第九章 决策技术第一节 决策概述第二节 决策的程序第三节 定性决策第四节 定量决策技术
【 案例应用 】 格里亨德运输公司第九章 决策技术
“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。,唐氏玩具公司营销副总裁阿瑞夫说。,我们中每个人无论职位高低，被雇用了。
我希望所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。
【 开篇案例 】 —唐氏玩具公司有人说，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上的正确决策。但是，
这对于我来说还不够。我同意偶然犯错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的决策行动。,
广告部经理李韩说：,我同意你的看法，我总是努力实现合理的、合乎逻辑的决策。没有人会同意做出不合理的决策，不是吗？但是，阿瑞夫先生，你能不能向我解释一下，怎么做才能达到你的要求呢？,
【 讨论题 】
1,什么叫决策？
2,如何才能做出正确的、合理的决策？
3,你若是营销副总裁，你将如何回答广告部经理的问题？
在一个组织的管理岗位上，管理人员要做出许多决策 ——有大的，有小的，而且一旦决策错误，就会导致严重的后果。著名的管理学家彼得 ·德鲁克认为，在一个组织中，
管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。
一、决策的涵义什么是决策？美国著名的经济学家赫伯特? A? 西蒙指出,,决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策,。
第一节 决策概述美国学者亨利? 艾伯斯认为：
,决策有狭义和广义之分。狭义地说，
决策是在几种行为方针中做出选择；
广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。,
管理学教授里基? 格里芬在,管理学,中指出：,决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。,
周三多教授的定义是：,所谓决策，
是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、
内容及方式的选择或调整的过程。,
有关决策的定义，还有很多不同的描述。但是，随着科学技术的发展，
人们对现代决策越来越趋于这样的共识：决策是组织为了达到某一目标、
目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或过程，并加以实施的过程。
理解决策的涵义必须把握以下四个要点：
1．决策要有明确的目的。
2．决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作出的决策。
3．决策的核心是选优。
4．现代决策一般是科学决策和民主决策。
二、决策的特征现代科学决策具有以下的主要特征：
1．程序性。
2．创造性。
3．选优性。
4．指导性。
三、决策的依据管理者作决策时的依据是信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
田忌赛马故事。
老一辈革命家陈云著名的 9:1原则。
并不是说管理者要不计成本地搜集信息，一方面由于决策的时间性使管理者一般不能有充分的时间来收集信息，另一方面收集的信息需要一定的费用，因此决策的依据应该是适量的信息。
四、决策的原则在对决策方案的选优到底要坚持什么准则的问题，管理学家赫伯特 ·西蒙提出有限理性的原则。即我们所说的满意原则，而不是最优的原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：
（ 1） 收集与决策有关的全部信息；
（ 2）根据目标和信息制定所有可能的备选方案；
（ 3）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。
但是事实上人们很难做到以上三点。具体来说有以下几个原因：
（ 1）由于缺乏财力和时间的限制，
人们不可能收集到与决策有关的所有信息；
（ 2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；
（ 3）任何方案均是在未来实施的，
而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。
西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的,绝对理性,,也不是非理性的。
他提出,有限的理性,的概念，
并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于,足够好,或,令人满意,的决策。
五,决策要素
① 决策单位 （ 个人,群体,组织社会 ） ；
② 决策的可行方案,用 dj(j= 1,2,…n)
表示；
③ 事件,包括自然的状态或对手的行动,用 θ i（ i=1,2,…m） 表示；
④ 自然状态概率,用 P(θ i)
（ i=1,2,…m） 表示；
⑤ 结局,即各方案在各种可能的自然状态下产生的结果,
当选用 dj方案,自然状态为
θ i时,产生的结局用 R(dj，
θ i)表示 。
Uij dj方案在 θ i状态下产生的利润值
Lij dj方案在 θ i状态下产生的损失值
R(θi,dj) =
方案损失值状态
d1 d2 …… d n
θ1 P(θ1)
θ2 P(θ2)
θm P(θm)
L11 L12 … L1n
L21 L22 … L2n
Lm1 Lm2 … Lmn
[例 9-1] 某公司生产家电产品,
共设计了 A1,A2和 A3三个工艺方案 。
根据市场预测分析,需求量可能会出现下面 3种状态及状态出现的概率：
① 销路好,出现的概率为 0.2；
② 销路一般,出现的概率为 0.5；
③ 销路差,出现的概率为 0.3。
根据以往历史资料分析,预计 3种方案在各种市场需求状态下,公司能获得的利润值见下表 。 在这些数据资料下,公司应选择什么方案最为有利？
方案收益状态
A1 A2 A3
θ1 P(θ1)=0.2
θ2 P(θ2)=0.5
θm P(θm)=0.3
7 2 8
4 35
32 2
在上述决策问题中，决策的基本要素如下：
①决策者 ——公司经理；
②备选方案 ——d1工艺方案 A1，
d2工艺方案 A2,d3工艺方案 A3
③ 自然状态 ——市场可能出现状态,θ 1销路好,θ 2销路一般,θ 3销路差；
④ 自然状态概率 ——市场各种状态出现的可能性,P(θ 1） =0.2，
P（ θ 2） =0.5,P（ θ 3） =0.3；
⑤结局 ——各方案在各种可能市场状态下的获利值由上表给出。
六,决策的类型
1．按决策的重要程度划分，可以把决策分为 战略决策、管理决策 和 业务决策。
战略决策是所有决策中最重要的，
主要涉及组织大政方针、战略目标等重大事项的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系组织生存和发展的根本性决策。
战略决策一般需要经过较长时间才能看出决策后果，所需解决的问题复杂，决策过程所需考虑的环境变化性较大，往往并不过分依赖复杂的数学模式及技术，定量分析和定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有很高的要求。
在战略决策中，找出关键问题并利用复杂计算更为有效。因此，必要时，可以借助组织外部人员（如咨询顾问等）对战略性决策方案进行设定和分析。
管理决策是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以提高经济效益和管理效能。
业务决策，又称执行性决策。主要涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。
2．按决策的性质分类
(1)确定型决策这类决策问题只可能出现一种确定的自然状态。每个行动方案在这惟一自然状态下的结局是可以计算出来的。确定型决策问题是一种逻辑上的比较简单的决策，只需从所有备选方案中，根据每个方案的结局，选择出一个最好的即可。
确定型决策问题必须具备如下 4个条件：
①存在着决策者期望达到的目标；
②只存在一个确定的自然状态；
③具有两个或两个以上可供选择的行动方案；
④不同行动方案在确定的自然状态下的损益值可以定量地估算出来。
在实际问题中，确定型决策问题并非像上述那样简单。尤其当行动方案为数较多时，就很难直观地找出最优方案，因此必须借助于优化技术求解。
(2)风险决策 （ 亦称统计型决策 ）
这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态 θ i(i=1,…,m),
每一个行动方案在不同自然状态下有不同的结局,且能预先估计出各个自然状态出现的概率。
P(θ i)(i=1,2,…,m)。决策分析的重要讨论对象是风险型决策，构成风险型决策问题应具备如下 5个条件：
① 存在决策者期望达到的决策目标；
② 存在两个或两个以上不以决策者的意志为转移的自然状态；
③ 存在两个或两个以上可供决策者选择的行动方案；
④ 不同行动方案在不同自然状态下的损益值均可定量地估算出来；
⑤ 在各种自然状态中,未来究竟出现哪一种自然状态,决策者无法肯定,
但可在事先通过一定的方法或手段得到必要的信息 。
（ 3）非确定型决策这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多种自然状态。
但这类决策问题中不能预先估计出各自然状态出现的概率，即是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。
3．按决策的规范性分类，可把决策分为 程序化决策 与 非程序化决策。
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题；
例外问题则是指那些偶然发生的，
新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。
（ 1）程序化决策程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的，因此有决策的先例。管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做，从而形成一定的程序，处理方法和标准等。
“决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，
以致每当它出现时，不需要重复处理他们。,确定型决策、业务决策和大部分管理决策均属此类。
对于这类决策问题，只要获得所需的信息，就可按规定的程序进行决策。决策分析中主要讨论这类决策问题，它们大多数可用数量化方法解决。
（ 2）非程序化决策非程序化决策是针对例外问题，
这类问题是偶然发生的，或者第一次做出决策，无先例可循。非程序化决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，
决策效果如何，往往取决于决策者的首创精神，经营管理者气魄和决策方法的科学性。
大多数战略决策属于非程序化决策。下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与程序化决策和非程序化决策的关系。
战略决策管理决策业务决策程序化决 策非程序化决策五种决策关系图
4．按决策的主体划分从决策的主体上看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一起做出的决策，个人决策是指单个人做出的决策。
个人决策的主要特征是管理者个人行使方案决断权，而不问在决策过程中是否有群体参与；集体决策的主要特征就是群体中的每个人行使决断权，
而不问个人在决策过程中的参与程度。
5、按决策的起始点分为 初始决策 与追踪决策从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非起点决策。
为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程应该包括哪些步骤，目前尚无统一的结论。一般认为有 6个基本程序，且是一个动态的连续过程。
第二节 决策的程序一、确定目标决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体、协调和可行。因此目标应具备 3个特点，即目标值可以计量、实施目标有明确的责任和完成目标有时间规划。
确定目标要围绕战略总目标进行，
并通过目标分解或进一步展开，根据条件逐次筛选。在许多决策问题中，
目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标，需要有科学分析过程，且要主次恰当，统筹兼顾。
二、收集资料决策过程是资料的搜集、处理、
传递的过程。资料是决策的基础，是控制决策实施的依据，是检验决策是否正确的尺度。没有一定的资料既不能为决策作出定性分析，也不能出作定量分析，因而必须占有必要的资料。
决策中需要收集的资料不但要有历史和现状的资料，而且更重要的是要有预测资料。因为决策总是在未来执行的，如果对未来的趋势不了解或推测错误，就难免会造成决策失误。
三、制定方案在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定决策方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟出多种方案可供比较和选择。制定备选方案时应满足以下要求：
① 整体详尽性，即备选方案应包括全部可能的方案，否则可能使被选方案不一定达到优化；
②相互排斥性，即不同方案之间必须有原则性区别，不能使甲方案的行动措施包括在乙方案之中，或者二方案是解决同一问题的两个因素；
③ 方案的可比性，即每一个方案都应该根据评价准则定量反映方案的效果，
以便比较选择。
四、方案选择根据已选定的决策目标，从所有可供选择的方案中选择一个最佳方案，
或者选择一个最满意方案。
五、执行决策决策方案的实施是决策的延续和具体化，并且是检验决策是否正确的基本环节。有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。
六、追踪检查由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此就必须对实施过程中的情况和结果不断、及时地追踪检查。所谓 追踪检查,是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。
追踪检查 是决策动态过程的反映，即决策? 执行? 再决策?
再执行。决策的动态过程如下图所示。
问题目标方案选择检查实施
（ 决策信息 ）
反馈决策
（
风险
）
分析方法否是作出研究作出决策评价
（包括风险）
一、定性决策的概念经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和定量决策方法两大类 。 前者注重于决策者本人的直觉,后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系 。
第三节 定性决策定性决策方法，又称,软,方法。
是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。
这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。
在具体的决策实践中，充分利用专家的智慧和判断力，一般来说，需要解决好以下三个方面的问题：
充分发挥专家的作用；
做好专家意见的数学处理；
做好相关的组织工作。
二,定性决策应考虑的问题一个有效决策不可能完全以量化的标准来决断。定性问题也是决策的根本问题。定性决策时必须注意以下 5
个问题。
明确决策对象的性质；
了解决策应遵循的规范；
寻求有效的决策策略；
使决策变为行为；
及时收集反馈信息。
三,定性决策方法
1.经验判断法这种方法主要应用于那些简单的决策，具体包括 3种。
①淘汰法 即根据条件和评价标准对全部备选方案逐个筛选，淘汰那些不尽完美的方案，或将一些方案作为上一级目标的约束条件，以缩小评选范围。
② 排队法 即把备选方案按实现决策目标的条件和评价标准，按优劣顺序排队，然后筛选。但是，遇到多目标决策时，这种方法很难直接把全部备选 方案进行优劣区分。
③ 归类法 即将备选方案划分为几类，然后采用淘汰法筛选。它的缺点在于方案按类划分，各类备选方案都会形成优劣方案共存，淘汰某类时，
可能将优化方案淘汰掉。
2.动机诱导法人的行为模式时需要动机的。动机支配行为，行为导向目标。
动机诱导决策，就是根据人们的某种行为方式的内部动机及其对客观事物的反映作出的有效决策。
这种行为动机对客观事物的反映应该是广义的，既包括了用户的购买动机和行为，也包括了执行者对执行决策的动机和行为。
其基本观点如下。
①整体观点。 渗透到决策过程的全部。
② 综合观点。 综合了政治、经济和心理等因素。
③连锁观点。 决策是一个系统，把每个部分、每个因素都相互联系起来，
并使其相互制约。
④相互关系观点。 目标与资料、计划与决策、检查与计划、决策与执行都是相互依存的关系。
3.主观决策法主观决策成分是任何现代决策都不可避免的。因为目前的科学技术水平在决策过程中还不能完全代替人的主观作用，尤其是在解决复杂问题时更需要具有非凡的主观洞察力。尽管客观（或称为定量）决策技术已相当发展，但这些决策技术不仅不能完全代替人的主观作用，而且本身也含有人的主观成分。
在未来事件具有不稳定性和风险性的情况下，进行决策更需要通过主观推断。任何一个有价值的决策必然是决策者创造性思维的结果。所谓创造性思维是主客观因素融为一体的过程。而一个有效的决策，决策者一定要充分考虑各种反面意见。实际上，
每一种反而意见就一种方案。决策就产生于相互冲突的见解。
4.专家会议法专家会议法，是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，
通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。
这种方法的优点是：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。
但也有缺点，由于参加人数有限，
代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成,一边倒,。
因此，采用这种方法时一定要注意：
① 参加的人数不宜太多。
② 要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见。
③ 决策者要虚心听取专家意见。
5.德尔菲法德尔菲法（ Delphi technique），
是由美国兰德公司于 20世纪 50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。
德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，
作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。
如此反复，专家的意见渐趋一致，
最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：
第一步：拟定决策提纲。
第二步：专家的选择。
第三步：提出预测和决策。
第四步：修改决策。
第五步：确定决策结果 。
在第三、四步工作过程中，可采用统计的方法，将专家的意见画成分布图，如图所示。
找出多数人意见的所在位置 C点以及少于 1/4的 a点和 b点，将统计结果告诉每位专家，并告诉他本人的意见在图中的位置及与他意见相同的人数，
对于意见处在 a点以左和 b点以右的专家们，要特别细心询问他们提出不同意见的原因，并请他们再做第二次决策，将会得到决策方案 Ⅱ 或决策方案
Ⅲ 。如此反复，意见会集中到一个较好的决策结果。
德尔菲法具备以下三个特点：
① 匿名性。
② 有价值性。
③ 决策结果的统计性。
缺点：
① 受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、
学识和对决策对象的兴趣程度。
② 专家级评价主要依靠直观判断，
缺乏严格的论证 。
6,头脑风暴法头脑风暴法是由被称之为,风暴式思考之父,的 A.F.奥斯本提出的方式，
是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，
使专家的讨论不断集中和精化。在进行风暴式思考的过程中，所追求的是各种思想。
风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：
①,严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中。
②,不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。
③,发言要精练，不要详细论述。
④ 不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。
⑤ 鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会。
⑥ 支持和鼓励参加者解除思想顾虑，
创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。
头脑风暴法强调的是集体思维。研究表明：当信息分散在不同类型的人员当中时，集体决策虽然不好，却更能为人们接受，而个人决策尽管更好，
却可能会遭到那些实施的人的反对。
另外，当决策是由负责实施的集体做出时，新思想就更容易为人们所接受。
头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思想。
7.电子会议最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（ Electronic-meeting）。多达 50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。
这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。
但是，电子会议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。
现代企业管理理论和实践的一个显著特点，就是广泛运用数学方法。
在企业决策中，由于采用了现代的数学方法，使决策更加精确，更加科学化。
第四节 定量决策技术定量决策技术，又称,硬,方法，
就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，
即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。
运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。
因此，这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。同时，它可以把决策者日常的常规管理事务中解放出来，把主要精力集中在非程序化的战略决策问题上。
一、确定型决策确定型决策所处理的未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况是十分明确地把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的，对此，应采取的方法如下所述。
（ 1）价值分析法。 在企业管理中，
任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。对应单一目标决策和多目标决策，价值分析法存在两个公式。
① 单一目标决策：
V=F/C
式中,V表示价值系数； F表示功能（可用货币单位，实物单位计量）；
C表示费用（或成本）。
② 多目标决策：
nn aFaFaFaFF332211
n
i
ii aFF
1
C
F
V?
C
aF
V
n
i
ii?
1
式中,为权数，
且为功能数目；
为子功能（可用货币单位，实物单位计量）；
C为总费用（或总成本）。
通过比较各方案的综合价值，来决定方案的优劣。
ia
naa ii ;1,1
iF
（ 2）线性规划此法是若干种决策技术中的一种。
在整个应用过程中，它涉及到许多知识领域，从基础科学、工程科学到管理科学和心理学等。它明确问题、描述问题、建立语言模型，并根据语言模型建立数学模型等步骤。可见获得正确和完整的资料，是成功应用线性规划法的前提条件。
线性规划法是在提出决策准则的基础上，通过数学模型解得最优策略。
但是，它只能为决策提供数量依据而不能以此决策。因为在建立数学规划模型过程中总会有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化，
更不能以此决策。因此这就必然存在一定局限。
一般来讲，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解：
① 问题的目标能用数值指标来反映。
② 存在着达到目标的多种方案。
③ 要达到的目标是在一定约束条件下实现的。
利用线性规划建立数学模型的步骤是：
首先，确定影响目标大小的变量；
其次，列出目标函数方程；
最后，找出实现目标的约束条件，
列出约束条件方程组，并从中找到一级能使目标函数达到最大值或最小值的可行性，即最优可行解。
（ 3）直观法直观法是用于备选方案的变量很少、计算方法简单的决策分析。
这种方法通过将有关资料和数据列表直接对比，选出最佳方案。
[例 9-2] 某单位需要购买一种机器，
要求生产能力在 1000件 /年以上。市场上 3种型号可供选择。 I型每台 2万元； II型每台 3万元。两种型号的生产能力都超过 1000件 /年。 III型每台
1.5万元，生产能力小于 1000件 /年。
用上述机器生产的产品，在市场上的售价为 110元 /件。产品单位成本,I
型机器为 100元； II型为 90元； III型为 95元。
从表 9-4-1（见教材）可见,I型机器虽然能满足生产能力要求，但成本高，投资额大，回收期长； II型机器不仅回收期长，而且生产能力达不到要求； II型机器投资回收期短、成本低、投资额虽然大，但能满足生产能力要求。应购买 II型机器。
（ 4）比较决策法这是在未来事件自然状态完全确定的情况下，按照一定数学模型计算后进行比较的方法。例如，经济批量法、
盈亏平衡点法、投资回收期法、追加投资回收期法、贴现现金流量法、净现值法等。
二、风险型决策
1.最大可能法在备选方案中选择概率最大的自然状态条件下收益值最高的方案为最优决策，见下表。
损益值表 单位：万元畅销 0.5
d1
甲产品
d2
乙产品
d3
丙产品
20 18 16
一般 0.2 18 10 7
滞销 0.3 -15 -10 -8
自然状态概率方案收益值
2.期望值法期望值法是风险决策的一种基本方法,是通过求出每种方案的期望损益值,根据决策目标要求,选择最大或最小期望值所对应的方案作为最优方案的一种决策方法 。
期望值计算公式为：
E(dj)=∑P(θ ｉ )uij
式中,E(dj)——dj方案的期望值；
uij——dj方案在第 i个自然状态下产生的损益值；
P（ θ ｉ ） ——第 i个自然状态所发生的概率 。
可见,该式就是概率论中离散随机变量的数学期望 。 这里把每个行动方案都看成是离散的随机变量,其取值就是每个方案所对应的损益值 。
例如,教材表 9-5所列损益值各方案的期望值为：
E(d1)=0.5× 20+0.2× 18+0.3× (-
15)=9.1(万元 )
E(d2)=0.5× 18+0.2× 10+0.3×
(-10)=8(万元 )
E(d3)=0.5× 16+0.2× 7+0.3× (-
8)=7(万元 )
故甲产品方案是最佳方案 。
3 决策树法所谓决策树法就是利用树图模型描述决策分析问题,并直接在决策树图上进行决策分析 。 决策准则可以是损益期望值,或者是经过变换的其他指标值 。
（ 1） 决策树的结构决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开的树状图形 。 决策树中的结点可分为 3种：
① 决策结点,通常用方块,□,表示,
由决策结点引出若干分支,每个分支表示一个方案,称方案分支；
② 状态结点,用圆形,○,表示,由状态结点引出右干分支,每个分支表示一个自然状态,称为状态分支或概率分支；
③ 结局结点,通常用三解形,△,表示,表示一个方案在一个自然状态下的结局；
决策树中的分支分为两类：
①方案分支,由决策点引出的分支，
每一个分支表示一个方案；
②概率分支,由状态结点引出的分支，
每个分支表示一种自然状态，每个概率分支上标明它表示的自然状态及和自然状态概率。
利用决策树进行决策的步骤：
①绘制决策树。
②自右向在计算各个方案的期望值。
③根据各方案损益期望值大小进行选择，将在收益期望值小的方案分支上画上,∥,符号，表示应删去，这个过程称为,剪枝,,所保留下来的分支即为最优方案。
决策树分析法本质上还是一种期望值准则决策方法。对于一些比较复杂的决策问题，使用决策树比较有效，
对于多级问题尤为方便。决策树方法现已得到广泛的使用，它有几个明显的优点：
①决策树反映整个决策过程,使决策者能够以一定顺序，有步骤、有条理地去周密考察各有关因素；
② 决策树方法要求决策者考虑检验所有可能的结果,合意和不合意的都同样要进行考虑；
③决策树以一种非常直观、简明的方式,用图形把决策过程形象地显示出来，使更多的人了解这个决策过程，
以便用集体智慧进行决策；
④决策树方法可以通过计算机进行计算和模拟,可以观察分析这些备选方案的变化对最终结果产生的影响。
三,非确定型决策结合下面的例子,介绍几种常见的非确定型的决策准则 。
（ 1） 平均决策法应用这种方法时,首先要对各方案未来事件状态作最乐观,最保守和最可能的 3种估计,然后按下式计算各方案的期望值 。
E(dj)=(Xi+Yi+4Zi)/6
式中,E(dj)——方案的期望值；
Xi——方案最乐观的年损益值；
Yi——方案最保守的年损益值；
Zi——方案最可能的年损益值 。
（ 2） 乐观决策法这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法 。 具体的作法是：从各方案中找出最大效益值,再从中选出一个效益值最大的方案作为决策方案 。
（ 3） 悲观决策法决策者对未来事件持悲观态度,
为了不承担风险,从最坏的角度进行决策,因此也称保守法或瓦尔德决策准则 （ Wald Decision
Criterion） 。
具体的做法是：从各方案的效益值中选出最小值,再从其中选出一个最大值,该最大值对应的方案为决策方案 。 因此,也和称
,小中取大,决策原则 。
（ 4） 乐观系数决策法决策者对未来事件的估计既不乐观,
也不悲观,主张找一个折中的标准 。
这个标准可以用一数值来表示乐观程度,称为乐观系数,用 α 表示 。 α= 0
时为悲观标准,此时的决策原则便是悲观决策原则；
α= 1时为乐观标准,此时的决策原则是乐观决策原则 。 乐观系数法取
0<α< 1。 因此,又称折中法或赫威兹
（ Hurwicz） 决策法 。 该法通过计算折中效益值,并取其中最大者为决策方案 。 折中效益值按下式计算：
CVi=α+( 1-α)
乐观系数 a的取值可根据历史资料统计分析或预测以及决策者的经验判断估计 。
（ 5） 懊悔值决策法该法又称为法万奇法 （ Savage
Method） 。 决策者决策后,若客观情况未尽人意,必须感到懊悔,遗憾当初未选择最大效益值的方案 。 为了避免将来的遗憾,在所有方案中,按每种自然状态选出最大效益值定为理想目标值,再考虑减少风险程度,采用
,大中取小,的原则进行决策 。
(6) 机会均等法既然决策者不能确知各自然状态发生的概率,也就不能认为某一自然状态必然比其他自然状态更可能发生 。
所以,可以假设各自然状态出现的机会是均等的 。 这就将非确定型决策转化为随机型决策了,并按期望值法进行决策 。
因此,又称平均概率法 。 各自然状态的平均概率,P(θ i)=1/n
式中,n为自然状态的个数 。 各方案的期望值按下式计算：
由于这一方法是德国数学家拉普拉斯
（ Laplace） 首先提出来的,所以又称为拉普拉斯法 。
n
j
ij ndE
1
1
)(?
[例 9-11] 对表 9-4-11所列资料进行决策 。
解 计算各方案的期望值
E(d1)=(4+5+6+7)/4=5.50万元
E(d2)=(2+4+6+9)/4=5.25万元
E(d3)=(5+7+3+5)/4=5.00万元
E(d4)=(3+5+6+8)/4=5.50万元
E(d5)=(3+5+5+5)/4=4.50万元
E(d1)= E(d4)=5.50万元,二者均可作为决策方案 。 但是,为了确定其中一个方案,还可以通过比较 d1和 d4
方案承受风险能力的方法进行,即比较 D(d1)和 D(d4)的大小,以 D(dj)小者作为决策方案 。
D(d1)=E(d1)－ =5.50-4=1.50
D(d4)=E(d4)－ =5.50-3=2.50
所以确定为 d1方案 。
对于非确定型决策问题,采用不同方法决策所得结果不尽相同 。
这是因为决策者从不角度考虑问题,方法之间既没有一个统一的判断标准,也没有内在的联系,这就需要决策者根据自己的经验判断选择 。 一般说来,对一个决策问题采用全部方法测算,若某一方案被决策的次数最多,则相对地说该方案要比其他方案可能优越 。
为了提高决策者决策的可行性和可靠性，减少风险程度，还应对决策方案进行期望效用值和敏感性的分析。
人人都认为格里亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，
需求却非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车或买新车和雇佣司机来满足这些需求。
【 案例应用 】
—格里亨德运输公司为了削减经营成本和提高顾客服务质量，格里亨德公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据该项计划，要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。
但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。
人力资源部门指出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模的培训。总站经理警告说，格里亨德运输公司的乘客中许多是低收入者，
他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。
面对这些分歧，公司高层还是运用了新的系统，他们强调说，他们研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，
而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。
许多顾客还是像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要 45秒，而打印一张车票则需要 5分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。
顾客排着长队等侯购买，看不到自己的行李，而且经常被迫在总站过夜。
人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客。
【 复习题 】
1,格里亨德公司管理者面临的是程序化决策还是非程序化决策？
2,利用管理决策制定过程的 6个步骤来分析格里亨德格里亨德公司的案例。
3,公司高层对 6个步骤给予足够的重视了吗？如果你是该公司的管理者，你现在将怎么做，为什么？
THANK YOU!
【 案例应用 】 格里亨德运输公司第九章 决策技术
“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。,唐氏玩具公司营销副总裁阿瑞夫说。,我们中每个人无论职位高低，被雇用了。
我希望所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。
【 开篇案例 】 —唐氏玩具公司有人说，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上的正确决策。但是，
这对于我来说还不够。我同意偶然犯错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的决策行动。,
广告部经理李韩说：,我同意你的看法，我总是努力实现合理的、合乎逻辑的决策。没有人会同意做出不合理的决策，不是吗？但是，阿瑞夫先生，你能不能向我解释一下，怎么做才能达到你的要求呢？,
【 讨论题 】
1,什么叫决策？
2,如何才能做出正确的、合理的决策？
3,你若是营销副总裁，你将如何回答广告部经理的问题？
在一个组织的管理岗位上，管理人员要做出许多决策 ——有大的，有小的，而且一旦决策错误，就会导致严重的后果。著名的管理学家彼得 ·德鲁克认为，在一个组织中，
管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。
一、决策的涵义什么是决策？美国著名的经济学家赫伯特? A? 西蒙指出,,决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策,。
第一节 决策概述美国学者亨利? 艾伯斯认为：
,决策有狭义和广义之分。狭义地说，
决策是在几种行为方针中做出选择；
广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。,
管理学教授里基? 格里芬在,管理学,中指出：,决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。,
周三多教授的定义是：,所谓决策，
是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、
内容及方式的选择或调整的过程。,
有关决策的定义，还有很多不同的描述。但是，随着科学技术的发展，
人们对现代决策越来越趋于这样的共识：决策是组织为了达到某一目标、
目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或过程，并加以实施的过程。
理解决策的涵义必须把握以下四个要点：
1．决策要有明确的目的。
2．决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作出的决策。
3．决策的核心是选优。
4．现代决策一般是科学决策和民主决策。
二、决策的特征现代科学决策具有以下的主要特征：
1．程序性。
2．创造性。
3．选优性。
4．指导性。
三、决策的依据管理者作决策时的依据是信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
田忌赛马故事。
老一辈革命家陈云著名的 9:1原则。
并不是说管理者要不计成本地搜集信息，一方面由于决策的时间性使管理者一般不能有充分的时间来收集信息，另一方面收集的信息需要一定的费用，因此决策的依据应该是适量的信息。
四、决策的原则在对决策方案的选优到底要坚持什么准则的问题，管理学家赫伯特 ·西蒙提出有限理性的原则。即我们所说的满意原则，而不是最优的原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：
（ 1） 收集与决策有关的全部信息；
（ 2）根据目标和信息制定所有可能的备选方案；
（ 3）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。
但是事实上人们很难做到以上三点。具体来说有以下几个原因：
（ 1）由于缺乏财力和时间的限制，
人们不可能收集到与决策有关的所有信息；
（ 2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；
（ 3）任何方案均是在未来实施的，
而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。
西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的,绝对理性,,也不是非理性的。
他提出,有限的理性,的概念，
并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于,足够好,或,令人满意,的决策。
五,决策要素
① 决策单位 （ 个人,群体,组织社会 ） ；
② 决策的可行方案,用 dj(j= 1,2,…n)
表示；
③ 事件,包括自然的状态或对手的行动,用 θ i（ i=1,2,…m） 表示；
④ 自然状态概率,用 P(θ i)
（ i=1,2,…m） 表示；
⑤ 结局,即各方案在各种可能的自然状态下产生的结果,
当选用 dj方案,自然状态为
θ i时,产生的结局用 R(dj，
θ i)表示 。
Uij dj方案在 θ i状态下产生的利润值
Lij dj方案在 θ i状态下产生的损失值
R(θi,dj) =
方案损失值状态
d1 d2 …… d n
θ1 P(θ1)
θ2 P(θ2)
θm P(θm)
L11 L12 … L1n
L21 L22 … L2n
Lm1 Lm2 … Lmn
[例 9-1] 某公司生产家电产品,
共设计了 A1,A2和 A3三个工艺方案 。
根据市场预测分析,需求量可能会出现下面 3种状态及状态出现的概率：
① 销路好,出现的概率为 0.2；
② 销路一般,出现的概率为 0.5；
③ 销路差,出现的概率为 0.3。
根据以往历史资料分析,预计 3种方案在各种市场需求状态下,公司能获得的利润值见下表 。 在这些数据资料下,公司应选择什么方案最为有利？
方案收益状态
A1 A2 A3
θ1 P(θ1)=0.2
θ2 P(θ2)=0.5
θm P(θm)=0.3
7 2 8
4 35
32 2
在上述决策问题中，决策的基本要素如下：
①决策者 ——公司经理；
②备选方案 ——d1工艺方案 A1，
d2工艺方案 A2,d3工艺方案 A3
③ 自然状态 ——市场可能出现状态,θ 1销路好,θ 2销路一般,θ 3销路差；
④ 自然状态概率 ——市场各种状态出现的可能性,P(θ 1） =0.2，
P（ θ 2） =0.5,P（ θ 3） =0.3；
⑤结局 ——各方案在各种可能市场状态下的获利值由上表给出。
六,决策的类型
1．按决策的重要程度划分，可以把决策分为 战略决策、管理决策 和 业务决策。
战略决策是所有决策中最重要的，
主要涉及组织大政方针、战略目标等重大事项的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系组织生存和发展的根本性决策。
战略决策一般需要经过较长时间才能看出决策后果，所需解决的问题复杂，决策过程所需考虑的环境变化性较大，往往并不过分依赖复杂的数学模式及技术，定量分析和定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有很高的要求。
在战略决策中，找出关键问题并利用复杂计算更为有效。因此，必要时，可以借助组织外部人员（如咨询顾问等）对战略性决策方案进行设定和分析。
管理决策是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以提高经济效益和管理效能。
业务决策，又称执行性决策。主要涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。
2．按决策的性质分类
(1)确定型决策这类决策问题只可能出现一种确定的自然状态。每个行动方案在这惟一自然状态下的结局是可以计算出来的。确定型决策问题是一种逻辑上的比较简单的决策，只需从所有备选方案中，根据每个方案的结局，选择出一个最好的即可。
确定型决策问题必须具备如下 4个条件：
①存在着决策者期望达到的目标；
②只存在一个确定的自然状态；
③具有两个或两个以上可供选择的行动方案；
④不同行动方案在确定的自然状态下的损益值可以定量地估算出来。
在实际问题中，确定型决策问题并非像上述那样简单。尤其当行动方案为数较多时，就很难直观地找出最优方案，因此必须借助于优化技术求解。
(2)风险决策 （ 亦称统计型决策 ）
这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态 θ i(i=1,…,m),
每一个行动方案在不同自然状态下有不同的结局,且能预先估计出各个自然状态出现的概率。
P(θ i)(i=1,2,…,m)。决策分析的重要讨论对象是风险型决策，构成风险型决策问题应具备如下 5个条件：
① 存在决策者期望达到的决策目标；
② 存在两个或两个以上不以决策者的意志为转移的自然状态；
③ 存在两个或两个以上可供决策者选择的行动方案；
④ 不同行动方案在不同自然状态下的损益值均可定量地估算出来；
⑤ 在各种自然状态中,未来究竟出现哪一种自然状态,决策者无法肯定,
但可在事先通过一定的方法或手段得到必要的信息 。
（ 3）非确定型决策这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多种自然状态。
但这类决策问题中不能预先估计出各自然状态出现的概率，即是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。
3．按决策的规范性分类，可把决策分为 程序化决策 与 非程序化决策。
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题；
例外问题则是指那些偶然发生的，
新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。
（ 1）程序化决策程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的，因此有决策的先例。管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做，从而形成一定的程序，处理方法和标准等。
“决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，
以致每当它出现时，不需要重复处理他们。,确定型决策、业务决策和大部分管理决策均属此类。
对于这类决策问题，只要获得所需的信息，就可按规定的程序进行决策。决策分析中主要讨论这类决策问题，它们大多数可用数量化方法解决。
（ 2）非程序化决策非程序化决策是针对例外问题，
这类问题是偶然发生的，或者第一次做出决策，无先例可循。非程序化决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，
决策效果如何，往往取决于决策者的首创精神，经营管理者气魄和决策方法的科学性。
大多数战略决策属于非程序化决策。下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与程序化决策和非程序化决策的关系。
战略决策管理决策业务决策程序化决 策非程序化决策五种决策关系图
4．按决策的主体划分从决策的主体上看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一起做出的决策，个人决策是指单个人做出的决策。
个人决策的主要特征是管理者个人行使方案决断权，而不问在决策过程中是否有群体参与；集体决策的主要特征就是群体中的每个人行使决断权，
而不问个人在决策过程中的参与程度。
5、按决策的起始点分为 初始决策 与追踪决策从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非起点决策。
为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程应该包括哪些步骤，目前尚无统一的结论。一般认为有 6个基本程序，且是一个动态的连续过程。
第二节 决策的程序一、确定目标决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体、协调和可行。因此目标应具备 3个特点，即目标值可以计量、实施目标有明确的责任和完成目标有时间规划。
确定目标要围绕战略总目标进行，
并通过目标分解或进一步展开，根据条件逐次筛选。在许多决策问题中，
目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标，需要有科学分析过程，且要主次恰当，统筹兼顾。
二、收集资料决策过程是资料的搜集、处理、
传递的过程。资料是决策的基础，是控制决策实施的依据，是检验决策是否正确的尺度。没有一定的资料既不能为决策作出定性分析，也不能出作定量分析，因而必须占有必要的资料。
决策中需要收集的资料不但要有历史和现状的资料，而且更重要的是要有预测资料。因为决策总是在未来执行的，如果对未来的趋势不了解或推测错误，就难免会造成决策失误。
三、制定方案在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定决策方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟出多种方案可供比较和选择。制定备选方案时应满足以下要求：
① 整体详尽性，即备选方案应包括全部可能的方案，否则可能使被选方案不一定达到优化；
②相互排斥性，即不同方案之间必须有原则性区别，不能使甲方案的行动措施包括在乙方案之中，或者二方案是解决同一问题的两个因素；
③ 方案的可比性，即每一个方案都应该根据评价准则定量反映方案的效果，
以便比较选择。
四、方案选择根据已选定的决策目标，从所有可供选择的方案中选择一个最佳方案，
或者选择一个最满意方案。
五、执行决策决策方案的实施是决策的延续和具体化，并且是检验决策是否正确的基本环节。有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。
六、追踪检查由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此就必须对实施过程中的情况和结果不断、及时地追踪检查。所谓 追踪检查,是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。
追踪检查 是决策动态过程的反映，即决策? 执行? 再决策?
再执行。决策的动态过程如下图所示。
问题目标方案选择检查实施
（ 决策信息 ）
反馈决策
（
风险
）
分析方法否是作出研究作出决策评价
（包括风险）
一、定性决策的概念经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和定量决策方法两大类 。 前者注重于决策者本人的直觉,后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系 。
第三节 定性决策定性决策方法，又称,软,方法。
是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。
这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。
在具体的决策实践中，充分利用专家的智慧和判断力，一般来说，需要解决好以下三个方面的问题：
充分发挥专家的作用；
做好专家意见的数学处理；
做好相关的组织工作。
二,定性决策应考虑的问题一个有效决策不可能完全以量化的标准来决断。定性问题也是决策的根本问题。定性决策时必须注意以下 5
个问题。
明确决策对象的性质；
了解决策应遵循的规范；
寻求有效的决策策略；
使决策变为行为；
及时收集反馈信息。
三,定性决策方法
1.经验判断法这种方法主要应用于那些简单的决策，具体包括 3种。
①淘汰法 即根据条件和评价标准对全部备选方案逐个筛选，淘汰那些不尽完美的方案，或将一些方案作为上一级目标的约束条件，以缩小评选范围。
② 排队法 即把备选方案按实现决策目标的条件和评价标准，按优劣顺序排队，然后筛选。但是，遇到多目标决策时，这种方法很难直接把全部备选 方案进行优劣区分。
③ 归类法 即将备选方案划分为几类，然后采用淘汰法筛选。它的缺点在于方案按类划分，各类备选方案都会形成优劣方案共存，淘汰某类时，
可能将优化方案淘汰掉。
2.动机诱导法人的行为模式时需要动机的。动机支配行为，行为导向目标。
动机诱导决策，就是根据人们的某种行为方式的内部动机及其对客观事物的反映作出的有效决策。
这种行为动机对客观事物的反映应该是广义的，既包括了用户的购买动机和行为，也包括了执行者对执行决策的动机和行为。
其基本观点如下。
①整体观点。 渗透到决策过程的全部。
② 综合观点。 综合了政治、经济和心理等因素。
③连锁观点。 决策是一个系统，把每个部分、每个因素都相互联系起来，
并使其相互制约。
④相互关系观点。 目标与资料、计划与决策、检查与计划、决策与执行都是相互依存的关系。
3.主观决策法主观决策成分是任何现代决策都不可避免的。因为目前的科学技术水平在决策过程中还不能完全代替人的主观作用，尤其是在解决复杂问题时更需要具有非凡的主观洞察力。尽管客观（或称为定量）决策技术已相当发展，但这些决策技术不仅不能完全代替人的主观作用，而且本身也含有人的主观成分。
在未来事件具有不稳定性和风险性的情况下，进行决策更需要通过主观推断。任何一个有价值的决策必然是决策者创造性思维的结果。所谓创造性思维是主客观因素融为一体的过程。而一个有效的决策，决策者一定要充分考虑各种反面意见。实际上，
每一种反而意见就一种方案。决策就产生于相互冲突的见解。
4.专家会议法专家会议法，是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，
通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。
这种方法的优点是：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。
但也有缺点，由于参加人数有限，
代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成,一边倒,。
因此，采用这种方法时一定要注意：
① 参加的人数不宜太多。
② 要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见。
③ 决策者要虚心听取专家意见。
5.德尔菲法德尔菲法（ Delphi technique），
是由美国兰德公司于 20世纪 50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。
德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，
作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。
如此反复，专家的意见渐趋一致，
最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：
第一步：拟定决策提纲。
第二步：专家的选择。
第三步：提出预测和决策。
第四步：修改决策。
第五步：确定决策结果 。
在第三、四步工作过程中，可采用统计的方法，将专家的意见画成分布图，如图所示。
找出多数人意见的所在位置 C点以及少于 1/4的 a点和 b点，将统计结果告诉每位专家，并告诉他本人的意见在图中的位置及与他意见相同的人数，
对于意见处在 a点以左和 b点以右的专家们，要特别细心询问他们提出不同意见的原因，并请他们再做第二次决策，将会得到决策方案 Ⅱ 或决策方案
Ⅲ 。如此反复，意见会集中到一个较好的决策结果。
德尔菲法具备以下三个特点：
① 匿名性。
② 有价值性。
③ 决策结果的统计性。
缺点：
① 受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、
学识和对决策对象的兴趣程度。
② 专家级评价主要依靠直观判断，
缺乏严格的论证 。
6,头脑风暴法头脑风暴法是由被称之为,风暴式思考之父,的 A.F.奥斯本提出的方式，
是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，
使专家的讨论不断集中和精化。在进行风暴式思考的过程中，所追求的是各种思想。
风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：
①,严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中。
②,不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。
③,发言要精练，不要详细论述。
④ 不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。
⑤ 鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会。
⑥ 支持和鼓励参加者解除思想顾虑，
创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。
头脑风暴法强调的是集体思维。研究表明：当信息分散在不同类型的人员当中时，集体决策虽然不好，却更能为人们接受，而个人决策尽管更好，
却可能会遭到那些实施的人的反对。
另外，当决策是由负责实施的集体做出时，新思想就更容易为人们所接受。
头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思想。
7.电子会议最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（ Electronic-meeting）。多达 50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。
这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。
但是，电子会议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。
现代企业管理理论和实践的一个显著特点，就是广泛运用数学方法。
在企业决策中，由于采用了现代的数学方法，使决策更加精确，更加科学化。
第四节 定量决策技术定量决策技术，又称,硬,方法，
就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，
即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。
运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。
因此，这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。同时，它可以把决策者日常的常规管理事务中解放出来，把主要精力集中在非程序化的战略决策问题上。
一、确定型决策确定型决策所处理的未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况是十分明确地把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的，对此，应采取的方法如下所述。
（ 1）价值分析法。 在企业管理中，
任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。对应单一目标决策和多目标决策，价值分析法存在两个公式。
① 单一目标决策：
V=F/C
式中,V表示价值系数； F表示功能（可用货币单位，实物单位计量）；
C表示费用（或成本）。
② 多目标决策：
nn aFaFaFaFF332211
n
i
ii aFF
1
C
F
V?
C
aF
V
n
i
ii?
1
式中,为权数，
且为功能数目；
为子功能（可用货币单位，实物单位计量）；
C为总费用（或总成本）。
通过比较各方案的综合价值，来决定方案的优劣。
ia
naa ii ;1,1
iF
（ 2）线性规划此法是若干种决策技术中的一种。
在整个应用过程中，它涉及到许多知识领域，从基础科学、工程科学到管理科学和心理学等。它明确问题、描述问题、建立语言模型，并根据语言模型建立数学模型等步骤。可见获得正确和完整的资料，是成功应用线性规划法的前提条件。
线性规划法是在提出决策准则的基础上，通过数学模型解得最优策略。
但是，它只能为决策提供数量依据而不能以此决策。因为在建立数学规划模型过程中总会有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化，
更不能以此决策。因此这就必然存在一定局限。
一般来讲，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解：
① 问题的目标能用数值指标来反映。
② 存在着达到目标的多种方案。
③ 要达到的目标是在一定约束条件下实现的。
利用线性规划建立数学模型的步骤是：
首先，确定影响目标大小的变量；
其次，列出目标函数方程；
最后，找出实现目标的约束条件，
列出约束条件方程组，并从中找到一级能使目标函数达到最大值或最小值的可行性，即最优可行解。
（ 3）直观法直观法是用于备选方案的变量很少、计算方法简单的决策分析。
这种方法通过将有关资料和数据列表直接对比，选出最佳方案。
[例 9-2] 某单位需要购买一种机器，
要求生产能力在 1000件 /年以上。市场上 3种型号可供选择。 I型每台 2万元； II型每台 3万元。两种型号的生产能力都超过 1000件 /年。 III型每台
1.5万元，生产能力小于 1000件 /年。
用上述机器生产的产品，在市场上的售价为 110元 /件。产品单位成本,I
型机器为 100元； II型为 90元； III型为 95元。
从表 9-4-1（见教材）可见,I型机器虽然能满足生产能力要求，但成本高，投资额大，回收期长； II型机器不仅回收期长，而且生产能力达不到要求； II型机器投资回收期短、成本低、投资额虽然大，但能满足生产能力要求。应购买 II型机器。
（ 4）比较决策法这是在未来事件自然状态完全确定的情况下，按照一定数学模型计算后进行比较的方法。例如，经济批量法、
盈亏平衡点法、投资回收期法、追加投资回收期法、贴现现金流量法、净现值法等。
二、风险型决策
1.最大可能法在备选方案中选择概率最大的自然状态条件下收益值最高的方案为最优决策，见下表。
损益值表 单位：万元畅销 0.5
d1
甲产品
d2
乙产品
d3
丙产品
20 18 16
一般 0.2 18 10 7
滞销 0.3 -15 -10 -8
自然状态概率方案收益值
2.期望值法期望值法是风险决策的一种基本方法,是通过求出每种方案的期望损益值,根据决策目标要求,选择最大或最小期望值所对应的方案作为最优方案的一种决策方法 。
期望值计算公式为：
E(dj)=∑P(θ ｉ )uij
式中,E(dj)——dj方案的期望值；
uij——dj方案在第 i个自然状态下产生的损益值；
P（ θ ｉ ） ——第 i个自然状态所发生的概率 。
可见,该式就是概率论中离散随机变量的数学期望 。 这里把每个行动方案都看成是离散的随机变量,其取值就是每个方案所对应的损益值 。
例如,教材表 9-5所列损益值各方案的期望值为：
E(d1)=0.5× 20+0.2× 18+0.3× (-
15)=9.1(万元 )
E(d2)=0.5× 18+0.2× 10+0.3×
(-10)=8(万元 )
E(d3)=0.5× 16+0.2× 7+0.3× (-
8)=7(万元 )
故甲产品方案是最佳方案 。
3 决策树法所谓决策树法就是利用树图模型描述决策分析问题,并直接在决策树图上进行决策分析 。 决策准则可以是损益期望值,或者是经过变换的其他指标值 。
（ 1） 决策树的结构决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开的树状图形 。 决策树中的结点可分为 3种：
① 决策结点,通常用方块,□,表示,
由决策结点引出若干分支,每个分支表示一个方案,称方案分支；
② 状态结点,用圆形,○,表示,由状态结点引出右干分支,每个分支表示一个自然状态,称为状态分支或概率分支；
③ 结局结点,通常用三解形,△,表示,表示一个方案在一个自然状态下的结局；
决策树中的分支分为两类：
①方案分支,由决策点引出的分支，
每一个分支表示一个方案；
②概率分支,由状态结点引出的分支，
每个分支表示一种自然状态，每个概率分支上标明它表示的自然状态及和自然状态概率。
利用决策树进行决策的步骤：
①绘制决策树。
②自右向在计算各个方案的期望值。
③根据各方案损益期望值大小进行选择，将在收益期望值小的方案分支上画上,∥,符号，表示应删去，这个过程称为,剪枝,,所保留下来的分支即为最优方案。
决策树分析法本质上还是一种期望值准则决策方法。对于一些比较复杂的决策问题，使用决策树比较有效，
对于多级问题尤为方便。决策树方法现已得到广泛的使用，它有几个明显的优点：
①决策树反映整个决策过程,使决策者能够以一定顺序，有步骤、有条理地去周密考察各有关因素；
② 决策树方法要求决策者考虑检验所有可能的结果,合意和不合意的都同样要进行考虑；
③决策树以一种非常直观、简明的方式,用图形把决策过程形象地显示出来，使更多的人了解这个决策过程，
以便用集体智慧进行决策；
④决策树方法可以通过计算机进行计算和模拟,可以观察分析这些备选方案的变化对最终结果产生的影响。
三,非确定型决策结合下面的例子,介绍几种常见的非确定型的决策准则 。
（ 1） 平均决策法应用这种方法时,首先要对各方案未来事件状态作最乐观,最保守和最可能的 3种估计,然后按下式计算各方案的期望值 。
E(dj)=(Xi+Yi+4Zi)/6
式中,E(dj)——方案的期望值；
Xi——方案最乐观的年损益值；
Yi——方案最保守的年损益值；
Zi——方案最可能的年损益值 。
（ 2） 乐观决策法这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法 。 具体的作法是：从各方案中找出最大效益值,再从中选出一个效益值最大的方案作为决策方案 。
（ 3） 悲观决策法决策者对未来事件持悲观态度,
为了不承担风险,从最坏的角度进行决策,因此也称保守法或瓦尔德决策准则 （ Wald Decision
Criterion） 。
具体的做法是：从各方案的效益值中选出最小值,再从其中选出一个最大值,该最大值对应的方案为决策方案 。 因此,也和称
,小中取大,决策原则 。
（ 4） 乐观系数决策法决策者对未来事件的估计既不乐观,
也不悲观,主张找一个折中的标准 。
这个标准可以用一数值来表示乐观程度,称为乐观系数,用 α 表示 。 α= 0
时为悲观标准,此时的决策原则便是悲观决策原则；
α= 1时为乐观标准,此时的决策原则是乐观决策原则 。 乐观系数法取
0<α< 1。 因此,又称折中法或赫威兹
（ Hurwicz） 决策法 。 该法通过计算折中效益值,并取其中最大者为决策方案 。 折中效益值按下式计算：
CVi=α+( 1-α)
乐观系数 a的取值可根据历史资料统计分析或预测以及决策者的经验判断估计 。
（ 5） 懊悔值决策法该法又称为法万奇法 （ Savage
Method） 。 决策者决策后,若客观情况未尽人意,必须感到懊悔,遗憾当初未选择最大效益值的方案 。 为了避免将来的遗憾,在所有方案中,按每种自然状态选出最大效益值定为理想目标值,再考虑减少风险程度,采用
,大中取小,的原则进行决策 。
(6) 机会均等法既然决策者不能确知各自然状态发生的概率,也就不能认为某一自然状态必然比其他自然状态更可能发生 。
所以,可以假设各自然状态出现的机会是均等的 。 这就将非确定型决策转化为随机型决策了,并按期望值法进行决策 。
因此,又称平均概率法 。 各自然状态的平均概率,P(θ i)=1/n
式中,n为自然状态的个数 。 各方案的期望值按下式计算：
由于这一方法是德国数学家拉普拉斯
（ Laplace） 首先提出来的,所以又称为拉普拉斯法 。
n
j
ij ndE
1
1
)(?
[例 9-11] 对表 9-4-11所列资料进行决策 。
解 计算各方案的期望值
E(d1)=(4+5+6+7)/4=5.50万元
E(d2)=(2+4+6+9)/4=5.25万元
E(d3)=(5+7+3+5)/4=5.00万元
E(d4)=(3+5+6+8)/4=5.50万元
E(d5)=(3+5+5+5)/4=4.50万元
E(d1)= E(d4)=5.50万元,二者均可作为决策方案 。 但是,为了确定其中一个方案,还可以通过比较 d1和 d4
方案承受风险能力的方法进行,即比较 D(d1)和 D(d4)的大小,以 D(dj)小者作为决策方案 。
D(d1)=E(d1)－ =5.50-4=1.50
D(d4)=E(d4)－ =5.50-3=2.50
所以确定为 d1方案 。
对于非确定型决策问题,采用不同方法决策所得结果不尽相同 。
这是因为决策者从不角度考虑问题,方法之间既没有一个统一的判断标准,也没有内在的联系,这就需要决策者根据自己的经验判断选择 。 一般说来,对一个决策问题采用全部方法测算,若某一方案被决策的次数最多,则相对地说该方案要比其他方案可能优越 。
为了提高决策者决策的可行性和可靠性，减少风险程度，还应对决策方案进行期望效用值和敏感性的分析。
人人都认为格里亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，
需求却非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车或买新车和雇佣司机来满足这些需求。
【 案例应用 】
—格里亨德运输公司为了削减经营成本和提高顾客服务质量，格里亨德公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据该项计划，要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。
但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。
人力资源部门指出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模的培训。总站经理警告说，格里亨德运输公司的乘客中许多是低收入者，
他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。
面对这些分歧，公司高层还是运用了新的系统，他们强调说，他们研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，
而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。
许多顾客还是像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要 45秒，而打印一张车票则需要 5分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。
顾客排着长队等侯购买，看不到自己的行李，而且经常被迫在总站过夜。
人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客。
【 复习题 】
1,格里亨德公司管理者面临的是程序化决策还是非程序化决策？
2,利用管理决策制定过程的 6个步骤来分析格里亨德格里亨德公司的案例。
3,公司高层对 6个步骤给予足够的重视了吗？如果你是该公司的管理者，你现在将怎么做，为什么？
THANK YOU!
