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第一章 管理与管理学 4学时第二章 管理的哲学和管理理论的发展历史 4学时第三章 计划 4学时第四章 决策 6学时第五章 组织工作 4学时章节设置第六章 人力资源管理 4学时第七章 领导职能 6学时第八章 激励 4学时第九章 沟通 4学时第十章 控制 4学时第十一章 未来管理理论的发展趋势 2学时章节设置管理与管理学第 章1
管理的概念
经济学家管理是生产转动的一个条件,没有管理就没有生产 。
社会学家管理是一种职权系统 。
古典管理理论学派管理是一种具有特殊职能的活动 。 管理是企业经营的六种活动 (技术活动,
商业活动,财务活动,安全活动,会计活动和管理活动 )之一,它包括计划,
组织,指挥,协调和控制等五种职能 。
管理的概念
行为科学学派管理理解为协调人际关系,激发人的积极性,以求达成共同目标的一种活动 。
决策理论学学派决策贯彻管理的全过程,管理就是决策 。
管理的概念
经验主义学派管理是一种工作，因此它有其技能、有其工具、有其技术；管理是一门学术，是一门到处均可运用的系统化知识；管理也是一种文化，它包含在价值、风格、信仰与传统之中；
管理还是一种任务，它主要不在于,知,,而在于,行,。
管理的概念
作业学派把管理看作一种技能,是一种通过别人,并同别人一道完成工作的技能,是使集体成员互相协作完成工作的技能,
是清除障碍和有效地实现目标的技能 。
管理的概念苏联科学院通讯院士阿法纳西耶夫则把管理看作是一个过程 。 他认为,
从一般意义上说,管理就是根据一个系统所固有的客观规律,施加影响于这个系统,从而使这个系统呈现一种新状态的过程 。
管理的概念综合以上所述,所谓管理,实际上就是指人们在认识客观对象的基础上,通过决策,计划,组织,指导和控制,有效地利用人,财,物,以达到共同目标的一种社会活动过程 。
管理的概念法国管理大师亨利 ·法约尔在 1915年提出管理的职能应包括计划、组织、指挥、协调、控制五项。
后来，西方许多学者在此基础上，做了发展和补充，先后出现了所谓的三职能说、四职能说、五职能说、六职能说乃至七职能说，各学者对管理职能的阐述可见表。
管理的职能
计划计划指在一定时间内,对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排 。 简单地说,计划涵盖了组织的目标和实现目标的途径,它是一切管理活动的前提,可以说离开了计划,其他管理职能就无法行使 。
管理的职能
组织组织职能在于保持完成计划所必须的活动的连贯性和协调一致,保证活动系统内部过程发展的平衡并给予调整 。 主要完成下述职能：
1,组织设计 。
2,人员配备 。
3,组织运行 。
管理的职能
领导领导是指在组织确立之后,各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力,
指导和影响组织成员为实现组织目标所做出的努力和贡献的过程与艺术 。
管理的职能
控制控制是指为了确保系统按预期目标运作，对其发展过程不断地调整和施加影响的过程。
管理的职能围绕管理职能所开展的管理工作,有其独特的品性,这主要表现在：
(一 )管理工作不同于作业工作
(二 )管理工作是科学与艺术的统一
(三 )管理的二重性
管理实质与二重性
管理工作不同于作业工作作业工作是指在组织中专门从事某项具体生产业务活动和专门技术工作的人员所进行的工作,他们大多位于一线,直接从事生产与技术工作 。
管理工作则是为作业工作提供服务的活动 。 从本质上讲,就是通过他人并使他人同自己一起去完成组织的目标和任务 。 在通常的情况下,管理者大量的时间和精力主要用于包括计划安排,组织与领导以及检查控制等基本管理职能方面 。
管理工作不同于作业工作需要说明的是,作业工作和管理工作虽然是相对独立的不同性质的工作,但这并不意味着管理工作者不能去从事作业工作 。
但是,作为管理者要注意工作的主次 。 如果把大部分时间和精力都用于作业工作,那就等于忘记了管理者的身份,因而也不可能成为称职的管理者 。
管理工作不同于作业工作
管理是一门科学
管理也是一门艺术
管理工作是科学与艺术的统一
管理的二重性
具有与社会化大生产,生产力相联系的自然属性 。
具有与生产关系,社会制度相联系的社会属性 。
管理关系管理关系就是人们在管理活动过程中形成的人与人之间的关系,它表现为管理者和被管理者之间的相互影响和相互作用 。
同人的实践关系,认识关系,价值关系相比较,管理关系具有如下特点：
第一,管理关系主要是人与人的关系 。
第二,管理关系具有鲜明的政治倾向 。
第三,管理关系中还包含着心理关系 。
管理关系管理关系同实践关系,认识关系,价值关系既有区别,又相互联系 。 这种联系不仅表现在管理关系要以实践关系,认识关系和价值关系作为前提和基础,而且更主要的是指管理关系之中就包含有实践关系,认识关系以及价值关系 。
管理关系人类的活动相对地划分为实践、认识、评价和管理，这是科学研究的需要，是一种理论抽象。在现实社会生活中，它们是不可分割的。
管理关系组织的环境可以分为组织的内部环境和外部环境
管理和环境
外部环境组织的一般环境
(1)组织的政治环境
(2)组织的经济环境
(3)组织的技术环境
(4)组织的社会文化环境
(5)组织的自然环境
外部环境组织的特殊环境
(1)用户
(2)竞争对手
(3)供应商
内部环境
管理和环境
一般性
综合性
模糊性
实践性
管理学的特点为什么要学习管理学？
1、管理在社会生产生活中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重 要性；
2、学习管理学是提高管理能力的重要途径；
3、学习管理学是获取管理知识的有效途径。
既懂管理又懂技术的人才是一流人才，
只懂管理不懂技术的人才是二流人才，
只懂技术不懂管理的人才是三流人才。
案例分析：
[情形 ] 设备部经理王威吩咐领班刘江带一班人马去安装一套新的燃气系统,而这套系统却出现渗漏,王威的上司认为,王威必须对此负责,哪怕系统安装的时候王威正出差在外 。 同样,王威会认为刘江必须对此负责,哪怕刘江从来不拿工具干活 。
[问题 ] 作为管理人员,王威与刘江为什么要对这一失误负责?他们究竟该负什么责任?
一、名词解释：
1.管理
2.管理学二、简述掌握管理二重性的意义。
三、简述管理与领导的区别。
四、联系实际说明为什么要学习和研究管理学？
思考题
阐明管理的基本概念 。
阐明管理的职能和管理的实质 。
阐明管理的二重性及其意义 。
区别管理与领导的关系 。
全面阐明管理关系,管理与环境 。
阐明管理学的特点与研究方法 。
本章内容要点第 章2
管理的哲学和管理理论的发展历史
管理哲学
管理主体管理主体是管理活动的主要因素。
社会管理活动的效果在很大程度上取决于管理主体。任何一个集体，如果有一个有效的管理者集团，他们就会在彼此间形成各式各样的有利于工作进程的协作。反之，没有这样一个管理主体，这个集体的协作将极难以形成，他们的能力、精力和时间就会大量地耗费在不必要的磨擦和相互牵制上，很难取得理想的活动效果。
管理主体的规定管理主体是指有头脑、能思维的从事管理活动的人。
1.管理主体的知识
2.管理主体的能力
3.管理主体的权力
4.管理主体的事业心
管理主体系统管理主体一般由四个部分构成
决策系统 制定方案
执行系统 加以贯彻
监督系统 监督执行
智囊系统 沟通决策系统,执行系统和监督系统之间的联系,为决策系统服务
管理主体的工作效率管理主体的问题,主要是一个工作效率的问题 。 由于管理主体总是作为集体而存在的,因此,影响管理主体工作效率的除了个人素质以外,还包括集体成员的特性互补和良好的结构以及心理相容等许多方面 。
1,特性互补与整体适应力
2,结构合理与系统效应
3,心理相容与整体团结
管理主体的行为方式管理主体的工作效率还同管理主体的行为方式,即管理方式相联系 。
1,独断,民主和放任
2,以人为中心和以工作为中心
管理客体管理客体是进入管理主体活动领域的人或物,是管理活动不可缺少的因素 。 管理活动的内容就是由管理客体决定的 。
管理客体的形式国外较早的管理理论认为,管理的客体是人,财,物三种形式 。
后来,有些管理学家主张再加上时间和信息,于是,管理客体由三种形式扩大为五种形式,形成管理客体,五因素说,。
最近有的学者又提出管理客体,七因素说,
强调管理者还要注意士气,注意管理方法 。
管理客体的属性
1,管理客体的客观性
2,管理客体的可管理性
3,管理客体的系统性
作为管理客体的人人是管理的主体,也是管理的主要客体 。 作为管理客体的人,不仅在职能上同管理主体有着明显的差别,而且在性质上同其它形式的管理客体也有着许多不同之处 。 任何管理者要做好管理工作,都必须了解人作为管理客体的特殊性 。
重视需要是对人管理的核心社会是个自我管理的系统 。 任何社会都通过社会信息对人施加影响,以求其行为适合于该社会的原则和要求,促使人们努力达到社会规定的目标 。
马斯洛的,需要层次,的理论,在西方是人们最广泛提及的管理激励理论之一 。
(1)生理需要
(2)安全需要
(3)归属和爱的需要
(4)尊重需要
(5)自我实现的需要
重视需要是对人管理的核心
管理主体和管理客体的关系在社会管理活动中,管理主体和管理客体无论在性质,职能或作用方面都是明显不同的 。 他们之间的关系是管理者和被管理者之间的关系；在一定范围内,有着确定的界限,不容混淆 。 但是,作为管理活动的两极,他们又不是各自独立,彼此隔绝,互不相干的,而是辩证地联系在一起的 。
管理主客体职能的相互依存管理主体和管理客体的相互联系,首先表现在它们的职能方面互为前提,互相规定,离开一方,另一方也就不复存在 。
1,管理与服从
2．,自知之明,和自我管理
管理主客体角色的相互变换
社会角色按照社会学的理论,每个人都在特定的社会和组织中占据一定的地位,为了社会,组织的稳定,
有序,优化,社会和组织便对每个处在这个地位的人规定了一套行为模式 。 个人在社会生活中,以一定的地位,身份去进行社会活动时所依循的这种行为模式,就是人的社会角色 。
角色变换和管理艺术
角色变换的原则遵循正确的变换原则,首先必须明确人是一个角色集,而角色变换是在某一特定情况下某一角色发生变化,而不是全部角色的变化 。
在社会角色发生变换的时候,还必须坚持服从社会需要的原则 。
管理主客体角色的相互变换
管理理论的历史发展
经验管理
18世纪后期到 20世纪初经验管理又称传统经验管理阶段
科学管理
20世纪初到 40年代科学管理又称科学管理阶段科学管理又称科学管理阶段 。 创始者是美国的泰勒,他被称为,科学管理之父,。
继其之后,还有吉尔布勒斯,甘特,福特等人,他们也为科学管理作过贡献 。
泰勒对企业管理的最大贡献是他主张一切管理问题都应当而且可以用科学的方法去研究解决,实行各方面工作的标准化,使个人的经验上升为理论 。 这就开创了科学管理阶段 。 概括地说,科学管理的特点是将积累的管理经验加以系统化和标准化,并运用科学方法和手段来研究和解决企业内部生产管理问题 。
科学管理
现代管理从 20世纪 40年代到现在为现代管理阶段 。
由于社会经济和政治形势的变化,对企业管理提出了新的要求：
① 突出了企业的经营决策问题,,管理重心在经营,
经营的重心在决策,。
② 要求运用更先进的科学管理方法和管理手段 。
③ 要求管理理论和管理方法能充分调动人的积极性 。
行为科学学派
行为科学的产生及其特点
(1)企业的职工是,社会人,,而不是,经济人,。
(2)满足工人的社会欲望,提高工人的工作积极性,
主动性和协作精神,是提高生产效率的关键 。
(3)企业中实际存在着一种,非正式组织,。
(4)企业应采取新型的领导方法,借以调动职工的积极性,主动性和协作精神,以促进每一成员能与企业领导进行真诚的合作 。
行为科学的主要理论
X理论
Y理论超 Y理论
Z理论
行为科学学派
Z理论
Z理论是在总结日本管理经验提出的，它认为企业管理者与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体，其主要内容是：企业对职工的雇用应是长期的，而不是短期的；鼓励职工参与企业决策，实行个人负责制；上下级之间关系要融洽；对企业职工要进行全面培训，对职工要进行准确评价与逐级提拔。
管理科学学派主要特点：
1,企业生产经营活动的总体目标是以最少消耗求得最大经济效益 。
2,企业管理问题可以通过数学的公式,符号和模型的演算,把生产要素合理地组织起来,得出最优方案,从而达到量化管理的标准 。
主要特点：
3,依靠电子计算机辅助企业各项管理活动,
使企业正常管理工作达到规范化,程序化和标准化,大大提高管理工作的效率与质量 。
4,强调把先进的科学理论和管理方法应用于现代管理的实践 。
管理科学学派
决策理论学派决策理论学派是以统计学和行为科学作为理论基础的 。
决策理论学派的重要观点：管理就是决策,
在决策过程中要充分考虑人的经验和智能 。 管理活动的全部过程都是决策的过程 。
决策贯穿于整个管理过程的始终。
确定目标,制定计划,选择方案等是经营目标及计划决策；
机构设计,生产单位组织,权责分配等是组织决策；
计划执行情况检查,在制品控制及控制手段的选择等是控制决策 。
(四 )企业文化企业文化是指在企业中长期形成的共同思想,作风,
价值观念和行为准则,一种具有企业个性的信念和行为方式 。 它是在民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点的群体意识,并由这个群体意识所产生的行为规范,是社会文化系统中的一个有机的重要组成部分 。 在市场经济条件下,企业文化将决定一个企业的兴衰和在市场竞争中的胜败 。 企业文化作为观念形态是现代管理理论与文化理论的综合,一般具有整体性,稳定性,开放性,可塑性和独特性等特征 。 独特性是企业文化的最本质特征 。 每个企业都有自己独特的文化,反映企业自己的特点,以作为与其他企业相区别的标志 。 不同企业文化的独特性主要表现在时代性,地域性,民族性和行业性的区别上,每个企业只能根据本企业的具体情况,因时制宜,因地制宜,因人制宜地创造适合自己需要的,具有自己特色的文化 。
管理基本原理与方法
管理的基本原理
(一 )系统原理
(二 )分工原理
(三 )弹性原理
(四 )效益原理
(五 )激励原理
(六 )动态原理
(七 )创新原理
(八 )可持续发展原理
系统原理系统：是指由两个或两个以上相互联系,相互作用的要素所组成的具有特定结构和功能的整体 。 系统一般具有以下基本特征：
1.系统的目的性 2.系统的整体性
3.系统的层次性 4.系统的独立性
管理基本方法管理是一个复杂的系统,为使其正常运转且处于良好状态,必须采用一些基本的管理方法进行管理,方能收到较好的效果 。
(一 )行政方法
(二 )经济方法
(三 )法制方法
(四 )教育方法
(五 )数学方法案例分析刘辉是一个服装连锁商店的地区部经理,他告诉商店经理们,每天晚上关门之前,手边所有的现金必须就近存入银行的保险库 。 他反复强调了这一点,说道：,公司不想仅仅因为你们把现金平安无事地在店里放过夜而冒一次夜盗之险 。,大部分经理认为这个指令合情合理,也不难照办 。
但有的商店位于市区,晚上去银行并不安全,
或者有的商店离银行太远,他们的经理不总是照刘辉的指示去办 。
不出所料,一家市区商店被夜盗,二千多元的现金不见了 。 刘辉当面对那个经理说：,你被解雇了 ！ 你知道这个规定,每天晚上要把现金存入银行保险库,你是故意违反它的 。,
案例分析那个商店经理反驳道：,这个规定对我来说太过分了,你应该知道 。 我们这个地段晚上人们去银行解款时已经发生过好几次半路打劫,我想告诉你,可你根本听不进去 。 再说,我知道商店已为这次损失保了险,无论怎么说,你不能为此解雇我 。 这一规定又不是书面条文,不得已的话,
我把这件事递交公司总裁 。,
案例分析问题 1,如果你是公司总裁,你会怎么做？
问题 2,你如何评价这位地区部经理的指挥能力？
问题 3,你认为刘辉相信麦格雷戈的 X理论还是 Y理论？
问题一,什么是管理主体？ 什么是管理客体？
简 述管理主体与客体的关系 。
二,简述弹性原理 。
三,简述人的个性对管理的影响 。
思考题本章内容要点
阐明管理主体的涵义,规定,系统,工作效率 。
阐明管理客体的涵义,形式,属性,特殊性 。
管理主体与管理客体的关系 。
系统介绍管理理论的历史发展 。
阐明系统原理、分工原理、弹性原理、效益原理、
激励原理、动态原理、创新原理、可持续发展原理。
管理基本方法 。
第 章3
计 划
计划工作概述
计划的概念计划就是根据组织内外部的实际情况权衡客观需要的主管可能,通过科学的预测,提出在一定未来时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法 。
计划的性质
计划的目标性
计划的先导性
计划的普遍性
计划的效益性
计划的重要性
计划的预见性为人们确定了科学的目标
计划的目标性使企业在目标的激励下集中全力而努力奋斗
计划的效益性使企业经营活动更加经济合理
计划是管理人员进行控制的基础使命政策战略目标规则：最简单形式的计划程序方案：综合性的计划预算：数字形式的计划
计划的表现形式
计划的类型分类标准 类 型时间长短 长期计划、中期计划、短期计划职能空间 业务计划、财务计划、人事计划广 度 战略性计划、战术性计划明 确 性 指导性计划、具体性计划程序化程度 常规计划、专用计划
计划工作过程与基本原理
3、过去研究过去
3 研究过去，从过去找出一些规律
2、现在认清现在
1、未来确定未来
4 预测并有效地确定计划重要前提条
5 拟定和选择可行性行动方案
6 制订主要计划
7 制订派生计划
8 制订预算
计划工作的步骤
计划编制的步骤
(1) 确定目标
(2)认清现在
(3)研究过去
(4)预测并有效地制订计划的重要前提条件
(5)拟定和选择可行的行动计划
(6)制订主要计划
(7)制订派生计划
(8)制订预算，用预算使计划数字化
计划的方法
滚动计划法
20042003200220012000
比较粗略计划比较具体计划具体计划绩效分析 计划本身的原因
2000实际执行情况五年计划调整的 措施方案选择实际执行中的经验加强或改善措施 20052004200320022001
比较粗略计划比较具体计划具体计划绩效分析
2001实际执行情况其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施，更加切合实际。
对于中长期计划而言，由于环境的不断变化，由于在制定计划时存在着众多的不确定因素，因而在计划实施一段时间之后，就可能出现与实际不符的情况。这时如果仍然按照原计划实施下去，就可能导致巨大的错误和损失。
滚动计划法的评价滚动计划法就是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法 。 这种方法综合考虑了计划的执行情况,外界环境的改变情况以及组织的方针政策的变化,采用近细远粗的方式对实施中的计划进行定期的修订,并逐期向前推移,从而使短期计划,中期计划和长期计划有机地结合起来,不断地随时间的推移而更新 。
滚动计划法的评价采用滚动计划法有利于在外界环境不断变化的情况下,使计划更加符合实际,更好地保证计划的指导作用,从而提高计划工作的质量；同时也有利于保证长期计划,中期计划和短期计划互相衔接,使各期计划基本保持一致；最后,它还使得组织的计划工作富有弹性,从而有利于提高组织的应变能力 。
滚动计划法的评价
网络计划技术确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系 估算各项作业所需作业时间计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡绘制正式网络图根据平衡结果修改作业时间重新考虑各作业之间关系绘制网络化草图
预算方法预算是用数字表示的未来某一个时期的计划 。
预算可以用货币单位 (如收支预算,资金预算等 )，
也可以用其他的单位 (如用工时,机时,产量,销售量,原材料消耗等 )来表示预期的结果 。 计划数字化为预算,将使管理人员明确资金和资源与部门或个人的对应关系,从而有利于充分授权给下属人员,
使其在预算的限度内实施计划 。 此外,由于预算非常便于用来进行控制,因此,预算不仅是一种细化的计划,同时也是非常常用的控制手段 。
计划工作的原理
限定因素原理限定因素,是指妨碍目标得以实现的因素,也就是说,在其它因素不变的情况下,抓住这些因素,就能实现期望日标 。
所谓限定因素原理,是指在计划工作中,越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素,就越是能准确地,客观地选择可行方案 。
限定因素原理限定因素原理是决策的精髓 。 决策的关键就是解决抉择方案所提出的问题,即尽可能地找出和解决限定性的或策略性的因素 。 否则,如果对问题面面俱到地检查,
不仅会浪费时间和费用,而且还有可能把主要注意力转移到决策的非关键性问题上 。 从而影响目标的预期实现 。
许诺原理在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循 。 许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,因而,许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小 。 这一原理涉及计划期限的问题 。
按照许诺原理,计划必须有期限要求,
事实上,对于大多数情况来说,完成期限往往是对计划的最严厉的要求 。
此外,必须合理地确定计划期限,并且不应随意缩短计划期限 。
再有,每项计划的许诺不能太多,因为许诺 (任务 )越多,则计划时间越长 。
许诺原理
灵活性原理计划必须具有灵活性,即当出现意外情况时,
有能力改变方向而不必花太大的代价 。 灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大,由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 。 必须指出,灵活性原理就是制定计划时要留有余地,至于执行计划,则一般不应有灵活性 。 例如执行一个生产作业计划必须严格准确,否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象 。
对主管人员来说,灵活性原理是计划工作中最重要的原理,在承担的任务重,而目标计划期限长的情况下,灵活性便显出它的作用 。
当然,灵活性是有一定限度的 。
灵活性原理限制条件
(一 )不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性 。 因为未来的不肯定性是很难完全预料的,如果我们一味等待收集更多的信息,尽量地将未来可能发生的问题考虑周全,当断不断,就会坐失良机,招致失败 。
(二 )使计划具有灵活性是要付出代价的,甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出,
这就不符合计划的效率性 。
灵活性原理限制条件
(三 )有些情况往往根本无法使计划具有灵活性 。
即存在这种情况,某个派生计划的灵活性,可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险 。
为了确保计划本身具有灵活性,在制定计划时,应量力而行,不留缺口,但要留有余地 。 本身具有灵活性的计划又称为,弹性计划,,即能适应变化的计划 。
灵活性原理限制条件
改变航道原理所谓改变航道原理,是指计划工作为将来承诺得越多,主管人员定期地检查现状和预期前景,以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要 。
计划制定出来后,计划工作者就要管理计划,促使计划的实施 。 而不能被计划所,管理,,被计划框住 。 必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订 。 因为未来情况随时都可能发生变化,制订出来的计划就不能一成不变 。
尽管我们在制订计划时预见了未来可能发生的情况,并制订出相应的应变措施,但正如前面所提到的,一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化；
另外,计划往往赶不上变化,就要调整计划或重新制订计划 。 就象航海家一样,必须经常核对航线,一旦遇到情况就可绕道而行 。 故此原理称为,改变航道原理,。
改变航道原理这个原理与灵活性原理不同,灵活性原理是使计划本身具有适应性,而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力,为此,计划工作者就应经常地检查计划,重新制订计划,以此达到预期的目标 。
改变航道原理
目标管理企业以及任何其他的社会组织,都有其之所以存在的目的与使命 。 这些目的或使命是通过完成一定的目标而得以实现
目标的性质
(一 )目标是分层次的
(二 )目标是一个网络体系
(三 )目标具有多样性
(四 )长期目标和短期目标
目标管理的特征
(一 )目标的制定者就是目标的执行者 。 在传统管理中,组织目标的制定是最高层管理者的特权,下级管理者和一般职工只有执行的义务,目标的制定和目标的贯彻是相分离的；目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与协商,目标的制定方式是,由上而下,和,由下而上,的结合,目标的达成过程也是上下共同参加的结果 。
(二 )目标的实施过程是,自我管理,,,自我控制,的过程 。 传统的管理是一种监督和强迫的方式,而目标管理强调组织所有成员的参与,注重的是,自我控制,和,自我管理,。
目标管理的特征
(三 )以目标作为考评各级人员的依据 。 传统管理的工作考评主要是以被考评对象的品质,态度等为依据来进行,考评是上级的单方面的权利,
下级并无发言权；目标管理则强调考核要以工作实绩为依据,职工自己首先对照目标进行实绩的自我检查,然后上下级共同确定考核结果,并以此作为奖惩的依据 。
目标管理的特征
战略计划战略计划是对企业长远发展的全局性的谋划 。
本世纪 50年代产生于美国 。 据联合国经济合作发展组织的统计资料表明,50年代,美国大企业中制定战略规划的还只有 20％ 左右,到了 70年代,制定战略计划的大企业就达到了 100％ ；进入 90年代后,在我国战略计划也有了更深层次的发展,特别表现在形象战略 (CI战略 )的传播及应用上 。 CI战略是企业高层次发展的现代战略 。
“战略,一词原本是个军事术语,意指,指导战略全局的谋划,。 随着科学技术和社会经济的不断发展,客观环境的急剧变化,以及市场竞争的日趋激烈,人们逐渐认识到要干一件大事,就必须要使主观认识去适应客观环境的变化,特别要掌握未来的发展趋势 。 从而把,战略,一词由军事引入到了政治,经济,科学技术,企业经营管理等多学科领域 。
战略计划法国管理学家塔威尔在,企业的生存战略,一书中谈到：工业化企业的发展可分为三个时代 。
第一个时代 是以,企业家,为特征的,即由资本家直接管理企业的时代；
第二个时代 是以管理专家为特征,或叫组织人
(系统管理 )的时代；
第三个时代 是以战略家为特征,强调现代企业的高层领导人员,必须有高瞻远瞩,深谋远虑的品质,
能在复杂的环境中把握住企业未来的方向和命运 。
战略计划
概念、特点及作用
概念战略计划是指为实现组织的目标,通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析,从组织发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领 。 它涉及组织发展中带有全局性,长远性和根本性的问题,是组织的管理思想,管理方针的集中表现,是确定规划,计划的基础 。
特点一个组织的战略计划是涉及到一定时期内组织的发展方向,行动方针以及资源使用方向的运筹计划 。 一般来说,战略计划具有如下特点：
1,战略具有对抗的含义
2,计划过程由高层管理者直接控制
3,具有较长远的时间概念
4,经营方向的选择是战略的核心问题
概念、特点及作用
战略计划的程序
1,环境调查与分析
2,发现机会与威胁
3,分析组织资源
4,战略选择
5,战略规划
6,战略实施和战略管理
战略分析战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的 。 所谓战略选择,就是要确定企业应采取的战略类型 。 从根本上说,企业战略尽管形式各异,叫法不同,但基本类型不外乎三种
总成本领先战略这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位 。 按照这一基本方针,要求坚决建立起大规模的高效生产设施,利用经验曲线全力以赴降低成本,尽量压缩各项管理费用 。 尽管质量,服务以及其他方面不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手 。
差别化战略所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格,具有独特性,并且利用有意识形成的差别化,建立起差别竞争优势,以形成对,入侵者,的行业壁垒,并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本 。
专一化战略这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品 。 这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率,更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手 。
项目计划项目计划是项目的,纸上模型,,它将引导我们的工作朝既定的目标前进 。 项目计划就像一张交通图,指引着我们到达想要到达的位置 。 遗憾的是,在现实的项目管理中,
许多项目都缺乏一个有效的,纸上模型,。
项目计划不仅详细地规定了将要做的工作,它还是项目团队和客户交流的工具 。
在任何项目中,项目规划都包括这样三个基本内容：工作任务清单或工作分析结构 (work breakdown structure,即 WBS)，
项目计划,项目预算 。 即使一个最简单的项目规划,也应包括这三部分基本的内容 。
项目计划
项目目标项目计划的第一步就是要明确项目目标,实施项目的预期结果,它可能是一种所期望的产品,也可能是所希望得到的一项服务 。 项目的实施就是一种追求这种目标的过程,因此项目目标的界定不仅要在承约商和客户之间达成一致,而且必须明确,
具体,切实可行 。
掌握以下三个方面,更有助于你对项目目标的理解 。
项目的目标体系性对于任何一个项目,不论大小,都有三个基本的目标：成本,时间和技术性能 。
任何项目从项目的启动到项目的结束,一般都有一个规定的时间 。
成本目标,就是要在客户的成本预算之内成功实现了项目目标 。
技术性能目标也是一个硬性约束目标,不言而喻,客户所期望的目标 (或交付物 ),在性能上要表现良好,在技术上必须过关 。
然而,这三个基本目标之间往往存在着冲突,
缩短项目的实施时间通常要以提高成本为代价,
而时间和成本投入的减少又会影响技术性能的实现 。
项目的目标体系性
项目目标的优先性作为一个成功的项目管理者,当项目的三个基本目标之间发生冲突,就应该知道如何来权衡 。 这需要根据具体项目而定 。
不仅项目的三个基本目标之间常常发生冲突,有时项目的总目标体系之间也难以协调 。
目标的层次性通常项目的目标还具有一个层次性,具有一个从抽象到具体的一个层次结构 。
比如京九铁路建设项目,其最高的目标,即战略性的目标是：改善我国基础设施,带动东部贫困地区的经济发展,这种战略性目标表达了项目实施的意义和必要性 。
其具体目标是：解决东部某些地区的交通问题,方便物资调配 。 这种策略性的目标主要用来说明实施项目达到的具体结果 。
项目范围假如项目目标是,在三个月内,用 500万元建成一套二层的西式别墅,,面对项目目标,承约商仍然会感得不甚明了,因为,西式别墅,还是一个较大的,笼统的概念,其中到底包括哪些小项目还不清楚 。 界定项目范围,会对项目目标起到补充说明的作用 。
“西式别墅,的项目范围：
1,建筑面积 500平方米,这包括 6个卧室,2个餐厅,3个客厅,3个书房,1个体操房和 1个舞厅 。
2,一个 400平方米的游泳池 。
3,一个 200平方米的花园 。
4,一个 30平方米的车库 。
5,庭院总面积应到达 1000平方米 (包括以上各项目 )。
项目范围
项目计划项目计划它是项目组织根据项目目标的规定,对执行项目中的各项工作任务做出周密安排 。 项目计划,就是围绕着项目目标,系统地确定项目的工作任务,安排项目进度,
编制资源预算等 。
工作分解结构 (WBS)
1,项目分解项目分解有助于你把无数的工作元素组织起来最终形成一个完善的项目计划 。 如果没有这种项目分解和任务归类,面对众多繁杂项目工作,你会感到头晕脑胀,无法理出一个头绪,无法决定应该先做什么后做什么 。
2,工作分析结构
工作分析结构图例如,亮亮家要为亮亮举办一个生日晚会项目,根据晚会项目的内容,可以分为两个子项目 。 即晚宴和娱乐两个部分 (其工作分桥结构图如图 4-1所示 )。
工作分解结构 (WBS)
生日晚会爸 爸晚宴妈妈生日蛋糕明明娱乐亮亮饮料爸爸清洗奶奶做菜妈妈音响亮亮灯光布置爸爸室内布置明明
VCD光碟明明食品妈妈餐具奶奶凉菜爷爷做菜妈妈海鲜类爸爸食品类妈妈其他类妈妈
0级
1级
2级
3级
4级
10 20
11 12 13 14 21 22 23 24
131 132 141 142
1421 1422 1423
图 4-1 生日晚会工作分析结构图
2) 工作分析结构图的层次当然对同一项目的这种工作分析也并不是惟一的。对于晚会项目，我们还可以把总项目划分为晚宴、娱乐、布置三个 1 级子项目。其 1 级工作分机构造图如图 4 - 2,
图 4 - 2 生日晚会 W B S 一级结构图
2) 工作分析结构图的层次利用工作分析结构，根据管理的需要，你可以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便尽快解决当前需要解决的问题。但是必须记住一个基本原则，在工作分析结构中，最低层次的工作元素也是你在项目实施将要做的最小工作元素。
通常我们把图 4 - l 所示的示意图称为工作分析结 构等级树，如果你在主观上并不喜欢这种结构，或这种等级树并不能很好地满足你的管理工作，你也可以用轮廓图法达到同样的效果。如图 4 - 3 所示。这种方法同等级树相比，能更有效、方便地显示多层次的项目。
图 4 - 3 生日晚会工作分析结构轮廓图生日晚宴晚宴 娱乐 布置
0 级
1 级生日晚会
1.0 晚宴
1.1 生日蛋糕
1.2 饮料
1.3 清洗
1.3.1 食品
1.3.2 餐具
1.4 做菜
1.4.1 凉菜
1.4.2 熟菜
1.4.2.1 蔬菜类
1.4.2.2 海鲜类
1.4.2.3 其他类
2.0 娱乐
2.1 音响
2.2 灯光布置
2.3 室内布置
2.4 V C D 光碟
工作分析结构图的层次当然对同一项目的这种工作分析也并不是惟一的。
对于晚会项目，我们还可以把总项目划分为晚宴、娱乐、布置三个 1级子项目。其 1级工作分机构造图如图
4-2：
生日晚宴晚宴 娱乐 布置
0级
1级图 4-2 生日晚会 WBS一级结构图利用工作分析结构，根据管理的需要，你可以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便尽快解决当前需要解决的问题。
但是必须记住一个基本原则，在工作分析结构中，最低层次的工作元素也是你在项目实施将要做的最小工作元素。
工作分析结构图的层次通常我们把图 4-l所示的示意图称为工作分析结构等级树,如果你在主观上并不喜欢这种结构或这种等级树并不能很好地满足你的管理工作,
你也可以用轮廓图法达到同样的效果 。 如图 4-3所示 。 这种方法同等级树相比,能更有效,方便地显示多层次的项目 。
工作分析结构图的层次生日晚会
1.0 晚宴
1.1 生日蛋糕
1.2 饮料
1.3 清洗
1.3.1 食品
1.3.2 餐具
1.4 做菜
1.4.1 凉菜
1.4.2 熟菜
1.4.2.1 蔬菜类
1.4.2.2 海鲜类
1.4.2.3 其他类
2.0 娱乐
2.1 音响
2.2 灯光布置
2.3 室内布置
2.4 VCD光碟图
4-3
生日晚会工作分析结构轮廓图进行项目工作分析结构时,层次的划分并非越低越好,工作任务也并非越细越好 。
层次太低,工作任务太细有时会让人感到荒唐可笑 。
工作分析结构图的层次规划层次过低过细,执行项目的工作也会更加琐碎 (尽管每项工作任务的性质,成员的职责会更加清晰 ),你这样做的成本将远远超出你所能获得的益处 。
不存在着一种进行工作结构分析的万能公式 。
工作分析结构图的层次
项目责任矩阵项目责任矩阵 (即 LRC)是以表格形式来表示完成工作分析结构 (WBS)中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种方法 。 这在项目管理中是一种很有用的工具,因为它明确地表明了每项工作到底由谁来负责,由谁来具体执行,并表明每个人在整个项目中的地位 。
图 4-4是与图 4-l生日晚会工作分析结构等级树相对应的责任矩阵图 。 在该图中,我们用 P表示某特定工作任务的主要负责人 。 用 S表示该工作任务的次要负责人 。 如果项目实施中某项工作出现失误或出现错误,只要查看一下责任矩阵图,
很容易就可以追查出该工作任务的主要负责人和具体执行者 。
项目责任矩阵
P室内布置2.4
P音响布置2.3
P灯光布置2.2
P音响2.1
PSS娱乐2.0
P其他类1.4.2.3
P海鲜类1.4.2.2
P蔬菜类1.4.2.1
PS熟菜1.4.2
P凉菜1.4.1
PS做菜1.4
P餐具1.3.2
P食品1.3.1
SP清洗1.3
P饮料1.2
P生日蛋糕1.1
SPSS晚宴1.0
SSSPS生日晚会亮亮明明妈妈爸爸奶奶爷爷工作活动生日晚会图 4-4 生日晚会项目责任矩阵图学习方式,全国招生 函授学习 权威双证 国际互认认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、
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案例分析徐辉是食品公司的一位地区部经理,他管辖一批连锁超级市场,他在新年前夕向各经理发出下列通知：
我们打算在市场价格上成为最具有竞争力的连锁公司,为了保持这种地位,希望每一位商店经理做到：
1,将食品的腐损降低到最小程度 。
2,将加班费尽可能地降下来 。
3,把商品库存压缩到最低程度 。
4,定货单尽早地发出,以便公司采购员有足
] 够时间去讨价还价 。
5,确保广告费不得超支 。
6,对采用购物优惠券要格外当心 。
6个月后，公司总经理吴明光把这位地区部经理叫去训斥时，他再也高兴不起来。她查询了他下列几个问题：
案例分析
(1)在他管辖的那个地区,利润并非像预计的那么高；
(2)她认为食品的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润 。 她还向他出示了上半年 6个月里在他管辖的地区各商店经营的财务分析报表,食品的腐损与加班费都已超过了公司的平均水平,广告开支也是如此 。 不过,库存积压是减少了,购物优惠券的费用是少了 。 但是,各商店经理的定货单要么来得太晚,要么急得要命,采购部门一再向她抱怨这类事 。
案例分析问题,这位总经理的埋怨中,有哪些地方是不公平的?为了使年底总汇报表富有成效,这位地区部经理还能做些什么?
案例分析
思考题一,名词解释：
1.计划
2.战略
3.项目计划二,计划工作的意义 。
三,简述计划工作的步骤 。
四,简述改变航道原理在实际工作中的意义 。
本章内容要点
● 计划的概念,性质,作用,形式 。
● 计划工作的步骤 。
● 计划的方法：滚动计划法,网络计划法,预算方法 。
● 计划工作的原理：限定因素原理,许诺原理,灵活性原理,
改变航道原理 。
● 目标管理 。
● 战略计划的概念,特点,作用,程序 。
● 项目计划
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第一章 管理与管理学 4学时第二章 管理的哲学和管理理论的发展历史 4学时第三章 计划 4学时第四章 决策 6学时第五章 组织工作 4学时章节设置第六章 人力资源管理 4学时第七章 领导职能 6学时第八章 激励 4学时第九章 沟通 4学时第十章 控制 4学时第十一章 未来管理理论的发展趋势 2学时章节设置管理与管理学第 章1
管理的概念
经济学家管理是生产转动的一个条件,没有管理就没有生产 。
社会学家管理是一种职权系统 。
古典管理理论学派管理是一种具有特殊职能的活动 。 管理是企业经营的六种活动 (技术活动,
商业活动,财务活动,安全活动,会计活动和管理活动 )之一,它包括计划,
组织,指挥,协调和控制等五种职能 。
管理的概念
行为科学学派管理理解为协调人际关系,激发人的积极性,以求达成共同目标的一种活动 。
决策理论学学派决策贯彻管理的全过程,管理就是决策 。
管理的概念
经验主义学派管理是一种工作，因此它有其技能、有其工具、有其技术；管理是一门学术，是一门到处均可运用的系统化知识；管理也是一种文化，它包含在价值、风格、信仰与传统之中；
管理还是一种任务，它主要不在于,知,,而在于,行,。
管理的概念
作业学派把管理看作一种技能,是一种通过别人,并同别人一道完成工作的技能,是使集体成员互相协作完成工作的技能,
是清除障碍和有效地实现目标的技能 。
管理的概念苏联科学院通讯院士阿法纳西耶夫则把管理看作是一个过程 。 他认为,
从一般意义上说,管理就是根据一个系统所固有的客观规律,施加影响于这个系统,从而使这个系统呈现一种新状态的过程 。
管理的概念综合以上所述,所谓管理,实际上就是指人们在认识客观对象的基础上,通过决策,计划,组织,指导和控制,有效地利用人,财,物,以达到共同目标的一种社会活动过程 。
管理的概念法国管理大师亨利 ·法约尔在 1915年提出管理的职能应包括计划、组织、指挥、协调、控制五项。
后来，西方许多学者在此基础上，做了发展和补充，先后出现了所谓的三职能说、四职能说、五职能说、六职能说乃至七职能说，各学者对管理职能的阐述可见表。
管理的职能
计划计划指在一定时间内,对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排 。 简单地说,计划涵盖了组织的目标和实现目标的途径,它是一切管理活动的前提,可以说离开了计划,其他管理职能就无法行使 。
管理的职能
组织组织职能在于保持完成计划所必须的活动的连贯性和协调一致,保证活动系统内部过程发展的平衡并给予调整 。 主要完成下述职能：
1,组织设计 。
2,人员配备 。
3,组织运行 。
管理的职能
领导领导是指在组织确立之后,各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力,
指导和影响组织成员为实现组织目标所做出的努力和贡献的过程与艺术 。
管理的职能
控制控制是指为了确保系统按预期目标运作，对其发展过程不断地调整和施加影响的过程。
管理的职能围绕管理职能所开展的管理工作,有其独特的品性,这主要表现在：
(一 )管理工作不同于作业工作
(二 )管理工作是科学与艺术的统一
(三 )管理的二重性
管理实质与二重性
管理工作不同于作业工作作业工作是指在组织中专门从事某项具体生产业务活动和专门技术工作的人员所进行的工作,他们大多位于一线,直接从事生产与技术工作 。
管理工作则是为作业工作提供服务的活动 。 从本质上讲,就是通过他人并使他人同自己一起去完成组织的目标和任务 。 在通常的情况下,管理者大量的时间和精力主要用于包括计划安排,组织与领导以及检查控制等基本管理职能方面 。
管理工作不同于作业工作需要说明的是,作业工作和管理工作虽然是相对独立的不同性质的工作,但这并不意味着管理工作者不能去从事作业工作 。
但是,作为管理者要注意工作的主次 。 如果把大部分时间和精力都用于作业工作,那就等于忘记了管理者的身份,因而也不可能成为称职的管理者 。
管理工作不同于作业工作
管理是一门科学
管理也是一门艺术
管理工作是科学与艺术的统一
管理的二重性
具有与社会化大生产,生产力相联系的自然属性 。
具有与生产关系,社会制度相联系的社会属性 。
管理关系管理关系就是人们在管理活动过程中形成的人与人之间的关系,它表现为管理者和被管理者之间的相互影响和相互作用 。
同人的实践关系,认识关系,价值关系相比较,管理关系具有如下特点：
第一,管理关系主要是人与人的关系 。
第二,管理关系具有鲜明的政治倾向 。
第三,管理关系中还包含着心理关系 。
管理关系管理关系同实践关系,认识关系,价值关系既有区别,又相互联系 。 这种联系不仅表现在管理关系要以实践关系,认识关系和价值关系作为前提和基础,而且更主要的是指管理关系之中就包含有实践关系,认识关系以及价值关系 。
管理关系人类的活动相对地划分为实践、认识、评价和管理，这是科学研究的需要，是一种理论抽象。在现实社会生活中，它们是不可分割的。
管理关系组织的环境可以分为组织的内部环境和外部环境
管理和环境
外部环境组织的一般环境
(1)组织的政治环境
(2)组织的经济环境
(3)组织的技术环境
(4)组织的社会文化环境
(5)组织的自然环境
外部环境组织的特殊环境
(1)用户
(2)竞争对手
(3)供应商
内部环境
管理和环境
一般性
综合性
模糊性
实践性
管理学的特点为什么要学习管理学？
1、管理在社会生产生活中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重 要性；
2、学习管理学是提高管理能力的重要途径；
3、学习管理学是获取管理知识的有效途径。
既懂管理又懂技术的人才是一流人才，
只懂管理不懂技术的人才是二流人才，
只懂技术不懂管理的人才是三流人才。
案例分析：
[情形 ] 设备部经理王威吩咐领班刘江带一班人马去安装一套新的燃气系统,而这套系统却出现渗漏,王威的上司认为,王威必须对此负责,哪怕系统安装的时候王威正出差在外 。 同样,王威会认为刘江必须对此负责,哪怕刘江从来不拿工具干活 。
[问题 ] 作为管理人员,王威与刘江为什么要对这一失误负责?他们究竟该负什么责任?
一、名词解释：
1.管理
2.管理学二、简述掌握管理二重性的意义。
三、简述管理与领导的区别。
四、联系实际说明为什么要学习和研究管理学？
思考题
阐明管理的基本概念 。
阐明管理的职能和管理的实质 。
阐明管理的二重性及其意义 。
区别管理与领导的关系 。
全面阐明管理关系,管理与环境 。
阐明管理学的特点与研究方法 。
本章内容要点第 章2
管理的哲学和管理理论的发展历史
管理哲学
管理主体管理主体是管理活动的主要因素。
社会管理活动的效果在很大程度上取决于管理主体。任何一个集体，如果有一个有效的管理者集团，他们就会在彼此间形成各式各样的有利于工作进程的协作。反之，没有这样一个管理主体，这个集体的协作将极难以形成，他们的能力、精力和时间就会大量地耗费在不必要的磨擦和相互牵制上，很难取得理想的活动效果。
管理主体的规定管理主体是指有头脑、能思维的从事管理活动的人。
1.管理主体的知识
2.管理主体的能力
3.管理主体的权力
4.管理主体的事业心
管理主体系统管理主体一般由四个部分构成
决策系统 制定方案
执行系统 加以贯彻
监督系统 监督执行
智囊系统 沟通决策系统,执行系统和监督系统之间的联系,为决策系统服务
管理主体的工作效率管理主体的问题,主要是一个工作效率的问题 。 由于管理主体总是作为集体而存在的,因此,影响管理主体工作效率的除了个人素质以外,还包括集体成员的特性互补和良好的结构以及心理相容等许多方面 。
1,特性互补与整体适应力
2,结构合理与系统效应
3,心理相容与整体团结
管理主体的行为方式管理主体的工作效率还同管理主体的行为方式,即管理方式相联系 。
1,独断,民主和放任
2,以人为中心和以工作为中心
管理客体管理客体是进入管理主体活动领域的人或物,是管理活动不可缺少的因素 。 管理活动的内容就是由管理客体决定的 。
管理客体的形式国外较早的管理理论认为,管理的客体是人,财,物三种形式 。
后来,有些管理学家主张再加上时间和信息,于是,管理客体由三种形式扩大为五种形式,形成管理客体,五因素说,。
最近有的学者又提出管理客体,七因素说,
强调管理者还要注意士气,注意管理方法 。
管理客体的属性
1,管理客体的客观性
2,管理客体的可管理性
3,管理客体的系统性
作为管理客体的人人是管理的主体,也是管理的主要客体 。 作为管理客体的人,不仅在职能上同管理主体有着明显的差别,而且在性质上同其它形式的管理客体也有着许多不同之处 。 任何管理者要做好管理工作,都必须了解人作为管理客体的特殊性 。
重视需要是对人管理的核心社会是个自我管理的系统 。 任何社会都通过社会信息对人施加影响,以求其行为适合于该社会的原则和要求,促使人们努力达到社会规定的目标 。
马斯洛的,需要层次,的理论,在西方是人们最广泛提及的管理激励理论之一 。
(1)生理需要
(2)安全需要
(3)归属和爱的需要
(4)尊重需要
(5)自我实现的需要
重视需要是对人管理的核心
管理主体和管理客体的关系在社会管理活动中,管理主体和管理客体无论在性质,职能或作用方面都是明显不同的 。 他们之间的关系是管理者和被管理者之间的关系；在一定范围内,有着确定的界限,不容混淆 。 但是,作为管理活动的两极,他们又不是各自独立,彼此隔绝,互不相干的,而是辩证地联系在一起的 。
管理主客体职能的相互依存管理主体和管理客体的相互联系,首先表现在它们的职能方面互为前提,互相规定,离开一方,另一方也就不复存在 。
1,管理与服从
2．,自知之明,和自我管理
管理主客体角色的相互变换
社会角色按照社会学的理论,每个人都在特定的社会和组织中占据一定的地位,为了社会,组织的稳定,
有序,优化,社会和组织便对每个处在这个地位的人规定了一套行为模式 。 个人在社会生活中,以一定的地位,身份去进行社会活动时所依循的这种行为模式,就是人的社会角色 。
角色变换和管理艺术
角色变换的原则遵循正确的变换原则,首先必须明确人是一个角色集,而角色变换是在某一特定情况下某一角色发生变化,而不是全部角色的变化 。
在社会角色发生变换的时候,还必须坚持服从社会需要的原则 。
管理主客体角色的相互变换
管理理论的历史发展
经验管理
18世纪后期到 20世纪初经验管理又称传统经验管理阶段
科学管理
20世纪初到 40年代科学管理又称科学管理阶段科学管理又称科学管理阶段 。 创始者是美国的泰勒,他被称为,科学管理之父,。
继其之后,还有吉尔布勒斯,甘特,福特等人,他们也为科学管理作过贡献 。
泰勒对企业管理的最大贡献是他主张一切管理问题都应当而且可以用科学的方法去研究解决,实行各方面工作的标准化,使个人的经验上升为理论 。 这就开创了科学管理阶段 。 概括地说,科学管理的特点是将积累的管理经验加以系统化和标准化,并运用科学方法和手段来研究和解决企业内部生产管理问题 。
科学管理
现代管理从 20世纪 40年代到现在为现代管理阶段 。
由于社会经济和政治形势的变化,对企业管理提出了新的要求：
① 突出了企业的经营决策问题,,管理重心在经营,
经营的重心在决策,。
② 要求运用更先进的科学管理方法和管理手段 。
③ 要求管理理论和管理方法能充分调动人的积极性 。
行为科学学派
行为科学的产生及其特点
(1)企业的职工是,社会人,,而不是,经济人,。
(2)满足工人的社会欲望,提高工人的工作积极性,
主动性和协作精神,是提高生产效率的关键 。
(3)企业中实际存在着一种,非正式组织,。
(4)企业应采取新型的领导方法,借以调动职工的积极性,主动性和协作精神,以促进每一成员能与企业领导进行真诚的合作 。
行为科学的主要理论
X理论
Y理论超 Y理论
Z理论
行为科学学派
Z理论
Z理论是在总结日本管理经验提出的，它认为企业管理者与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体，其主要内容是：企业对职工的雇用应是长期的，而不是短期的；鼓励职工参与企业决策，实行个人负责制；上下级之间关系要融洽；对企业职工要进行全面培训，对职工要进行准确评价与逐级提拔。
管理科学学派主要特点：
1,企业生产经营活动的总体目标是以最少消耗求得最大经济效益 。
2,企业管理问题可以通过数学的公式,符号和模型的演算,把生产要素合理地组织起来,得出最优方案,从而达到量化管理的标准 。
主要特点：
3,依靠电子计算机辅助企业各项管理活动,
使企业正常管理工作达到规范化,程序化和标准化,大大提高管理工作的效率与质量 。
4,强调把先进的科学理论和管理方法应用于现代管理的实践 。
管理科学学派
决策理论学派决策理论学派是以统计学和行为科学作为理论基础的 。
决策理论学派的重要观点：管理就是决策,
在决策过程中要充分考虑人的经验和智能 。 管理活动的全部过程都是决策的过程 。
决策贯穿于整个管理过程的始终。
确定目标,制定计划,选择方案等是经营目标及计划决策；
机构设计,生产单位组织,权责分配等是组织决策；
计划执行情况检查,在制品控制及控制手段的选择等是控制决策 。
(四 )企业文化企业文化是指在企业中长期形成的共同思想,作风,
价值观念和行为准则,一种具有企业个性的信念和行为方式 。 它是在民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点的群体意识,并由这个群体意识所产生的行为规范,是社会文化系统中的一个有机的重要组成部分 。 在市场经济条件下,企业文化将决定一个企业的兴衰和在市场竞争中的胜败 。 企业文化作为观念形态是现代管理理论与文化理论的综合,一般具有整体性,稳定性,开放性,可塑性和独特性等特征 。 独特性是企业文化的最本质特征 。 每个企业都有自己独特的文化,反映企业自己的特点,以作为与其他企业相区别的标志 。 不同企业文化的独特性主要表现在时代性,地域性,民族性和行业性的区别上,每个企业只能根据本企业的具体情况,因时制宜,因地制宜,因人制宜地创造适合自己需要的,具有自己特色的文化 。
管理基本原理与方法
管理的基本原理
(一 )系统原理
(二 )分工原理
(三 )弹性原理
(四 )效益原理
(五 )激励原理
(六 )动态原理
(七 )创新原理
(八 )可持续发展原理
系统原理系统：是指由两个或两个以上相互联系,相互作用的要素所组成的具有特定结构和功能的整体 。 系统一般具有以下基本特征：
1.系统的目的性 2.系统的整体性
3.系统的层次性 4.系统的独立性
管理基本方法管理是一个复杂的系统,为使其正常运转且处于良好状态,必须采用一些基本的管理方法进行管理,方能收到较好的效果 。
(一 )行政方法
(二 )经济方法
(三 )法制方法
(四 )教育方法
(五 )数学方法案例分析刘辉是一个服装连锁商店的地区部经理,他告诉商店经理们,每天晚上关门之前,手边所有的现金必须就近存入银行的保险库 。 他反复强调了这一点,说道：,公司不想仅仅因为你们把现金平安无事地在店里放过夜而冒一次夜盗之险 。,大部分经理认为这个指令合情合理,也不难照办 。
但有的商店位于市区,晚上去银行并不安全,
或者有的商店离银行太远,他们的经理不总是照刘辉的指示去办 。
不出所料,一家市区商店被夜盗,二千多元的现金不见了 。 刘辉当面对那个经理说：,你被解雇了 ！ 你知道这个规定,每天晚上要把现金存入银行保险库,你是故意违反它的 。,
案例分析那个商店经理反驳道：,这个规定对我来说太过分了,你应该知道 。 我们这个地段晚上人们去银行解款时已经发生过好几次半路打劫,我想告诉你,可你根本听不进去 。 再说,我知道商店已为这次损失保了险,无论怎么说,你不能为此解雇我 。 这一规定又不是书面条文,不得已的话,
我把这件事递交公司总裁 。,
案例分析问题 1,如果你是公司总裁,你会怎么做？
问题 2,你如何评价这位地区部经理的指挥能力？
问题 3,你认为刘辉相信麦格雷戈的 X理论还是 Y理论？
问题一,什么是管理主体？ 什么是管理客体？
简 述管理主体与客体的关系 。
二,简述弹性原理 。
三,简述人的个性对管理的影响 。
思考题本章内容要点
阐明管理主体的涵义,规定,系统,工作效率 。
阐明管理客体的涵义,形式,属性,特殊性 。
管理主体与管理客体的关系 。
系统介绍管理理论的历史发展 。
阐明系统原理、分工原理、弹性原理、效益原理、
激励原理、动态原理、创新原理、可持续发展原理。
管理基本方法 。
第 章3
计 划
计划工作概述
计划的概念计划就是根据组织内外部的实际情况权衡客观需要的主管可能,通过科学的预测,提出在一定未来时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法 。
计划的性质
计划的目标性
计划的先导性
计划的普遍性
计划的效益性
计划的重要性
计划的预见性为人们确定了科学的目标
计划的目标性使企业在目标的激励下集中全力而努力奋斗
计划的效益性使企业经营活动更加经济合理
计划是管理人员进行控制的基础使命政策战略目标规则：最简单形式的计划程序方案：综合性的计划预算：数字形式的计划
计划的表现形式
计划的类型分类标准 类 型时间长短 长期计划、中期计划、短期计划职能空间 业务计划、财务计划、人事计划广 度 战略性计划、战术性计划明 确 性 指导性计划、具体性计划程序化程度 常规计划、专用计划
计划工作过程与基本原理
3、过去研究过去
3 研究过去，从过去找出一些规律
2、现在认清现在
1、未来确定未来
4 预测并有效地确定计划重要前提条
5 拟定和选择可行性行动方案
6 制订主要计划
7 制订派生计划
8 制订预算
计划工作的步骤
计划编制的步骤
(1) 确定目标
(2)认清现在
(3)研究过去
(4)预测并有效地制订计划的重要前提条件
(5)拟定和选择可行的行动计划
(6)制订主要计划
(7)制订派生计划
(8)制订预算，用预算使计划数字化
计划的方法
滚动计划法
20042003200220012000
比较粗略计划比较具体计划具体计划绩效分析 计划本身的原因
2000实际执行情况五年计划调整的 措施方案选择实际执行中的经验加强或改善措施 20052004200320022001
比较粗略计划比较具体计划具体计划绩效分析
2001实际执行情况其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施，更加切合实际。
对于中长期计划而言，由于环境的不断变化，由于在制定计划时存在着众多的不确定因素，因而在计划实施一段时间之后，就可能出现与实际不符的情况。这时如果仍然按照原计划实施下去，就可能导致巨大的错误和损失。
滚动计划法的评价滚动计划法就是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法 。 这种方法综合考虑了计划的执行情况,外界环境的改变情况以及组织的方针政策的变化,采用近细远粗的方式对实施中的计划进行定期的修订,并逐期向前推移,从而使短期计划,中期计划和长期计划有机地结合起来,不断地随时间的推移而更新 。
滚动计划法的评价采用滚动计划法有利于在外界环境不断变化的情况下,使计划更加符合实际,更好地保证计划的指导作用,从而提高计划工作的质量；同时也有利于保证长期计划,中期计划和短期计划互相衔接,使各期计划基本保持一致；最后,它还使得组织的计划工作富有弹性,从而有利于提高组织的应变能力 。
滚动计划法的评价
网络计划技术确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系 估算各项作业所需作业时间计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡绘制正式网络图根据平衡结果修改作业时间重新考虑各作业之间关系绘制网络化草图
预算方法预算是用数字表示的未来某一个时期的计划 。
预算可以用货币单位 (如收支预算,资金预算等 )，
也可以用其他的单位 (如用工时,机时,产量,销售量,原材料消耗等 )来表示预期的结果 。 计划数字化为预算,将使管理人员明确资金和资源与部门或个人的对应关系,从而有利于充分授权给下属人员,
使其在预算的限度内实施计划 。 此外,由于预算非常便于用来进行控制,因此,预算不仅是一种细化的计划,同时也是非常常用的控制手段 。
计划工作的原理
限定因素原理限定因素,是指妨碍目标得以实现的因素,也就是说,在其它因素不变的情况下,抓住这些因素,就能实现期望日标 。
所谓限定因素原理,是指在计划工作中,越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素,就越是能准确地,客观地选择可行方案 。
限定因素原理限定因素原理是决策的精髓 。 决策的关键就是解决抉择方案所提出的问题,即尽可能地找出和解决限定性的或策略性的因素 。 否则,如果对问题面面俱到地检查,
不仅会浪费时间和费用,而且还有可能把主要注意力转移到决策的非关键性问题上 。 从而影响目标的预期实现 。
许诺原理在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循 。 许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,因而,许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小 。 这一原理涉及计划期限的问题 。
按照许诺原理,计划必须有期限要求,
事实上,对于大多数情况来说,完成期限往往是对计划的最严厉的要求 。
此外,必须合理地确定计划期限,并且不应随意缩短计划期限 。
再有,每项计划的许诺不能太多,因为许诺 (任务 )越多,则计划时间越长 。
许诺原理
灵活性原理计划必须具有灵活性,即当出现意外情况时,
有能力改变方向而不必花太大的代价 。 灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大,由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 。 必须指出,灵活性原理就是制定计划时要留有余地,至于执行计划,则一般不应有灵活性 。 例如执行一个生产作业计划必须严格准确,否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象 。
对主管人员来说,灵活性原理是计划工作中最重要的原理,在承担的任务重,而目标计划期限长的情况下,灵活性便显出它的作用 。
当然,灵活性是有一定限度的 。
灵活性原理限制条件
(一 )不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性 。 因为未来的不肯定性是很难完全预料的,如果我们一味等待收集更多的信息,尽量地将未来可能发生的问题考虑周全,当断不断,就会坐失良机,招致失败 。
(二 )使计划具有灵活性是要付出代价的,甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出,
这就不符合计划的效率性 。
灵活性原理限制条件
(三 )有些情况往往根本无法使计划具有灵活性 。
即存在这种情况,某个派生计划的灵活性,可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险 。
为了确保计划本身具有灵活性,在制定计划时,应量力而行,不留缺口,但要留有余地 。 本身具有灵活性的计划又称为,弹性计划,,即能适应变化的计划 。
灵活性原理限制条件
改变航道原理所谓改变航道原理,是指计划工作为将来承诺得越多,主管人员定期地检查现状和预期前景,以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要 。
计划制定出来后,计划工作者就要管理计划,促使计划的实施 。 而不能被计划所,管理,,被计划框住 。 必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订 。 因为未来情况随时都可能发生变化,制订出来的计划就不能一成不变 。
尽管我们在制订计划时预见了未来可能发生的情况,并制订出相应的应变措施,但正如前面所提到的,一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化；
另外,计划往往赶不上变化,就要调整计划或重新制订计划 。 就象航海家一样,必须经常核对航线,一旦遇到情况就可绕道而行 。 故此原理称为,改变航道原理,。
改变航道原理这个原理与灵活性原理不同,灵活性原理是使计划本身具有适应性,而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力,为此,计划工作者就应经常地检查计划,重新制订计划,以此达到预期的目标 。
改变航道原理
目标管理企业以及任何其他的社会组织,都有其之所以存在的目的与使命 。 这些目的或使命是通过完成一定的目标而得以实现
目标的性质
(一 )目标是分层次的
(二 )目标是一个网络体系
(三 )目标具有多样性
(四 )长期目标和短期目标
目标管理的特征
(一 )目标的制定者就是目标的执行者 。 在传统管理中,组织目标的制定是最高层管理者的特权,下级管理者和一般职工只有执行的义务,目标的制定和目标的贯彻是相分离的；目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与协商,目标的制定方式是,由上而下,和,由下而上,的结合,目标的达成过程也是上下共同参加的结果 。
(二 )目标的实施过程是,自我管理,,,自我控制,的过程 。 传统的管理是一种监督和强迫的方式,而目标管理强调组织所有成员的参与,注重的是,自我控制,和,自我管理,。
目标管理的特征
(三 )以目标作为考评各级人员的依据 。 传统管理的工作考评主要是以被考评对象的品质,态度等为依据来进行,考评是上级的单方面的权利,
下级并无发言权；目标管理则强调考核要以工作实绩为依据,职工自己首先对照目标进行实绩的自我检查,然后上下级共同确定考核结果,并以此作为奖惩的依据 。
目标管理的特征
战略计划战略计划是对企业长远发展的全局性的谋划 。
本世纪 50年代产生于美国 。 据联合国经济合作发展组织的统计资料表明,50年代,美国大企业中制定战略规划的还只有 20％ 左右,到了 70年代,制定战略计划的大企业就达到了 100％ ；进入 90年代后,在我国战略计划也有了更深层次的发展,特别表现在形象战略 (CI战略 )的传播及应用上 。 CI战略是企业高层次发展的现代战略 。
“战略,一词原本是个军事术语,意指,指导战略全局的谋划,。 随着科学技术和社会经济的不断发展,客观环境的急剧变化,以及市场竞争的日趋激烈,人们逐渐认识到要干一件大事,就必须要使主观认识去适应客观环境的变化,特别要掌握未来的发展趋势 。 从而把,战略,一词由军事引入到了政治,经济,科学技术,企业经营管理等多学科领域 。
战略计划法国管理学家塔威尔在,企业的生存战略,一书中谈到：工业化企业的发展可分为三个时代 。
第一个时代 是以,企业家,为特征的,即由资本家直接管理企业的时代；
第二个时代 是以管理专家为特征,或叫组织人
(系统管理 )的时代；
第三个时代 是以战略家为特征,强调现代企业的高层领导人员,必须有高瞻远瞩,深谋远虑的品质,
能在复杂的环境中把握住企业未来的方向和命运 。
战略计划
概念、特点及作用
概念战略计划是指为实现组织的目标,通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析,从组织发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领 。 它涉及组织发展中带有全局性,长远性和根本性的问题,是组织的管理思想,管理方针的集中表现,是确定规划,计划的基础 。
特点一个组织的战略计划是涉及到一定时期内组织的发展方向,行动方针以及资源使用方向的运筹计划 。 一般来说,战略计划具有如下特点：
1,战略具有对抗的含义
2,计划过程由高层管理者直接控制
3,具有较长远的时间概念
4,经营方向的选择是战略的核心问题
概念、特点及作用
战略计划的程序
1,环境调查与分析
2,发现机会与威胁
3,分析组织资源
4,战略选择
5,战略规划
6,战略实施和战略管理
战略分析战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的 。 所谓战略选择,就是要确定企业应采取的战略类型 。 从根本上说,企业战略尽管形式各异,叫法不同,但基本类型不外乎三种
总成本领先战略这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位 。 按照这一基本方针,要求坚决建立起大规模的高效生产设施,利用经验曲线全力以赴降低成本,尽量压缩各项管理费用 。 尽管质量,服务以及其他方面不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手 。
差别化战略所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格,具有独特性,并且利用有意识形成的差别化,建立起差别竞争优势,以形成对,入侵者,的行业壁垒,并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本 。
专一化战略这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品 。 这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率,更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手 。
项目计划项目计划是项目的,纸上模型,,它将引导我们的工作朝既定的目标前进 。 项目计划就像一张交通图,指引着我们到达想要到达的位置 。 遗憾的是,在现实的项目管理中,
许多项目都缺乏一个有效的,纸上模型,。
项目计划不仅详细地规定了将要做的工作,它还是项目团队和客户交流的工具 。
在任何项目中,项目规划都包括这样三个基本内容：工作任务清单或工作分析结构 (work breakdown structure,即 WBS)，
项目计划,项目预算 。 即使一个最简单的项目规划,也应包括这三部分基本的内容 。
项目计划
项目目标项目计划的第一步就是要明确项目目标,实施项目的预期结果,它可能是一种所期望的产品,也可能是所希望得到的一项服务 。 项目的实施就是一种追求这种目标的过程,因此项目目标的界定不仅要在承约商和客户之间达成一致,而且必须明确,
具体,切实可行 。
掌握以下三个方面,更有助于你对项目目标的理解 。
项目的目标体系性对于任何一个项目,不论大小,都有三个基本的目标：成本,时间和技术性能 。
任何项目从项目的启动到项目的结束,一般都有一个规定的时间 。
成本目标,就是要在客户的成本预算之内成功实现了项目目标 。
技术性能目标也是一个硬性约束目标,不言而喻,客户所期望的目标 (或交付物 ),在性能上要表现良好,在技术上必须过关 。
然而,这三个基本目标之间往往存在着冲突,
缩短项目的实施时间通常要以提高成本为代价,
而时间和成本投入的减少又会影响技术性能的实现 。
项目的目标体系性
项目目标的优先性作为一个成功的项目管理者,当项目的三个基本目标之间发生冲突,就应该知道如何来权衡 。 这需要根据具体项目而定 。
不仅项目的三个基本目标之间常常发生冲突,有时项目的总目标体系之间也难以协调 。
目标的层次性通常项目的目标还具有一个层次性,具有一个从抽象到具体的一个层次结构 。
比如京九铁路建设项目,其最高的目标,即战略性的目标是：改善我国基础设施,带动东部贫困地区的经济发展,这种战略性目标表达了项目实施的意义和必要性 。
其具体目标是：解决东部某些地区的交通问题,方便物资调配 。 这种策略性的目标主要用来说明实施项目达到的具体结果 。
项目范围假如项目目标是,在三个月内,用 500万元建成一套二层的西式别墅,,面对项目目标,承约商仍然会感得不甚明了,因为,西式别墅,还是一个较大的,笼统的概念,其中到底包括哪些小项目还不清楚 。 界定项目范围,会对项目目标起到补充说明的作用 。
“西式别墅,的项目范围：
1,建筑面积 500平方米,这包括 6个卧室,2个餐厅,3个客厅,3个书房,1个体操房和 1个舞厅 。
2,一个 400平方米的游泳池 。
3,一个 200平方米的花园 。
4,一个 30平方米的车库 。
5,庭院总面积应到达 1000平方米 (包括以上各项目 )。
项目范围
项目计划项目计划它是项目组织根据项目目标的规定,对执行项目中的各项工作任务做出周密安排 。 项目计划,就是围绕着项目目标,系统地确定项目的工作任务,安排项目进度,
编制资源预算等 。
工作分解结构 (WBS)
1,项目分解项目分解有助于你把无数的工作元素组织起来最终形成一个完善的项目计划 。 如果没有这种项目分解和任务归类,面对众多繁杂项目工作,你会感到头晕脑胀,无法理出一个头绪,无法决定应该先做什么后做什么 。
2,工作分析结构
工作分析结构图例如,亮亮家要为亮亮举办一个生日晚会项目,根据晚会项目的内容,可以分为两个子项目 。 即晚宴和娱乐两个部分 (其工作分桥结构图如图 4-1所示 )。
工作分解结构 (WBS)
生日晚会爸 爸晚宴妈妈生日蛋糕明明娱乐亮亮饮料爸爸清洗奶奶做菜妈妈音响亮亮灯光布置爸爸室内布置明明
VCD光碟明明食品妈妈餐具奶奶凉菜爷爷做菜妈妈海鲜类爸爸食品类妈妈其他类妈妈
0级
1级
2级
3级
4级
10 20
11 12 13 14 21 22 23 24
131 132 141 142
1421 1422 1423
图 4-1 生日晚会工作分析结构图
2) 工作分析结构图的层次当然对同一项目的这种工作分析也并不是惟一的。对于晚会项目，我们还可以把总项目划分为晚宴、娱乐、布置三个 1 级子项目。其 1 级工作分机构造图如图 4 - 2,
图 4 - 2 生日晚会 W B S 一级结构图
2) 工作分析结构图的层次利用工作分析结构，根据管理的需要，你可以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便尽快解决当前需要解决的问题。但是必须记住一个基本原则，在工作分析结构中，最低层次的工作元素也是你在项目实施将要做的最小工作元素。
通常我们把图 4 - l 所示的示意图称为工作分析结 构等级树，如果你在主观上并不喜欢这种结构，或这种等级树并不能很好地满足你的管理工作，你也可以用轮廓图法达到同样的效果。如图 4 - 3 所示。这种方法同等级树相比，能更有效、方便地显示多层次的项目。
图 4 - 3 生日晚会工作分析结构轮廓图生日晚宴晚宴 娱乐 布置
0 级
1 级生日晚会
1.0 晚宴
1.1 生日蛋糕
1.2 饮料
1.3 清洗
1.3.1 食品
1.3.2 餐具
1.4 做菜
1.4.1 凉菜
1.4.2 熟菜
1.4.2.1 蔬菜类
1.4.2.2 海鲜类
1.4.2.3 其他类
2.0 娱乐
2.1 音响
2.2 灯光布置
2.3 室内布置
2.4 V C D 光碟
工作分析结构图的层次当然对同一项目的这种工作分析也并不是惟一的。
对于晚会项目，我们还可以把总项目划分为晚宴、娱乐、布置三个 1级子项目。其 1级工作分机构造图如图
4-2：
生日晚宴晚宴 娱乐 布置
0级
1级图 4-2 生日晚会 WBS一级结构图利用工作分析结构，根据管理的需要，你可以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便尽快解决当前需要解决的问题。
但是必须记住一个基本原则，在工作分析结构中，最低层次的工作元素也是你在项目实施将要做的最小工作元素。
工作分析结构图的层次通常我们把图 4-l所示的示意图称为工作分析结构等级树,如果你在主观上并不喜欢这种结构或这种等级树并不能很好地满足你的管理工作,
你也可以用轮廓图法达到同样的效果 。 如图 4-3所示 。 这种方法同等级树相比,能更有效,方便地显示多层次的项目 。
工作分析结构图的层次生日晚会
1.0 晚宴
1.1 生日蛋糕
1.2 饮料
1.3 清洗
1.3.1 食品
1.3.2 餐具
1.4 做菜
1.4.1 凉菜
1.4.2 熟菜
1.4.2.1 蔬菜类
1.4.2.2 海鲜类
1.4.2.3 其他类
2.0 娱乐
2.1 音响
2.2 灯光布置
2.3 室内布置
2.4 VCD光碟图
4-3
生日晚会工作分析结构轮廓图进行项目工作分析结构时,层次的划分并非越低越好,工作任务也并非越细越好 。
层次太低,工作任务太细有时会让人感到荒唐可笑 。
工作分析结构图的层次规划层次过低过细,执行项目的工作也会更加琐碎 (尽管每项工作任务的性质,成员的职责会更加清晰 ),你这样做的成本将远远超出你所能获得的益处 。
不存在着一种进行工作结构分析的万能公式 。
工作分析结构图的层次
项目责任矩阵项目责任矩阵 (即 LRC)是以表格形式来表示完成工作分析结构 (WBS)中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种方法 。 这在项目管理中是一种很有用的工具,因为它明确地表明了每项工作到底由谁来负责,由谁来具体执行,并表明每个人在整个项目中的地位 。
图 4-4是与图 4-l生日晚会工作分析结构等级树相对应的责任矩阵图 。 在该图中,我们用 P表示某特定工作任务的主要负责人 。 用 S表示该工作任务的次要负责人 。 如果项目实施中某项工作出现失误或出现错误,只要查看一下责任矩阵图,
很容易就可以追查出该工作任务的主要负责人和具体执行者 。
项目责任矩阵
P室内布置2.4
P音响布置2.3
P灯光布置2.2
P音响2.1
PSS娱乐2.0
P其他类1.4.2.3
P海鲜类1.4.2.2
P蔬菜类1.4.2.1
PS熟菜1.4.2
P凉菜1.4.1
PS做菜1.4
P餐具1.3.2
P食品1.3.1
SP清洗1.3
P饮料1.2
P生日蛋糕1.1
SPSS晚宴1.0
SSSPS生日晚会亮亮明明妈妈爸爸奶奶爷爷工作活动生日晚会图 4-4 生日晚会项目责任矩阵图学习方式,全国招生 函授学习 权威双证 国际互认认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、
品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。
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案例分析徐辉是食品公司的一位地区部经理,他管辖一批连锁超级市场,他在新年前夕向各经理发出下列通知：
我们打算在市场价格上成为最具有竞争力的连锁公司,为了保持这种地位,希望每一位商店经理做到：
1,将食品的腐损降低到最小程度 。
2,将加班费尽可能地降下来 。
3,把商品库存压缩到最低程度 。
4,定货单尽早地发出,以便公司采购员有足
] 够时间去讨价还价 。
5,确保广告费不得超支 。
6,对采用购物优惠券要格外当心 。
6个月后，公司总经理吴明光把这位地区部经理叫去训斥时，他再也高兴不起来。她查询了他下列几个问题：
案例分析
(1)在他管辖的那个地区,利润并非像预计的那么高；
(2)她认为食品的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润 。 她还向他出示了上半年 6个月里在他管辖的地区各商店经营的财务分析报表,食品的腐损与加班费都已超过了公司的平均水平,广告开支也是如此 。 不过,库存积压是减少了,购物优惠券的费用是少了 。 但是,各商店经理的定货单要么来得太晚,要么急得要命,采购部门一再向她抱怨这类事 。
案例分析问题,这位总经理的埋怨中,有哪些地方是不公平的?为了使年底总汇报表富有成效,这位地区部经理还能做些什么?
案例分析
思考题一,名词解释：
1.计划
2.战略
3.项目计划二,计划工作的意义 。
三,简述计划工作的步骤 。
四,简述改变航道原理在实际工作中的意义 。
本章内容要点
● 计划的概念,性质,作用,形式 。
● 计划工作的步骤 。
● 计划的方法：滚动计划法,网络计划法,预算方法 。
● 计划工作的原理：限定因素原理,许诺原理,灵活性原理,
改变航道原理 。
● 目标管理 。
● 战略计划的概念,特点,作用,程序 。
● 项目计划
