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第 14章 CRM运行绩效及成本效益分析
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本章主要内容
CRM的运行绩效评价
CRM的实施成本
CRM的效益分析
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14.1 CRM的运行绩效评价
14.1.1 CRM系统的绩效评价绩效是当今社会任何企业或组织在各种工作中都十分看重的指标。企业由此对于绩效的关注和管理都处于一种极高的位置。企业绩效的取得不仅意味着收益、利润和成绩的增加，也意味着成本的减少、费用的压缩、乃至企业运营效率的提高等。我们衡量企业的绩效时不仅要注重运用绝对数字的变化来考评，更要注重运用相对比率变化来估价业绩，企业绩效评价的两大方面,一是企业经营资源投入的回报，二是资源投入回报的效率，即成果必须与效率结合来考评。
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所谓绩效评价，是指对照统一的标准，建立特定指标体系，运用数理统计、运筹学等方法，按照一定的程序，
通过定量定性对比分析，对一定经营期间的信息化过程表现和信息化的效果做出客观、公正和准确的综合评判。
CRM绩效评价应该是一个分析性的过程，通过该过程评价系统来反映 CRM如果交付业务价值来实现企业赋予它的使命。 CRM绩效评价集中在两个方面：一方面对 CRM实施过程进行评价，评价的结果经过分析后，
在反馈给企业，实现实施过程的评价与控制；另一方面对 CRM实施产生的效果进行综合评价。
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14.1.2 绩效评价原则在建立 CRM绩效指标测评体系时应该遵循以下原则,
1）指标必须与企业 CRM目标一致或正相关，即常说的目标一致。
2）在财务指标与非财务指标间达成平衡。
3）兼顾短期和长期利益。
4）定量与定性相结合原则。
5）测评结果与指导方向相结合原则。
6）关注客户与关注员工相结合原则。
7）战略目标与战术目标相结合原则。
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14.1.3 绩效评价的评价指标所建立的 CRM绩效测评指标体系至少包括如下内容：
1）管理效果指标 以此类指标说明管理给企业效益做出的贡献及管理能力，可以通过资产周转率、存货周转率、
应收账款周转率等指标来刻画。
2）财务效果指标 财务指标是一般测评体系中必不可少的组成部分。
3）客户指标 此部分指标说明客户通过与企业交往对企业产生的客观感受和获益情况以及企业的客户获得和保持能力。
4）内部程序指标 通过此部分指标评价企业在技术能力、
制造水平、设计能力等方面的表现。包括创新程序，经营程序，售后服务程序 。
5）学习与发展趋势指标 此部分指标表述员工状况、企业发展后劲如何。
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14.1.4 绩效评价方法的介绍
1）克罗斯和林奇的业绩金字塔。
凯文 ·克罗斯（ Kelvin Cross）和理查德 ·林奇
（ Richard Lynch）的业绩金字塔（ Performance
Pyramid），强调了组织战略在确定企业绩效指标中的重要作用；反映了绩效目标和绩效指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。
2）卡普兰和诺顿的平衡计分卡平衡计分卡是 1990年由美国著名管理会计学家罗伯特 ·卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁大卫 ·诺顿提出的一整套用于评价企业经营业绩的指标体系。
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平衡记分卡的基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质,短期结果和长期发展,内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要方面,并针对各个方面的目标,
设计出相应的评价指标,以便系统,全面地反映企业的整体运营情况,为企业的战略管理服务 。
3） 经济增值法 (Economic Value Added,EVA)。 EVA 考核体系是北美 Stern &Stewart 咨询公司在 1991 年提出,
其理论基础根源于剩余收益思想,是站在投资者即股东的立场,建立在企业主体理论与经济学收益理论之上,为公司资本收益与资本成本之差额,其最大的贡献就在于由会计利润转化为了经济利润,要求资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险,即股东必须赚取至少等于资本市场上类似的风险投资回报收益 。
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14.1.5 平衡计分卡法平衡计分卡中的指标制定
(1)客户维度 解决谁是我们的目标顾客，我们服务的价值定位是什么的问题。
(2)内部流程维度 辨认或创造出能够持续的增加顾客和股东价值的关键流程。这是平衡计分法突破传统绩效评价显著特征之一。
(3)学习和成长维度 这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。
(4)财务维度 这个维度的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计，细化的战略实施是否导致最终结果的改善。
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财务维度获利能力 收益增长率现金流量 经济附加值等学习和成长维度新产品开发循环期新产品销售比率流程改进效率等内部流程维度周转次数 质量指数返工 生产率等客户维度市场份额 客户保有率客户获得率 客户满意等 整体战略
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平衡计分卡的实施过程
（ 1）为平衡计分卡计划确定目标，选择设计人员。在企业高层就制定平衡计分卡达成共识并获得支持。
（ 2）选择适当的企业部门 设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡计分卡的业务部门。
（ 3）就该部门的战略目标达成共识 设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡计分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。
（ 4）选择和设计评估手段 该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；
对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。
（ 5）制定实施计划 以实施平衡计分卡目标部门的下属部门为单位，
成立实施小组。各实施小组确定平衡计分卡的目标并制定实施计划。
（ 6）通过最终的实施计划，把平衡计分卡融入企业的管理制度并发挥作用。
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CRM平衡计分卡中指标权重的划分在运用平衡计分卡的方法设定了 CRM绩效评估的指标体系之后，
可采用系统工程中的多层次模糊综合评价方法来计算评价值。首先需要确定各目标因素的权重。可采用调查的方法，请相关专家就评价因素的重要性进行排序。为降低专家意见的分散度，第一次排序后，计算出各评价因素的均值，把结果反馈给专家，供专家第二次排序时使用，并可重复这一过程，直至获得较为合理的结果。接着对底层评价指标进行评价。
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在实施平衡计分卡过程中需要注意的问题
(1)沟通 在平衡计分卡的实施过程中，企业内部经常性、有效的沟通是至关重要的。
(2)信息反馈 绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，恰恰正是不少企业最薄弱的环节。
(3)环境 环境的改变既可以为企业创造新机会，也可以为企业带来威胁。这种变化改变了企业战略与环境之间原有的和谐，为企业带来重新制定战略的压力。
(4)与薪酬挂钩 也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响．薪酬的影响是不可忽视的重要方面。
(5)行业周期 由于在公司发展的不同阶段会现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。
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14.2 CRM的实施成本
13.2.1 CRM中的 TCO 定义与构成要素
1） CRM中的 TCO 定义
CRM 中的 TCO 是很复杂的，它涉及到整体评估与包括一切的成本汇总，其中包括资本投资、许可证与维护费、
直接的与间接的劳动力费用、培训费、以及旅行与开销
(T&E)等。在 CRM 方案的整个有效周期内所涉及到的费用都要计算进去，它包括企业内部的销售、营销与服务方面等各个方面所产生的成本，以及采用的 IT方案及其技术组件方面的成本等，同时，还包括项目或方案各个实施阶段期 。
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2） CRM中的 TCO 定义与构成要素
（ 1） 软件许可证：
包括将被安装在台式机、便携机与移动设备上的
CRM 软件，以及与该软件有关的服务器许可证费用等，
所有的第三方软件与服务器许可证费用 (比如数据库、应用服务器、安全软件与集成软件等 )都应被算在里面。
（ 2）软件维护：
维护成本通常是该软件的订价或折扣价的一个固定百分点 (15%-25%)，除非另外进行谈判，否则这些费用是按年支付给厂商的，这一数字多于最初的软件成本。
（ 3）硬件购置费用：
硬件上的费用加上针对这些设备的维修费方面的相关维护成本。
（ 4）电信成本：
这些成本主要与该项目的数据及语音服务有关。
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（ 5）外部服务提供商 (ESP)：
包括咨询、系统集成与外包厂商所提供的所有服务方面的成本。
（ 6）软件厂商专业服务：
这项服务类似于 ESP 类别，并包括由软件厂商的顾问人员所提供的所有咨询服务。
（ 7）内部人员配置：
内部人员配置由被分配给 CRM 项目的业务人员、技术人员、财务人员与帮助台人员等组成，要确信纳入了被分配给该项目的每种资源的全部杂费。
（ 8）其它要素：
这类要素涉及到上述种类中不含的 TCO 成本，以便涵盖项目评估流程期间的错误与疏忽部分，并作为项目执行期间的假设与业务状况的变化。
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14.2.2 如何计算 CRM中的 TCO
1) 进行战略规划战略规划做到 2011年的企业通常会犯这样的错误：在实施的头一两年中用 CRM的 TCO 模型把企业 CRM 方案的成本费低估了 35%-65%(甚至 80%也有可能 )。而那些没有采取一项整体方法来确定 CRM的 TCO 的企业将会使其
CRM 预算超支 35%-65%(甚至 80%也有可能 )。
2) 正确计算 CRM项目的总的拥有成本 TCO
CRM项目的成本的构成因素是有各种各样的，并取决于针对这些因素所做出的假设与评估的结果。许多企业都不了解 CRM的 TCO模型的组成要素，并且由于只计算了一两年的 TCO，因此这些企业遗漏了一些成本。
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3）创建企业自己的 TCO
在设计一项 TCO模型时，要纳入最初的采购与持续支持成本。最初的购买成本通常在一项五年期 CRM
TCO 中占有 55%-65%的份额，持续支持成本是企业将会在采购以后产生的成本，它通常在整个五年期的 CRM TCO 中占有 35%-45%的份额。
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14.2.3 对 CRM的 TCO的建议
1） 进行提前计划：在为第三年以及以后的年份进行计划方面,企业应指定把每年的项目总成本的 15%-20%用于保持系统运行方面 (跟上系统 bug修补与单点发布 ),把每年的 25%-40%用于实现竞争优势上 (漏洞的修补,单点发布,版本升级,功能方面的大幅增加,技术基础结构的模块或变化等 )。
2） 不要立即购买所有的许可证：只购买需要的内容,以便在试验性配置或最初配置方面让该项目继续进行 。
3） 在考虑每名用户成本的时候要小心谨慎：每名用户成本并不是企业应单独用来进行评估及做出选择决定方面的标准,因为各企业都拥有不同的战略,客户以及做生意的方式 。
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4） 成本最大的要素在于服务成本方面,ESP,内部的与软件厂商等 。 为了减少这些成本,你就应该在整个项目期内为该项目配置数量适当的内部人力资源,尤其是在第二年以后更是如此 。
5） 把总成本中的 10%-15%分配给应急费用：这当中应该涵盖项目评估流程期间出现的错误与疏忽,以及所需的额外培训与针对专业咨询公司的成本费用,比如技术基础设施顾问等 。
6） 要意识到培训并不是一次性作业：除了为所有员工 (并且有可能会有客户与业务伙伴 )做好最初培训的计划以外,
你还需要为持续性培训确定时间 。
7） 考虑成本的分配：在硬件,软件与电信类别里,要考虑把某些项目的一定比例的成本分配到企业基础设施总成本当中 。
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8） 注意 CRM的隐性成本
CRM的隐性成本主要会涉及以下是 4个因素：
（ 1） 培训 公司所犯的最大的失误是低估 CRM项目的复杂性和长期性 。 公司通常需要培训员工,让他们理解如何运作 CRM软件 。
（ 2） 数据维护 许多公司没有能够计算出收集和维护客户信息的真正成本 。 CRM需要庞大的数据收集,来识别客户,并描绘出他们的购买行为和偏好 。
（ 3） 软件集成 CRM软件通常需要一些形式的集成,才能呈现出一幅完整的客户,视图,,并且能在销售和营销中充分利用客户信息 。
（ 4） 项目管理 还有一项隐性 CRM成本的来源是项目管理,它是正确评估和控制成本的核心所在 。
9） 进行 CRM成本管理
CRM成本管理主要包括预算,会计核算以及成本分析与控制几项内容 。 预算的编制是以预算项目的成本预测及
CRM实施的工作量预测为基础的 。
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14.3 CRM的效益分析
14.3.1 CRM效益衡量的重要指标 ---投资回报
（ ROI）
1) 投资回报的基本概念
ROI（投资回报,Return on Investment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。 ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。 ROI计算公式为：收益 /投资 × 100%或者
ROI=（成本降低 +收入增长） /总成本。相关的术语：资金回收期,IRR（内部收益率）等等。
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2) 为什么对 CRM要进行 ROI的分析？
对 CRM要进行 ROI计算的理由有如下几点：
(1)企业进行的任何投入都必须带来回报，且越高越好，
否则就是利润的损失。
(2)确定 CRM投资是否合理。企业必须预测自己的投资受益情况，这也是所有的企业决策者在做出信息化投入决策之前最关心的事情。
(3)ROI分析的主要作用就是企业投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据为决策过程作基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。
(4)ROI分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业 CIO工作的一个可量化的指标。
(5)企业盈利能力的增强是检验信息化建设成功与否的重要标准、更是它的根本目的。
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3） CRM有效的 ROI计算企业在业务改进和技术革新完成之后，应当定期评估这些变革所带来的效应。企业在花费巨资实施 CRM系统之后，许多人经常提出这样的问题：“谁动了我的 ROI？”
一个企业如果投入一、二百万巨资来实施 CRM系统，企业必须来预测分析自己的投资受益有多少？
在实施 CRM之前，企业对 CRM投资回报的期望值往往很高，出现很多对 CRM回报的定性描绘，例如：收入增长、
成本减少、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性。看似有点无穷无尽，但是一年过去了，企业在
CRM项目上花费了很多资金，留给企业的只是一种迷茫，
一种对投入 /产出比的迷茫。
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4)CRM的 ROI评价过程
ROI评价过程可以分为四个阶段，包括,
(1)评价计划在进行 ROI评价之前，需要确定 CRM项目的评价目标，制定详细的评价计划。评价计划主要包括数据采集计划和
ROI分析计划两部分。
(2)数据采集数据采集是 CRM项目评价的基础，数据的准确性、代表性和时效性，对于 ROI的评价具有重要意义。
(3)数据分析对 CRM项目进行评价，必须将相关的数据变化分离出来，
作为评价的基础。
(4)评价报告评价过程的最后一步就是将评价活动的成果文件化，并与不同的目标受众沟通交流，针对不同目标受众的具体需求，
分别撰写相应格式和内容的报告。
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5)CRM的 ROI具体计算方法
(1)不考虑时间价值
ROI 是指投入资金的回报率,简单可以用收益 /投资 × 100 %,根据以上的成本和收益的分析,公式可以这样表述,
(2) 考虑时间价值
① IRR,IRR 表示内部报酬率或内含报酬率,是当投资项目的净现值等于零时的贴现率,在进行 IRR 分析时,企业必须先对企业进行 CRM投资预计的投资报酬率进行一个估计,然后与计算得出的 IRR 进行对比,来分析是否达到企业投资的预期目标。
IRR的计算公式可以表达为：
式中,NCFt －－第 t年的投资收益,r－－内部报酬率,n－－投资年限
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② 利润指数分析方法 利润指数又称现值指数 (用 PI表示 ),是投资项目未来报酬的总现值与初始投资额的现值之比 。 计算公式可以表述为,
式中,NCFt －－第 t年的投资收益,R－－企业预期的投资报酬率,
n－－投资年限
（ 3） 下面对前面公式中所提到的三种成本,即 IT成本,人力成本,
流程成本解释如下：
① IT 成本 IT 成本主要包括在 IT 基础设施,数据库开发和软件方面的投资 。
② 人力成本 人力成本包括了人员招聘,人员重新部署和人员培训的费用 。
③ 流程成本 实施了 CRM后,原有的企业管理体系可能会产生冲突,为了使企业内部各个环节充分的协同,企业必须进行业务流程的重组,消除低效的业务与部门,减少无效劳动及提高对市场与客户的反映速度,
而进行流程的重组是需要时间和资金成本 。
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14.3.2 CRM系统为企业带来的经济效益
1）提高内部人员的工作效率，节省日常开支
（ 1）让销售人员、服务人员以及营销人员共享客户信息，从而减少了信息断点，节省了很多花在客户信息搜索上的时间。
（ 2）通过对业务流程的优化和自动化，减少了各种手工操作产生的人为错误，销售人员不必花很多时间处理各种业务管理活动，从而缩短了完成经营活动所需的时间。同时，“无纸办公”也可以有效地减少如打印、文具等一般性支出。
（ 3）通过使用 CRM自助服务，把一般性、重复性客户服务交给客户自己完成，从而减少了呼叫中心的服务总量以及人员开支。
（ 4）通过对客户市场的分割和行为预测，使各种促销活动更加有目的性，
从而减少了花在错误营销上的支出。
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2）增加营业收入，提高利润率企业可以利用 CRM应用系统，准确有效的对客户行为进行分析，打好营销、促销战役来获得利润的提高：
成功的 CRM系统可以使所有同企业有关系的人，包括员工、伙伴、投资者等对公司的产品、价格等信息了解得更加充分，从而使他们都能成为企业的“销售队伍”。当然，这只是 CRM的完美境界，不是只靠某种技术就可以达到的。
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14.3.3 CRM系统的非经济效益
1) 提高客户的满意度客户的满意程度往往不会直接反映在企业的经济效益上，但是它却是一个不可忽略的重要指标，间接的影响着企业的效益。满意的客户一般不太会向企业讲，而不满意的客户，即有抱怨的客户则更有可能让企业知道。
2) 长久的和客户保持良好的关系这一指标一直是 CRM所追求的关键目标，也是最难的一个要求。一般来说，任何技术应用都比不上企业员工对客户真诚的、通情达理的态度，因为所有的关系都或多或少地会带上一些情感的因素。
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3) 可以提高员工对企业的满意度
CRM系统的实施企业需要明白,CRM对企业的效益作用的产生并不是孤立的，也不是简单的叠加。比如，
员工通过使用能提高他们工作效率的 CRM工具，也会使他们对企业的满意度适当的增加，从而在对待客户时他们的态度会变得更加友好，这对提高客户的满意度和忠诚度都有非常大的正面促进作用。
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本章小结本章首先介绍 CRM系统实施的绩效评价，对现在
CRM系统实施绩效评价方面基本状况进行了分析，介绍了常用的几种绩效评价的方法，重点介绍了 CRM的平衡计分卡方法。
接下来分析了 CRM系统实施过程中涉及到的各类成本。说明了如何进行 TCO的计算，以及 TCO中应该注意的事项。
最后，介绍了 CRM系统的效益问题，将效益分解为经济效益和非经济效益进行阐述，重点介绍了经济效益中的投资回报 (ROI)问题。
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复习思考题
14.1 本章介绍的三种绩效管理方法分别是什么？
14.2 简述本章对 TCO提出的几点建议？
14.3 CRM的 ROI评价过程？
技能实训题
14.1 选择一家企业使用平衡计分卡的方法对企业实施的
CRM进行评价？
14.2 举例分析 CRM实施过程中的非经济效益问题？
第 14章 CRM运行绩效及成本效益分析
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本章主要内容
CRM的运行绩效评价
CRM的实施成本
CRM的效益分析
32009-7-30
14.1 CRM的运行绩效评价
14.1.1 CRM系统的绩效评价绩效是当今社会任何企业或组织在各种工作中都十分看重的指标。企业由此对于绩效的关注和管理都处于一种极高的位置。企业绩效的取得不仅意味着收益、利润和成绩的增加，也意味着成本的减少、费用的压缩、乃至企业运营效率的提高等。我们衡量企业的绩效时不仅要注重运用绝对数字的变化来考评，更要注重运用相对比率变化来估价业绩，企业绩效评价的两大方面,一是企业经营资源投入的回报，二是资源投入回报的效率，即成果必须与效率结合来考评。
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所谓绩效评价，是指对照统一的标准，建立特定指标体系，运用数理统计、运筹学等方法，按照一定的程序，
通过定量定性对比分析，对一定经营期间的信息化过程表现和信息化的效果做出客观、公正和准确的综合评判。
CRM绩效评价应该是一个分析性的过程，通过该过程评价系统来反映 CRM如果交付业务价值来实现企业赋予它的使命。 CRM绩效评价集中在两个方面：一方面对 CRM实施过程进行评价，评价的结果经过分析后，
在反馈给企业，实现实施过程的评价与控制；另一方面对 CRM实施产生的效果进行综合评价。
52009-7-30
14.1.2 绩效评价原则在建立 CRM绩效指标测评体系时应该遵循以下原则,
1）指标必须与企业 CRM目标一致或正相关，即常说的目标一致。
2）在财务指标与非财务指标间达成平衡。
3）兼顾短期和长期利益。
4）定量与定性相结合原则。
5）测评结果与指导方向相结合原则。
6）关注客户与关注员工相结合原则。
7）战略目标与战术目标相结合原则。
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14.1.3 绩效评价的评价指标所建立的 CRM绩效测评指标体系至少包括如下内容：
1）管理效果指标 以此类指标说明管理给企业效益做出的贡献及管理能力，可以通过资产周转率、存货周转率、
应收账款周转率等指标来刻画。
2）财务效果指标 财务指标是一般测评体系中必不可少的组成部分。
3）客户指标 此部分指标说明客户通过与企业交往对企业产生的客观感受和获益情况以及企业的客户获得和保持能力。
4）内部程序指标 通过此部分指标评价企业在技术能力、
制造水平、设计能力等方面的表现。包括创新程序，经营程序，售后服务程序 。
5）学习与发展趋势指标 此部分指标表述员工状况、企业发展后劲如何。
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14.1.4 绩效评价方法的介绍
1）克罗斯和林奇的业绩金字塔。
凯文 ·克罗斯（ Kelvin Cross）和理查德 ·林奇
（ Richard Lynch）的业绩金字塔（ Performance
Pyramid），强调了组织战略在确定企业绩效指标中的重要作用；反映了绩效目标和绩效指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。
2）卡普兰和诺顿的平衡计分卡平衡计分卡是 1990年由美国著名管理会计学家罗伯特 ·卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁大卫 ·诺顿提出的一整套用于评价企业经营业绩的指标体系。
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平衡记分卡的基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质,短期结果和长期发展,内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要方面,并针对各个方面的目标,
设计出相应的评价指标,以便系统,全面地反映企业的整体运营情况,为企业的战略管理服务 。
3） 经济增值法 (Economic Value Added,EVA)。 EVA 考核体系是北美 Stern &Stewart 咨询公司在 1991 年提出,
其理论基础根源于剩余收益思想,是站在投资者即股东的立场,建立在企业主体理论与经济学收益理论之上,为公司资本收益与资本成本之差额,其最大的贡献就在于由会计利润转化为了经济利润,要求资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险,即股东必须赚取至少等于资本市场上类似的风险投资回报收益 。
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14.1.5 平衡计分卡法平衡计分卡中的指标制定
(1)客户维度 解决谁是我们的目标顾客，我们服务的价值定位是什么的问题。
(2)内部流程维度 辨认或创造出能够持续的增加顾客和股东价值的关键流程。这是平衡计分法突破传统绩效评价显著特征之一。
(3)学习和成长维度 这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。
(4)财务维度 这个维度的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计，细化的战略实施是否导致最终结果的改善。
102009-7-30
财务维度获利能力 收益增长率现金流量 经济附加值等学习和成长维度新产品开发循环期新产品销售比率流程改进效率等内部流程维度周转次数 质量指数返工 生产率等客户维度市场份额 客户保有率客户获得率 客户满意等 整体战略
112009-7-30
平衡计分卡的实施过程
（ 1）为平衡计分卡计划确定目标，选择设计人员。在企业高层就制定平衡计分卡达成共识并获得支持。
（ 2）选择适当的企业部门 设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡计分卡的业务部门。
（ 3）就该部门的战略目标达成共识 设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡计分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。
（ 4）选择和设计评估手段 该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；
对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。
（ 5）制定实施计划 以实施平衡计分卡目标部门的下属部门为单位，
成立实施小组。各实施小组确定平衡计分卡的目标并制定实施计划。
（ 6）通过最终的实施计划，把平衡计分卡融入企业的管理制度并发挥作用。
122009-7-30
CRM平衡计分卡中指标权重的划分在运用平衡计分卡的方法设定了 CRM绩效评估的指标体系之后，
可采用系统工程中的多层次模糊综合评价方法来计算评价值。首先需要确定各目标因素的权重。可采用调查的方法，请相关专家就评价因素的重要性进行排序。为降低专家意见的分散度，第一次排序后，计算出各评价因素的均值，把结果反馈给专家，供专家第二次排序时使用，并可重复这一过程，直至获得较为合理的结果。接着对底层评价指标进行评价。
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在实施平衡计分卡过程中需要注意的问题
(1)沟通 在平衡计分卡的实施过程中，企业内部经常性、有效的沟通是至关重要的。
(2)信息反馈 绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，恰恰正是不少企业最薄弱的环节。
(3)环境 环境的改变既可以为企业创造新机会，也可以为企业带来威胁。这种变化改变了企业战略与环境之间原有的和谐，为企业带来重新制定战略的压力。
(4)与薪酬挂钩 也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响．薪酬的影响是不可忽视的重要方面。
(5)行业周期 由于在公司发展的不同阶段会现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。
142009-7-30
14.2 CRM的实施成本
13.2.1 CRM中的 TCO 定义与构成要素
1） CRM中的 TCO 定义
CRM 中的 TCO 是很复杂的，它涉及到整体评估与包括一切的成本汇总，其中包括资本投资、许可证与维护费、
直接的与间接的劳动力费用、培训费、以及旅行与开销
(T&E)等。在 CRM 方案的整个有效周期内所涉及到的费用都要计算进去，它包括企业内部的销售、营销与服务方面等各个方面所产生的成本，以及采用的 IT方案及其技术组件方面的成本等，同时，还包括项目或方案各个实施阶段期 。
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2） CRM中的 TCO 定义与构成要素
（ 1） 软件许可证：
包括将被安装在台式机、便携机与移动设备上的
CRM 软件，以及与该软件有关的服务器许可证费用等，
所有的第三方软件与服务器许可证费用 (比如数据库、应用服务器、安全软件与集成软件等 )都应被算在里面。
（ 2）软件维护：
维护成本通常是该软件的订价或折扣价的一个固定百分点 (15%-25%)，除非另外进行谈判，否则这些费用是按年支付给厂商的，这一数字多于最初的软件成本。
（ 3）硬件购置费用：
硬件上的费用加上针对这些设备的维修费方面的相关维护成本。
（ 4）电信成本：
这些成本主要与该项目的数据及语音服务有关。
162009-7-30
（ 5）外部服务提供商 (ESP)：
包括咨询、系统集成与外包厂商所提供的所有服务方面的成本。
（ 6）软件厂商专业服务：
这项服务类似于 ESP 类别，并包括由软件厂商的顾问人员所提供的所有咨询服务。
（ 7）内部人员配置：
内部人员配置由被分配给 CRM 项目的业务人员、技术人员、财务人员与帮助台人员等组成，要确信纳入了被分配给该项目的每种资源的全部杂费。
（ 8）其它要素：
这类要素涉及到上述种类中不含的 TCO 成本，以便涵盖项目评估流程期间的错误与疏忽部分，并作为项目执行期间的假设与业务状况的变化。
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14.2.2 如何计算 CRM中的 TCO
1) 进行战略规划战略规划做到 2011年的企业通常会犯这样的错误：在实施的头一两年中用 CRM的 TCO 模型把企业 CRM 方案的成本费低估了 35%-65%(甚至 80%也有可能 )。而那些没有采取一项整体方法来确定 CRM的 TCO 的企业将会使其
CRM 预算超支 35%-65%(甚至 80%也有可能 )。
2) 正确计算 CRM项目的总的拥有成本 TCO
CRM项目的成本的构成因素是有各种各样的，并取决于针对这些因素所做出的假设与评估的结果。许多企业都不了解 CRM的 TCO模型的组成要素，并且由于只计算了一两年的 TCO，因此这些企业遗漏了一些成本。
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3）创建企业自己的 TCO
在设计一项 TCO模型时，要纳入最初的采购与持续支持成本。最初的购买成本通常在一项五年期 CRM
TCO 中占有 55%-65%的份额，持续支持成本是企业将会在采购以后产生的成本，它通常在整个五年期的 CRM TCO 中占有 35%-45%的份额。
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14.2.3 对 CRM的 TCO的建议
1） 进行提前计划：在为第三年以及以后的年份进行计划方面,企业应指定把每年的项目总成本的 15%-20%用于保持系统运行方面 (跟上系统 bug修补与单点发布 ),把每年的 25%-40%用于实现竞争优势上 (漏洞的修补,单点发布,版本升级,功能方面的大幅增加,技术基础结构的模块或变化等 )。
2） 不要立即购买所有的许可证：只购买需要的内容,以便在试验性配置或最初配置方面让该项目继续进行 。
3） 在考虑每名用户成本的时候要小心谨慎：每名用户成本并不是企业应单独用来进行评估及做出选择决定方面的标准,因为各企业都拥有不同的战略,客户以及做生意的方式 。
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4） 成本最大的要素在于服务成本方面,ESP,内部的与软件厂商等 。 为了减少这些成本,你就应该在整个项目期内为该项目配置数量适当的内部人力资源,尤其是在第二年以后更是如此 。
5） 把总成本中的 10%-15%分配给应急费用：这当中应该涵盖项目评估流程期间出现的错误与疏忽,以及所需的额外培训与针对专业咨询公司的成本费用,比如技术基础设施顾问等 。
6） 要意识到培训并不是一次性作业：除了为所有员工 (并且有可能会有客户与业务伙伴 )做好最初培训的计划以外,
你还需要为持续性培训确定时间 。
7） 考虑成本的分配：在硬件,软件与电信类别里,要考虑把某些项目的一定比例的成本分配到企业基础设施总成本当中 。
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8） 注意 CRM的隐性成本
CRM的隐性成本主要会涉及以下是 4个因素：
（ 1） 培训 公司所犯的最大的失误是低估 CRM项目的复杂性和长期性 。 公司通常需要培训员工,让他们理解如何运作 CRM软件 。
（ 2） 数据维护 许多公司没有能够计算出收集和维护客户信息的真正成本 。 CRM需要庞大的数据收集,来识别客户,并描绘出他们的购买行为和偏好 。
（ 3） 软件集成 CRM软件通常需要一些形式的集成,才能呈现出一幅完整的客户,视图,,并且能在销售和营销中充分利用客户信息 。
（ 4） 项目管理 还有一项隐性 CRM成本的来源是项目管理,它是正确评估和控制成本的核心所在 。
9） 进行 CRM成本管理
CRM成本管理主要包括预算,会计核算以及成本分析与控制几项内容 。 预算的编制是以预算项目的成本预测及
CRM实施的工作量预测为基础的 。
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14.3 CRM的效益分析
14.3.1 CRM效益衡量的重要指标 ---投资回报
（ ROI）
1) 投资回报的基本概念
ROI（投资回报,Return on Investment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。 ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。 ROI计算公式为：收益 /投资 × 100%或者
ROI=（成本降低 +收入增长） /总成本。相关的术语：资金回收期,IRR（内部收益率）等等。
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2) 为什么对 CRM要进行 ROI的分析？
对 CRM要进行 ROI计算的理由有如下几点：
(1)企业进行的任何投入都必须带来回报，且越高越好，
否则就是利润的损失。
(2)确定 CRM投资是否合理。企业必须预测自己的投资受益情况，这也是所有的企业决策者在做出信息化投入决策之前最关心的事情。
(3)ROI分析的主要作用就是企业投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据为决策过程作基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。
(4)ROI分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业 CIO工作的一个可量化的指标。
(5)企业盈利能力的增强是检验信息化建设成功与否的重要标准、更是它的根本目的。
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3） CRM有效的 ROI计算企业在业务改进和技术革新完成之后，应当定期评估这些变革所带来的效应。企业在花费巨资实施 CRM系统之后，许多人经常提出这样的问题：“谁动了我的 ROI？”
一个企业如果投入一、二百万巨资来实施 CRM系统，企业必须来预测分析自己的投资受益有多少？
在实施 CRM之前，企业对 CRM投资回报的期望值往往很高，出现很多对 CRM回报的定性描绘，例如：收入增长、
成本减少、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性。看似有点无穷无尽，但是一年过去了，企业在
CRM项目上花费了很多资金，留给企业的只是一种迷茫，
一种对投入 /产出比的迷茫。
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4)CRM的 ROI评价过程
ROI评价过程可以分为四个阶段，包括,
(1)评价计划在进行 ROI评价之前，需要确定 CRM项目的评价目标，制定详细的评价计划。评价计划主要包括数据采集计划和
ROI分析计划两部分。
(2)数据采集数据采集是 CRM项目评价的基础，数据的准确性、代表性和时效性，对于 ROI的评价具有重要意义。
(3)数据分析对 CRM项目进行评价，必须将相关的数据变化分离出来，
作为评价的基础。
(4)评价报告评价过程的最后一步就是将评价活动的成果文件化，并与不同的目标受众沟通交流，针对不同目标受众的具体需求，
分别撰写相应格式和内容的报告。
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5)CRM的 ROI具体计算方法
(1)不考虑时间价值
ROI 是指投入资金的回报率,简单可以用收益 /投资 × 100 %,根据以上的成本和收益的分析,公式可以这样表述,
(2) 考虑时间价值
① IRR,IRR 表示内部报酬率或内含报酬率,是当投资项目的净现值等于零时的贴现率,在进行 IRR 分析时,企业必须先对企业进行 CRM投资预计的投资报酬率进行一个估计,然后与计算得出的 IRR 进行对比,来分析是否达到企业投资的预期目标。
IRR的计算公式可以表达为：
式中,NCFt －－第 t年的投资收益,r－－内部报酬率,n－－投资年限
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② 利润指数分析方法 利润指数又称现值指数 (用 PI表示 ),是投资项目未来报酬的总现值与初始投资额的现值之比 。 计算公式可以表述为,
式中,NCFt －－第 t年的投资收益,R－－企业预期的投资报酬率,
n－－投资年限
（ 3） 下面对前面公式中所提到的三种成本,即 IT成本,人力成本,
流程成本解释如下：
① IT 成本 IT 成本主要包括在 IT 基础设施,数据库开发和软件方面的投资 。
② 人力成本 人力成本包括了人员招聘,人员重新部署和人员培训的费用 。
③ 流程成本 实施了 CRM后,原有的企业管理体系可能会产生冲突,为了使企业内部各个环节充分的协同,企业必须进行业务流程的重组,消除低效的业务与部门,减少无效劳动及提高对市场与客户的反映速度,
而进行流程的重组是需要时间和资金成本 。
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14.3.2 CRM系统为企业带来的经济效益
1）提高内部人员的工作效率，节省日常开支
（ 1）让销售人员、服务人员以及营销人员共享客户信息，从而减少了信息断点，节省了很多花在客户信息搜索上的时间。
（ 2）通过对业务流程的优化和自动化，减少了各种手工操作产生的人为错误，销售人员不必花很多时间处理各种业务管理活动，从而缩短了完成经营活动所需的时间。同时，“无纸办公”也可以有效地减少如打印、文具等一般性支出。
（ 3）通过使用 CRM自助服务，把一般性、重复性客户服务交给客户自己完成，从而减少了呼叫中心的服务总量以及人员开支。
（ 4）通过对客户市场的分割和行为预测，使各种促销活动更加有目的性，
从而减少了花在错误营销上的支出。
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2）增加营业收入，提高利润率企业可以利用 CRM应用系统，准确有效的对客户行为进行分析，打好营销、促销战役来获得利润的提高：
成功的 CRM系统可以使所有同企业有关系的人，包括员工、伙伴、投资者等对公司的产品、价格等信息了解得更加充分，从而使他们都能成为企业的“销售队伍”。当然，这只是 CRM的完美境界，不是只靠某种技术就可以达到的。
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14.3.3 CRM系统的非经济效益
1) 提高客户的满意度客户的满意程度往往不会直接反映在企业的经济效益上，但是它却是一个不可忽略的重要指标，间接的影响着企业的效益。满意的客户一般不太会向企业讲，而不满意的客户，即有抱怨的客户则更有可能让企业知道。
2) 长久的和客户保持良好的关系这一指标一直是 CRM所追求的关键目标，也是最难的一个要求。一般来说，任何技术应用都比不上企业员工对客户真诚的、通情达理的态度，因为所有的关系都或多或少地会带上一些情感的因素。
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3) 可以提高员工对企业的满意度
CRM系统的实施企业需要明白,CRM对企业的效益作用的产生并不是孤立的，也不是简单的叠加。比如，
员工通过使用能提高他们工作效率的 CRM工具，也会使他们对企业的满意度适当的增加，从而在对待客户时他们的态度会变得更加友好，这对提高客户的满意度和忠诚度都有非常大的正面促进作用。
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本章小结本章首先介绍 CRM系统实施的绩效评价，对现在
CRM系统实施绩效评价方面基本状况进行了分析，介绍了常用的几种绩效评价的方法，重点介绍了 CRM的平衡计分卡方法。
接下来分析了 CRM系统实施过程中涉及到的各类成本。说明了如何进行 TCO的计算，以及 TCO中应该注意的事项。
最后，介绍了 CRM系统的效益问题，将效益分解为经济效益和非经济效益进行阐述，重点介绍了经济效益中的投资回报 (ROI)问题。
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复习思考题
14.1 本章介绍的三种绩效管理方法分别是什么？
14.2 简述本章对 TCO提出的几点建议？
14.3 CRM的 ROI评价过程？
技能实训题
14.1 选择一家企业使用平衡计分卡的方法对企业实施的
CRM进行评价？
14.2 举例分析 CRM实施过程中的非经济效益问题？
