Part 5 NEGOTIATING
Negotiating means taking action in order to
achieve a situation acceptable to both parties.
A negotiation is a meeting between two parties,and
the objective is to reach an agreement over issues
which:
are important in both parties’ views
may involve conflict between the parties
need both parties to work together to achieve their
objective
★ 管理者的世界是张谈判桌
★ 谈判动力：需要和需要的满足谈判的要素和种类谈判策略谈判技巧第一节 谈判的要素和种类一、谈判活动的基本要素
■ 谈判主体 (参与谈判的当事人 )
■ 谈判客体 (谈判的议题及内容 )
■ 谈判目的
■ 谈判结果
CHECKLIST,Negotiating Objectives
What are our objectives? What outcomes do we want?
Are our objectives specific,timed,and measurable?
Do we have a fall-back position?
If we were in their shoes,what would our position be? Do we
know their objectives? If not,how can we find out?
What demands are they likely to make? What concessions are we
likely to have to give?
Do they know our objectives? Our fall-back position?
How much room for manoeuvre is there between our two
positions?
How strongly are we committed to our objectives as a negotiating
team?
As representatives,how strongly are our constituents behind us?
What is the best outcome we can realistically hope for? The worst
we would be prepared to settle for?
二、谈判的种类
■ 对抗性谈判
(“零和,谈判，竞争性谈判 )
■ 合作性谈判
(“双赢,谈判 )
表 5,1 对抗性谈判与合作性谈判比较对抗性谈判 合作性谈判预期的目标短期，双方目标不相协调都在竞取眼下的实利，无视长期关系的发展长期，同时强调眼下实利和长期合作关系对对方的观感 不信任，怀疑，相互提防 开诚布公，倾向于相信对方谈判的导向强调己方的要求和谈判的实力地位，无视对方的关系，甚至利用这种关系达到眼前的成果设法满足对方的要求,认为这样对达到自己的目标更有 利，努力增进至少不损害双方的关系让步妥协的做法 让步越少越小越好如果必须的话，愿意妥协让步，
旨在促进关系谈判时间时间用作谈判手段，用以压迫对方让步把时间看做是解决问题的手段，尽量和对方沟通，让 对方有考虑的余地表 5,2 对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比较对抗性谈判中的谈判者 合作性谈判中的谈判者
·视谈判对手为敌人
·追求的目标：获 得 谈判 的 胜利
·不信任谈判对手
·对谈判对手及谈判主题均采取强硬态度
·借底牌以误导谈判对手
·对谈判对手 施加 压力
·坚持立场
· 以自身受益作为达成协议 的 条件
·视谈判对手为问题解决者
·追求的目标：在顾及效率及人际关系之下达成需要 的 满足
·对对手提供 的 资料采取审慎的态度
·对对手温和，但对谈判主题采取 强硬态度
·不掀底牌
·讲理，但不屈服于压力
·眼光摆在利益上，而非立场上
·探寻共同利益
★
背景
· 谈判的具体内容
· 谈判对方的经历、经验、能力等有关知识
· 对方的需要
· 谈判时间
· 谈判 地点目标
· 我们的目的是什么
· 所期望最佳结果
· 可接受的最坏结果
★
优势与不足
· 我们的优势 ——技术、价格、经验时间等
· 我们的劣势 ——技术、价格、经验时间等
· 我们对对方的优势、劣势分析
“知己知彼”
第二节 谈判策略一、互利型谈判策略
◆ 精诚所至 ◆ 充分假设
◆ 润滑剂策略 ◆ 游刃有余
◆ 把握契机二、我方有利型谈判策略
◆ 最后期限法 ◆ 声东击西
◆ 疲劳策略 ◆ 得寸进尺
◆ 既成事实三、讨价还价策略投石问路常用的,石头,有：
(1)如果我们与你们签订为期两年的合同,
你们的价格优惠是多少?
(2)如果我们采取现金支付和采用分期付款的形式；你们的产品价格会有什么差别?
(3)我们有意购买你们其他系列的产品,能否在价格上再优惠些？
(4)如果我们要求你们培训技术人员,你们可否按现价出售这套设备？
(5)如果我们要求对原产品有所变动，价格上是否有变化?
三、讨价还价策略有取舍的让步
(1)不作无谓的让步；
(2)让步要让得恰到好处；
(3)有节奏的缓慢让步；
(4)如果做出的让步欠周妥,应及早收回；
(5)即使做出的让步使我方损失不大,也要使对方觉得让步来之不易；
(6)在准备让步时,尽量让对方先提条件,先隐蔽自己的观点与想法；
(7)让步的目标,必须反复明确；
(8)在接受对方让步时应心安理得。
目标分解最后报价第三节 谈判技巧
▲ 入题技巧
▲ 阐述技巧
▲ 提问技巧
▲ 答复技巧
▲ 说服技巧一、入题技巧迂回入题从题外话入题从介绍己方谈判人员入题从,自谦,入题从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题先谈细节，后谈原则性问题先谈一般原则，后谈细节问题从具体议题入手二、阐述技巧开场阐述
(1)开场阐述的要点：
一是开宗明义；
二是表明我方通过洽谈应当得到的利益；
三是表明我方的基本方场；
四是开场阐述应是原则的,而不是具体的；
五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。
(2)对对方开场阐述的反应包括：
一是认真耐心地倾听对方的开场阐述；
二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时，应先让对方说完，再从侧面进行反驳。
让对方先谈坦诚相见二、阐述技巧注意正确使用语言
(1)准确易懂
(2)简明扼要，具有条理性
(3)第一次就要说准
(4)语言富有弹性
(5)发言紧扣主题
(6)措词得体，不走极端
(7)注意语调、语速、声音、停顿和重复
(8)注意折冲迂回
(9)使用解围用语
(10)不以否定性的语言结束谈判三、提问技巧
1．提问的类型封闭式提问
“您是否认为售后服务没有改进的可能?”
开放式提问
“您是否认为售后服务没有改进的可能?”
婉转式提问
“这种产品的功能还不错吧?您能评价一下吗?”
澄清式提问
“您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍，
这不是说您拥有全权与我进行谈判?”
探索式提问
“我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些?”
三、提问技巧
1,提问的类型借助式提问
“我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解，
请您考虑，是否把价格再降低一些?”
强迫选择式提问
“付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注意。”
引导式提问
“经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗?”
协商式提问
“你看给我方的折扣定为 3％是否妥当?”
三、提问技巧
2．提问的时机对方发言完毕之后提问对方发言停顿、间歇时提问
“您刚才说的意思是 ……?”
“细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗?”
“第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢?”
自己发言前后提问发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢?我的理解是 …… 。
对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但质量和售后服务怎样呢?我先谈谈我们的要求，然后请您答复。”
发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法呢?”
议程规定的辩论时间提问三、提问技巧
3．提问的其他注意事项注意提问的速度注意对手的心境提问后给对方以足够的答复时间提问应尽量保持问题的连续性四、答复技巧
1．不要彻底答复对方的提问
2．针对提问者的真实心理答复
3．不要确切答复对方的提问
4．降低提问者追问的兴致
5．让自己获得充分的思考时间
6．礼貌地拒绝不值得答复的问题
7．找借口拖延答复五、说服技巧 (环节、原则、技巧）
CHECKLIST,key points about negotiating
Negotiating is about power and influence,and agreeing on
issues which generate conflict between the parties.
It does not have to be a win/lose situation.
Try to work towards a win/win situation,Both parties have to
live with the agreements made and with each other afterwards.
Structure the negotiation to satisfy both parties.
Effective negotiation needs careful preparation.
You need to plan and identify best outcomes; what settlements
are realistic.
Your strategy should be flexible,to allow you to initiate or
build on creative options which may appear.
The outcome of most negotiations depends to a large extent on
the relative power of the partners involved,Try to build your
bargaining power before the negotiation starts.
CHECKLIST,key points about negotiating
Bargaining power may vary across the issues being negotiated.
Development and use of negotiating skills can have major
effects on the outcome.
Creating rapport and a collaborative climate at the beginning
helps you move towards a positive outcome.
Look first for areas of agreement between the parties-there may
be more than you realize.
Consider the other party's point of view first.
Identify the objectives of the individual negotiators (what are
their hidden agendas?) and try to match them with your search
towards satisfactory agreements.
Check that everyone knows what has been agreed,and who does
what,and when,afterwards.
Review your performance and identify what you need to do
better next time (both task and process).
★ 谈判人员的倾听艺术 （多听,善听,恭听）
Case12,美国人和日本人有一次,日本一家公司与美国一家公司进行一场许可证贸易谈判 。 谈判伊始,美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况,
而日方代表则一言不发,认真倾听,埋头记录 。 当美方代表讲完后,征求日方代表的意见,日方代表却迷惘地表示,听不明白,,只要求,回去研究一下,。
几星期后,日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵容,
由于他们声称,不了解情况,,美方代表只好重复说明了一次,日方代表仍是埋头记录,以,还不明白,为由使谈判不得不暂告休会 。
到了第三轮谈判,日方代表团再次易将换兵并故伎重演,
只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方 。
★ 谈判人员的倾听艺术 （多听,善听,恭听）
案例 12 美国人和日本人半年多过去了,正当美国代表团因得不到日方任何回音而烦躁不安,破口大骂日方没有诚意时,日方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国,
在美国人毫无准备的情况下要求立即谈判,并抛出最后方案,以迅雷不及掩耳之势,催逼美国人讨论全部细节 。 措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了一个明显有利于日方的协议 。
事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈判，
是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利 !”
★ 谈判人员的倾听艺术
◇ 多听 ◇ 善听 ◇ 恭听障碍之一,在对方讲话时，只注意与己有关的内容或只顾考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方讲话的全部内容。
障碍之二,精神不集中，或思路跟不上对方，或在某种观点上与对方的看法不同时而对对方讲话内容少听、
漏听。
障碍之三,受知识、语言水平的限制，特别是专业知识与外语水平的限制，而听不懂对方的讲话内容。
Case13,苏联人与美国人出售奥运会电视转播权一直是主办国的一项重大权益。
1980年，第二十二届奥运会在莫斯科举行，苏联人当然不会放过这一机会。
在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运会电视转播权的最高价格是 1976年美国广播公司购买蒙特利尔奥运会转播权创下的 2200万美元。那么，苏联人该怎么干呢?
早在 1976年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请了美国 3家电视网的上层人物到停泊在圣劳伦斯河上的苏联轮船阿列克赛 ·普希金号上，参加了一次十分豪华的晚会。
苏联入的做法是：分别同 3家电视网的上层人物单独接触，
要价是 2,1亿美元！这个价比历史上最高的奥运会转播权的售价高出近 l0倍。不管别人如何想，苏联人就是这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到莫斯科，请他们参加角逐。用美国广播公司体育部主任茹思 ·阿里兹的话来说就是：,他们要我们像装在瓶子里的 3只蝎子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的 1只也被咬得爬不起来了。,
这一招似乎很灵,3只,蝎子,互相乱咬的结果，是在谈判进入最后阶段时,3家电视网的报价分别是：全国广播公司 7000万美元，哥伦比亚广播公司 7100万美元，
美国国家广播公司 7300万美元。
这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。因为他们以前曾多次进行奥运会转播，经验最丰富，而且这时的报价也最高。可是，哥伦比亚广播公司突然从德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。在鲍克的帮助下，
1976年 11月，苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步条件。谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播公司已经稳操胜券了。可是，苏联人在 1976年 12月初又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立不安，
于是他们又返回莫斯科准备最后摊牌。
最后摊牌的日子是 12月 15日，苏联人向 3家电视网的代表表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒。苏联人的这种做法一时把美国人给气跑了。
可是苏联人还是有办法的。第一，他们宣布转播权已名花有主，属于美国 SATRA公司。这是一家极小的公司。
苏联入的话听起来就像宣称大美人已与一位两岁的婴儿定婚那么荒唐。苏联人要的就是这个，他们又使众多的追求者看到希望。第二，请中介人鲍克再次与 3家电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的老手。
经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬回了竟技场。
斗来斗去，最后，苏联人以 8700万美元的价格把
1980年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。
这个价格是上一届奥运会转播权售价的 4倍，比苏联人原先所期待的还要高出 2000万美元。
苏联人实施竞买战术的步骤,
第一步：单独接触，高价发盘。
第二步：挑起竞争，争相抬价。
第三步：展示前景，重开谈判。
第四步：达成交易。
竞买战术的基本模式：
单个接触一挑起竞争一把握极点一适时成交角色练习 5.1 加薪谈判你确信你的薪金低于你从事的工作应该得到的报酬 。 由于公司的兴旺发达,自你两年前被安排这个职位以来,你的职务说明书和你所负有的责任都发生了巨大变化 。 况且,其它公司同种行业的人员要想取得你这样的工作业绩是很困难的,他们都认为你必须加班加点,周末不休息地工作才能保持如此高的工作标准 。
然而,你的老板却说他受行业的工资制度的限制,对你的加薪请求采取冷漠无情的态度 。 实际上,他完全有权力将薪金加到你可以接受的标准 。 更有甚者,他居然不承认你工作的高效率,但是他愿意同你就加薪的问题进行交谈 。
(1)准备就加薪问题同你的老板进行谈判 。
(2)请另外两人扮演谈判中的角色,其中一人扮演你的老板,另一人扮演观察者 。
(3)按照谈判中扮演的各个角色进行演习 。
(4)回顾,检查谈判情况 。 根据观察员提供的反馈信息组织讨论,
注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效果 。
(5)为 使自己成为更加有效的谈判代表，你需要进一步学习哪些谈判技能。
角色 练习 5.2 销售协议你是一家工程构件公司的销售部经理 。 你的一名最优秀的推销员告诉你说,你的一个大客户已经投靠了另一家供应商,投靠的具体原因不详 。 这不仅会影响你的推销计划,
而且势必会对公司的发展规划产生重要影响 。 因此,你决定面见这个客户所属公司的总经理,与之签订可以令双方满意的销售协议 。
(1)为谈判做准备 。
(2)与另外两人共同扮演谈判中的角色,其中一人扮演这家公司的总经理,另一人扮演谈判观察员 。
(3)回顾,检查谈判,根据观察员提供的反馈信息组织讨论,注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效果 。
(4)为提高你的谈判技能，你必须在哪些方面继续作出努力？
Negotiating means taking action in order to
achieve a situation acceptable to both parties.
A negotiation is a meeting between two parties,and
the objective is to reach an agreement over issues
which:
are important in both parties’ views
may involve conflict between the parties
need both parties to work together to achieve their
objective
★ 管理者的世界是张谈判桌
★ 谈判动力：需要和需要的满足谈判的要素和种类谈判策略谈判技巧第一节 谈判的要素和种类一、谈判活动的基本要素
■ 谈判主体 (参与谈判的当事人 )
■ 谈判客体 (谈判的议题及内容 )
■ 谈判目的
■ 谈判结果
CHECKLIST,Negotiating Objectives
What are our objectives? What outcomes do we want?
Are our objectives specific,timed,and measurable?
Do we have a fall-back position?
If we were in their shoes,what would our position be? Do we
know their objectives? If not,how can we find out?
What demands are they likely to make? What concessions are we
likely to have to give?
Do they know our objectives? Our fall-back position?
How much room for manoeuvre is there between our two
positions?
How strongly are we committed to our objectives as a negotiating
team?
As representatives,how strongly are our constituents behind us?
What is the best outcome we can realistically hope for? The worst
we would be prepared to settle for?
二、谈判的种类
■ 对抗性谈判
(“零和,谈判，竞争性谈判 )
■ 合作性谈判
(“双赢,谈判 )
表 5,1 对抗性谈判与合作性谈判比较对抗性谈判 合作性谈判预期的目标短期，双方目标不相协调都在竞取眼下的实利，无视长期关系的发展长期，同时强调眼下实利和长期合作关系对对方的观感 不信任，怀疑，相互提防 开诚布公，倾向于相信对方谈判的导向强调己方的要求和谈判的实力地位，无视对方的关系，甚至利用这种关系达到眼前的成果设法满足对方的要求,认为这样对达到自己的目标更有 利，努力增进至少不损害双方的关系让步妥协的做法 让步越少越小越好如果必须的话，愿意妥协让步，
旨在促进关系谈判时间时间用作谈判手段，用以压迫对方让步把时间看做是解决问题的手段，尽量和对方沟通，让 对方有考虑的余地表 5,2 对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比较对抗性谈判中的谈判者 合作性谈判中的谈判者
·视谈判对手为敌人
·追求的目标：获 得 谈判 的 胜利
·不信任谈判对手
·对谈判对手及谈判主题均采取强硬态度
·借底牌以误导谈判对手
·对谈判对手 施加 压力
·坚持立场
· 以自身受益作为达成协议 的 条件
·视谈判对手为问题解决者
·追求的目标：在顾及效率及人际关系之下达成需要 的 满足
·对对手提供 的 资料采取审慎的态度
·对对手温和，但对谈判主题采取 强硬态度
·不掀底牌
·讲理，但不屈服于压力
·眼光摆在利益上，而非立场上
·探寻共同利益
★
背景
· 谈判的具体内容
· 谈判对方的经历、经验、能力等有关知识
· 对方的需要
· 谈判时间
· 谈判 地点目标
· 我们的目的是什么
· 所期望最佳结果
· 可接受的最坏结果
★
优势与不足
· 我们的优势 ——技术、价格、经验时间等
· 我们的劣势 ——技术、价格、经验时间等
· 我们对对方的优势、劣势分析
“知己知彼”
第二节 谈判策略一、互利型谈判策略
◆ 精诚所至 ◆ 充分假设
◆ 润滑剂策略 ◆ 游刃有余
◆ 把握契机二、我方有利型谈判策略
◆ 最后期限法 ◆ 声东击西
◆ 疲劳策略 ◆ 得寸进尺
◆ 既成事实三、讨价还价策略投石问路常用的,石头,有：
(1)如果我们与你们签订为期两年的合同,
你们的价格优惠是多少?
(2)如果我们采取现金支付和采用分期付款的形式；你们的产品价格会有什么差别?
(3)我们有意购买你们其他系列的产品,能否在价格上再优惠些？
(4)如果我们要求你们培训技术人员,你们可否按现价出售这套设备？
(5)如果我们要求对原产品有所变动，价格上是否有变化?
三、讨价还价策略有取舍的让步
(1)不作无谓的让步；
(2)让步要让得恰到好处；
(3)有节奏的缓慢让步；
(4)如果做出的让步欠周妥,应及早收回；
(5)即使做出的让步使我方损失不大,也要使对方觉得让步来之不易；
(6)在准备让步时,尽量让对方先提条件,先隐蔽自己的观点与想法；
(7)让步的目标,必须反复明确；
(8)在接受对方让步时应心安理得。
目标分解最后报价第三节 谈判技巧
▲ 入题技巧
▲ 阐述技巧
▲ 提问技巧
▲ 答复技巧
▲ 说服技巧一、入题技巧迂回入题从题外话入题从介绍己方谈判人员入题从,自谦,入题从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题先谈细节，后谈原则性问题先谈一般原则，后谈细节问题从具体议题入手二、阐述技巧开场阐述
(1)开场阐述的要点：
一是开宗明义；
二是表明我方通过洽谈应当得到的利益；
三是表明我方的基本方场；
四是开场阐述应是原则的,而不是具体的；
五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。
(2)对对方开场阐述的反应包括：
一是认真耐心地倾听对方的开场阐述；
二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时，应先让对方说完，再从侧面进行反驳。
让对方先谈坦诚相见二、阐述技巧注意正确使用语言
(1)准确易懂
(2)简明扼要，具有条理性
(3)第一次就要说准
(4)语言富有弹性
(5)发言紧扣主题
(6)措词得体，不走极端
(7)注意语调、语速、声音、停顿和重复
(8)注意折冲迂回
(9)使用解围用语
(10)不以否定性的语言结束谈判三、提问技巧
1．提问的类型封闭式提问
“您是否认为售后服务没有改进的可能?”
开放式提问
“您是否认为售后服务没有改进的可能?”
婉转式提问
“这种产品的功能还不错吧?您能评价一下吗?”
澄清式提问
“您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍，
这不是说您拥有全权与我进行谈判?”
探索式提问
“我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些?”
三、提问技巧
1,提问的类型借助式提问
“我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解，
请您考虑，是否把价格再降低一些?”
强迫选择式提问
“付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注意。”
引导式提问
“经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗?”
协商式提问
“你看给我方的折扣定为 3％是否妥当?”
三、提问技巧
2．提问的时机对方发言完毕之后提问对方发言停顿、间歇时提问
“您刚才说的意思是 ……?”
“细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗?”
“第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢?”
自己发言前后提问发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢?我的理解是 …… 。
对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但质量和售后服务怎样呢?我先谈谈我们的要求，然后请您答复。”
发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法呢?”
议程规定的辩论时间提问三、提问技巧
3．提问的其他注意事项注意提问的速度注意对手的心境提问后给对方以足够的答复时间提问应尽量保持问题的连续性四、答复技巧
1．不要彻底答复对方的提问
2．针对提问者的真实心理答复
3．不要确切答复对方的提问
4．降低提问者追问的兴致
5．让自己获得充分的思考时间
6．礼貌地拒绝不值得答复的问题
7．找借口拖延答复五、说服技巧 (环节、原则、技巧）
CHECKLIST,key points about negotiating
Negotiating is about power and influence,and agreeing on
issues which generate conflict between the parties.
It does not have to be a win/lose situation.
Try to work towards a win/win situation,Both parties have to
live with the agreements made and with each other afterwards.
Structure the negotiation to satisfy both parties.
Effective negotiation needs careful preparation.
You need to plan and identify best outcomes; what settlements
are realistic.
Your strategy should be flexible,to allow you to initiate or
build on creative options which may appear.
The outcome of most negotiations depends to a large extent on
the relative power of the partners involved,Try to build your
bargaining power before the negotiation starts.
CHECKLIST,key points about negotiating
Bargaining power may vary across the issues being negotiated.
Development and use of negotiating skills can have major
effects on the outcome.
Creating rapport and a collaborative climate at the beginning
helps you move towards a positive outcome.
Look first for areas of agreement between the parties-there may
be more than you realize.
Consider the other party's point of view first.
Identify the objectives of the individual negotiators (what are
their hidden agendas?) and try to match them with your search
towards satisfactory agreements.
Check that everyone knows what has been agreed,and who does
what,and when,afterwards.
Review your performance and identify what you need to do
better next time (both task and process).
★ 谈判人员的倾听艺术 （多听,善听,恭听）
Case12,美国人和日本人有一次,日本一家公司与美国一家公司进行一场许可证贸易谈判 。 谈判伊始,美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况,
而日方代表则一言不发,认真倾听,埋头记录 。 当美方代表讲完后,征求日方代表的意见,日方代表却迷惘地表示,听不明白,,只要求,回去研究一下,。
几星期后,日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵容,
由于他们声称,不了解情况,,美方代表只好重复说明了一次,日方代表仍是埋头记录,以,还不明白,为由使谈判不得不暂告休会 。
到了第三轮谈判,日方代表团再次易将换兵并故伎重演,
只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方 。
★ 谈判人员的倾听艺术 （多听,善听,恭听）
案例 12 美国人和日本人半年多过去了,正当美国代表团因得不到日方任何回音而烦躁不安,破口大骂日方没有诚意时,日方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国,
在美国人毫无准备的情况下要求立即谈判,并抛出最后方案,以迅雷不及掩耳之势,催逼美国人讨论全部细节 。 措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了一个明显有利于日方的协议 。
事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈判，
是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利 !”
★ 谈判人员的倾听艺术
◇ 多听 ◇ 善听 ◇ 恭听障碍之一,在对方讲话时，只注意与己有关的内容或只顾考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方讲话的全部内容。
障碍之二,精神不集中，或思路跟不上对方，或在某种观点上与对方的看法不同时而对对方讲话内容少听、
漏听。
障碍之三,受知识、语言水平的限制，特别是专业知识与外语水平的限制，而听不懂对方的讲话内容。
Case13,苏联人与美国人出售奥运会电视转播权一直是主办国的一项重大权益。
1980年，第二十二届奥运会在莫斯科举行，苏联人当然不会放过这一机会。
在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运会电视转播权的最高价格是 1976年美国广播公司购买蒙特利尔奥运会转播权创下的 2200万美元。那么，苏联人该怎么干呢?
早在 1976年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请了美国 3家电视网的上层人物到停泊在圣劳伦斯河上的苏联轮船阿列克赛 ·普希金号上，参加了一次十分豪华的晚会。
苏联入的做法是：分别同 3家电视网的上层人物单独接触，
要价是 2,1亿美元！这个价比历史上最高的奥运会转播权的售价高出近 l0倍。不管别人如何想，苏联人就是这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到莫斯科，请他们参加角逐。用美国广播公司体育部主任茹思 ·阿里兹的话来说就是：,他们要我们像装在瓶子里的 3只蝎子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的 1只也被咬得爬不起来了。,
这一招似乎很灵,3只,蝎子,互相乱咬的结果，是在谈判进入最后阶段时,3家电视网的报价分别是：全国广播公司 7000万美元，哥伦比亚广播公司 7100万美元，
美国国家广播公司 7300万美元。
这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。因为他们以前曾多次进行奥运会转播，经验最丰富，而且这时的报价也最高。可是，哥伦比亚广播公司突然从德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。在鲍克的帮助下，
1976年 11月，苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步条件。谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播公司已经稳操胜券了。可是，苏联人在 1976年 12月初又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立不安，
于是他们又返回莫斯科准备最后摊牌。
最后摊牌的日子是 12月 15日，苏联人向 3家电视网的代表表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒。苏联人的这种做法一时把美国人给气跑了。
可是苏联人还是有办法的。第一，他们宣布转播权已名花有主，属于美国 SATRA公司。这是一家极小的公司。
苏联入的话听起来就像宣称大美人已与一位两岁的婴儿定婚那么荒唐。苏联人要的就是这个，他们又使众多的追求者看到希望。第二，请中介人鲍克再次与 3家电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的老手。
经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬回了竟技场。
斗来斗去，最后，苏联人以 8700万美元的价格把
1980年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。
这个价格是上一届奥运会转播权售价的 4倍，比苏联人原先所期待的还要高出 2000万美元。
苏联人实施竞买战术的步骤,
第一步：单独接触，高价发盘。
第二步：挑起竞争，争相抬价。
第三步：展示前景，重开谈判。
第四步：达成交易。
竞买战术的基本模式：
单个接触一挑起竞争一把握极点一适时成交角色练习 5.1 加薪谈判你确信你的薪金低于你从事的工作应该得到的报酬 。 由于公司的兴旺发达,自你两年前被安排这个职位以来,你的职务说明书和你所负有的责任都发生了巨大变化 。 况且,其它公司同种行业的人员要想取得你这样的工作业绩是很困难的,他们都认为你必须加班加点,周末不休息地工作才能保持如此高的工作标准 。
然而,你的老板却说他受行业的工资制度的限制,对你的加薪请求采取冷漠无情的态度 。 实际上,他完全有权力将薪金加到你可以接受的标准 。 更有甚者,他居然不承认你工作的高效率,但是他愿意同你就加薪的问题进行交谈 。
(1)准备就加薪问题同你的老板进行谈判 。
(2)请另外两人扮演谈判中的角色,其中一人扮演你的老板,另一人扮演观察者 。
(3)按照谈判中扮演的各个角色进行演习 。
(4)回顾,检查谈判情况 。 根据观察员提供的反馈信息组织讨论,
注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效果 。
(5)为 使自己成为更加有效的谈判代表，你需要进一步学习哪些谈判技能。
角色 练习 5.2 销售协议你是一家工程构件公司的销售部经理 。 你的一名最优秀的推销员告诉你说,你的一个大客户已经投靠了另一家供应商,投靠的具体原因不详 。 这不仅会影响你的推销计划,
而且势必会对公司的发展规划产生重要影响 。 因此,你决定面见这个客户所属公司的总经理,与之签订可以令双方满意的销售协议 。
(1)为谈判做准备 。
(2)与另外两人共同扮演谈判中的角色,其中一人扮演这家公司的总经理,另一人扮演谈判观察员 。
(3)回顾,检查谈判,根据观察员提供的反馈信息组织讨论,注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效果 。
(4)为提高你的谈判技能，你必须在哪些方面继续作出努力？
