第 11章 正式组织与非正式组织
学习目标本章主要讨论正式组织与非正式组织各自的特点以及所解决的问题 。 首先学习和掌握正式组织与非正式组织特点与差异；
其次了解和掌握正式组织的概念,特性和结构形式；然后重点学习和掌握非正式组织的权力,领导,结构,非正式沟通的特点,非正式组织的好处与问题 。
11.1.1
正式组织的基本特点
11.1 正式组织
11.1.1 正式组织的基本特点
1） 目的性
2） 正规性
3） 稳定性
11.1.2 组织的基本问题
1）管理层次与管理幅度
（ 1）管理层次：在一个正式组织的组织结构图中，我们可以看到一个明显的特点就是具有清晰的层级关系，也就是一些人领导着另外一些人，一些人要向另外一些人汇报。
（ 2）管理幅度：管理幅度是指组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属人数。
11.1.2 组织的基本问题
2） 职权
（ 1） 集权与分权
（ 2） 直线职权和参谋职权建议权强制协商权共同决定权职能职权
1）直线制
2）职能制
3）直线职能制
4）矩阵制
5）事业部制
11.1.3 常见的组织结构形式
11.1.3 常见的组织结构形式图 11-1 直线制组织结构形式厂长车间主任 A 车间主任 B
班组长 A 班组长 B 班组长 C 班组长 D
图 11-2 职能制组织结构形式
11.1.3 常见的组织结构形式厂长生产管理部 财务部 人事部 采购部车间主任 A 车间主任 B 车间主任 C
材料组 质量组 调度组班组长 A 班组长 B 班组长 C
11.1.3 常见的组织结构形式图 11-3 直线职能制组织结构形式调度组材料组厂长生产管理部 财务部 人事部 采购部车间主任 B 车间主任 A 车间主任 C
质量组班组长 A 班组长 B 班组长 C
11.1.3 常见的组织结构形式图 11-4 矩阵制组织结构形式剧组 B
剧组 c
剧组 …
电视制作中心主任制片部 导演部 摄像部 服装道具部剧组 A
图 11-5 事业部组织结构示意图
11.1.3 常见的组织结构形式销售部总经理研发部 财务部 人事部 采购部台式机事业部 笔记本事业部 打印机事业部生产部 生产部 生产部客服部销售部客服部销售部客服部生产部 生产部
11.2 非正式组织
11.1.4 组织结构形式的新发展：无边界组织
11.2.1 非正式组织的概念、特点及形成
1) 什么是非正式组织非正式组织是指人与人之间所形成的社会关系网络，这种网络不是在组织中的正式规则要求下建立起来的，而是由人们在彼此交往中自发形成的。
2） 非正式组织与正式组织的区别
3） 非正式组织的形成
1）正式领导与非正式领导
2）职权与权力
3）非正式领导的行为
11.2.2 非正式组织的权力与领导图 11-12 非正式组织的结构
11.2.3 非正式组织的结构外层群
H M
边缘群
D C
I E B C F K
J
核心群
A
1） 非正式组织沟通的特点
2） 非正式沟通的网络
3） 小道消息传播的原因
4） 正确对待非正式沟通
11.2.4 非正式组织的沟通
1） 非正式组织的好处
2） 非正式组织中存在的问题
11.2.5 非正式组织的作用
11.2.6 对待非正式组织的策略
◆
◆
◆ 在采取任何行动之前,都要考虑一下该行动会对非正式组织产生
◆
◆ 使正式组织的行为不必威胁到非正式组织 。
［美］霍德盖茨：,工作中的人际关系,,北京，中国人民大学出版社,1989
吴培良等：,组织理论与设计,,北京，中国人民大学出版社，
1998
张德：,组织行为学,,北京，高等教育出版社,1999
Jerald Greenberg,Robert A,Baron,Behavior in
organizations,understanding and managing the human
side of work (7th ed),Upper Saddle River,NJ,Prentice
Hall,2000.
R L Daft,Essentials of Organization Theory and Design
(组织理论与设计精要 )，北京，机械工业出版社,1998
补充阅读材料第 12章 组织承诺与组织凝聚力学习目标本章重点讨论组织承诺与组织凝聚力在组织行为中的作用以及它们各自的影响因素 。 在学习组织承诺之前,首先了解个体与组织的心理契约的基本概念与内容 。 重点掌握组织承诺的主要内容,影响因素以及组织承诺对组织行为的影响 。
了解和掌握组织凝聚力的影响因素,作用以及如何增强组织凝聚力 。
12.1.1
心理契约的概念
12.1 个体与组织的心理契约
12.1.1 心理契约的概念
1）什么是心理契约
2）心理契约的作用和影响
3）心理契约的内容
12.1.2 建立心理契约应注意的问题
1） 心理契约需要不断的沟通
2） 管理者的期望：自我实现的预言自 我 实 现 的 预 言 （ Self-fulfilling
Prophecy） 是一个与组织对员工的期望有关的现象 。
1)共同沟通协商：组织与个体之间建立心理契约的第一个阶段是共同沟通，了解相互之间的期望，进行协商。
2)澄清角色与建立承诺：如果组织和个体都相互接受对方的期望,那么他们就进入了澄清角色与建立承诺的阶段 。
3)稳定期：稳定期是一个组织和员工都各自遵守业已建立的心理契约履行各自职责的阶段 。
4)关键选择点：尽管组织和个体双方都在努力维系着心理契约,但是还是会有一些变化发生 。
5)共同期望破裂：如果关键选择点的问题不能得到有效的解决,组织和员工双方的共同期望就会破裂,双方都会产生模糊和不确定感,产生怨恨和焦虑 。
6)至关重要的抉择点：由于一些先前积累下来的矛盾冲突没有得到很好的解决,
组织和员工双方的对立情绪不断发展，而且往往是由于出现了某个更为严峻的问题，组织与个体的心理契约处于一个存亡攸关的抉择点。
12.1.3 心理契约管理的模型
12.1.4 组织环境变化对心理契约的影响通过对一些员工具有较高组织承诺和忠诚感的,健康组织,的研究,
◆ 对自我学习和发展的投入 （ 持续不断的学习 ）
◆
◆ 尊重个体差异,
◆ 参与精神,
◆
◆
◆ 既关注产出,又关注过程 （ 追求组织利益与社会责任的平衡 ） 。
12.2 组织承诺
12.2.1 组织承诺的概念与内容
1） 组织承诺的主要内容：西方学者的研究
2） 组织承诺的主要内容：我国学者的研究
(1)员工期望的满足：当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织前的期望相匹配时，员工对组织具有更高的承诺。
(2)愉快的工作经历：大量研究证明，组织承诺和员工在组织中积极、愉快的工作经历有关。
(3)员工在组织中投入的多少：一般来说，员工在组织中投入的时间和精力越多，对组织的承诺就越高，因此，工作年限长的员工倾向于有更高的组织承诺。
12.2.2 影响组织承诺形成与发展的因素
1）
2）
12.2.3 组织承诺对组织行为的影响职业承诺或者叫专业承诺是指由于个体对特定职业或专业的认同和情感依赖,对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业或专业的程度 。 简单的理解,
职业承诺表示的是一个人对职业的忠诚,组织承诺表示的是一个人对组织的忠诚 。
12.2.4 职业承诺与组织承诺
12.3 组织凝聚力
12.3.1 组织凝聚力的概念
◆ 组织成员有较强的组织承诺和组织归属感,即使在组织面
◆ 组织成员在工作中有较高的投入,积极参加组织中的活动,
愿意承担更多的责任,
◆ 组织成员之间的信息沟通比较充分,具有民主的气氛,合作性强 。
（ 1）组织的目标与核心价值观
（ 2）组织中的领导方式
12.3.2 影响组织凝聚力的因素
12.3.3 组织凝聚力与生产力表 12-2 按照凝聚力和诱导对实验组的划分凝聚力高 低高凝聚力 低凝聚力积极诱导组 积极诱导组高凝聚力 低凝聚力消极诱导组 消极诱导组积极消极诱导
12.3.4 组织凝聚力的作用
1)组织凝聚力有利于提高工作绩效，实现组织目标。
2)组织凝聚力能使组织产生协同效应 。
3)组织凝聚力有助于提高员工的工作满意感 。
12.3.5 如何增强组织的凝聚力
1)设立明确的,代表组织成员利益的组织目标 。
2)加强组织的核心理念和价值观的宣传和培训 。
3)加强组织成员之间的沟通,改善人际关系 。 沟通可以增加组织成员之间的了解和接纳,同时也有助于冲突的解决 。
4)创造良好的工作环境,增强对员工的吸引力 。
5)加强组织规范的建设 。
6)运用激励手段对员工的行为起到引导作用 。
7)采取比较民主的领导方式 。
补充阅读材料陈加洲：,组织中的心理契约,,载,管理科学学报,,74～ 78
页,2001(2)。
,中国职工组织承诺的结构模型研究,,
载,管理科学学报,,75～ 81页,2000(2)。
,中国职工组织承诺研究,,载,中国社会科学,,90～ 102页,2001(2)。
,组织和心理契约,,王新超等译，北京，北京大学出版社,2000。
,组织行为学,,大连，大连理工大学出版社,2001
第 13章 组织文化
学习目标本章主要讲述组织文化,组织文化是企业的灵魂之所在,
读者通过学习能够了解组织文化的内容和结构,明白组织文化的特性和影响因素,掌握组织文化的策划,更新,塑造,心理机制以及方法论,并且知道领导者对于组织文化的建设的重要性 。
13.1.1
组织文化的定义
13.1 组织文化的内涵
13.1.2
组织文化的内容和结构
13.1.2 组织文化的内容和结构
1）组织文化的内容包括五个方面
（ 1） 组织的最高目标或宗旨
（ 2） 共同的价值观
（ 3） 作风及传统习惯
（ 4） 行为规范和规章制度
（ 5） 组织价值观的物质载体
13.1.2 组织文化的内容和结构
2） 组织文化结构大致可分为三个层次,即物质层,制度层和精神层
（ 1） 物质层
（ 2） 制度层
（ 3） 精神层
1）无形性
2）软约束性
3）相对稳定性和连续性
4）个性
13.1.3 组织文化的特性
13.2 组织文化对组织行为的影响
13.2.1 组织文化的导向作用
13.2.2 组织文化的规范作用
13.2.3 组织文化的凝聚作用
13.2.4 组织文化的激励作用
13.2.5 组织文化的创新作用
13.2.6 组织文化的辐射作用
13.3.1 组织文化建设内涵
13.3.2 组织文化的策划
13.3.3 组织文化的更新
13.3 组织文化的建设图 13-1 卢因的三阶段变革过程模型
13.3.3 组织文化的更新解冻 变革 再解冻图 13-2 组织文化解冻的方法
13.3.3 组织文化的更新期望状态 遏制力驱动力现状
13.3.4 组织形象的塑造众所周知,企业形象是组织形象的主要表现形式之一,企业识别系统 （ Corporation Image System,简称 CIS） 包括三个
(1)理念识别 (MI)：它包括企业目标,企业哲学,经营宗旨,
企业精神,企业道德等 。
(2)行为识别 (BI)：对内有组织管理,人员培训,企业礼仪和风尚,工作环境与气氛等；对外有市场调查,产品推广,服务态度和技巧,公共关系活动等 。
(3)视觉识别 (VI)：基本部分包括企业名称标志,标准字,标准色,精神标语,手册等；它的应用部分涉及产品及其包装,
招牌与旗帜,办公用品,衣着制服,建筑风格,厂容厂貌,
纪念物,广告等 。
13.3.5 组织文化建设的心理机制
1）运用心理定势
2）重视心理强化
3）利用从众心理
4）培养认同心理
5）激发模仿心理
6）化解挫折心理
13.3.6 组织文化建设的方法论
1） 多与少
2） 党与政
3） 平面与立体
4） 个性与共性
5） 上墙与入心
13.4.1
领导者是组织文化的塑造者
13.4 领导者与组织文化的建设
13.4.1 领导者是组织文化的塑造者
1）组织领导者是组织文化的塑造者
2）组织领导者是组织文化的管理者
3）组织领导者是组织文化的倡导者
4）组织领导者是组织文化的变革者
13.4.2 领导者价值观决定了组织文化的基调
1）事业至上
2）国家至上
3）信誉至上
4）奉献为荣
5）群体为高
6）以人为本
7）追求卓越
8）勇担风险
1） 借助于规章制度反复强化
2） 借助于良好风气实现定势化
3）
4）
5） 借助于仪式,器物实现情境化
13.4.3 领导者应积极推进组织文化的建设与更新张德,吴剑平：,企业文化与 CI策划,,北京,清华大学出版社,2000。
,吴剑平,曲庆：,和谐管理 ——衡水电机模式,,北京,中国机械工业出版社,1997。
,姚秉彦：,企业文化在中国,,北京,光明日报出版社,1998。
,同仁堂企业文化的启示,,北京,北京燕山出版社,1993。
,马萌：,组织学习：现状与展望,,载,中国管理科学,,第 8卷,2000(1)。
,马萌：,组织学习的过程模型研究,,载,管理科学学报,,第 2卷,2000(3)。
Ikujiro Nonaka,Hirotaka Takeuchi:The Knowledge Creating Company,New
York:0xford University Press,1995.
补充阅读材料第 14章 组织变革与发展学习目标第 14章 组织变革与发展读者应该明白组织变革的意义和分类,清楚组织变革的动力和阻力以及组织变革的程序,掌握干预技术 (T型群体设计和群体建设,格道式发展,调查反馈法 )；并且了解工作设计和组织发展以及团队组织与合作的内容 。
组织变革是组织管理的一个重要组成部分 。 实际上,组织变革的活动是组织应对内外部环境的变化而做出的反应,使组织管理更符合组织存续和发展的目标 。 对组织变革的理论研究主要是近二十年发展起来的,理论研究的兴趣在于在众多组织管理的现象中离析出一组有意义的关键变量并以这些变量建构一种模式,
以便更好地解释和预测组织变革的现象 。
14.1 组织变革的含义
14.1.2
组织变革的目标包括两个部分：通过变革使组织有效运作,实现与环境的适应；
同时实现组 织运作方式与组织成员的心理,
行为方式的和谐 。
14.1.3 组织变革的分类
1
(1)组织结构的变革涉及三个维度：复杂性,包括分工程度,协作方式,工作设计,管理跨度等；集权度,决策权的集中,分散程度；
规范性,指通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度 。
(2)整个组织规划的变革涉及：行政型与系统组织规划更动,简单式,
机械行政式,专业行政式,部门化的变革,矩阵组织结构的变革 。
(3)与组织结构有关的问题：报酬制度,工作表现评价鉴定制度,控制指挥系统的变革等 。
2
3
14.1.3 组织变革的分类
14.2 变革的动力与阻力
14.2.1 组织变革的动力
14.2.2 变革的阻力
14.2.3 化解阻力的方法
14.3.1
阶段性变革模式
14.3 组织变革的程序
14.3 组织变革的程序
14.3.2
计划性变革模式
14.4.1
干预技术的内涵
14.4 组织发展的干预技术
14.4.1 干预技术的内涵组织发展的干预技术 （ OD intervening technique） 按照组织发展专家弗伦奇 （ F French） 和贝尔 （ E Bell） 的定义是：
,各种有组织的工作活动,以及推动组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务,其目的直接或间接为了组织的改善 。,
用简明的语言来说,就是为了改善组织,针对有关的成员或团体采取各种措施 。
14.4.2 T型群体设计和群体建设
(1)群体建设车间 。
(2)数据收集 。
(3)正视调查结果 。
(4)行动计划 。
(5)群体建设 。
(6)群体间的群体建设 。
14.4.3 格道式发展本书前面曾介绍布莱克和莫顿的改进领导的工具 ——管理方格图 。,格道式发展,是管理方格图派生出来的全面改进企业组织的方法 。 它所采用的基本思想和方法类似管理方格图,但是涉及的范围更广泛,目的在于使企业组织取得最大限度利润,以达到所谓,最佳的境界,,实现
9·9式管理 。 全面贯彻这一组织发展措施,一般需要 3～ 5
年,有时经过努力也可适当缩短 。
14.4.4 调查反馈法调查反馈法对组织发展的贡献很大,这种方法不是把行培训,
而是在组织的范围内广泛地进行现场调查,了解组织的各方面状况 （ 领导行为,员 工态度,组织气氛,群体过程等等 ） 。
14.5.1
工作设计的概念和演变
14.5 工作设计与组织发展
14.5.2 工作设计的模型在这种情况下,理论家和企业家开始对传统的专业分工的方法,给予重新评价,并逐渐将工作的心理因素加入工作设计的概念中,因为工作的心理因素被证明是决定员工对工作的反应的工具,结果一种更全面的工作设计方式出现了,这就是工作特征模型 。
14.5.3 工作再设计的主要方法工作再设计按照对象可以分为针对员工的工作再设计和针对团队的工作再设计,按照方向可以分为水平的再设计和垂直的再设计 。
1)工作扩大化（ Job Enlargement）
2)工作丰富化（ Job Enrichment
3)自治工作群体
14.5.3 工作再设计的主要方法
15.5.4 组织发展成功与失败的条件
(1)企业的内部和外部确实存在压力,有改革的客观需要 。
(2)某些关键人物感到压力 。
(3)有愿意认真研究和分析问题的关键人物 。
(4)有好的执行变革的领导 （ 包括咨询人员,关键的参谋人员,新的直线管理人员 ） 。
(5)已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题 。
(6)对试行新的关系形式有一定的愿望 。
(7)有现实的规划和远景规划 。
(8)有面对现实情况并努力改变这种情况的愿望 。
(9)除了对人们取得眼前的成果给予奖励之外,对他们从事改革的努力也予以奖励 。
(10)有看得到的中间成果 。
14.6.1 团队的种类组织中的团队一般可按照职能划分成四种基本类型 。 工作团队从事制造,
装配,销售,或提供服务 。
14.6 团队组织与合作我们都知道,在组织中,群体有许多作用 （ 见表 14—8）,有些功能直接有益于组织,其他主要有益于群体的成员 。 因为群体比个人有更多的资源
（ 技术,人才,信息,能源 ）,所以组织会受益 。
因此,他们可以从事个人单独工作不能完成的工作 。
他们也有多样化的资源,使群体可以完成复杂的任务 。 同时,群体有助于做决策,它们还帮助新成员社会化,控制个体行为,支持组织绩效,创新和变革 。
14.6.2 团队组织的特点作为一个管理者,如何使组织内部的群体成为一个有效的团队是非常重要的工作 。 总的来说,群体通过一段时间的基本群体活动和团队发展活动就可成为真正的团队 。
14.6.3 团队发展的过程
14.6.4 建立有效团队的策略第一,团队的产出要达到或超出质量和数量标准；团队的产出要被接受团队产品或服务的组织内外的顾客所接受 。
第二,团队成员实现了其个人需要的满足 。
第三,团队成员乐于再次一起工作,也就是说,一个项目完成后,
群体不会散伙 。
本章小结按照变革的内容来划分,组织变革可以分为以组织结构为中心,
以技术为中心和以组织成员为中心的变革 。
促使组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面 。 组织变革可能遇到的阻力,大体源于两个方面：第一,心理因素造成的阻力,经济因素造成的阻力,第二,社会因素造成的阻力 。 化解阻力可以通过员工参与和发动,采用,力场分析法,,注意因变革而引起的员工利益和能力需要的变化,尽量用协商态度办事,争取合作的策略 。
组织变革的程序有阶段性变革模式,计划性变革模式 。 组织发展的干预技术有 T型群体设计和群体建设,格道式发展,调查反馈法 。 有效团队的关键要素在于对共同目标的认同,团队与个人一样,需要对绩效的反馈 。 顾客的反馈是重要的,激励团队合作是另一个重要策略 。
陈劲、龚焱：,创新管理 ——技术、市场与组织变革的集成,,北京，清华大学出版社,2002。
·科特：,变革的力量 ——领导与管理的差异,,李进译，北京，华夏出版社,1997。
,现代管理心理学,,北京，北京师范大学出版社,1991。
,现代管理心理学,,南京，南京大学出版社,1993。
,组织管理心理学,,北京，北京大学出版社,1993。
补充阅读材料本书完东 北 财 经 大 学 出 版 社
Dongbei University of Finance&Economics Press
学习目标本章主要讨论正式组织与非正式组织各自的特点以及所解决的问题 。 首先学习和掌握正式组织与非正式组织特点与差异；
其次了解和掌握正式组织的概念,特性和结构形式；然后重点学习和掌握非正式组织的权力,领导,结构,非正式沟通的特点,非正式组织的好处与问题 。
11.1.1
正式组织的基本特点
11.1 正式组织
11.1.1 正式组织的基本特点
1） 目的性
2） 正规性
3） 稳定性
11.1.2 组织的基本问题
1）管理层次与管理幅度
（ 1）管理层次：在一个正式组织的组织结构图中，我们可以看到一个明显的特点就是具有清晰的层级关系，也就是一些人领导着另外一些人，一些人要向另外一些人汇报。
（ 2）管理幅度：管理幅度是指组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属人数。
11.1.2 组织的基本问题
2） 职权
（ 1） 集权与分权
（ 2） 直线职权和参谋职权建议权强制协商权共同决定权职能职权
1）直线制
2）职能制
3）直线职能制
4）矩阵制
5）事业部制
11.1.3 常见的组织结构形式
11.1.3 常见的组织结构形式图 11-1 直线制组织结构形式厂长车间主任 A 车间主任 B
班组长 A 班组长 B 班组长 C 班组长 D
图 11-2 职能制组织结构形式
11.1.3 常见的组织结构形式厂长生产管理部 财务部 人事部 采购部车间主任 A 车间主任 B 车间主任 C
材料组 质量组 调度组班组长 A 班组长 B 班组长 C
11.1.3 常见的组织结构形式图 11-3 直线职能制组织结构形式调度组材料组厂长生产管理部 财务部 人事部 采购部车间主任 B 车间主任 A 车间主任 C
质量组班组长 A 班组长 B 班组长 C
11.1.3 常见的组织结构形式图 11-4 矩阵制组织结构形式剧组 B
剧组 c
剧组 …
电视制作中心主任制片部 导演部 摄像部 服装道具部剧组 A
图 11-5 事业部组织结构示意图
11.1.3 常见的组织结构形式销售部总经理研发部 财务部 人事部 采购部台式机事业部 笔记本事业部 打印机事业部生产部 生产部 生产部客服部销售部客服部销售部客服部生产部 生产部
11.2 非正式组织
11.1.4 组织结构形式的新发展：无边界组织
11.2.1 非正式组织的概念、特点及形成
1) 什么是非正式组织非正式组织是指人与人之间所形成的社会关系网络，这种网络不是在组织中的正式规则要求下建立起来的，而是由人们在彼此交往中自发形成的。
2） 非正式组织与正式组织的区别
3） 非正式组织的形成
1）正式领导与非正式领导
2）职权与权力
3）非正式领导的行为
11.2.2 非正式组织的权力与领导图 11-12 非正式组织的结构
11.2.3 非正式组织的结构外层群
H M
边缘群
D C
I E B C F K
J
核心群
A
1） 非正式组织沟通的特点
2） 非正式沟通的网络
3） 小道消息传播的原因
4） 正确对待非正式沟通
11.2.4 非正式组织的沟通
1） 非正式组织的好处
2） 非正式组织中存在的问题
11.2.5 非正式组织的作用
11.2.6 对待非正式组织的策略
◆
◆
◆ 在采取任何行动之前,都要考虑一下该行动会对非正式组织产生
◆
◆ 使正式组织的行为不必威胁到非正式组织 。
［美］霍德盖茨：,工作中的人际关系,,北京，中国人民大学出版社,1989
吴培良等：,组织理论与设计,,北京，中国人民大学出版社，
1998
张德：,组织行为学,,北京，高等教育出版社,1999
Jerald Greenberg,Robert A,Baron,Behavior in
organizations,understanding and managing the human
side of work (7th ed),Upper Saddle River,NJ,Prentice
Hall,2000.
R L Daft,Essentials of Organization Theory and Design
(组织理论与设计精要 )，北京，机械工业出版社,1998
补充阅读材料第 12章 组织承诺与组织凝聚力学习目标本章重点讨论组织承诺与组织凝聚力在组织行为中的作用以及它们各自的影响因素 。 在学习组织承诺之前,首先了解个体与组织的心理契约的基本概念与内容 。 重点掌握组织承诺的主要内容,影响因素以及组织承诺对组织行为的影响 。
了解和掌握组织凝聚力的影响因素,作用以及如何增强组织凝聚力 。
12.1.1
心理契约的概念
12.1 个体与组织的心理契约
12.1.1 心理契约的概念
1）什么是心理契约
2）心理契约的作用和影响
3）心理契约的内容
12.1.2 建立心理契约应注意的问题
1） 心理契约需要不断的沟通
2） 管理者的期望：自我实现的预言自 我 实 现 的 预 言 （ Self-fulfilling
Prophecy） 是一个与组织对员工的期望有关的现象 。
1)共同沟通协商：组织与个体之间建立心理契约的第一个阶段是共同沟通，了解相互之间的期望，进行协商。
2)澄清角色与建立承诺：如果组织和个体都相互接受对方的期望,那么他们就进入了澄清角色与建立承诺的阶段 。
3)稳定期：稳定期是一个组织和员工都各自遵守业已建立的心理契约履行各自职责的阶段 。
4)关键选择点：尽管组织和个体双方都在努力维系着心理契约,但是还是会有一些变化发生 。
5)共同期望破裂：如果关键选择点的问题不能得到有效的解决,组织和员工双方的共同期望就会破裂,双方都会产生模糊和不确定感,产生怨恨和焦虑 。
6)至关重要的抉择点：由于一些先前积累下来的矛盾冲突没有得到很好的解决,
组织和员工双方的对立情绪不断发展，而且往往是由于出现了某个更为严峻的问题，组织与个体的心理契约处于一个存亡攸关的抉择点。
12.1.3 心理契约管理的模型
12.1.4 组织环境变化对心理契约的影响通过对一些员工具有较高组织承诺和忠诚感的,健康组织,的研究,
◆ 对自我学习和发展的投入 （ 持续不断的学习 ）
◆
◆ 尊重个体差异,
◆ 参与精神,
◆
◆
◆ 既关注产出,又关注过程 （ 追求组织利益与社会责任的平衡 ） 。
12.2 组织承诺
12.2.1 组织承诺的概念与内容
1） 组织承诺的主要内容：西方学者的研究
2） 组织承诺的主要内容：我国学者的研究
(1)员工期望的满足：当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织前的期望相匹配时，员工对组织具有更高的承诺。
(2)愉快的工作经历：大量研究证明，组织承诺和员工在组织中积极、愉快的工作经历有关。
(3)员工在组织中投入的多少：一般来说，员工在组织中投入的时间和精力越多，对组织的承诺就越高，因此，工作年限长的员工倾向于有更高的组织承诺。
12.2.2 影响组织承诺形成与发展的因素
1）
2）
12.2.3 组织承诺对组织行为的影响职业承诺或者叫专业承诺是指由于个体对特定职业或专业的认同和情感依赖,对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业或专业的程度 。 简单的理解,
职业承诺表示的是一个人对职业的忠诚,组织承诺表示的是一个人对组织的忠诚 。
12.2.4 职业承诺与组织承诺
12.3 组织凝聚力
12.3.1 组织凝聚力的概念
◆ 组织成员有较强的组织承诺和组织归属感,即使在组织面
◆ 组织成员在工作中有较高的投入,积极参加组织中的活动,
愿意承担更多的责任,
◆ 组织成员之间的信息沟通比较充分,具有民主的气氛,合作性强 。
（ 1）组织的目标与核心价值观
（ 2）组织中的领导方式
12.3.2 影响组织凝聚力的因素
12.3.3 组织凝聚力与生产力表 12-2 按照凝聚力和诱导对实验组的划分凝聚力高 低高凝聚力 低凝聚力积极诱导组 积极诱导组高凝聚力 低凝聚力消极诱导组 消极诱导组积极消极诱导
12.3.4 组织凝聚力的作用
1)组织凝聚力有利于提高工作绩效，实现组织目标。
2)组织凝聚力能使组织产生协同效应 。
3)组织凝聚力有助于提高员工的工作满意感 。
12.3.5 如何增强组织的凝聚力
1)设立明确的,代表组织成员利益的组织目标 。
2)加强组织的核心理念和价值观的宣传和培训 。
3)加强组织成员之间的沟通,改善人际关系 。 沟通可以增加组织成员之间的了解和接纳,同时也有助于冲突的解决 。
4)创造良好的工作环境,增强对员工的吸引力 。
5)加强组织规范的建设 。
6)运用激励手段对员工的行为起到引导作用 。
7)采取比较民主的领导方式 。
补充阅读材料陈加洲：,组织中的心理契约,,载,管理科学学报,,74～ 78
页,2001(2)。
,中国职工组织承诺的结构模型研究,,
载,管理科学学报,,75～ 81页,2000(2)。
,中国职工组织承诺研究,,载,中国社会科学,,90～ 102页,2001(2)。
,组织和心理契约,,王新超等译，北京，北京大学出版社,2000。
,组织行为学,,大连，大连理工大学出版社,2001
第 13章 组织文化
学习目标本章主要讲述组织文化,组织文化是企业的灵魂之所在,
读者通过学习能够了解组织文化的内容和结构,明白组织文化的特性和影响因素,掌握组织文化的策划,更新,塑造,心理机制以及方法论,并且知道领导者对于组织文化的建设的重要性 。
13.1.1
组织文化的定义
13.1 组织文化的内涵
13.1.2
组织文化的内容和结构
13.1.2 组织文化的内容和结构
1）组织文化的内容包括五个方面
（ 1） 组织的最高目标或宗旨
（ 2） 共同的价值观
（ 3） 作风及传统习惯
（ 4） 行为规范和规章制度
（ 5） 组织价值观的物质载体
13.1.2 组织文化的内容和结构
2） 组织文化结构大致可分为三个层次,即物质层,制度层和精神层
（ 1） 物质层
（ 2） 制度层
（ 3） 精神层
1）无形性
2）软约束性
3）相对稳定性和连续性
4）个性
13.1.3 组织文化的特性
13.2 组织文化对组织行为的影响
13.2.1 组织文化的导向作用
13.2.2 组织文化的规范作用
13.2.3 组织文化的凝聚作用
13.2.4 组织文化的激励作用
13.2.5 组织文化的创新作用
13.2.6 组织文化的辐射作用
13.3.1 组织文化建设内涵
13.3.2 组织文化的策划
13.3.3 组织文化的更新
13.3 组织文化的建设图 13-1 卢因的三阶段变革过程模型
13.3.3 组织文化的更新解冻 变革 再解冻图 13-2 组织文化解冻的方法
13.3.3 组织文化的更新期望状态 遏制力驱动力现状
13.3.4 组织形象的塑造众所周知,企业形象是组织形象的主要表现形式之一,企业识别系统 （ Corporation Image System,简称 CIS） 包括三个
(1)理念识别 (MI)：它包括企业目标,企业哲学,经营宗旨,
企业精神,企业道德等 。
(2)行为识别 (BI)：对内有组织管理,人员培训,企业礼仪和风尚,工作环境与气氛等；对外有市场调查,产品推广,服务态度和技巧,公共关系活动等 。
(3)视觉识别 (VI)：基本部分包括企业名称标志,标准字,标准色,精神标语,手册等；它的应用部分涉及产品及其包装,
招牌与旗帜,办公用品,衣着制服,建筑风格,厂容厂貌,
纪念物,广告等 。
13.3.5 组织文化建设的心理机制
1）运用心理定势
2）重视心理强化
3）利用从众心理
4）培养认同心理
5）激发模仿心理
6）化解挫折心理
13.3.6 组织文化建设的方法论
1） 多与少
2） 党与政
3） 平面与立体
4） 个性与共性
5） 上墙与入心
13.4.1
领导者是组织文化的塑造者
13.4 领导者与组织文化的建设
13.4.1 领导者是组织文化的塑造者
1）组织领导者是组织文化的塑造者
2）组织领导者是组织文化的管理者
3）组织领导者是组织文化的倡导者
4）组织领导者是组织文化的变革者
13.4.2 领导者价值观决定了组织文化的基调
1）事业至上
2）国家至上
3）信誉至上
4）奉献为荣
5）群体为高
6）以人为本
7）追求卓越
8）勇担风险
1） 借助于规章制度反复强化
2） 借助于良好风气实现定势化
3）
4）
5） 借助于仪式,器物实现情境化
13.4.3 领导者应积极推进组织文化的建设与更新张德,吴剑平：,企业文化与 CI策划,,北京,清华大学出版社,2000。
,吴剑平,曲庆：,和谐管理 ——衡水电机模式,,北京,中国机械工业出版社,1997。
,姚秉彦：,企业文化在中国,,北京,光明日报出版社,1998。
,同仁堂企业文化的启示,,北京,北京燕山出版社,1993。
,马萌：,组织学习：现状与展望,,载,中国管理科学,,第 8卷,2000(1)。
,马萌：,组织学习的过程模型研究,,载,管理科学学报,,第 2卷,2000(3)。
Ikujiro Nonaka,Hirotaka Takeuchi:The Knowledge Creating Company,New
York:0xford University Press,1995.
补充阅读材料第 14章 组织变革与发展学习目标第 14章 组织变革与发展读者应该明白组织变革的意义和分类,清楚组织变革的动力和阻力以及组织变革的程序,掌握干预技术 (T型群体设计和群体建设,格道式发展,调查反馈法 )；并且了解工作设计和组织发展以及团队组织与合作的内容 。
组织变革是组织管理的一个重要组成部分 。 实际上,组织变革的活动是组织应对内外部环境的变化而做出的反应,使组织管理更符合组织存续和发展的目标 。 对组织变革的理论研究主要是近二十年发展起来的,理论研究的兴趣在于在众多组织管理的现象中离析出一组有意义的关键变量并以这些变量建构一种模式,
以便更好地解释和预测组织变革的现象 。
14.1 组织变革的含义
14.1.2
组织变革的目标包括两个部分：通过变革使组织有效运作,实现与环境的适应；
同时实现组 织运作方式与组织成员的心理,
行为方式的和谐 。
14.1.3 组织变革的分类
1
(1)组织结构的变革涉及三个维度：复杂性,包括分工程度,协作方式,工作设计,管理跨度等；集权度,决策权的集中,分散程度；
规范性,指通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度 。
(2)整个组织规划的变革涉及：行政型与系统组织规划更动,简单式,
机械行政式,专业行政式,部门化的变革,矩阵组织结构的变革 。
(3)与组织结构有关的问题：报酬制度,工作表现评价鉴定制度,控制指挥系统的变革等 。
2
3
14.1.3 组织变革的分类
14.2 变革的动力与阻力
14.2.1 组织变革的动力
14.2.2 变革的阻力
14.2.3 化解阻力的方法
14.3.1
阶段性变革模式
14.3 组织变革的程序
14.3 组织变革的程序
14.3.2
计划性变革模式
14.4.1
干预技术的内涵
14.4 组织发展的干预技术
14.4.1 干预技术的内涵组织发展的干预技术 （ OD intervening technique） 按照组织发展专家弗伦奇 （ F French） 和贝尔 （ E Bell） 的定义是：
,各种有组织的工作活动,以及推动组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务,其目的直接或间接为了组织的改善 。,
用简明的语言来说,就是为了改善组织,针对有关的成员或团体采取各种措施 。
14.4.2 T型群体设计和群体建设
(1)群体建设车间 。
(2)数据收集 。
(3)正视调查结果 。
(4)行动计划 。
(5)群体建设 。
(6)群体间的群体建设 。
14.4.3 格道式发展本书前面曾介绍布莱克和莫顿的改进领导的工具 ——管理方格图 。,格道式发展,是管理方格图派生出来的全面改进企业组织的方法 。 它所采用的基本思想和方法类似管理方格图,但是涉及的范围更广泛,目的在于使企业组织取得最大限度利润,以达到所谓,最佳的境界,,实现
9·9式管理 。 全面贯彻这一组织发展措施,一般需要 3～ 5
年,有时经过努力也可适当缩短 。
14.4.4 调查反馈法调查反馈法对组织发展的贡献很大,这种方法不是把行培训,
而是在组织的范围内广泛地进行现场调查,了解组织的各方面状况 （ 领导行为,员 工态度,组织气氛,群体过程等等 ） 。
14.5.1
工作设计的概念和演变
14.5 工作设计与组织发展
14.5.2 工作设计的模型在这种情况下,理论家和企业家开始对传统的专业分工的方法,给予重新评价,并逐渐将工作的心理因素加入工作设计的概念中,因为工作的心理因素被证明是决定员工对工作的反应的工具,结果一种更全面的工作设计方式出现了,这就是工作特征模型 。
14.5.3 工作再设计的主要方法工作再设计按照对象可以分为针对员工的工作再设计和针对团队的工作再设计,按照方向可以分为水平的再设计和垂直的再设计 。
1)工作扩大化（ Job Enlargement）
2)工作丰富化（ Job Enrichment
3)自治工作群体
14.5.3 工作再设计的主要方法
15.5.4 组织发展成功与失败的条件
(1)企业的内部和外部确实存在压力,有改革的客观需要 。
(2)某些关键人物感到压力 。
(3)有愿意认真研究和分析问题的关键人物 。
(4)有好的执行变革的领导 （ 包括咨询人员,关键的参谋人员,新的直线管理人员 ） 。
(5)已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题 。
(6)对试行新的关系形式有一定的愿望 。
(7)有现实的规划和远景规划 。
(8)有面对现实情况并努力改变这种情况的愿望 。
(9)除了对人们取得眼前的成果给予奖励之外,对他们从事改革的努力也予以奖励 。
(10)有看得到的中间成果 。
14.6.1 团队的种类组织中的团队一般可按照职能划分成四种基本类型 。 工作团队从事制造,
装配,销售,或提供服务 。
14.6 团队组织与合作我们都知道,在组织中,群体有许多作用 （ 见表 14—8）,有些功能直接有益于组织,其他主要有益于群体的成员 。 因为群体比个人有更多的资源
（ 技术,人才,信息,能源 ）,所以组织会受益 。
因此,他们可以从事个人单独工作不能完成的工作 。
他们也有多样化的资源,使群体可以完成复杂的任务 。 同时,群体有助于做决策,它们还帮助新成员社会化,控制个体行为,支持组织绩效,创新和变革 。
14.6.2 团队组织的特点作为一个管理者,如何使组织内部的群体成为一个有效的团队是非常重要的工作 。 总的来说,群体通过一段时间的基本群体活动和团队发展活动就可成为真正的团队 。
14.6.3 团队发展的过程
14.6.4 建立有效团队的策略第一,团队的产出要达到或超出质量和数量标准；团队的产出要被接受团队产品或服务的组织内外的顾客所接受 。
第二,团队成员实现了其个人需要的满足 。
第三,团队成员乐于再次一起工作,也就是说,一个项目完成后,
群体不会散伙 。
本章小结按照变革的内容来划分,组织变革可以分为以组织结构为中心,
以技术为中心和以组织成员为中心的变革 。
促使组织变革的动因可以分为外部和内部两个方面 。 组织变革可能遇到的阻力,大体源于两个方面：第一,心理因素造成的阻力,经济因素造成的阻力,第二,社会因素造成的阻力 。 化解阻力可以通过员工参与和发动,采用,力场分析法,,注意因变革而引起的员工利益和能力需要的变化,尽量用协商态度办事,争取合作的策略 。
组织变革的程序有阶段性变革模式,计划性变革模式 。 组织发展的干预技术有 T型群体设计和群体建设,格道式发展,调查反馈法 。 有效团队的关键要素在于对共同目标的认同,团队与个人一样,需要对绩效的反馈 。 顾客的反馈是重要的,激励团队合作是另一个重要策略 。
陈劲、龚焱：,创新管理 ——技术、市场与组织变革的集成,,北京，清华大学出版社,2002。
·科特：,变革的力量 ——领导与管理的差异,,李进译，北京，华夏出版社,1997。
,现代管理心理学,,北京，北京师范大学出版社,1991。
,现代管理心理学,,南京，南京大学出版社,1993。
,组织管理心理学,,北京，北京大学出版社,1993。
补充阅读材料本书完东 北 财 经 大 学 出 版 社
Dongbei University of Finance&Economics Press
