程度稳态 动态复杂程度组织对环境的反应有多种选择：
适应环境：改变自己
影响环境
改变所处的环境五、组织对环境的反应第三节 组织文化一、什么是组织文化
(Organizational Culture)?
1．定义,组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。
2．组织文化的十大特征如下图。
控制报酬标准 冲突的宽容度手段－
结果倾向性风险承受度成员的同一性群体的重要性对人的关注系统的开放性单位一体化组织文化的特征
通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。 20世纪 30年代如此，现在基本上仍然是这样。
休利特 —— 帕卡德公司的组织文化：它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。
一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者 。
组织创始人及其个人的价值观和信念,对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观,规范,行为标准产生实质性的影响 。
二、组织文化的来源一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：
创始人的倾向性和假设；
第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
IBM公司的 Thomas Watson；
联邦捷运公司的 Frederic
Smith。
对塑造组织文化具有不可估量的影响的两个人物：
强文化比弱文化对员工的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、
历史、雇员的流动性和文化起源的强烈程度。
在一个弱文化的组织中，文化对管理者的影响很小。现在，大多数组织已向强文化转变。当组织的文化变得更强时，它将会对管理人员的行为产生越来越大的影响。
组织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什么的约束。
文化把什么是恰当的行为传递给了管理者，一个组织的文化，
会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
三、文化对管理实践的影响下述价值观虽没有明文规定，但每一种价值观确实来源于一个组织：
即使你不忙，也要看上去很忙；
盲目冒险会付出沉重的代价；
我们的产品必须符合竞争的需要；
在你做出最终决策之前，需先征得你的老板的认同 …… 。
组织文化对员工行为的塑造和控制，在管理者执行四项管理职能过程中的作用是显而易见的。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约管理者的涉及所有管理职能的决策选择。如教材表 3-3-1所示，管理者任务的主要领域受到他所处的组织文化的影响。
第四节 国际管理许多企业和管理者都已得出结论：
企业要在 21世纪仍然充满竞争力，必须从全球化的视角来观察和处理问题。
大部分企业都必须成为全球性的组织，
即不仅在本国经营，还要到国际上去进行竞争。
一个企业要想适应全球环境，它的管理者必须了解是什么力量影响全球环境并引发种种机会和威胁的。也就是说，企业的管理者必须学会理解和把握如下问题：全球环境为什么会变得更加开放、更加充满活力和竞争力；
全球环境中的力量如何影响企业及其管理者；企业应采用何种方式拓展全球业务；影响建立一个更加开放的全球环境的因素是什么等。
一,动态的全球环境今天，越来越多的管理者意识到全球环境不是封闭的而是一个开放的系统，他们可以在其中同其他任何国家的企业进行商品和劳务交易，自由地同其他企业进行竞争、争夺顾客，
还可以在国外建立子公司、建立工厂，
从而成为全球最强竞争者。
贸易和投资壁垒的降低
20世纪 20-30年代期间，许多国家都建立了大量的国际贸易和投资壁垒，
许多壁垒是对进口产品征收高额关税，
目的是通过提高国外产品的价格来保护本国的工业和就业，以免受来自国外的竞争，认为这是发展本国经济的最佳途径。
这引起了各国间形成一系列的征收报复性关税的现象。这种行为严重影响了世界的需求，导致 20世纪 30年代世界经济的大萧条和大量人口的失业,
严重影响了世界经济的发展。
西方工业发达国家在第二次世界大战后纷纷开始消除贸易和投资壁垒，
以促进国家间资源的自由流通。
由此，这些国家开始认识到自由贸易比关税壁垒更有利于国内经济的健康发展和维持较低的失业率。自由贸易政策意味着如果每个国家都同意生产他们最擅长的产品和服务，就会充分、合理地利用全球资源，降低产品的价格。
地域和文化壁垒的消除地域和文化壁垒也会,封锁,全球环境，使得管理者面临一系列管理问题。
自由贸易对管理者的影响贸易和投资壁垒的降低以及地域和文化壁垒的消除为企业的发展创造了很多机会，使得他们通过对外出口和投资来扩大在国外的市场，也为从国外市场购买更多的产品创造了机会。
在这个不断变化的全球环境中，管理者的工作也变得更具挑战性。下面我们详细探讨全球环境中的各种力量，
并分析这些机会和挑战是如何产生的。
二、全球任务环境管理者在全球环境中工作的时候，
将要面对来自不同国家、不同地区的各种力量的挑战。这里，我们主要分析全球任务环境中的各种力量，包括供应商、销售商、顾客和竞争对手等。
供应商管理者在全球环境中有机会从国外供应商那里购买产品，或在国外生产自己所需要的产品。
企业为了降低生产成本，提高产品质量，开始采用全球性外包的经营方式。
销售商一个国家的销售体系的特性构成了另一个为全球管理者提供机会和挑战的力量。传统的产品和劳务的销售方式对试图寻求国际业务拓展的公司是一个严重的挑战。
顾客今天全球已融合为一个统一的市场，
这种融合不仅发生在消费品领域，而且发生在工业品领域，并且已经为管理者提供了大量的机会。在大型的国际市场上，同一产品和服务已在各地被广泛接受的事实表明，不同国家的消费者的口味和偏好正趋于一致。
但是，仍需注意，各国在文化以及消费者的口味和偏好上仍存在着很大的差异，管理者必须经常对产品和服务进行调整，以适应当地消费者的需要。
竞争对手在全球性的环境中，企业虽然可以找到物美价廉的供应商、吸引新的客户，而获得新的商机，但是，也会导致来自国内外的日益加剧的竞争的挑战。
三、全球一般环境尽管世界开始变成一个,地球村,,但是，各国之间在政治、法律、
经济、文化各方面还是存在着差异。
当一个企业在全球环境中运营的时候，
它会面临来自全球一般环境的各种力量，这些力量因国家和地区的不同而有所不同。
在这里我们探讨全球一般环境中的各种力量如何对全球性企业的管理者创造了各种机会，带来了各种挑战。
政治和法律力量全球性的政治和法律力量来自不同国家政治和法律体系的多元化及其不断的变化。全球政治体制包括了从民主代表制到独裁的集权政治体制，管理者要使全球性企业有效地运作，必须充分了解这些不同的政治体制是如何运作的。
经济力量经济力量是由一个国家的经济体制不断变化的特征来决定的。在全球范围内，经济体制包括市场经济、计划经济和混合经济。全球性企业的管理者比较倾向于市场经济体制，因为在市场经济中大部分的经济资源掌握在私人手中，当决定向市场经济国家投资时限制极少。
所以，对于那些试图对外出口，
或是想到国外建立子公司的企业来说，
这个市场将会更有吸引力，因为它不具有计划经济和混合经济中政府严密调控的特点。
政治、法律和经济力量的变化近年来，在全球范围内政治经济力量发生了两大变化：一是 20世纪 80
年代末 90年代初，在前苏联和东欧发生的社会制度的根本变革。二是在拉丁美洲和非洲从极权专政向民主代表制的转化。伴随着政治力量的这种变化，在全球范围内掀起了从计划经济和混合经济向市场经济模式的转轨。
这种经济转轨主要是众多国家已经意识到，在经济活动中政府的干预通常会阻碍经济的增长。另外，一股私有化和解禁浪潮席卷了整个世界，
从以前的社会主义国家到拉美、亚洲以及西欧，政府将其拥有的企业卖给了私人投资者，取消了一系列阻碍市场经济运行的规定。这些趋势对全球性企业的管理者来说创造了对外出口和投资的极好机会。
社会文化力量西方公司的管理者在东欧所遭遇的问题都是西方文化和东欧文化在价值观、行为规范以及态度上的差异造成的，尤其是东欧长期受到的意识形态和计划经济的影响。当全球性企业的管理者在同国外的企业进行贸易或在国外投资时，一定要考虑到民族文化这一重要的社会力量。
四、走向国际化的方式全球环境趋向于更加开放、更富竞争力，这对企业和管理者来说既是一种机遇又是一种挑战。所谓机遇是指国际化的企业可以开辟新的市场，
赢得新的客户，获得新的原材料和廉价的货源供应地。
所谓挑战是指这些企业有可能在国外遭遇到新的、强大的竞争对手，同时也必须应对新的政治、经济和文化环境等在到国外建立经营机构之前，管理者必须对有关国家进行经济环境的分析，以便选择一种适当的拓展途径和应对各种力量的方式。通常情况下，
在全球环境中有四种最基本的经营方式：进口和出口、委托经营和特许经营、战略联盟、国外全资子公司。
进口和出口进口和出口是最简单的全球性运作方式。从事出口的公司在国内生产产品，然后卖到国外。
进口的公司，则在国内销售国外制造的产品。有些公司销售给客户的产品大部分是在国外制造的，在许多情况下，一些产品具有吸引力，主要是因为它们是在国外制造的。
委托经营和特许经营所谓委托经营 (licensing)是指一家公司（委托人）允许一家国外的企业（受托人）在其本国或全球范围内代为生产和销售他们的一种或多种产品，然后在商定一个合适的费用。
制造企业通常采用委托经营，而服务型企业一般采用特许经营的方式。
特许经营 (Franchising)是指一家公司（特许权人）将使用其产品名称的权利、运作技术等卖给国外的企业
（特许人），以获得一笔一次性的收入以及其所应得的利润分红。
战略联盟战略联盟是指一些企业和国外的公司实行资源和技术共享，并且共同分担利润和共同承担风险。这是克服进口和出口、委托经营和特许经营出现的失控问题的有效途径。
国外全资子公司在国外投资建立的全资子公司
（ Wholly owned foreign
subsidiary）必须完全独立于当地的任何直接的干涉和参与。
一、管理伦理
1.定义：
所谓管理伦理，是指企业在调节与社会、与其它企业的关系，以及在调节生产营销等关系等管理活动中所应道循的职业原则和道德规范。
第五节 管理伦理与社会责任在经营活动中，企业伦理作为企业的重要精神资本，可以从两个方面体现其价值：一方面，企业伦理可以从宏观上起到协调社会和企业关系的作用，另一方面，它作为一种内在的精神力量，可以激励员工积极性和创造性的发挥，减少企业的管理成本，提高企业的内在效率。
管理伦理通常包括三方面的关系：
（ 1）公司与员工的关系，如：雇用与解聘、薪资与工作条件、隐私权；
（ 2）员工与公司的关系，如：利益冲突、秘密、诚实；
（ 3）公司与其他组织的关系：如顾客、竞争者、股东、供货商、工会。
2.管理伦理的主要内容管理与伦理的关系；
管理活动伦理；
典型的不道德管理行为；
合乎伦理的管理；
管理者的道德素质与道德修养；
3、伦理决策依据的准则伦理困境的产生通常来自于个体与整体的矛盾，如个人与组织、组织与整个社会的矛盾、组织与组织之间的矛盾等等。管理者在处理这类棘手的伦理问题时，决策的依据通常是建立在价值观基础之上的伦理准则。
这些准则指导着人们如何与其他个人或团体（利益相关者）交往和相处，并向人们提供了一个判断自己行为是否正确或恰当的基础标准。它可以帮助人们在不知如何是好的情况下，
作出符合道德标准的反应；可以指导管理者在不同情况下作出不同决定；
也可以帮助管理者作出满足不同利益相关者根本利益的最佳决定。
指导企业管理者决策的道德模式主要有三种：
（ 1）功利模式 (Utilitarian
Approach),就是能够给大多数人带来最大益处的道德的决定。
（ 2）道德权利模式 (Moral rights
Approach),是一种能够最好地保证和保护受影响的人们基本权益的道德的规定。
（ 3）公平模式（ Justice
Approach),是一种能够在不同的利益相关者之间公平合理地分配利益与损害的道德规定。
道德模式 优点 缺点功利模式（为多数人谋求最大利益）
鼓励效率与生产力符合最大利益且也为管理者了解导致资源分配不公，
特别是对保持沉默者到的权利模式
（保障个人权利）
避免个人受伤害，
符合自由权与隐私权由于强调个人自由，
因而可能成为提高生产力和效率的绊脚石公平模式（利益与负担公平分配）
试图公平分配资源和成本，使无能力者与受忽视者的利益受保障。
鼓励形式主义，而降低创新意愿、冒险精神和生产力
4.影响企业伦理准则的因素一个组织或个人的行为是否合乎伦理道德，通常受多种因素影响，最主要的因素包括个人伦理道德的发展阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化和问题的强度等。这些因素的共同作用，将最终决定着组织或个人所采用的手段会是道德的还是不道德的，
如下图所示。
调节者道德的发展阶段 道德 /不道德行为结构变量 组织文化个人特征 问题强度伦理困境影响伦理行为的因素
（ 1）道德的发展阶段研究表明，道德的发展存在着前后相继的三个水平，如下图所示。
道德发展的三个层次遵守规则,避免惩罚,根据自己的利益进行活动,
顺从 。
根据别人的愿望来选择生活,履行职责和社会赋予的义务,支持法律 。
遵循自己选择的正义和是非标准,充分意识到人的价值观的多元化,试图寻找创新性方法走出伦理困境 。
将个人利益与公众利益较好地协调起来 。
层次 1：前传统层次层次 2：传统层次层次 3：后传统层次领导模式：
员工行为,
独裁、强制以工作为导向引导 /激励，团队导向工作小组协议变革或服务型领导员工被赋予权力全面参与管理
（ 2）个人特征研究发现，有两个呈现个人特征的个性变量对人们的行为有较大的影响：一个是自我强度变量，另一个是控制中心变量。
（ 3）结构变量良好的组织结构有助于强化组织成员的道德行为。
（ 4）组织文化组织文化的内容和力量同样也会影响员工的伦理行为。
（ 5）问题强度影响伦理行为的最后一个主要因素是伦理道德问题本身的强度（严重性）。
5.管理与伦理结合带来的管理变革
（ 1）从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式，提供增进社会福利的产品和服务。
（ 2）从以所有者为中心到注重利益相关者。
（ 3）从手段人到目的人。
（ 4）从遵守法津到法律与道德并重。
（ 5）从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价值现。
（ 6）从玩弄技巧到注重修养。
二、社会责任
1.什么是社会责任？
社会责任是组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务 —
— 维护并提高整个社会的福利水平。
它是组织所应尽的一种社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切关系。
各种具有社会责任感的企业行为
向被解雇的工人发放遣散费以让其维持生计，直到找到另一份工作；
向工人提供进修的机会，使他们能够保持竞争力而不至于因为不懂高科技被社会淘汰；
为工人安排必要的假期，并使其享受医疗保险和退休金的待遇；
向企业所在地的慈善机构捐赠财物，
或支持当地公益事业；
当工厂的关闭会破环当地经济是决定继续开办工厂；
为确保本土工人不致失业，不实施公司迁移，而是继续在当地开厂；
为不污染环境，投资改善工厂设备；
选择在穷国办厂，以帮助他们建立经济基础、提高生活水平；
遵循可持续发展原则，采用生态化管理模式，建立绿色企业和绿色产品。
2.社会责任的类型与公司社会效益的评价就企业社会责任的内容划分，企业社会责任包含四种层面：经济责任、
法律责任、伦理责任、自觉行为责任。
（ 1）经济责任公司对社会的责任首先是经济责任。
因为公司是社会最基本的经济单位，
其职责就是向社会提供适销对路的产品和服务，同时最大限度地为所有者和股东赚取利润。
（ 2）法律责任法律责任是指企业的行为应当与社会所倡导和重视的那些东西保持一致。现代社会为规范企业行为，制定了一系列程序、法律、法规，对这些规定，企业必须遵守。企业应当在法律允许的范围内实现自己的经营目标。
（ 3）伦理责任伦理责任包括法律条文中所没有规定的以及与公司经济利益并不直接相关的行为。道德的完善意味着组织决策的制定者必须遵循平等、
公正和全面的原则，尊重个人利益，
并且只有在按照组织目标和任务要求的情况下，才能对个体采取区别对待的方法。
（ 4）自觉行为责任自觉行为责任是公司一种非强制的，
而且不是以经济、法律和伦理因素所造成的公司为社会所作的贡献。这包括不要求任何回报的慈善行为。
从其演化的阶段，可见社会大众要求企业所负的社会责任已逐渐由提供就业的经济责任，转移至对环境的伦理责任，与自愿执行的自觉行为责任，企业组织的策略目标也由传统追求利润最大化，转移至赚取合理利润并提供社区或社会良好的生活质量，这正可呼应企业组织与社区民众、环保人士的连结日趋紧密。
法律经济伦理自觉行为 自觉行为 自觉行为法律 伦理法律经济伦理经济整体企业的整个社会责任无 第一阶段 第二阶段 第三阶段
3,企业承担社会责任的基本策略妨碍型自始至终反对承担防卫型只承担法律要求必须承担的部分适应型承担伦理责任主动型主动承担社会责任社会责任感低社会责任感 高社会责任感
（ 1）妨碍型选择妨碍型策略的公司不愿意承担任何社会责任，它们的行为极不道德甚至违法，并尽力不让其行为被企业利益相关者和社会所知。
（ 2）防卫型防卫型企业会承认由于公司的疏忽而导致的错误和犯罪行为，而且他们也会为自己辩护。但通常不会阻碍外部力量对其错误的修正。
（ 3）适应型适应型公司会按照社会公认的法律和道德准则运行，尽管有时是迫于外部压力。这些公司通常会自觉履行自己的经济、法律和伦理等方面的社会责任，如果外部施压，他们通常会修正自己有问题的行为。同时，这些公司会聘请伦理顾问，以帮助其整肃自己的行为，改善公司的公众形象。
（ 4）先行型先行型意味着企业在社会事务中起到先导作用。他们会竭尽全力了解不同利益相关者的需要，并且很愿意利用组织的资源去扩大股东和其他利益相关者的利益。
4.管理者自身修养与社会责任感的提升模式
（ 1）建立道德监控系统。
（ 2）塑造符合道德的企业文化。
（ 3）成文的道德规范和定期培训计划。
1.当一个公司长期亏损时，董事会几乎总是撤换 CEO，为什么？
2.为什么管理者力图把环境的不确定性减至到最低程度？
3.企业有哪些社会责任？
4.如何通过管理伦理学的应用构建企业文化和形成企业的核心竞争力？
【 复习题 】
总部位于休斯敦的康柏电脑公司（ www.com-paq.com）的创建人之一 —— 罗德? 凯宁从 1982 —
1991年一直担任该公司的 CEO。为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。
【 案例应用 】
消费者需要的个人电脑他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。
凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至 1990年，康柏公司的销售额已增加到 36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于
IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。
新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。
同时，消费者的消费倾向也发生了变化。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。 1991年 11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。
继任的 CEO是埃克哈德? 法伊弗（ Eckhard Pfeiffer），原康柏高层管理人员。
法伊弗对于对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。法伊弗降低了康柏电脑的价格 。
基于其对电脑产业环境变化的认识和把握,法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者 。 接着,通过削减研发投入,外购零部件,开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道,采用能够达到的高质量标准等措施,降低了电脑成本 。
最为重要的是,为了吸引更多的消费者,法伊弗在 1991年底至
1993年间,将康柏电脑的售价降低了 50%。 他对电脑产业环境的分析 把 握 很 快 得 到 了 回 报,
1991~1993年间,公司销售额翻了一番还多,并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商 。
由于对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。
【 思考题 】
1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？
2.面对电脑行业的变化,凯宁和法弗伊的反应有何不同？
3.法伊弗取得成功的关键是什么？
案例 1：烟草政论录像案例案例 2：海信成功之本
THANK YOU!
第一节 管理者与组织绩效第二节 组织环境第三节 组织文化第四节 国际管理第五节 管理伦理与社会责任
【 案例应用 】 消费者需要的个人电脑
【 录像案例 1】 烟草政论
【 录像案例 2】 海信成功之本企业的本质在其外。
— 彼得? 德鲁克
1982年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（ Johnson &
Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的
Tylenol胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到 氰化物 污染的可能性不大的事实,
美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动 。 而另一方面,如果将市场上正在销售的该药全部撤回,会使公司蒙受巨大损失 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药,并将已出售的 Tylenol胶囊统统收回,
尽管公司蒙受了 1.5亿美元损失,但却使公司赢得了顾客的信赖,几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位,并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道 —— 康宁 （ Dow Corning） 公司却在同样的事情上做出了不同的选择 。 1992年,
美国各地越来越多的医生诊断报告显示,那些接受硅胶乳房植入片的妇女,
患有不同程度的易疲劳症,关节炎甚至癌症 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范尽管在 1976年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录,但公司管理者却一再声称,他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状 。 在法庭的要求下,公司最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范上百名妇女向法庭提起诉讼,控告公司知情不报,蓄意出售有质量缺陷的产品 。 几个月后,公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片,
并关闭了生产工厂 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
【 讨论题 】
1.强生公司和道 — 康宁公司管理人员的行为说明了什么？
2.如果你是公司的经营者,你会选择什么样的决策？ 为什么？
3.两个公司分别采用了哪种类型的社会责任承担模式？
在这一章里，我们将详细考察管理环境、国际管理以及管理伦理和社会责任。首先讨论影响管理者从而影响组织运作的主要力量 — 一般环境和任务环境，以及管理者调整组织应对环境力量变化的方法，然后讨论组织文化等内容。通过本章学习，你将掌握管理者确保组织正确认识、应对外部环境变化方法。
第一节 管理者与组织绩效两种观点：
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。这是管理理论和社会上占支配地位的观点。
管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
观点：好的管理者能变草为金，差者则相反。
一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
一、管理万能论管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、
领导他的组织实现其目标。
实例 1,稳重证券公司的 CEO乔治
鲍尔由于 1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从 1982年起开始担任这一职务。
实例 2,克莱斯勒汽车公司董事会主席李?艾柯卡（ Lee Iacocca）
使公司起死回生。
艾柯卡 70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，
1980年亏损 17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品
（包括新型小客车）。到 1984年，
该公司扭亏为盈，净利润达到 24
亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。
实例 1,国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇?麦卡德尔的解雇。
由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元,导致阿奇?麦卡德尔被解雇。
二、管理象征论：
农业萧条是麦卡德尔造成的吗？
将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？
该例说明了什么呢？ 一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。
实例 2,仍以克莱斯勒公司为例。
80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。为什么呢？
指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？
如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？
象征论的观点,一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、
政府政策、竞争对手的行动、
特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。
管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，
这些内部约束来源于组织文化；
外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。
三、现实可能是两种观点的综合下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。
组织文化 组织环境管理的自由斟酌决定权管理的自由斟酌决定权第二节 组织环境任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。
组织的生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系 。 企业从购进原材料到产品的出售及售后服务,
不断地与环境进行着物质,能量和信息的交换 。
企业是一个开放的系统,它们影响着外部环境,反过来也被外部环境所影响 。
也就是说,组织的管理活动必然会受到与之息息相关的外部环境的影响 。 环境是管理者行为的一个重要的限制因素 。
United 航空公司的票价对 Alaska
航空公司票价的影响。
1993年 1月的一个上午,Alaska
航空公司的总裁从一份贸易报上获悉,
United 航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从 399美元降到 289美元 。
外部环境对管理的冲击：
作为同一航线上的竞争者,他应该怎样做呢？ 要想不失去市场份额,
除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择 。
结论,环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用 。
组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。
这些力量和条件不断变化，从而为管理者带来了机会和威胁。
管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解,把握水平与质量,
以及他们对这些力量做出适当反应的一、组织环境（ Organization
Evironment）
能力,是影响企业绩效的关键因素 。
下面我们分析这些力量的性质,
探讨管理者应如何做出反应 。 为了确定组织环境中各种力量所带来的机会和威胁,我们先来讨论任务环境与一般环境,后者往往更加复杂 。
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组织及其外部环境一般环境处于外层，它对所有组织的影响都是间接的，也是均等的。它包括社会、经济等力量，如，通货膨胀率的上升，利率的变化等，虽然不会立即影响企业的日常经营，但从长期来看，肯定会对企业的经营逐渐产生影响。
任务环境包括那些对管理者的日常工作产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效。例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。
组织还有其内部环境,它是由处于组织内部的要素构成的,如雇员,
管理模式,特别是组织的文化,它由组织内部共享的价值观,规章制度,
规范条例,风格特征等内容构成 。 组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式,而且决定了组织对外部环境适应能力的高低 。
20世纪 90年代以来,企业的外部经营环境发生了急剧的变化 。 技术进步的加快,竞争的加剧和消费者需求的不断膨胀,使得企业要想保持自己的竞争优势,就必须提高自己对环境的适应能力 。
环境的巨变令许多企业感到恐慌 。
80 年 代 许 多 大 企 业,如
Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所未有的重创 。
传统管理学理论采取了一种封闭系统的观点,将焦点置于组织内部,
如领导,激励和对员工的控制 。
今天,全球化对企业的影响使得外部环境成为对企业发展不可避免的制约因素 。 为了提高管理效率,管理者必须以一种更加开放的观点来适应环境并进行管理 。
本节主要研究组织的外部环境,探讨外部环境的构成及其对企业经营的影响 。
下一节我们将把重点放在内部环境的最重要的组成要素 —— 组织文化上面 。 组织文化的形成受到外部环境的影响,任何一个管理者都无法摆脱特定的文化来进行管理 。
一般环境（ General Environment）
是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。
管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。
二、一般环境
1.经济力量 （ Economic Forces） 反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况 。
2.全球力量 （ Global Forces） 。 对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化 。
3.技术力量 （ Technological Forces。
巨大的科技进步,将改变以往的,游戏规则,,每一个企业都必须确定自己的应对策略 。
4.社会文化力量 (Sociocultural
Forces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。
5.政治和法律力量（ Political and
Legal Forces） 指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。
是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、
竞争者、政府机构及特殊利益集团。
三、任务环境
1.供应商,向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。
现代企业倾向于选择较少的供应商，
并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。
2.顾客,所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。
3,竞争对手,
指与本企业处于同一行业,提供相同或类似产品的企业 。 换句话说,
竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业 。
竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。
潜在竞争对手则是另外一种重要的威胁力量。潜在竞争对手是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。
虽然在全球范围内，企业间竞争狼烟四起，但很多企业发现，通过合作而非竞争，同样可以达到原来确定的目标。
4.有关政府部门和社会组织管理者必须充分意识到在法律,
政治框架内所存在的形形色色的
,压力集团,对企业行为的影响 。
企业为什么必须关注环境的变化？
不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：
要么调整组织，适应外部环境的变化；
要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。
四、环境的不确定性管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就 会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，
因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。但环境信息不总是容易得到的。
不确定性意味着管 理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。 管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。
组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。
组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。
稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。
1.环境变化的程度：
指组织环境中要素的数量和种类及组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。
在一个复杂程度较高的环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境复杂程度越低，
不确定性越小。
2.环境的复杂性程度一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越小。环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此，
管理者应尽力把这种不确定性减至最低程度。
组织环境的复杂程度还可依据一个组织需要掌握的与自身环境的要素相关的知识广度来衡量。
环境不确定性矩阵简单复杂单元 1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低单元 2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低单元 4,动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中
，对要素的复杂知识要求低单元 3,稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高变化程度稳态 动态复杂程度组织对环境的反应有多种选择：
适应环境：改变自己
影响环境
改变所处的环境五、组织对环境的反应第三节 组织文化一、什么是组织文化
(Organizational Culture)?
1．定义,组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。
2．组织文化的十大特征如下图。
控制报酬标准 冲突的宽容度手段－
结果倾向性风险承受度成员的同一性群体的重要性对人的关注系统的开放性单位一体化组织文化的特征
通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。 20世纪 30年代如此，现在基本上仍然是这样。
休利特 —— 帕卡德公司的组织文化：它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。
一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者 。
组织创始人及其个人的价值观和信念,对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观,规范,行为标准产生实质性的影响 。
二、组织文化的来源一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：
创始人的倾向性和假设；
第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
IBM公司的 Thomas Watson；
联邦捷运公司的 Frederic
Smith。
对塑造组织文化具有不可估量的影响的两个人物：
强文化比弱文化对员工的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、
历史、雇员的流动性和文化起源的强烈程度。
在一个弱文化的组织中，文化对管理者的影响很小。现在，大多数组织已向强文化转变。当组织的文化变得更强时，它将会对管理人员的行为产生越来越大的影响。
组织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什么的约束。
文化把什么是恰当的行为传递给了管理者，一个组织的文化，
会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
三、文化对管理实践的影响下述价值观虽没有明文规定，但每一种价值观确实来源于一个组织：
即使你不忙，也要看上去很忙；
盲目冒险会付出沉重的代价；
我们的产品必须符合竞争的需要；
在你做出最终决策之前，需先征得你的老板的认同 …… 。
组织文化对员工行为的塑造和控制，在管理者执行四项管理职能过程中的作用是显而易见的。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约管理者的涉及所有管理职能的决策选择。如教材表 3-3-1所示，管理者任务的主要领域受到他所处的组织文化的影响。
第四节 国际管理许多企业和管理者都已得出结论：
企业要在 21世纪仍然充满竞争力，必须从全球化的视角来观察和处理问题。
大部分企业都必须成为全球性的组织，
即不仅在本国经营，还要到国际上去进行竞争。
一个企业要想适应全球环境，它的管理者必须了解是什么力量影响全球环境并引发种种机会和威胁的。也就是说，企业的管理者必须学会理解和把握如下问题：全球环境为什么会变得更加开放、更加充满活力和竞争力；
全球环境中的力量如何影响企业及其管理者；企业应采用何种方式拓展全球业务；影响建立一个更加开放的全球环境的因素是什么等。
一,动态的全球环境今天，越来越多的管理者意识到全球环境不是封闭的而是一个开放的系统，他们可以在其中同其他任何国家的企业进行商品和劳务交易，自由地同其他企业进行竞争、争夺顾客，
还可以在国外建立子公司、建立工厂，
从而成为全球最强竞争者。
贸易和投资壁垒的降低
20世纪 20-30年代期间，许多国家都建立了大量的国际贸易和投资壁垒，
许多壁垒是对进口产品征收高额关税，
目的是通过提高国外产品的价格来保护本国的工业和就业，以免受来自国外的竞争，认为这是发展本国经济的最佳途径。
这引起了各国间形成一系列的征收报复性关税的现象。这种行为严重影响了世界的需求，导致 20世纪 30年代世界经济的大萧条和大量人口的失业,
严重影响了世界经济的发展。
西方工业发达国家在第二次世界大战后纷纷开始消除贸易和投资壁垒，
以促进国家间资源的自由流通。
由此，这些国家开始认识到自由贸易比关税壁垒更有利于国内经济的健康发展和维持较低的失业率。自由贸易政策意味着如果每个国家都同意生产他们最擅长的产品和服务，就会充分、合理地利用全球资源，降低产品的价格。
地域和文化壁垒的消除地域和文化壁垒也会,封锁,全球环境，使得管理者面临一系列管理问题。
自由贸易对管理者的影响贸易和投资壁垒的降低以及地域和文化壁垒的消除为企业的发展创造了很多机会，使得他们通过对外出口和投资来扩大在国外的市场，也为从国外市场购买更多的产品创造了机会。
在这个不断变化的全球环境中，管理者的工作也变得更具挑战性。下面我们详细探讨全球环境中的各种力量，
并分析这些机会和挑战是如何产生的。
二、全球任务环境管理者在全球环境中工作的时候，
将要面对来自不同国家、不同地区的各种力量的挑战。这里，我们主要分析全球任务环境中的各种力量，包括供应商、销售商、顾客和竞争对手等。
供应商管理者在全球环境中有机会从国外供应商那里购买产品，或在国外生产自己所需要的产品。
企业为了降低生产成本，提高产品质量，开始采用全球性外包的经营方式。
销售商一个国家的销售体系的特性构成了另一个为全球管理者提供机会和挑战的力量。传统的产品和劳务的销售方式对试图寻求国际业务拓展的公司是一个严重的挑战。
顾客今天全球已融合为一个统一的市场，
这种融合不仅发生在消费品领域，而且发生在工业品领域，并且已经为管理者提供了大量的机会。在大型的国际市场上，同一产品和服务已在各地被广泛接受的事实表明，不同国家的消费者的口味和偏好正趋于一致。
但是，仍需注意，各国在文化以及消费者的口味和偏好上仍存在着很大的差异，管理者必须经常对产品和服务进行调整，以适应当地消费者的需要。
竞争对手在全球性的环境中，企业虽然可以找到物美价廉的供应商、吸引新的客户，而获得新的商机，但是，也会导致来自国内外的日益加剧的竞争的挑战。
三、全球一般环境尽管世界开始变成一个,地球村,,但是，各国之间在政治、法律、
经济、文化各方面还是存在着差异。
当一个企业在全球环境中运营的时候，
它会面临来自全球一般环境的各种力量，这些力量因国家和地区的不同而有所不同。
在这里我们探讨全球一般环境中的各种力量如何对全球性企业的管理者创造了各种机会，带来了各种挑战。
政治和法律力量全球性的政治和法律力量来自不同国家政治和法律体系的多元化及其不断的变化。全球政治体制包括了从民主代表制到独裁的集权政治体制，管理者要使全球性企业有效地运作，必须充分了解这些不同的政治体制是如何运作的。
经济力量经济力量是由一个国家的经济体制不断变化的特征来决定的。在全球范围内，经济体制包括市场经济、计划经济和混合经济。全球性企业的管理者比较倾向于市场经济体制，因为在市场经济中大部分的经济资源掌握在私人手中，当决定向市场经济国家投资时限制极少。
所以，对于那些试图对外出口，
或是想到国外建立子公司的企业来说，
这个市场将会更有吸引力，因为它不具有计划经济和混合经济中政府严密调控的特点。
政治、法律和经济力量的变化近年来，在全球范围内政治经济力量发生了两大变化：一是 20世纪 80
年代末 90年代初，在前苏联和东欧发生的社会制度的根本变革。二是在拉丁美洲和非洲从极权专政向民主代表制的转化。伴随着政治力量的这种变化，在全球范围内掀起了从计划经济和混合经济向市场经济模式的转轨。
这种经济转轨主要是众多国家已经意识到，在经济活动中政府的干预通常会阻碍经济的增长。另外，一股私有化和解禁浪潮席卷了整个世界，
从以前的社会主义国家到拉美、亚洲以及西欧，政府将其拥有的企业卖给了私人投资者，取消了一系列阻碍市场经济运行的规定。这些趋势对全球性企业的管理者来说创造了对外出口和投资的极好机会。
社会文化力量西方公司的管理者在东欧所遭遇的问题都是西方文化和东欧文化在价值观、行为规范以及态度上的差异造成的，尤其是东欧长期受到的意识形态和计划经济的影响。当全球性企业的管理者在同国外的企业进行贸易或在国外投资时，一定要考虑到民族文化这一重要的社会力量。
四、走向国际化的方式全球环境趋向于更加开放、更富竞争力，这对企业和管理者来说既是一种机遇又是一种挑战。所谓机遇是指国际化的企业可以开辟新的市场，
赢得新的客户，获得新的原材料和廉价的货源供应地。
所谓挑战是指这些企业有可能在国外遭遇到新的、强大的竞争对手，同时也必须应对新的政治、经济和文化环境等在到国外建立经营机构之前，管理者必须对有关国家进行经济环境的分析，以便选择一种适当的拓展途径和应对各种力量的方式。通常情况下，
在全球环境中有四种最基本的经营方式：进口和出口、委托经营和特许经营、战略联盟、国外全资子公司。
进口和出口进口和出口是最简单的全球性运作方式。从事出口的公司在国内生产产品，然后卖到国外。
进口的公司，则在国内销售国外制造的产品。有些公司销售给客户的产品大部分是在国外制造的，在许多情况下，一些产品具有吸引力，主要是因为它们是在国外制造的。
委托经营和特许经营所谓委托经营 (licensing)是指一家公司（委托人）允许一家国外的企业（受托人）在其本国或全球范围内代为生产和销售他们的一种或多种产品，然后在商定一个合适的费用。
制造企业通常采用委托经营，而服务型企业一般采用特许经营的方式。
特许经营 (Franchising)是指一家公司（特许权人）将使用其产品名称的权利、运作技术等卖给国外的企业
（特许人），以获得一笔一次性的收入以及其所应得的利润分红。
战略联盟战略联盟是指一些企业和国外的公司实行资源和技术共享，并且共同分担利润和共同承担风险。这是克服进口和出口、委托经营和特许经营出现的失控问题的有效途径。
国外全资子公司在国外投资建立的全资子公司
（ Wholly owned foreign
subsidiary）必须完全独立于当地的任何直接的干涉和参与。
一、管理伦理
1.定义：
所谓管理伦理，是指企业在调节与社会、与其它企业的关系，以及在调节生产营销等关系等管理活动中所应道循的职业原则和道德规范。
第五节 管理伦理与社会责任在经营活动中，企业伦理作为企业的重要精神资本，可以从两个方面体现其价值：一方面，企业伦理可以从宏观上起到协调社会和企业关系的作用，另一方面，它作为一种内在的精神力量，可以激励员工积极性和创造性的发挥，减少企业的管理成本，提高企业的内在效率。
管理伦理通常包括三方面的关系：
（ 1）公司与员工的关系，如：雇用与解聘、薪资与工作条件、隐私权；
（ 2）员工与公司的关系，如：利益冲突、秘密、诚实；
（ 3）公司与其他组织的关系：如顾客、竞争者、股东、供货商、工会。
2.管理伦理的主要内容管理与伦理的关系；
管理活动伦理；
典型的不道德管理行为；
合乎伦理的管理；
管理者的道德素质与道德修养；
3、伦理决策依据的准则伦理困境的产生通常来自于个体与整体的矛盾，如个人与组织、组织与整个社会的矛盾、组织与组织之间的矛盾等等。管理者在处理这类棘手的伦理问题时，决策的依据通常是建立在价值观基础之上的伦理准则。
这些准则指导着人们如何与其他个人或团体（利益相关者）交往和相处，并向人们提供了一个判断自己行为是否正确或恰当的基础标准。它可以帮助人们在不知如何是好的情况下，
作出符合道德标准的反应；可以指导管理者在不同情况下作出不同决定；
也可以帮助管理者作出满足不同利益相关者根本利益的最佳决定。
指导企业管理者决策的道德模式主要有三种：
（ 1）功利模式 (Utilitarian
Approach),就是能够给大多数人带来最大益处的道德的决定。
（ 2）道德权利模式 (Moral rights
Approach),是一种能够最好地保证和保护受影响的人们基本权益的道德的规定。
（ 3）公平模式（ Justice
Approach),是一种能够在不同的利益相关者之间公平合理地分配利益与损害的道德规定。
道德模式 优点 缺点功利模式（为多数人谋求最大利益）
鼓励效率与生产力符合最大利益且也为管理者了解导致资源分配不公，
特别是对保持沉默者到的权利模式
（保障个人权利）
避免个人受伤害，
符合自由权与隐私权由于强调个人自由，
因而可能成为提高生产力和效率的绊脚石公平模式（利益与负担公平分配）
试图公平分配资源和成本，使无能力者与受忽视者的利益受保障。
鼓励形式主义，而降低创新意愿、冒险精神和生产力
4.影响企业伦理准则的因素一个组织或个人的行为是否合乎伦理道德，通常受多种因素影响，最主要的因素包括个人伦理道德的发展阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化和问题的强度等。这些因素的共同作用，将最终决定着组织或个人所采用的手段会是道德的还是不道德的，
如下图所示。
调节者道德的发展阶段 道德 /不道德行为结构变量 组织文化个人特征 问题强度伦理困境影响伦理行为的因素
（ 1）道德的发展阶段研究表明，道德的发展存在着前后相继的三个水平，如下图所示。
道德发展的三个层次遵守规则,避免惩罚,根据自己的利益进行活动,
顺从 。
根据别人的愿望来选择生活,履行职责和社会赋予的义务,支持法律 。
遵循自己选择的正义和是非标准,充分意识到人的价值观的多元化,试图寻找创新性方法走出伦理困境 。
将个人利益与公众利益较好地协调起来 。
层次 1：前传统层次层次 2：传统层次层次 3：后传统层次领导模式：
员工行为,
独裁、强制以工作为导向引导 /激励，团队导向工作小组协议变革或服务型领导员工被赋予权力全面参与管理
（ 2）个人特征研究发现，有两个呈现个人特征的个性变量对人们的行为有较大的影响：一个是自我强度变量，另一个是控制中心变量。
（ 3）结构变量良好的组织结构有助于强化组织成员的道德行为。
（ 4）组织文化组织文化的内容和力量同样也会影响员工的伦理行为。
（ 5）问题强度影响伦理行为的最后一个主要因素是伦理道德问题本身的强度（严重性）。
5.管理与伦理结合带来的管理变革
（ 1）从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式，提供增进社会福利的产品和服务。
（ 2）从以所有者为中心到注重利益相关者。
（ 3）从手段人到目的人。
（ 4）从遵守法津到法律与道德并重。
（ 5）从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价值现。
（ 6）从玩弄技巧到注重修养。
二、社会责任
1.什么是社会责任？
社会责任是组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务 —
— 维护并提高整个社会的福利水平。
它是组织所应尽的一种社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切关系。
各种具有社会责任感的企业行为
向被解雇的工人发放遣散费以让其维持生计，直到找到另一份工作；
向工人提供进修的机会，使他们能够保持竞争力而不至于因为不懂高科技被社会淘汰；
为工人安排必要的假期，并使其享受医疗保险和退休金的待遇；
向企业所在地的慈善机构捐赠财物，
或支持当地公益事业；
当工厂的关闭会破环当地经济是决定继续开办工厂；
为确保本土工人不致失业，不实施公司迁移，而是继续在当地开厂；
为不污染环境，投资改善工厂设备；
选择在穷国办厂，以帮助他们建立经济基础、提高生活水平；
遵循可持续发展原则，采用生态化管理模式，建立绿色企业和绿色产品。
2.社会责任的类型与公司社会效益的评价就企业社会责任的内容划分，企业社会责任包含四种层面：经济责任、
法律责任、伦理责任、自觉行为责任。
（ 1）经济责任公司对社会的责任首先是经济责任。
因为公司是社会最基本的经济单位，
其职责就是向社会提供适销对路的产品和服务，同时最大限度地为所有者和股东赚取利润。
（ 2）法律责任法律责任是指企业的行为应当与社会所倡导和重视的那些东西保持一致。现代社会为规范企业行为，制定了一系列程序、法律、法规，对这些规定，企业必须遵守。企业应当在法律允许的范围内实现自己的经营目标。
（ 3）伦理责任伦理责任包括法律条文中所没有规定的以及与公司经济利益并不直接相关的行为。道德的完善意味着组织决策的制定者必须遵循平等、
公正和全面的原则，尊重个人利益，
并且只有在按照组织目标和任务要求的情况下，才能对个体采取区别对待的方法。
（ 4）自觉行为责任自觉行为责任是公司一种非强制的，
而且不是以经济、法律和伦理因素所造成的公司为社会所作的贡献。这包括不要求任何回报的慈善行为。
从其演化的阶段，可见社会大众要求企业所负的社会责任已逐渐由提供就业的经济责任，转移至对环境的伦理责任，与自愿执行的自觉行为责任，企业组织的策略目标也由传统追求利润最大化，转移至赚取合理利润并提供社区或社会良好的生活质量，这正可呼应企业组织与社区民众、环保人士的连结日趋紧密。
法律经济伦理自觉行为 自觉行为 自觉行为法律 伦理法律经济伦理经济整体企业的整个社会责任无 第一阶段 第二阶段 第三阶段
3,企业承担社会责任的基本策略妨碍型自始至终反对承担防卫型只承担法律要求必须承担的部分适应型承担伦理责任主动型主动承担社会责任社会责任感低社会责任感 高社会责任感
（ 1）妨碍型选择妨碍型策略的公司不愿意承担任何社会责任，它们的行为极不道德甚至违法，并尽力不让其行为被企业利益相关者和社会所知。
（ 2）防卫型防卫型企业会承认由于公司的疏忽而导致的错误和犯罪行为，而且他们也会为自己辩护。但通常不会阻碍外部力量对其错误的修正。
（ 3）适应型适应型公司会按照社会公认的法律和道德准则运行，尽管有时是迫于外部压力。这些公司通常会自觉履行自己的经济、法律和伦理等方面的社会责任，如果外部施压，他们通常会修正自己有问题的行为。同时，这些公司会聘请伦理顾问，以帮助其整肃自己的行为，改善公司的公众形象。
（ 4）先行型先行型意味着企业在社会事务中起到先导作用。他们会竭尽全力了解不同利益相关者的需要，并且很愿意利用组织的资源去扩大股东和其他利益相关者的利益。
4.管理者自身修养与社会责任感的提升模式
（ 1）建立道德监控系统。
（ 2）塑造符合道德的企业文化。
（ 3）成文的道德规范和定期培训计划。
1.当一个公司长期亏损时，董事会几乎总是撤换 CEO，为什么？
2.为什么管理者力图把环境的不确定性减至到最低程度？
3.企业有哪些社会责任？
4.如何通过管理伦理学的应用构建企业文化和形成企业的核心竞争力？
【 复习题 】
总部位于休斯敦的康柏电脑公司（ www.com-paq.com）的创建人之一 —— 罗德? 凯宁从 1982 —
1991年一直担任该公司的 CEO。为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。
【 案例应用 】
消费者需要的个人电脑他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。
凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至 1990年，康柏公司的销售额已增加到 36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于
IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。
新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。
同时，消费者的消费倾向也发生了变化。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。 1991年 11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。
继任的 CEO是埃克哈德? 法伊弗（ Eckhard Pfeiffer），原康柏高层管理人员。
法伊弗对于对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。法伊弗降低了康柏电脑的价格 。
基于其对电脑产业环境变化的认识和把握,法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者 。 接着,通过削减研发投入,外购零部件,开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道,采用能够达到的高质量标准等措施,降低了电脑成本 。
最为重要的是,为了吸引更多的消费者,法伊弗在 1991年底至
1993年间,将康柏电脑的售价降低了 50%。 他对电脑产业环境的分析 把 握 很 快 得 到 了 回 报,
1991~1993年间,公司销售额翻了一番还多,并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商 。
由于对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。
【 思考题 】
1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？
2.面对电脑行业的变化,凯宁和法弗伊的反应有何不同？
3.法伊弗取得成功的关键是什么？
案例 1：烟草政论录像案例案例 2：海信成功之本
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