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第 13章 CRM项目管理
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本章主要内容
CRM系统的实施概述
CRM系统实施成功的关键因素
CRM系统实施方法论及一般过程
实施 CRM项目管理
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13.1 CRM系统的实施概述
13.1.１ CRM系统实施的现状与存在的问题分析
2007年 9月,Gartner发布预测：全球 CRM软件总收入将以每年约 10亿美元的速度递增，且势头将会延续到 2011
年，而 2007年全球 CRM软件总收入将超过 74亿美元，较之
2006年增长 14个百分点。 2007年被业内普遍认为是 CRM
升温的一年，而今后也将会是 CRM持续发展的一段时期。
而 CRM无疑又将成为各大软件厂商争相抢夺的一个市场。
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企业在实施 CRM过程中主要存在的问题
1）过于注重技术，忽视了 CRM的真正意义有 一 家 独 立 的 CRM 咨 询 机 构 GCCRM
（ GreaterChinaCRM） 创立于 2001年,拥有来自 100
个国家的 70,000名会员,是中国最大的客户关系管理社团 。 GCCRM认为客户关系管理不仅仅是软件或技术,
客户关系管理成功的关键是,客户,策略,人,流程及技术,。 并大力提倡,CRM Success Beyond
Software”（ 超越软件的成功 CRM） 。 它的一项调查表明：技术要素的权重仅为 15%,在所有要素中最低,但由于领导级的决策人群对技术 因素,相当重视,,从而使其实际权重变得最高 。 事实上,IT技术的不断升级并不意味着好的 CRM体系会自动建立 。 在初始阶段,
购买一套 CRM软件的难度远比在 CRM流程与管理上下功夫要低得多 。
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2）项目的实施缺乏统一的规划以及部门之间的合作。
很多企业有过这样错误的观点,CRM要搞就搞大项目,从呼叫中心到市场营销、销售、服务等全都要上,而且要一次到位。从我国上个世纪 90年代中后期的情况来看,当时很多企业盲目崇拜、引进和实施美国的客户关系管理理论,其结果是欲速则不达,大多数以实施效果不理想而告终。
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3）以企业为中心的错误思想，盲目实施 CRM
CRM是面向最终消费者、供应商或合作伙伴等客户的企业战略，因此,CRM解决方案的部署应当首先从客户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题。
虽然企业内部问题的解决也是 CRM应用的一个方面，
并且可能会带来立竿见影的短期成效，但这却非 CRM
系统部署的宗旨所在。
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4）对数据的重视程度不够
CRM解决方案的核心技术就是基于不同时间、地点及需求，对企业的客户、产品、库存及交易数据，进行及时准确的处理。尽管不少企业为保证 CRM解决方案能真正发挥作用，耗时数月甚至数年部署了整合多家供应商优势的解决方案，但却恰恰对作为 CRM系统核心的数据的重要性认识不够。
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5）忽视员工技术培训即使企业部署的 CRM系统能够尽善尽美，但若使用者对系统性能及使用方法了解不多，甚至一无所知，再完美的系统也形同虚设。不少企业在实施 C R M 战略的过程中，往往意识不到这一点，忽视了对员工相关技术的培训，认为只要 C RM系统能足够完善，员工的技术培训无关紧要。而实际上 CRM 系统只是为企业提供了一个强大的工具，如果员工不能充分掌握并加以应用，
这一工具的优势仍不能得到充分发挥。
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13.1.2 实施 CRM系统的意义
1） CRM 是提升客户价值,创造企业核心竞争力的基础随着竞争的加剧,企业之间产品的差别越来越小,加之客户的消费越来越理性化、个性化,企业从争夺“市场份额”转为争夺“客户份额”已是客观必然。以客户为中心所建立的长期优质的客户资源,是获取和保持竞争优势的一个重要途径。
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2） CRM 是企业适应现代竞争环境,实施可持续发展战略的要求我们在经营管理中不断提倡“公平”,需要明确的是这个“公平”是相对的,不是要企业以同一种方式对待所有的客户,这样的结果反而会“得罪”所有客户。企业要做到对所有客户“公平”,首先要对客户做正确的分类,
针对不同客户采取相应措施,从而巩固企业最重要的客户关系,以便获得更多利润。企业盈利的另一重要因素就是识别关键客户,并与之建立长久的合作关系。
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3） CRM是增强企业执行能力重要支撑现代企业所面临的环境的多样性和对环境的高度依赖性,决定了企业必须与外界进行适时的交流以及有效地利用信息,来进行战略的执行和实施。
4）有效解决“虚假忠诚”问题近几年让所有企业经营者头疼的一件事情,企业员工的流失带走了部分客户。这种情况在销售行业尤为严重,
市场经理、客户主任、甚至是销售人员都可以轻松地把企业的客户带到竞争对手那里。企业在这一过程中不仅失去了人才也丢掉了客户,从而给企业的发展带来极大的负面影响。
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5）业务流程和组织结构的重新设计传统的业务流程是以产品为中心进行设计的,是为了方便产品生产和销售,而不是方便客户和服务,很大程度上阻碍了企业与客户的交流和沟通。而在企业传统的职能型组织结构中,组织关注的中心是领导,而非客户。当然,现在很多企业都开始意识到了客户的重要性,与客户建立友好的关系关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构,要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单 —— 技术上无法达到,观念上无法想象。
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13.1.3 CRM系统实施战略企业部署 CRM系统需要依据企业的长期发展战略有计划、分阶段的实施。但实际上，多数企业在
CRM系统的部署过程中，往往缺乏长远发展计划的指导，不同解决方案的应用无章可循，严重影响了
CRM系统的应用效率。 CRM项目不是一套系统、一套软件，而是涉及企业的经营战略、业务流程、绩效考核、人员组织等方面的改革工程，因此需要讲究战略。因为变革是需要循序渐进的，并基于一定的策略。尤其是涉及到人的变动和培训引导，只有战略对头才能有效地推动企业的 CRM项目部署，而不是简单的安装培训。
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13.2 CRM系统实施成功的关键因素
13.2.1 CRM实施的难点问题
1) 初期的导入成本过高，而且 CRM的投资回报不确定经调查发现,在 CRM投入意愿上,没有企业选择,大于 5000万元,的投入；选择 1000万～ 5000万元之间投入的仅占 5％,选择 100万～ 1000万元之间投入的占 17％,选择小于 100万元的占 78％,为绝大多数 。 可见,我国企业对
CRM的支付意愿或能力与国外企业相比,明显偏低 。
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2) CRM应用的界定，不同层次的 CRM拥有不同层次的难度
CRM可以分为客户沟通层次的 CRM、操作层次的 CRM以及分析层次的 CRM。客户沟通层次的 CRM主要解决企业与客户接触渠道日趋多样化的问题。 CRM在客户沟通层次可以使得客户与企业之间建立起一个统一的沟通界面，从而强化与客户沟通的效果，提升客户的满意度，为更高一层的 CRM奠定基础。
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3) 企业实施 CRM就要承担风险，就要改变一些传统的习惯
CRM系统地实施不是一步就可以到位的，从项目的正式启动到上线的全部过程，每一个步骤都需要与厂商打交道除此之外还有企业自身的不确定因素，以及关联单位和客户等诸多因素。由于 CRM的实施周期比较长，不可控制的变量比较多，因而形成了一定的项目风险。并且 CRM实施实际上是一种管理变革，既然是变革，就要为变革实施的好坏承担风险。
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13.2.2 实施的关键因素
1）确立合理可行的项目实施目标在确立目标的过程中企业必须自省建立 CRM系统的初衷是什么？是由于市场上的竞争对手采用了有效的 CRM管理手段吗？还是因为要提高企业面向网络经济的挑战，所以考虑引入 CRM中的网上销售的形式？抑或是为了加强客户服务的力量所以考虑
CRM中的呼叫中心服务？这些问题都将是企业在建立 CRM项目前必须明确给出答案的问题。
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2）高层管理者的理解与支持
CRM系统实施所影响到的部门和领域的高层领导应成为项目的发起人或参与者,CRM系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
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3）让业务驱动 CRM项目的实施
CRM系统的项目实施是以业务和管理为核心的，
是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此 CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是 IT技术。应当将 CRM系统的实施作为改善企业销售服务水平的一次机遇，在实施过程中主动思考现有的销售、市场和服务机制存在的问题与长处，
将客户可能与企业发生关系的连结点做以全盘考虑，
保留自己的优势与长处，去除业务环节中没有效率，
对改善客户关系不能起到帮助作用的环节，而不要以简单替代的形式实施 CRM系统或者只将 CRM系统的实施看作是一个自动化的实现过程。
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4）软件供应商及合作伙伴的选择有至少 500家以上的 CRM提供商在市场上提供 "
最适合 "的产品，这对企业来说，寻找到一家 "最适合 "自己的产品，的确是一种挑战，但也是一种机会。
只有很少的幸运的企业能够找到一款真正适合他们需要的直接可用的产品。更可能的情况是，你必须坐下来，听完大量的产品演示汇报，在软件的细节方面来考验供应商。
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5）项目实施组织结构的建立
CRM系统的实施是需要大量的人力来完成的。
只有保证人力资源的充足才能保证项目按期、按质、
按量地完成。一般的，项目组成员会由企业内部成员和外部的合作伙伴共同组成。按照角色分配可以分为项目经理、应用模块小组、技术支持小组、项目领导小组等，其中内部人员的来源主要是企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和 IT技术人员。
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6）有效控制变更管理项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，
同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。
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13.3 CRM系统实施方法论及一般过程
13.3.1 CRM实施的方法论每个厂商的系统都是独特的，它有自己的体系架构，
有自己的核心价值点，有自己的价值理念，有自己的管理风格，而项目实施所涉及的不仅仅是技术问题，更多的是业务经营范畴的。因此，每个厂商的实施方法论都是不同的。 SAP的过程参考模型,ASAP和 Oracle的 AIM方法论有着迥然不同的风格，甚至同是 SAP系统，过程参考模型和
ASAP也是侧重点不同，过程参考模型主要应用于大规模的、
成本高周期长的大型项目，而 ASAP则是 SAP的快速实施方法论，适用于中小型项目。
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系统方法的主要步骤
（ 1）明确问题
（ 2）鉴定系统的组成部分和它们之间的相互关系，
确定系统的结构、组织和性能
（ 3）制定各种模型，描述系统各部分的相互作用
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CRM实施的方法论
（ 1） 拟定 CRM战略目标
（ 2） 确定阶段目标和实施路线
（ 3） 制定各种模型,描述系统各部分的相互作用
（ 4） 设计 CRM架构
（ 5） 实施 CRM系统
（ 6） 评估实施效果
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13.3.2 CRM系统实施的一般过程
1） 确立项目范围并取得高层领导的支持
2） 建立项目实施队伍，进行实施前的评估
3） 描绘业务蓝图
4） 进行 CRM系统的原型测试
5） 结合业务蓝图，进行 CRM系统的二次开发和确认
6） 实现从原有前台系统向新系统的切换
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13.4 实施 CRM项目管理
13.4.1 CRM项目管理概述
1）项目管理概述
（ 1）项目管理产生背景现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，它与一般运营企业管理在原理上和方法上都有很大的区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并建立起了一些国际性现代项目管理协会，其中以欧洲为主的国际项目管理协会 (1PMA)和以美国为首的项目管理协会 (PMI)为代表 。
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（ 2）项目管理的定义和内容现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会 PMI
（ Project Management Institute） 于 1984年制定的项目管理知识体系指南 PMBOK（ A Guide to the Project
Management Body of Knowledge） 而不断完善的关于项目管理专业的知识结构体系 。 这个指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准 。 国际标准化组织 （ ISO） 以该指南为框架,制定了 ISO10006标准 。
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项目管理体系
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2） CRM项目管理简述在 PMBOK(项目管理知识体系 )中,项目定义为,为完成创造一个唯一的产品或服务的一种临时性的努力 。 临时性是指每个项目都有一个明确的开始和结束 ; 唯一性是指产品或服务均有其区别于其它产品和服务的特点 。,。 CRM的项目具备项目的整体性,
一次性,独特性和约束性等基本属性,也有本身的一些特殊表现,主要有技术含量高,市场风险大,涉及面广等 。 下面利用项目管理的理论和方法来对 CRM
项目管理方面的分析和探讨 。
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（ 1） CRM项目管理特点作为项目的一种,CRM项目除了具有项目、项目管理的共性外，还具有一些独特的特性。
① CRM项目属于 IT项目，而且 CRM是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完全成熟、完美。
② CRM项目不同于其他类型的项目，它很注重与前后项目的衔接。
③ CRM项目实施后，所实现的系统需要与企业中其他系统无缝整合。因此在实施前就应该对该问题有所规划，
实施过程中才能选择正确的解决方案。
④ CRM项目的预算往往容易偏低。这是因为预算人员经常不能把握住 CRM的潜在成本。而企业要控制成本、
避免失败，就需要了解 CRM潜在的隐性成本主要表现哪些方面。
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（ 2） CRM项目管理的核心
CRM项目管理直接决定着 CRM实施的命运。 CRM项目管理的核心就在于,CRM项目团队在范围、时间和成本这三个维度上进行权衡的基础上，使用项目管理工具和技术来对整个项目实施过程进行管理和控制。
（ 3） CRM项目团队的组建
① CRM项目团队组建一个 CRM项目的实施会涉及到企业、软件供应商，
有时还有咨询机构。因此 CRM项目团队的成员除了有公司的员工外，还有软件供应商的专员，也有可能邀请资深的 CRM实施专家。
② CRM项目经理的作用项目经理是团队的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物，同时作为团队的领导者，他的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对团队管理的成败有着决定性的影响。
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13.4.2 CRM项目管理内容
1) 项目可行性研究在一定的组织里，没有完成项目可行性研究，一个项目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如：研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；
调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。
2) CRM项目启动项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得企业高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通；对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。
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3)项目计划阶段
(1)WBS
WBS（ Work Breakdown Structure）作为有效地计划和控制建设工程项目的工具。它是由一组可交付使用的项目产品 /设施组成的，表现为一种层次化的树状结构，
定义了整个工程项目的工作范围。
(2)制定 CRM项目计划在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然后却最不受人重视。许多人对计划编制工作都抱有消极的态度，因为编制的计划常常没有用于促进实际行动。
(3)CRM项目风险管理既然有风险就肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目的风险：项目的风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。
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4)项目控制执行阶段
(1) CRM项目控制控制是一个过程，用来衡量项目的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施使得进展与计划相匹配。
项目控制对于确保一个 CRM项目沿着成功的轨迹推进非常重要。它在项目管理的各个阶段都发挥着重要的作用。
(2)CRM项目质量管理项目质量管理是一个很难界定的知识领域。不过目的很明确：确保项目满足它所应满足的需求。而 CRM项目质量管理往往是很多项目团队所不太重视的。目前国内很少听说在实施 CRM项目时，有严格的 CRM项目质量管理。
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5)CRM项目收尾阶段
（ 1）项目结束项目结束时，项目经理要将最终系统方案提交给用户，
完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目，
完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。
（ 2）项目完工会议项目结束时，依然要开会，主要有七大主题：技术绩效、
成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、
识别问题与解决问题、意见和建议。同时，也要总结经验教训。
（ 3）客户满意度项目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，
作为公司项目成功完成的案例证明。
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本章小结本章首先对 CRM系统实施进行了概述，对现在 CRM
系统实施方面主要存在的问题进行了分析，强调了实施
CRM系统的意义，介绍了 CRM系统实施的战略。
接下来分析了 CRM系统成功实施需要注意的关键因素。
通过对难点问题的分析找到了 CRM系统实施的关键点。
然后，具体的介绍了实施一个 CRM系统通常会使用的方法论，以及一般的实施过程，通过对实施一般性的描述，企业可以制定出符合自身要求的实施方法及步骤。
最后，我们谈到了 CRM实施过程中会涉及到的项目管理问题，从一般项目的项目管理问题谈起，引申到具体的
CRM项目管理问题。
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复习思考题
13.1 CRM系统实施的意义？
13.2 CRM系统实施成功的关键因素？
13.3 CRM系统实施的一般过程？
13.4 作为一名 CRM项目经理，需要具备的能力的几个方面？
技能实训题
13.1 举例分析什么样的企业适合实施 CRM系统，什么样的企业不适合？
13.2 如果你是一名项目经理，谈一下你需要做些什么？
第 13章 CRM项目管理
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本章主要内容
CRM系统的实施概述
CRM系统实施成功的关键因素
CRM系统实施方法论及一般过程
实施 CRM项目管理
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13.1 CRM系统的实施概述
13.1.１ CRM系统实施的现状与存在的问题分析
2007年 9月,Gartner发布预测：全球 CRM软件总收入将以每年约 10亿美元的速度递增，且势头将会延续到 2011
年，而 2007年全球 CRM软件总收入将超过 74亿美元，较之
2006年增长 14个百分点。 2007年被业内普遍认为是 CRM
升温的一年，而今后也将会是 CRM持续发展的一段时期。
而 CRM无疑又将成为各大软件厂商争相抢夺的一个市场。
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企业在实施 CRM过程中主要存在的问题
1）过于注重技术，忽视了 CRM的真正意义有 一 家 独 立 的 CRM 咨 询 机 构 GCCRM
（ GreaterChinaCRM） 创立于 2001年,拥有来自 100
个国家的 70,000名会员,是中国最大的客户关系管理社团 。 GCCRM认为客户关系管理不仅仅是软件或技术,
客户关系管理成功的关键是,客户,策略,人,流程及技术,。 并大力提倡,CRM Success Beyond
Software”（ 超越软件的成功 CRM） 。 它的一项调查表明：技术要素的权重仅为 15%,在所有要素中最低,但由于领导级的决策人群对技术 因素,相当重视,,从而使其实际权重变得最高 。 事实上,IT技术的不断升级并不意味着好的 CRM体系会自动建立 。 在初始阶段,
购买一套 CRM软件的难度远比在 CRM流程与管理上下功夫要低得多 。
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2）项目的实施缺乏统一的规划以及部门之间的合作。
很多企业有过这样错误的观点,CRM要搞就搞大项目,从呼叫中心到市场营销、销售、服务等全都要上,而且要一次到位。从我国上个世纪 90年代中后期的情况来看,当时很多企业盲目崇拜、引进和实施美国的客户关系管理理论,其结果是欲速则不达,大多数以实施效果不理想而告终。
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3）以企业为中心的错误思想，盲目实施 CRM
CRM是面向最终消费者、供应商或合作伙伴等客户的企业战略，因此,CRM解决方案的部署应当首先从客户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题。
虽然企业内部问题的解决也是 CRM应用的一个方面，
并且可能会带来立竿见影的短期成效，但这却非 CRM
系统部署的宗旨所在。
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4）对数据的重视程度不够
CRM解决方案的核心技术就是基于不同时间、地点及需求，对企业的客户、产品、库存及交易数据，进行及时准确的处理。尽管不少企业为保证 CRM解决方案能真正发挥作用，耗时数月甚至数年部署了整合多家供应商优势的解决方案，但却恰恰对作为 CRM系统核心的数据的重要性认识不够。
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5）忽视员工技术培训即使企业部署的 CRM系统能够尽善尽美，但若使用者对系统性能及使用方法了解不多，甚至一无所知，再完美的系统也形同虚设。不少企业在实施 C R M 战略的过程中，往往意识不到这一点，忽视了对员工相关技术的培训，认为只要 C RM系统能足够完善，员工的技术培训无关紧要。而实际上 CRM 系统只是为企业提供了一个强大的工具，如果员工不能充分掌握并加以应用，
这一工具的优势仍不能得到充分发挥。
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13.1.2 实施 CRM系统的意义
1） CRM 是提升客户价值,创造企业核心竞争力的基础随着竞争的加剧,企业之间产品的差别越来越小,加之客户的消费越来越理性化、个性化,企业从争夺“市场份额”转为争夺“客户份额”已是客观必然。以客户为中心所建立的长期优质的客户资源,是获取和保持竞争优势的一个重要途径。
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2） CRM 是企业适应现代竞争环境,实施可持续发展战略的要求我们在经营管理中不断提倡“公平”,需要明确的是这个“公平”是相对的,不是要企业以同一种方式对待所有的客户,这样的结果反而会“得罪”所有客户。企业要做到对所有客户“公平”,首先要对客户做正确的分类,
针对不同客户采取相应措施,从而巩固企业最重要的客户关系,以便获得更多利润。企业盈利的另一重要因素就是识别关键客户,并与之建立长久的合作关系。
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3） CRM是增强企业执行能力重要支撑现代企业所面临的环境的多样性和对环境的高度依赖性,决定了企业必须与外界进行适时的交流以及有效地利用信息,来进行战略的执行和实施。
4）有效解决“虚假忠诚”问题近几年让所有企业经营者头疼的一件事情,企业员工的流失带走了部分客户。这种情况在销售行业尤为严重,
市场经理、客户主任、甚至是销售人员都可以轻松地把企业的客户带到竞争对手那里。企业在这一过程中不仅失去了人才也丢掉了客户,从而给企业的发展带来极大的负面影响。
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5）业务流程和组织结构的重新设计传统的业务流程是以产品为中心进行设计的,是为了方便产品生产和销售,而不是方便客户和服务,很大程度上阻碍了企业与客户的交流和沟通。而在企业传统的职能型组织结构中,组织关注的中心是领导,而非客户。当然,现在很多企业都开始意识到了客户的重要性,与客户建立友好的关系关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构,要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单 —— 技术上无法达到,观念上无法想象。
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13.1.3 CRM系统实施战略企业部署 CRM系统需要依据企业的长期发展战略有计划、分阶段的实施。但实际上，多数企业在
CRM系统的部署过程中，往往缺乏长远发展计划的指导，不同解决方案的应用无章可循，严重影响了
CRM系统的应用效率。 CRM项目不是一套系统、一套软件，而是涉及企业的经营战略、业务流程、绩效考核、人员组织等方面的改革工程，因此需要讲究战略。因为变革是需要循序渐进的，并基于一定的策略。尤其是涉及到人的变动和培训引导，只有战略对头才能有效地推动企业的 CRM项目部署，而不是简单的安装培训。
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13.2.1 CRM实施的难点问题
1) 初期的导入成本过高，而且 CRM的投资回报不确定经调查发现,在 CRM投入意愿上,没有企业选择,大于 5000万元,的投入；选择 1000万～ 5000万元之间投入的仅占 5％,选择 100万～ 1000万元之间投入的占 17％,选择小于 100万元的占 78％,为绝大多数 。 可见,我国企业对
CRM的支付意愿或能力与国外企业相比,明显偏低 。
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2) CRM应用的界定，不同层次的 CRM拥有不同层次的难度
CRM可以分为客户沟通层次的 CRM、操作层次的 CRM以及分析层次的 CRM。客户沟通层次的 CRM主要解决企业与客户接触渠道日趋多样化的问题。 CRM在客户沟通层次可以使得客户与企业之间建立起一个统一的沟通界面，从而强化与客户沟通的效果，提升客户的满意度，为更高一层的 CRM奠定基础。
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3) 企业实施 CRM就要承担风险，就要改变一些传统的习惯
CRM系统地实施不是一步就可以到位的，从项目的正式启动到上线的全部过程，每一个步骤都需要与厂商打交道除此之外还有企业自身的不确定因素，以及关联单位和客户等诸多因素。由于 CRM的实施周期比较长，不可控制的变量比较多，因而形成了一定的项目风险。并且 CRM实施实际上是一种管理变革，既然是变革，就要为变革实施的好坏承担风险。
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1）确立合理可行的项目实施目标在确立目标的过程中企业必须自省建立 CRM系统的初衷是什么？是由于市场上的竞争对手采用了有效的 CRM管理手段吗？还是因为要提高企业面向网络经济的挑战，所以考虑引入 CRM中的网上销售的形式？抑或是为了加强客户服务的力量所以考虑
CRM中的呼叫中心服务？这些问题都将是企业在建立 CRM项目前必须明确给出答案的问题。
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2）高层管理者的理解与支持
CRM系统实施所影响到的部门和领域的高层领导应成为项目的发起人或参与者,CRM系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
192009-7-30
3）让业务驱动 CRM项目的实施
CRM系统的项目实施是以业务和管理为核心的，
是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此 CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是 IT技术。应当将 CRM系统的实施作为改善企业销售服务水平的一次机遇，在实施过程中主动思考现有的销售、市场和服务机制存在的问题与长处，
将客户可能与企业发生关系的连结点做以全盘考虑，
保留自己的优势与长处，去除业务环节中没有效率，
对改善客户关系不能起到帮助作用的环节，而不要以简单替代的形式实施 CRM系统或者只将 CRM系统的实施看作是一个自动化的实现过程。
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4）软件供应商及合作伙伴的选择有至少 500家以上的 CRM提供商在市场上提供 "
最适合 "的产品，这对企业来说，寻找到一家 "最适合 "自己的产品，的确是一种挑战，但也是一种机会。
只有很少的幸运的企业能够找到一款真正适合他们需要的直接可用的产品。更可能的情况是，你必须坐下来，听完大量的产品演示汇报，在软件的细节方面来考验供应商。
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5）项目实施组织结构的建立
CRM系统的实施是需要大量的人力来完成的。
只有保证人力资源的充足才能保证项目按期、按质、
按量地完成。一般的，项目组成员会由企业内部成员和外部的合作伙伴共同组成。按照角色分配可以分为项目经理、应用模块小组、技术支持小组、项目领导小组等，其中内部人员的来源主要是企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和 IT技术人员。
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6）有效控制变更管理项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，
同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。
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13.3 CRM系统实施方法论及一般过程
13.3.1 CRM实施的方法论每个厂商的系统都是独特的，它有自己的体系架构，
有自己的核心价值点，有自己的价值理念，有自己的管理风格，而项目实施所涉及的不仅仅是技术问题，更多的是业务经营范畴的。因此，每个厂商的实施方法论都是不同的。 SAP的过程参考模型,ASAP和 Oracle的 AIM方法论有着迥然不同的风格，甚至同是 SAP系统，过程参考模型和
ASAP也是侧重点不同，过程参考模型主要应用于大规模的、
成本高周期长的大型项目，而 ASAP则是 SAP的快速实施方法论，适用于中小型项目。
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系统方法的主要步骤
（ 1）明确问题
（ 2）鉴定系统的组成部分和它们之间的相互关系，
确定系统的结构、组织和性能
（ 3）制定各种模型，描述系统各部分的相互作用
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CRM实施的方法论
（ 1） 拟定 CRM战略目标
（ 2） 确定阶段目标和实施路线
（ 3） 制定各种模型,描述系统各部分的相互作用
（ 4） 设计 CRM架构
（ 5） 实施 CRM系统
（ 6） 评估实施效果
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13.3.2 CRM系统实施的一般过程
1） 确立项目范围并取得高层领导的支持
2） 建立项目实施队伍，进行实施前的评估
3） 描绘业务蓝图
4） 进行 CRM系统的原型测试
5） 结合业务蓝图，进行 CRM系统的二次开发和确认
6） 实现从原有前台系统向新系统的切换
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13.4 实施 CRM项目管理
13.4.1 CRM项目管理概述
1）项目管理概述
（ 1）项目管理产生背景现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，它与一般运营企业管理在原理上和方法上都有很大的区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并建立起了一些国际性现代项目管理协会，其中以欧洲为主的国际项目管理协会 (1PMA)和以美国为首的项目管理协会 (PMI)为代表 。
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（ 2）项目管理的定义和内容现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会 PMI
（ Project Management Institute） 于 1984年制定的项目管理知识体系指南 PMBOK（ A Guide to the Project
Management Body of Knowledge） 而不断完善的关于项目管理专业的知识结构体系 。 这个指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准 。 国际标准化组织 （ ISO） 以该指南为框架,制定了 ISO10006标准 。
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项目管理体系
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2） CRM项目管理简述在 PMBOK(项目管理知识体系 )中,项目定义为,为完成创造一个唯一的产品或服务的一种临时性的努力 。 临时性是指每个项目都有一个明确的开始和结束 ; 唯一性是指产品或服务均有其区别于其它产品和服务的特点 。,。 CRM的项目具备项目的整体性,
一次性,独特性和约束性等基本属性,也有本身的一些特殊表现,主要有技术含量高,市场风险大,涉及面广等 。 下面利用项目管理的理论和方法来对 CRM
项目管理方面的分析和探讨 。
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（ 1） CRM项目管理特点作为项目的一种,CRM项目除了具有项目、项目管理的共性外，还具有一些独特的特性。
① CRM项目属于 IT项目，而且 CRM是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完全成熟、完美。
② CRM项目不同于其他类型的项目，它很注重与前后项目的衔接。
③ CRM项目实施后，所实现的系统需要与企业中其他系统无缝整合。因此在实施前就应该对该问题有所规划，
实施过程中才能选择正确的解决方案。
④ CRM项目的预算往往容易偏低。这是因为预算人员经常不能把握住 CRM的潜在成本。而企业要控制成本、
避免失败，就需要了解 CRM潜在的隐性成本主要表现哪些方面。
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（ 2） CRM项目管理的核心
CRM项目管理直接决定着 CRM实施的命运。 CRM项目管理的核心就在于,CRM项目团队在范围、时间和成本这三个维度上进行权衡的基础上，使用项目管理工具和技术来对整个项目实施过程进行管理和控制。
（ 3） CRM项目团队的组建
① CRM项目团队组建一个 CRM项目的实施会涉及到企业、软件供应商，
有时还有咨询机构。因此 CRM项目团队的成员除了有公司的员工外，还有软件供应商的专员，也有可能邀请资深的 CRM实施专家。
② CRM项目经理的作用项目经理是团队的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物，同时作为团队的领导者，他的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对团队管理的成败有着决定性的影响。
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13.4.2 CRM项目管理内容
1) 项目可行性研究在一定的组织里，没有完成项目可行性研究，一个项目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如：研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；
调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。
2) CRM项目启动项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得企业高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通；对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。
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3)项目计划阶段
(1)WBS
WBS（ Work Breakdown Structure）作为有效地计划和控制建设工程项目的工具。它是由一组可交付使用的项目产品 /设施组成的，表现为一种层次化的树状结构，
定义了整个工程项目的工作范围。
(2)制定 CRM项目计划在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然后却最不受人重视。许多人对计划编制工作都抱有消极的态度，因为编制的计划常常没有用于促进实际行动。
(3)CRM项目风险管理既然有风险就肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目的风险：项目的风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。
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4)项目控制执行阶段
(1) CRM项目控制控制是一个过程，用来衡量项目的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施使得进展与计划相匹配。
项目控制对于确保一个 CRM项目沿着成功的轨迹推进非常重要。它在项目管理的各个阶段都发挥着重要的作用。
(2)CRM项目质量管理项目质量管理是一个很难界定的知识领域。不过目的很明确：确保项目满足它所应满足的需求。而 CRM项目质量管理往往是很多项目团队所不太重视的。目前国内很少听说在实施 CRM项目时，有严格的 CRM项目质量管理。
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5)CRM项目收尾阶段
（ 1）项目结束项目结束时，项目经理要将最终系统方案提交给用户，
完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目，
完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。
（ 2）项目完工会议项目结束时，依然要开会，主要有七大主题：技术绩效、
成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、
识别问题与解决问题、意见和建议。同时，也要总结经验教训。
（ 3）客户满意度项目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，
作为公司项目成功完成的案例证明。
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本章小结本章首先对 CRM系统实施进行了概述，对现在 CRM
系统实施方面主要存在的问题进行了分析，强调了实施
CRM系统的意义，介绍了 CRM系统实施的战略。
接下来分析了 CRM系统成功实施需要注意的关键因素。
通过对难点问题的分析找到了 CRM系统实施的关键点。
然后，具体的介绍了实施一个 CRM系统通常会使用的方法论，以及一般的实施过程，通过对实施一般性的描述，企业可以制定出符合自身要求的实施方法及步骤。
最后，我们谈到了 CRM实施过程中会涉及到的项目管理问题，从一般项目的项目管理问题谈起，引申到具体的
CRM项目管理问题。
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复习思考题
13.1 CRM系统实施的意义？
13.2 CRM系统实施成功的关键因素？
13.3 CRM系统实施的一般过程？
13.4 作为一名 CRM项目经理，需要具备的能力的几个方面？
技能实训题
13.1 举例分析什么样的企业适合实施 CRM系统，什么样的企业不适合？
13.2 如果你是一名项目经理，谈一下你需要做些什么？
