市场营销学练习题
名词解释
市场营销需要欲望需求产品价值效用满意交换关系营销交易营销市场营销者营销观念生产观念产品观念推销观念市场营销观念社会营销观念让客价值顾客满意价值让渡系统全面质量营销市场营销环境营销宏观环境相关群体社会阶层营销微观环境营销中介顾客竞争者环境威胁环境机会消费者市场消费需求营销管理购买行为购买动机感觉知觉学习信念态度组织市场生产者市场中间商市场政府市场市场营销信息系统营销调研全面调查重点调查典型调查抽样调查询问法观察法实验法市场预测定性预测相关推断法对比类推法经验判断法专家意见法定量预测时间序列分析预测法回归分析预测法市场累加法多因素指数法企业需求总市场潜量销售预测市场细分目标市场无差异目标市场战略差异目标市场战略集中目标市场战略市场定位市场营销组合产品品牌产品生命周期需求的价格弹性理解价值定价法产品分销渠道直复营销连锁店营业推广市场营销计划市场营销控制需求价格弹性成本导向定价法需求导向定价法渐取定价策略现金折扣分销渠道零售商业垂直式分销渠道结构复式渠道结构 促销广告人员推销营业推广
市场营销计划
市场营销控制国际市场营销学国际战略联盟
二、简答题
简述新旧两类营销观念的区别？
结合实际理解市场营销的含义。
阐释市场营销的核心概念与其相互关系。
简介市场营销学科的发展史。
简要介绍在市场营销学科发展中做出重大贡献的代表人物与其主要观点。
阐述市场营销学的研究对象与内容。
市场营销学的研究途径是哪些？
论述研究和学习市场营销学对促进我国经济增长和企业发展的意义。
何谓企业营销观？对企业有什麽指导意义？
现代营销思想发展经理几个阶段？简介各阶段的内容与特点。
阐述现代市场营销观念的要点。
分析现代市场营销观念在我国企业的应用情况，提出改进的建议。
论述如何借鉴现代营销观念，开创营销管理新局面。如何认识市场营销环境与其作用。
简要分析营销宏观环境和对营销的影响。
现代企业应关注哪些环境力量？
简要分析微观营销环境和对营销的影响。
简要分析竞争者。
简要分析研究企业内部力量的意义和其内容。
阐述环境机会、环境威胁的含义及分析、评价方法.
阐述企业应对营销环境的策略。为什麽研究消费需求？
简要介绍八种需求形态和营销对策。
分析消费需求的特点和对企业营销的指导意义。
简要分析消费者购买动机。
试论影响消费者购买行为的因素。
怎样划分消费者购买行为类型。
阐述消费者购买决策过程。
简要分析组织市场分类。
阐述生产者市场中购买行为的特点。
试比较生产者与消费者购买动机的区别。
论述影响生产者购买行为的因素。
论述生产者购买行为角色。
分析生产者购买行为过程中的重要阶段。
如何理解政府市场？政府市场的购买方式有几种？简要分析市场营销信息系统概念与特点。
分析市场营销信息系统的内容。
论述市场营销调研的意义和内容。
简介市场营销调研的程序和方法。
介绍几种市场调查的方式。
试为企业某产品设计调查问卷，并写出分析报告。对比市场营销调研和市场预测。
市场预测的内容是哪些？
如何进行市场预测。
阐述定性预测与定量预测的方法。
阐述市场需求测量时多层次市场含义。
联系实际分析市场细分的客观性与指导意义。
分析消费者市场细分与生产者市场细分的区别。
介绍市场细分的方法、程序和原则。
论述目标市场营销战略的三种模式与优缺点。
分析影响企业目标市场战略选择的因素。
论述市场定位的意义。
企业定价一般包括哪几个步骤？
影响企业定价的因素主要有哪些？
速取定价策略和渐进定价策略各自适用于什么情况？
营销渠道的特点和作用如何？
简述影响企业分销渠道设计的主要因素。
简述选择中间商数目的三种形式。
什么是促销组合？影响企业促销组合决策的因素有哪些？
简述制定企业广告促销方案的主要步骤。
简述企业市场营销计划的主要内容。
度计划控制主要有哪些步骤？
简述补缺基点的特征。
把企业的市场营销因素分为可控因素与不可控因素，以及把可控因素概括为“4P”这些传统理论，在西方已经有30年之久。近几年有的学者提出了“4C”组合理论。(1)请分别简述“4P理论”与“4C理论”内容。（2）你是如何理解这两种理论之间的关系的？
13、如何理解产品整体概念?
举例说明产品延伸策略与品牌扩展策略的区别。
品牌化可以使卖主和买主得到哪些好处？
产品处于成熟期的营销策略。
简述影响产品价格的主要因素简述特许经营的优缺点。
在现代市场经济条件下，生产者品牌和中间商品牌之间经常展开激烈竞争，这就是所谓的品牌战。在这种对抗中，中间商品牌有哪些优势和劣势？
海尔集团在中国家电市场上具有举足轻重的地位。就企业特性而言，海尔在进行渠道设计时应主要考虑哪些因素？如何设计？
简述企业多角化增长的涵义、动因和条件。
简述企业进行促销组合决策需要考虑的因素简述企业进入国际市场的方式。
简述国际市场营销的环境。
简述组建国际战略联盟的意义。
三、案例分析
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案例1.
车门卫士：试图在市场中打开缺口史蒂文·哈里斯刚刚买了他梦寐以求的轿车——一辆闪闪发光的红色 Mustang折篷汽车。他希望能保证车身没有凹痕。史蒂文在南加州大学上学，他特别在意当车放在大学停车场时，车身侧面的罩板上可能留下的凹痕。
史蒂文为了避免车身侧面罩板上出现凹痕想得越来越多。他以前当过修理工，因此他具备相当好的机械方面的技能。史蒂文记得一位教授曾谈到汽车罩板（Autoshades）成功的例子。汽车罩板是一种薄纸板做成的罩板，用在汽车挡风玻璃的后面保持车内的凉爽。这种罩板上面可以印上文字图案，各个公司可以将其用作促销工具。史蒂文相信，要是他能设计出一种既能保护车门又具备广告宣传功效的装置，他同样会成功。
产 品
史蒂文考虑开发一种贴在汽车车门外侧的罩板，可用橡胶作材料。这种罩板应该较薄，不太重，抗碰撞，防水，可以卷起来保存。它的表面还应该能进行喷涂以作广告。几次尝试失败之后，史蒂文找到了合适的材料——由一家本地企业生产的泡沫罩板，称作迷你蜂房200（M200）。
在找到表层材料之后，史蒂文开始寻找将罩板贴在车上的方法。他清楚地知道就像汽车罩板的成功一样，产品使用的方便性对其成功至关重要。史蒂文最终决定使用磁石，这种材料能轻易地贴在泡沫材料上使产品更易于使用。
史蒂文还用了整整一个下午为这一产品定名。他斟酌了几个，比如 Door Guard，DDert，Dert Guard，Absorba Door，和 Door Mato。凭直觉，他最终选择了车门卫士（Door Guard）这个名称。
史蒂文业已为产品定了名，但他意识到他还是没有一个完整的产品。如果只是用磁石把罩板贴在车上，又如何防止罩板失窃的发生呢？经过几次失败的防盗试验，史蒂文最终决定用一根电线连接泡沫罩板。把车门卫士罩板贴在车门上后，用户将电线的另一端放在车内再锁上车门。要偷设备的人一旦撕下罩板，就会使产品丧失效用。
史蒂文坚信他已经开发出了一种完美的产品。它能缓冲其他汽车车门的撞击，能防盗、防水，能方便地储存在汽车后备箱里，或搁在后座上，而且还能进行各种印刷宣传。图示1-1展示了一个正在使用中的车门卫士罩板。
接下来，史蒂文又将注意力转到制造生产这一新产品上。他想联系到残疾人职业中心及慈善机构等组织建立的工厂，以便低价组装产品。他最后找到了一家企业，这家企业能完成从组装产品到在罩板上进行印刷的所有工序。
史蒂文紧接着又考虑到了价格。一副罩板的总成本为14.74美元，史蒂文加在成本价上100％的管理费和利润，再稍稍运用一下心理定价，使得产品的零售价为每副29．95美元（见图示1－l）。至此，他已经设计出了产品，为产品定了名称，还为产品确定了价格，他开始思忖应该进入什么市场。
图示1-1 车门卫士成本/价格
每个成本
M200 1/2’’×4’罩板 2.90美元
表面材料3/2平方码 1.12
磁铁3’ 0.90
电线3’ 0.45
Misc（表面喷涂、包装） 0.50
组装 1.50
每个总成本 7.37美元
每副罩板成本 14.74美元
每副零售价※ 29.95美元
※100%的成本加价市 场史蒂文清楚，他应该对市场潜力进行调研，但他相信很难对车门卫士的销售潜力进行合理判断。通过第二手资料来源，他得知在美国共有122，800，000辆汽车在使用中。其中将近 80％的车已有 3年的车龄,50％的车至少用了6年。市场上没有与车门卫士相类似的产品，所以史蒂文不能断定几成车主会购买这种新产品。汽车罩板似乎是唯一较为接近的参照物，但在成本上又迥然不同。汽车罩板的成本从1.49美元到6美元不等，而车门卫士的成本接近30美元。许多公司已不用遮阳板作广告宣传了。同样，也不会有什么公司来用车门卫士进行广告宣传。
尽管如此，史蒂文仍坚信车门卫士瞄准了一个广阔的市场。他得知美国去年的新车销售量为9，853，000辆。新车购买者一般不会购买厂家安装的车身防护装置。史蒂文觉得花费15，000美元或更高价钱买车的人定会愿意支付合理的价格来保护它。这正说明了汽车罩板成功的原因，汽车罩板仅仅一年的销售额就突破了 20，000，000美元。
如果史蒂文占领了5％的新车市场，他就会卖出将近 500,000付车门卫士。如果史蒂文将产品卖给飞奔在公路上的122,800,000辆汽车车主中5％的人，就会有6，100，000副车门卫士的销售量。有了这一令人兴奋的结论，史蒂文开始着手考虑车门卫士的销售细节问题。
营 销 方 法
史蒂文想到三种不同的产品销售方法。首先，他想到或许可以说服全国性的零售连锁店，如西尔斯和凯马特，销售他的产品，这两家连锁店均有很大的汽车供应部门。两家目录公司——Sharper Image和Brookstore也可以作为备选的分销商。这些目录被分发到买得起车门卫士的人手中。最后，史蒂文想直接卖给那些可以将车门卫士作为广告宣传品或附赠品的大公司，如R．J．雷诺兹或Anheuser－Busch。史蒂文想从中挑出最佳的分销方法，他不清楚是否还有其他更好的途径。
尽管作了这么多开发工作，车门卫士仍然只是一个构思。史蒂文还没有如何具体实施的概念。他知道车门卫士会是一种极好的产品，但他现在意识到要想把它由构思真正变为产品推向市场是件十分复杂的事情。
问 题：
1．车门卫士能满足什么样的顾客需要和需求？
2．在本案例中，史蒂文遵循了哪种营销管理理念？
3．像课文中指出的，如果“市场是产品现有和潜在购买者的集合”，史蒂 文会希望车门卫士满足哪个一市场呢？
4．史蒂文面临哪些问题？他是否忘记考虑什么了？
5．你会向史蒂文·哈里斯提出什么样的建议？他怎样才能运用营销观 点，在他的营销实施方案中还应加上什么内容？
案例2.
美国易捕公司：捕鼠大诱饵
“要是有人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，人们就会踏破他家的门槛。”’ 当美国易捕公司（Trap-Ease America）的总裁玛莎·豪斯思考爱默生（Ralph Waldo Emerson）说过的这句话时，她在想爱默生是否懂得什么她不懂的事情。她生产出了更好的捕鼠器——Trap-Ease，但人们并没有像爱默生说的那么兴奋。
要是你生产出更好的捕鼠器，它能卖得出去吗？
易捕捕鼠器是一种可以轻易捉到老鼠的巧妙装置。先是老鼠闻到捕鼠器中诱饵的味道，接着它从管子开口的一端爬进去。当老鼠从捕鼠器斜面的底端朝诱饵爬去时，它就会被关在一个靠铰链开关的门里面。你可以把老鼠杀死，也可以将老鼠关在里面几个小时直到它闷死为止。
易捕同其他传统的用弹簧顶住的捕鼠器和老鼠药比较起来有很多优点。用户能安全方便地使用它，而不会有接装时夹到手指的危险。它对儿童和宠物不会有伤害，更不会有中毒的威胁。而且，使用易捕时，用户不会接触到从传统弹簧夹所带来的令人作呕的脏东西。最后一点，用户可以重复使用该捕鼠器，也可以干脆扔掉它。
以上优点很快为消费者所认同，这使得易捕成为同类产品中的品牌产品。在每年一届的全国五金展览会上，该产品取得了300种新产品中第一名的好成绩。《人物》杂志为它写了一篇专门的报道，许多访谈节目和商业出版物也都突出介绍了它。然而，在这些关注之余，预期的需求并未真正实现。
令人失望的销售业绩玛莎制订的第一年的销售预计为500万套。但在正式销售的头四个月，公司只卖出了几十万套。玛莎不清楚是不是大多数新产品在刚开始时都不会很畅销，或者她做错了什么。她发现了很多问题，尽管没有一个是极其严重的。一个问题就是，几乎没有足够的重复购买行为发生。还有，她发现她去看过的很多零售商只用样品作桌面摆设而不进行演示。玛莎不明白顾客购买易捕捕鼠器究竟是用来对付鼠患呢，还是图个新奇。
玛莎深知从发明者手中购得易捕所有权的投资集团认为，公司得到这一神奇的捕鼠器是个百年难遇的好机会。她已察觉到了股东的不耐烦。她制订了第一年大约250，000美元的管理及固定成本预算（这其中不包括营销费用）。为了能使股东满意，公司必须卖出足够多的产品以收回成本并取得合理的利润。
易捕的营销方案玛莎的早期调查显示女性不喜欢传统的捕鼠器，所以她们是易捕的最佳目标市场。女性消费者需要一种解决鼠患的方法，这种方法没有普通捕鼠器所具有的不愉快和危险性。为了取得这一目标市场，玛莎决定通过Safeway，凯马特，Hechingers和 CB Drug等全国性连锁杂货店、五金店和连锁药店来销售易捕。她把捕鼠器直接卖给零售商，避免中途经批发商或其他转售商的转手。
捕鼠器是两个一包进行销售，建议零售价为2.49美元。尽管这一价格使易捕在价格上比小型普通的捕鼠器高出5～10倍，但顾客几乎没有对价格的初始抵触心理。易捕的制造成本包括运费、包装成本，大约是每个31美分。公司还得付给发明人每个8.2美分的专利使用费。玛莎把每个捕鼠器以99美分的价格卖给零售商。玛莎估算扣除销售时批量折扣后，每个易捕还能从零售商手中赚到75美分的净利润。
为了促销该产品，玛莎预计第一年要花费60，000美元，其中包括参加交易会和联系零售商的差旅费及10，000美元的广告费。正因为捕鼠器已为公众所周知，所以她在广告预算中花得很少。然而，她还是在《好当家》（Good Housekeeping）等家喻户晓的杂志上登出了广告。玛莎是公司里唯一的“销售人员”，但她打算马上雇用更多的推销员。
营销挑战在刚开始的几个月里，玛莎意识到推销新产品不是件容易的事。比如，一家全国性零售商签了一份订单，但要求货物在特定日期的下午1：00到3：00之间送到。卡车晚到了一会儿，零售商就拒绝接收这批货物。更糟的是，他通知玛莎说一年之后才可能再有机会与之合作。感到挫败之余，玛莎打算把爱默生的名言赠送给该零售商。
问题：
1.玛莎和美国易捕公司的投资者认为他们遇到了百年不遇的机会。他们需要什么样的信息来评价这一机遇？你认为该集团会怎么编写计划书？你会怎样编写？
2．玛莎是否已找出了易捕的最佳目标市场？公司还会瞄准其他什么细分市场？
3．公司是如何定位易捕的？你认为这种组合有什么问题吗？
4．试描述易捕的现行营销战略组合，你认为这种组合存在什么问题吗？
5．谁是美国易捕公司的竞争对手？
6．你如何改变易捕的营销战略？你能为这一战略设立什么样的控制程序？
公司案例3.
JC潘尼：把事作对几年来，许多消费者都不去JC潘尼百货商店购物，因为他们认为那里的 商品既难看又廉价。幸好，零售行业中观念的转变很彻底、很迅速。现在，那些顾客又重新回到了潘尼。到底是什么让他们回心转意的呢？是合理价位的高质量产品。1994年JC潘尼的预计销售额为204亿美元，创下了公司有史以来净收入第一次达到10亿美元的纪录。由此我们不难看出。JC潘尼在美国变化无常的百货业中确实采取了正确的行动。
潘尼的历史公司是在1902年由詹妮·凯什·潘尼创办的。潘尼靠着价格方面的信誉成为美国小镇上主要的成衣经销商。在20世纪50年代和60年代期间，潘尼在大型的郊区购物中心开设了商店并拓宽了产品种类，经营起了郊区人需要的耐用品。
这一战略一直到20世纪70年代都很成功。但是，在80年代早期，潘尼的销售额开始下滑，其利润也开始减少。然而更糟的是，公司调查显示女性消费者在商业区购物而且她们买服装而不会买油漆。潘尼不得不重新审查它的商品组合。
彻底转变
1983年威廉姆·R·霍韦尔（William R．Howell）成为潘尼董事会主席，他意识到公司成功的关键应该是零售的专业化。霍韦尔设计了一个多年的重新定位战略。首先，潘尼放弃了过去主要经营的机械、油漆、五金、草坪和花园修剪用具及汽车零部件。接着，公司实施了耗资15亿美元的仓储现代化方案。总之，潘尼放弃了每年可以有15亿美元销售额的产品及服务。
新的JC潘尼集中经销服饰和“软”家具。潘尼的核心顾客是低收入和中等收入的家庭，这些家庭同高收入城市家庭接触到的媒体是一致的。这些核心顾客很想过得现实一些，但他们还是梦想着生活能赶上流行趋势。
经历了这么多变化，潘尼由综合性商店转变为经销高质量时尚商品的连锁店。这些转变带来的结果是，1989年潘尼的净收入猛增到创记录的8．22亿美元，销售额也高达161亿美元。
不久之后，谜底被公诸于众了。潘尼在向经销时尚商品转型时，已经扩展了一系列高价位的产品。在1990年经济萧条期间，消费者花钱较为谨慎，这使潘尼的收入大减。潘尼在1990年的利润锐减至5．77亿美元，减少了42％。在 1991年又降至 5.28亿美元。
潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。于是，他们降低价格并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超过60，000次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。
接下来，潘尼在1，100家分店安装了现场播放系统，使顾客能够通过录像带来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间大大缩短，同时还可以提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组合。潘尼还调整了170家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国人服务。同时潘尼还设立了一周7天24小时免费的顾客服务电话。
在实施了以上措施之后，潘尼的管理者认为他们必须采取更多的措施，以使潘尼不同于那些采用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。
发展竞争优势竞争优势形成于潘尼所拥有的私人品牌。潘尼把包括Worthington Hunt Club，St.John’s Bay，Jacculine Ferrar和 Stafford在内的品牌定位为能与 Liz Claiborne和盖普店内同等品牌进行竞争的全国性品牌，要求每个品牌的设计师和管理者能设计出独特的品牌形象。尤其成功的是Worthington和Stafford的职业装产品系列和潘尼的亚利桑那牛仔系列。经过8年的经营，Stafford已成为全国第一的男装套装品牌。
潘尼现在已经拥有了竞争优势，这就是以合理的价格可以购买到全国顶尖品质的品牌。为了促销推广这些品牌，潘尼在1995年发起了一场全国性“价值权利”活动。在这次活动中，100多种潘尼的畅销私人品牌产品被加上了飘带或标签。在这些标签上写着：假如你在其他地方发现了类似产品并认为那些产品有更高的价值，请退回商品，我们会如数退还货款。以前的活动在展示著名品牌如耐克和多克斯的同时也展示潘尼的品牌。品牌之间的近距离观察比较使顾客相信，潘尼的产品的确是纯丝或纯棉制品。潘尼还通过在店内展示会上把潘尼的品牌同其他店外品牌摆在一起的方法，来进一步证实支持那些广告宣传。顾客会发现潘尼店内品牌和店外的其他品牌看上去在品质上都很相似，但潘尼的品牌却在售价上低于别人 20％左右。
JC潘尼世界范围的采购总裁托马斯·D．哈切恩斯，对他们的战略是这样解释的：“当今的消费者不仅仅强调低价位。她更多考虑的是质量和时尚，她同时要求价格能便宜些。那才是价值的均衡点。”
下一步该干些什么呢？
潘尼仍能找到很多有待提高的地方。自从它不再经销五金家电类产品后，它旗下1，700多家分店每家分店平均店内每平方英尺只有149美元的销售额。（注：店内每平方英尺的销售额，是一种计量零售商店生产效率的传统方法。）这一记录属于同行业中最低的行列。
其中一个解决方法就是进入国际市场。潘尼在国际化扩展方面已经领先于许多竞争对手，它从1991年就已经开始走向国际。潘尼进入了葡萄牙、日本和墨西哥等国的市场。尽管潘尼在墨西哥做出了最大的努力，发展37个美国国内规模的分店。但连锁店的扩张仍受到了近来墨西哥政治经济混乱的影响，也受到墨西哥比索大幅贬值的影响。
问题在于，JC潘尼能否在开发海外市场方面，像它在美国领导零售业大转变那样再次处于领先地位。它是否能在继续提高美国国内的业绩的同时做好这一工作呢？
问题
1．在形成潘尼的营销战略过程中，其微观环境中哪些因素很重要？
2．宏观环境中哪些力量促使潘尼形成不断变化的营销战略？
3．在JC潘尼进入国外市场时，它应该考虑哪些宏微环境因素？
4．为了使 JC潘尼提高其在美国分店的销售额，你能提出什么建议？
公司案例4.
ACT1:摸清电器控制装置市场行情家电控制技术公司（ACT）是设计、生产并销售触摸式数字控制板专门行 业中的一家企业。这些控制板主要是同像微波炉、电灶和洗衣机这样的家用电器配套的。ACT是由华莱土·C．莱肖恩创立的，他目前仍是ACT的董事长兼总裁。ACT是努力寻求明确界定市场规模的公司。
一方面，公司是与这样成熟的家电行业紧密联系在一起的企业，该行业从1986年到1990年期间每年的增长率只有5％。此外，美国家用电器制造商协会估算出，每个美国家庭所拥有家电数目从1960年的3．3件上升到1970年的4.1件，又升到1985年的5.4件，1987年的6．1件。行业分析家不清楚这样的扩展水平是否还会进一步增长。
另一方面，根据莱肖恩的调查预测，到90年代初期电器数字控制板的销售量将以22％的惊人速度逐年增加。而美国制造的电器中只有20％配备了数字式控制器。然而，一位行业分析家发现，随着微波炉和录像机的成功发展，消费者越来越觉得使用触摸数字式控制器十分舒服。莱肖恩相信，随着消费者对产品熟悉程度的提高，制造商一定会将数字式控制板用到其他仍由调节控制器和按钮统治的电器上。例如，用数字控制器后，一台普通的电灶能够提供同微波炉一样有较大选择范围的特种烹调程序。
创立ACT后，莱肖恩同一家大型的微波炉生产商签订了一项重要合同。这笔业务提供了ACT继续经营下去的资金基础。尽管这样，莱肖恩仍然清醒地意识到他需要制定一套营销战略以占领电器控制装置市场。尽管目前只有为数不多的几家数字式控制器供应商和五家大型的生产商，莱肖恩还是很难找到关于电器控制器行业，特别是数字控制器的便捷可得的营销调查。
他找到的是一张发表在《家电制造商》杂志上的图表。这张图表是由家电制造商协会绘制的，目的是为了显示作为周期经济模式的一部分，电器的装运量已经开始出现下滑趋势。继1982年直落至24，000，000组（微波炉除外）之后，该行业又经历了1988年重大的逆转，直升到超过38，000，000组的水平，接着是又一次的下滑。
莱肖恩同ACT的营销主管格列高利·珀尔讨论这个问题时，两人都认为进一步做深入的营销调研十分必要。珀尔列出了营销调研各个过程的提纲（参看表4－1），并阐明他关于关键性研究问题的想法，这其中包括调研的目标，电话问询的具体问题和采访主题（见表4－2）。最后，他还草拟了一份初步构思出来的调查表问卷（见表4－3）。
莱肖恩对这位营销主管的工作十分满意。“很好，”他对珀尔说，“让我们看看你的成果。然后，我们就能决定从这儿该向哪儿走了。”
问题：
1．根据案例中所给出的信息和表4－2及表4-3，你认为莱肖恩想从营 销调研中得到什么？作为他进行中的营销信息系统的一部分，他想要掌握哪些额外的趋势和信息？
2．ACT能够使用哪些营销情报来源，来收集关于本行业和竞争对手的信 息？
3．根据课文中讨论的营销调研程序，你认为 ACT的营销调研目标是什么？ 该公司正在处理什么问题？试评价ACT的营销调研过程（表4－1）。
4．ACT可能会运用哪些二手信息来源？
5．关于公司的调查方法、接触方式和取样计划,ACT做出了什么决策？
6．评价一下 ACT公司提出的问卷（见表 4-3）。它能够对付在表 4-2 中出现的问题吗？你会建议作哪些改动？
表4－I ACT营销调研程序的步骤
1．确定并说明问题。
2．明确调研的目标。
3．确定能用来达成调研目标所需的信息。
4．确定调研的计划方案。
5．选定调研的取样（如采访谁）。
6．明确个人问题的内容。
7．设计一份问卷。
8．对问卷进行测试。
9．根据测试结果对问卷进行调整。
10．实施问询采访。
11．记录每次问询／采访的结果。
12．写出一份报告。
表4－2 ACT的营销调研
1．调查目标
A．对进入电子控制装置市场的最佳战略能取得深入了解。
1．电器种类 2．特征 3．成本问题 4．具体销售技巧
B．明确ACT如何才能为原装生产商提供最佳服务。
1．研究和开发 2．合作 3．产品开发周期
2,要处理的具体问题
A．设备生产商和零售商在制造和销售家电时会面临哪些问题？ACT如何帮助他们解决这些问题？
B．在购买电器过程中谁是决策者？谁的权力／力量介于零售商和设备生产商之间？
C．从ACT公司、制造商及零售商的角度来看，还有哪些不明确的问题？
D．根据电器的不同种类，制造商会以怎样的速度采用电子控制器以配合自己的产品？
E．相对于电动机械的控制器来说，对于电子控制器的价格制造商是否很敏感？
F．制造商对于供应商的实力和弱点有何感想？
G．推动电子控制器使用的因素中除了价格之外还有什么特点和问题？
H．制造商如何利用电子控制器来增加中档电器的价值？
1.供应商如何才能更好地成为制造商的合作伙伴？
2.供应商怎样做才能有助于加快制造商的产品开发进程？
3．应该采访哪些人？
A.制造商
1．起作用的领域
a．采购 b.营销 c．工程技术
2．具体公司
a．惠而浦 b.Frigidaire c．通用电器 d．Mayteg e．Reytheon B．零售商
1．起作用的领域
a．购买者 b．商店层次的管理阶层 c．低层销售人员
2．具体公司
a.西尔斯 b.Montgoffiery Word c.Highland d.沃马特
C．其他家电制造商协会
2．《机械杂志》编辑
3．《机械制造商杂志》编辑
表4－3 1－ACT的营销调研问卷简介
ACT正在实施一项针对决策者和电子机械控制器领域行业专家的调查活动。我们十分感谢您能够填写这份问卷。如果向上报告时，您的答复会以不记名的形式上交。您的答复将用于帮助ACT确定方案以更好地为机械工业提供服务。
问题：
1．A．在以下1991年和1996年的机械类别中，请用百分比来表示你在电子控制器的使用水平方面的意见。
B．关于1991～1996年间机械类电子控制器的平均成本，你有何意见？
使用电子控制器的百分比 控制器平均单位成本
类别 1991 1996 1991 1996
洗碗机
干燥机，电
干燥机，煤
微波炉
灶，电气
灶，煤气
电冰箱
室内空调
洗衣机
2．下列各类电器中，供应商为电子控制器定何种价格才能让制造商觉得使用电子控制器和使用电动机械控制器并无区别？请将功能和特点方面的差别考虑在内。
类别 每件电器的价格洗碗机干燥机，电动干燥机，煤气微波炉电气灶煤气灶电冰箱屋内空调洗衣机
3．如果电子控制器更多地用于机械方面，它需要具备哪些特点、功能和性质？
4．能源部即将出台的条例对家电业将有什么影响？
5．为了更好地供货，电子控制器公司能做些什么？
案例5.
Shiseido:重新思考未来许多成功的日本公司突然间开始关注于寻求新型营销战略，以便适应不 断变化的顾客行为。在以消费者忠诚出名的市场中，日本的管理人员已很快地了解到顾客有他们自己的想法，并且没有必要遵循预先已知的法则。
Shiseido（读作She－she－doe）是日本最大的化妆品公司。这家公司是从像志田纪子（Noriko Shida）这样的顾客身上了解到以上事实的。志田纪子是在东京时髦的购物区一家高档商店购物的学生，她只有21岁。当她仔细观察一支Shiseido的唇膏时，她对价格极为不屑。她嗤之以鼻道：“我在这儿找到合适的颜色，然后再到折价商店去买同样的产品。”这就是完全不同的日本。
独特的营销安排多年以来，零售商同意只出售Shiseido的产品，交换条件是Shiseido购回其未售出的商品。正是凭借着这一协议，Shiseido集制造商和批发商于一身，并发展了一个由25，000家日本零售商组成的零售网络，这些商店几乎是日本全国的化妆品店和药店的一半。这一系统使Shiseido能够控制销售情况并形成一个高价位的形象。截止到1990年，Shiseido运用这一分销渠道和高价位已取得了超过5，000亿日元（合48亿美元）的年销售额。
反垄断法的强行限制根据日本的反垄断法，化妆品制造商对于成本高于12美元的产品，他们自己不能定零售价。这一规定使80％在日本销售的化妆品受到了影响。但是，Shiseido凭着它与其零售商之间的密切关系，使大多数零售商都能按制造商的建议零售价出售Shiseido的产品。自从1995年日本公平贸易委员会宣布Shiseido控制零售价违法，并勒令其允许零售商对其产品进行打折销售之后，这种谨慎的关系发生了巨变。不久之后，一家名为Jusco的大型超市连锁店，对 4家制造商的 800种化妆品实行15％的降价。这样一来,Jusco向日本唯一的化妆品销售系统即化妆品须与个人咨询捆绑销售的方式发起了挑战。Jusco在出售Shiseido的产品时并无美容咨询人员，它相信以较低价位出售比提供昂贵的个人咨询更重要。这一出对台戏还需要几年的时间才能全部上演。
政府对于化妆品行业违背反垄断法行为的强硬立场，从某些方面来讲是消费者对高价抱怨的结果。美国在要求日本开放市场，将所有化妆品的销售也纳入反垄断法范围这两方面给日本施加的压力也起到了不小的作用。然而，大规模的化妆品打折并非不可避免。面对残酷的市场竞争，商场中的现实使得许多零售商必须保持高价以保证其利润。
Shiseido的营销对策
Shiseido对以上变化所作出的反应是降低产品成本，并将重心移至低价位的化妆品上。在一家新建成的只用原来1／3人手的自动化工厂里，机器人完成了几乎所有的制造工序。同时，公司也在海外寻求更多发展。目前，Shiseido已在30个国家开设了21家子公司和6家工厂，并想进一步在国际市场实现销售额增长50%，达到1，000亿日元的目标。Shiseido如要想实现这一目标，必须在美国市场上有上乘的表现。1994年，公司转变了其在美国的营销战略，将注意力集中于护肤产品，并注重采用醒目的新型印刷品广告。公司还整修翻新在美国820家百货商店里的销售柜台，举行更多引人注目的展示，以期树立新的形象。
争取美国的消费者美国本土的化妆品公司正摒弃在耀人的场合使用性感模特的做法，转而采用听起来较科学的声明，促销性赠券和对竞争对手的直接攻击的做法。这一行业的业内人士认为，以上营销方式的转变可以反映出消费者在实际认识和价值方面的不断觉悟。
尽管从表面看来，东京的志田纪子与美国的消费者并没有什么不同，但日本的化妆品制造商能否在美国化妆品市场上，重演日本公司在美国汽车和家用电器市场上的辉煌还是个问题。一些分析家认为，日本人是高科技的代表而非追求时髦的代表。他们还认为，日本的管理人员都蔑视产品形象驱动型销售，因为他们坚信自己的产品要比对手的产品好得多。（日本的化妆品公司要用他们销售额的将近4％来进行研制和开发，这笔花销是他们美国同行所用费用的两倍。）
有一项试验，它用美国顾客对Shiseido的持久型唇膏的反响来测试日本公司的策略在美国化妆品市场上的效果。广告宣传着重强调该产品对嘴唇的特殊保护功能而不是它丰富的色彩。Shiseido唇膏产品系列第一年的销售目标是8，000，000美元。
但是，一些观察家认为化妆品市场是一个产品形象驱动型的市场，商家很难说服顾客并让他们明了产品的差异。他们想知道美国或日本的公司能否靠科学的主张和赠券来实现成功的目标。他们真能将无法预料潮流的美容产品转变为自然高科技的必备产品吗？Shiseido的管理人员在试图了解顾客的同时，也在努力解决这些问题。
问题:
1．消费者的文化、社会、个性和心理特征是如何影响其对化妆品的购买 行为的？这些因素又会如何影响化妆品公司的管理人员对消费者的看法？这些因素是如何变化的？
2．谁会参与到消费者购买化妆品的决策过程中？每个参与者各扮演什 么角色？
3．购买化妆品时会涉及哪些购买决策行为？
4．试描述化妆品的购买决策过程。
5．在Shiseido寻求其在美国市场上销售额的增长这个问题上，你能提出 什么建议？
案例6.
ACT II,控制工业市场如果你还记得第四个案例的话，就会知道家电控制技术公司（ACT）是一家为微波炉和洗衣机等家电设计、生产并推销触摸数字型控制器的公司。这种控制器能使用户不用原来传统的按钮和调节控制器就能控制机器的运转。
格列高利是这家公司的营销部主管。关于这项技术是如何转变消费者控制许多家电产品的问题，他是这样解释的：“我的想法是，不久之后的某一天拥有中档价位洗衣机的消费者，也能够只需轻触一下数字式袖珍键盘就能告诉机器，机内装的是哪种衣服。然后，所有的事情就归洗衣机了。例如，用户一旦告知洗衣机，机桶内装的是精细织品，洗衣机就会自动地确定机桶的大小，加入适当温度的水并在合适的时候加入适量的洗涤剂。这么一来，既节省消费者的时间，消除了他们的忧虑，又降低了能耗成本。”
界定市场尽管家电市场被认为已经饱和，但对触摸灵敏式电子控制器的生产商来说仍有商机。这是因为只有20％的家电配有这种控制器，而其中的大多数是high－end机械装置。ACT的目标就是生产出足够便宜的数字式控制器，以使制造商能把中档电器交给他们去配控制器。
该产品目前只有五家用户：通用电气、惠而浦,Frigidaire,Maytag和Raytheon。ACT十分了解这几家用户。另外，公司还坚信由于最终消费者对于微波炉上的数字式控制器十分熟悉，他们会很乐意将这种触摸灵敏型的控制器用到其他家用电器上。
ACT有两大类竞争对手：电动机械控制器制造商和电机器械制造商。电动机械控制器制造商正准备转而引进新技术生产新型产品。但是这个过程对他们来说将会十分艰难，因为这么做就意味着他们所生产的产品已经被淘汰出局。ACT估算美国和欧洲的控制器市场一年将会有20亿美元的市场容量，美国和欧洲这两个地区的市场容量几乎相等。电子控制器占有市场份额的将近 50％。
逐步具备竞争力
ACT目前正通过各种方式来说服制造商在他们的产品上配备电子控制器。首先，该公司通过在美国国内生产产品来控制成本。尽管在国外制造能够节约劳动力成本，直接劳动力只是产品成本中的一小部分。出国生产还需要加上航运成本和费用以及额外的管理人员成本，这使产品的成本会有更大幅度的提高。而且，在美国国内生产产品，可以使研究开发部门、工程技术部门和生产部门的人员在一起工作。这样一来，问题会更容易解决。
第二，ACT的战略核心是，开发出标准化的控制器以便制造商能够将其用在产品流水线上。尽管触摸式键盘会有些不同，产品也有不同的特点。但是，其控制部分、微处理元件和电路板基本相同。这样就使ACT公司能生产更多同种型号的控制器，从而降低了成本。ACT的做法让顾客省了钱，也使得公司在价格上比标准电动机械控制器制造商更有优势和竞争力。
第三，ACT希望能在产品开发过程的一开始，就与电器生产商共同协作以缩短产品开发前期时间，免得跟不上趟。这一提议可避免不必要的延误，得到了日本和韩国厂商的采纳。格列高利·珀尔解释说：“如果西尔斯决定推出一款新型干燥机，它会将这种新产品的开发示意交给最初的设备生产商所属的营销人员。这些营销人员会设计出关于产品特点的构思，再将这些构思交给工程技术人员以便他们进行初步设计。再由他们将新型干燥机的工程设计交到采购部门。采购部门再将产品的工程设计交给供应商，这其中也包括控制器供应商。这些供应商又会向最初的设备生产商提出供货价格。接下来，供货商和设备生产商会围绕价格与产品特性进行一番谈判。这些都发生了的时候，离西尔斯决定开发新型干燥机已经有很长的时间了。ACT认为这个过程太复杂，也太慢。有个好办法，这就是当西尔斯把构思传达到整个组织的每个环节时，沟通方面可能会一团糟。然而，要是连带着按价格和功能目标来进行工程设计，整个过程会更快并且不会有太多的变故。
进一步了解市场珀尔通过同制造商、零售商以及家电行业的其他人士进行电话交流，从而形成对行业现状的深入了解。他用一张含有主观题的问卷（见公司案例4）作为采访的草稿，并认真记下了每次采访中得到的信息。他准备了一套图表来归纳这些结论。他解释说：“首先，我们对来自制造商一方的67个人进行了采访。他们其中有工程师、营销人员和采购代理商。我们还同来自零售业的20名调查对象，比如购买者，以及有专业知识的另外15个人进行了交谈。我们最想明确的，就是调查对象对1991年使用电子控制器的电器种类最理想的估算，这一估算是用百分比的形式表现出来的。我们对他们就1996年所作的预测十分感兴趣。这张表总结了他们的评估（见表6－1），我还总结了调查对象的关键性陈述（见表6－2）。最后，我还作出了可能有帮助的两张关于市场份额和价格总的表格（表6－3和表6－4）。”
这些表包含能够帮助ACT形成其营销战略的许多十分有价值的信息。
问题
1．总结归纳出ACT现行的营销战略。ACT需要做出什么样的决策？
2．家电行业需求的真实情况怎样？哪些因素促成了这种需求？
3．在家电行业，购买决策程序的真实情况怎样？
4．在生产商做出关于电器控制器的决策时，谁处于购买中心的位置？
5．ACT在考虑发展其关于购买中心的战略时应该考虑哪些环境和组织 机构因素？
6．为了帮助ACT形成它自己的营销战略，你有何建议？
表6－1 对 1991 和 1996年电子控制器市场渗透比率的估测
1991（％） 1996（％） 5年的变化倍数
洗碗机 5 10 2倍
电动干燥机 5 15 3倍
煤气干燥机 5 15 3倍
微波炉 90 90 1倍
电气灶 20 50 2．5倍
煤气灶 15 40 2．7倍
电冰箱 2 5～50 2．5～25倍
室内空调 10 25 2．5倍
洗衣机 5 15 3倍
资料来源：电器控制技术公司
表6－2 ACT市场调查结果——调查对象的精选评语，按职能领域分类
I．制造商：工程师供应商应该更好地介绍其电子系统。
我认为电子控制器的成本与电动机械控制器的成本相近。如果从整个控制系统的角度来考虑，电子控制器的成本会更低一些。
供应商发展过程有一个重要的趋势，那就是同制造商走得更近一些。
电子控制器的问题不在于技术，而在于供应商，因为技术是可靠的。
II．制造商：营销部门对任何电子产品项目来说，2至3年的研制开发期太长了。
为什么电子控制器用在白色商品（加热器、洗衣机、干燥机等）上就不如用在微波炉上那么可靠呢？
制造商认为电子控制器的成本与所得利润不在同一档次。因此在成本与利润之间应该是对等关系。
如果电子控制器的成本与电动机械控制器相同，前者会迅速将后者淘汰。
III．制造商：采购部门电子产品必须提供某种特性促使顾客愿意付更高的价钱。
消费者需要用产品的可靠度来说服。
供应商应该具有主动性和创新性。
IV．商业团体，包括出版商和编辑电子控制器是未来的趋势。
现在阻碍电子控制器的主要问题是成本。
现在的一个大问题是能源使用的功效。
V．零售商价格是关键问题。
消费者被电子产品的复杂性吓坏了。电子产品要想获得更多认可，就必须更简洁些。
如果可能的话，电子控制器只有一个按钮就够了。只要放好机器，按下按钮，让它干吧。
资料来源：电器控制技术公司
表6－3 主要电器的市场份额（％）——1990年※
依莱克斯 通用电气 Maytag Raytheon 惠而浦 其他
洗碗机 19 35 11 N/A 34 1
电动干燥机 8 19 15 4 52 2
煤气干燥机 9 13 15 3 55 4
冷藏箱 32 N/A 22 6 36 4
电气灶 20 34 21 20 N/A 5
电冰箱 19 36 7 9 27 2
洗衣机 9 15 17 4 52 3
资料来源：《家电》杂志
※注：N/A表示no account，即没有记录
表6－4家电行业：主要品牌的价位价位水平 生产商
依莱克斯 通用电气 Maytag Raytheon 惠而普高档价位 Frigidaire Monarch Jenn-Air Amana Kitcheraid
Maytag Bauknecht
中档价位 Frigidaire 通用电气 Maytag CaloricSpeed 肯莫尔
西屋电器 MagicChef Queen 惠而普低档价位 西屋电器 RCA AdmiralNorge Caloric Roper
Kelvirator Hotpoirt Sigrature Estate
Gibson
资料来源：美林公司
案例7.
贵格燕麦：重创竞争对手看到两个身材魁梧的橄榄球运动员用大瓶的嘉得乐（Gatorade）饮料痛击 毫无戒备的教练时，球迷们总是躲在一边。现在，这种形式的痛击大多出现在一场重要赛事获得胜利后的一刻。尽管在运动饮品市场上有40种全国性和地方性的品牌正在进行着激烈的竞争，嘉得乐已取得了一个主导地位，这一品牌名称几乎已经成为这类饮品的代名词。
事实上，嘉得乐是贵格燕麦（Quaker Oats）公司最重要的产品。1994年一年，嘉得乐创造了12亿美元的销售额，这一成绩是贵格公司总销售额的15％，同时嘉得乐还取得了营业收益17％的好成绩。分析家估算嘉得乐占据了81％的运动饮品市场，并且还在以两位数的速度不断增长。许多公司因此正在不断进入该市场也就不足为奇了。同样不令人感到惊讶的是，嘉得乐已发出明确的信号，它会奋力确保其市场份额。
嘉得乐的历史嘉得乐饮品是由在佛罗里达大学橄榄球运动员中间，研究热量消耗的研究人员于20世纪60年代开发出来的。研究人员开发了一种饮品，该饮品可以防止在高温天气中进行体力活动造成水份和矿物质的流失导致严重的脱水或极度口渴。在1966年赛季中，佛罗里达Gators队在进行外围赛时运动员饮用了该饮品，他们立即成为众所周知的“下半场队”。因为这支队伍总是在下半场时淘汰对手。当他们打败佐治亚Tech队从而赢得金榜杯时，佐治亚Tech队的主教练说：“我们没有嘉得乐，这就是差别所在。”《体育画报》报道了这番话。嘉得乐已经踏上了它开创并主导一个新型产品种类的征途。这种新产品种类就是等渗饮品（isotonic beverage）或者叫运动饮品。
Stokely－Van Camp在 1967年取得了嘉得乐这一产品。该公司把嘉得乐作为一种运动饮品兼健康食品来促销，因为嘉得乐可以补充因伤风、流感、腹泻和呕吐而流失的电解质。20世纪70年代，由于越来越多理性的公众看到嘉得乐这一产品的过人之处，从而使嘉得乐得以快速增长。Stokely公司还在公共机构这一领域为嘉得乐争取到了优势地位。
贵格公司在 1983年收购了 Stokely－Van Camp公司。它看准了通过加强销售和促销力量来扩大嘉得乐的销售额的时机，投入了双倍的营销支出。1983年到1990年之间，嘉得乐的销售额以每年 28%的速度不断增长。
产品和市场贵格购得嘉得乐这一产品之后发现Stokely公司已瞄准了竞技运动员这一市场，同时也包括参加竞技性体育活动的男性和青少年消费者。然而，贵格发现Stokely公司并未将该产品很好地定位于广大公众之中，而且也没有详细说明该产品用途的明确信息。
于是，贵格公司决定在南方消费者使用该产品的基础上，为这一产品争取一个范围较窄但很坚实牢靠的位置，并在北方同时推销这一产品。运动饮品市场具有高度的地区性和季节性，而在美国南部主要的销售活动是在夏天进行的。在佛罗里达州、加里弗尼亚州和得克萨斯州的消费者促成了嘉得乐38％的销售额。
贵格公司打算把嘉得乐的顾客群描述成有成就但未必是职业运动员。广告中出现的那些热衷于体育运动的运动员，他们都热爱体育，并喜爱嘉得乐，他们在体育运动中和过后都需要补充碳水化合物、钠和钾。这些运动员使目标消费者不由自主地想起了他们自己。嘉得乐承诺可以提供快速吸收的营养成分，能够帮助人体在水分和矿物质流失之后迅速恢复。
在1990年，责格公司对于市场的变化又做出了迅速的反应，推出了轻淡嘉得乐（Gatorade Light）。这一产品扩展系列针对的是十分注重食物饮品所含卡路里数量的女运动员。轻淡嘉得乐同嘉得乐比较起来含有略少的钠和大约嘉得乐所含卡路里数一半的热量，并有三种不同口味。贵格公司还推出了一款由果汁制成的香味浓郁的饮品——Freestyle。Freestyle将其消费者群定为那些相对于恢复流失水分来讲对产品的味道更感兴趣的顾客。到1992年为止，贵格公司已推出六种精选口味的嘉得乐饮品以满足不同的消费者群体。
面临巨大的竞争压力，嘉得乐乐不起来竞争对手们并没有忽视嘉得乐的巨大成功以及运动饮品市场的迅速发展。Suntory是日本饮料业巨人Suntory的一家附属机构。他们在1985年将10－K运动饮品引入了美国。由于Suntory将10－K标榜为用无盐的天然泉水制成并含有丰富的维生素C，因此，10－K成为嘉得乐最强劲的对手。同嘉得乐一样，10－K也是主要通过杂货店进行销售，也是针对体育队伍这一主要顾客群。Suntory宣称10－K在口感测试及重复购买方面均优于嘉得乐。
可口可乐、百事可乐和其他一些公司也尝试性地进入了这一市场。可口可乐公司推出了一种粉状运动饮品Maxx。但该产品一直都未能迈出试验性市场，真正走入销售市场。 1989年，百事公司推出了 Mountain Dew Sport（MDS），但消费者认为该产品中充了过多的二氧化碳，百事公司后来收回了这一产品。紧接着，百事公司又推出了Allsport。这回，产品中的二氧化碳有所降低并推出了四种口味。百事公司通过杂货店和便利商店这两种渠道实施销售行为。1990年可口可乐公司卷土重来，推出新产品PowerAde。该产品不含二氧化碳，无咖啡因并有三种不同口味。与百事公司不同的是，可口可乐公司计划只通过便利商店进行推销。
直到1992年上半年，贵格公司才发现尽管嘉得乐有飞快的增速，但要想增加新的销售额越来越艰难。贵格与可口可乐公司进行接洽希望双方能合作，通过可口可乐在餐厅和便利店的自动售卖机和喷嘴式饮水器进行销售。然而，这次洽谈不久就破产了。
可口可乐公司继续借PowerAde与嘉得乐进行抗衡。可口可乐公司宣称PowerAde可以提供比嘉得乐多出33％的碳水化合物来补充能量，Power Ade更轻，PowerAde吞咽起来更容易，能消除口渴感，同时又没有很重的咸味。可口可乐公司打算将PowerAde安排在一些“出汗场所”进行销售，如健身俱乐部和工厂。为了取得更好的效果，公司同时推出了听装和瓶装产品。可口可乐公司希望这些举措可以让PowerAde在嘉得乐的地盘——杂货店中露面。可口可乐有1，500，000个销售点，其中包括1，000，000台自动售卖机。而嘉得乐只有200，000个销售点。可口可乐公司还运用电视广告和广播电台广告来进行宣传，并成为1996年奥运会的官方指定运动饮品。
在此期间，百事公司也并非坐视不理，它在1995年将Allsport的广告预算提升了40％，还雇用 Shaquille O’Neal和 Ken Griffey作为 Allsport的代言人。百事公司的管理人员认为，尽管嘉得乐主导着这一产品门类，它仍然缺少百事公司能为Allsport提供的强大的销售系统，同时它在味道上也较为单一。百事公司有大约1，000，000个销售点，每天要与250，000家销售商发生业务往来。百事公司正是借此来推销Allsport。与可口可乐一样，百事公司决定在超级市场、建筑工地和健身俱乐部同嘉得乐硬碰硬。百事公司拿出对付可口可乐公司的方法，用口感检验这一方法向嘉得乐发起了挑战。百事公司宣称充碳酸气的Allsport比嘉得乐更适于饮用，而且据百事公司说Allsport含有所有消费者所需的一半的钠含量。
自从与可口可乐公司的接洽失利之后，贵格公司对其自身进行了重组并创建一个独立的部门在全球范围推销嘉得乐。贵格公司还继续与其他公司的合作关系以扩大销售，从而形成哪有口渴哪儿就有嘉得乐的局面。假如嘉得乐继续在全球扩展业务（它现在已在27个国家开拓了业务），它将会面临激烈的市场竞争。比如，在日本，可口可乐公司已给推出了以Aquarius为名的一款运动饮品。
前景将会怎样贵格清醒地意识到这场争斗对公司发展前途的重要性。嘉得乐沿用迈克尔·乔丹作为其代言人，并利用他与包括全国橄榄球联赛在内的职业联赛的多年期合同，来继续经营其作为体育运动产品的形象。与此同时，嘉得乐还凭借其确立已久、备受关注的科学性研究证明，人体吸收嘉得乐的速度要比吸收水或者其他软饮料的速度更快。这一论证对于运动饮品新产品更有效地推销自身来说尤为重要，但事实上公司并未提供有力的研究结论来支持论证这一说法。贵格公司因此认识到为了保持其统治地位，必须乐于采用新颖的营销战略。
问题:
1．贵格及其竞争对手运用哪些主要的变量来划分运动饮品市场？
2．在运动饮品市场产品生命周期的早期阶段，嘉得乐运用的是哪种市场 覆盖战略？而现在嘉得乐和它的竞争对手采用的又是什么市场覆盖战略？
3．嘉得乐和它的竞争对手是如何对运动饮品产品进行定位的？
4．嘉得乐和它的竞争对手分别具有哪些竞争性优势？
5．请说出贵格公司应该为嘉得乐开拓哪些新的营销机遇，其中包括该产 品应把注意力放在哪些新的市场细分上。设计一套策略以利用其中的一个机遇。
6．贵格公司的重组，即组建一个部门以便在全球范围内销售嘉得乐，表 明该公司希望嘉得乐成为像可口可乐一样的全球性品牌。嘉得乐是一个全球性品牌吗？当贵格公司在全球范围营销该产品时，它应该考虑哪些变化？
案例8.
城市年：以商业方式运作非盈利性活动城市年（City Year）这一活动是将全国志愿性青年服务活动这一新颖的想 法付诸实践的具体表现。1988年，该活动的发起人迈克尔·布朗和阿兰·凯奇对志愿性服务产生了浓厚兴趣，并在波士顿开始筹备城市年。当时，他们都是27岁，同为哈佛法学院的毕业生。布朗说：“这一活动的意图是号召青年人迎接面临的诸多挑战，并为一个真实的、强烈的公众利益团结起来。在城市年的背后，还有一个目的，就是把来自不同背景的青年人联合在一起，无论是富有、贫穷或是中产阶层，把来自城市和郊区的青年联合在一起，让他们用一年的时间来关注他们共有的事物并为公众的利益而工作。”
凯奇补充道，他和布朗创办城市年是因为“……我们国家是世界上最富有的，但是我们仍有无数穷人，这令人十分沮丧。我们希望借助城市年告诉青年人，他们可以为解决这些问题出一份力，同时也希望借助这一活动，让他们能够积极地参加服务活动。”
所有好点子都要有个商业性的企划布朗和凯奇并没停留在想法阶段。1987年，他们同财务顾问一道设计了一套商业性企划方案用来展示城市年的理念、它的战略目标和已计划好的预算。这一方案设计在1988年夏天组织一个为期9周的试验性活动。布朗和凯奇将这一试验性活动设计为整年活动的一个缩影。他们吸收了50名青年志愿人员，并有意组织一个含不同成分的群体。他们把这一群体分为5个工作小组，每个小组设立一个组长，由组中成员担任。各小组的活动计划包括为艾滋病患者、无家可归者和老人提供服务。
布朗和凯奇需要200，000美元来支持这一暑期计划。他们转向公司寻求帮助，因为他们坚信公司同个人一样有公民的责任和义务。实际上，他们认为公司应该欣然接受这一提议并提供资助。同时，来自私营企业的资助能使城市年有更多的自由空间来尝试新想法，还可以冒政府资助情况下所不能冒的风险。
用他们的想象和方案作后盾，布朗和凯奇开始了他们寻找赞助人的征途。他们在做准备工作时注意到，他们知道的预算项目对公司的管理者来说十分重要。他们还充分利用公司经营的私利性特点。他们提出队员们在暑期实践志愿性服务工作时会穿着印有赞助公司名字的T恤衫。这样一来，凯奇和布朗轻松地实现了200，000美元的目标。这一资助的绝大部分来自以下四个赞助商：波士顿银行，The Equitable,通用影业和贝恩公司。当时的波士顿银行外部事务总监艾拉·杰克逊事后写道：“他们把城市年作为一项商业活动来运作。这是我们银行在慈善性捐款史上花得最值的25，000美元。”
紧接着成功的暑期计划之后，城市年组委会为1989～1990年度的活动又吸收了50名志愿者。这些志愿者年龄从17～23岁不等，他们在8月到第二年6月要以10人一组的形式参加多种多样的活动。他们在公立学校做教师的助手和辅导员，实施课外活动方案，传授防范暴力行为的知识，提高公众的艾滋病意识，修复公众房屋，建造公园和游乐场。城市年组委会设置一项教育性课程，用来培养志愿者一丝不苟的精神，并教授给他们一些社区建设的技能。这样一来，更加重了这项服务计划的负担。
在10个月的服务期限期内，城市年付给每名志愿者125美元的周薪。这一期限将要结束时，每名志愿者会收到一份价值4，725美元的“公众服务奖金”以支持他们今后的教育或职业培训，或是用于偿还他们的大学贷款。尽管有些人认为，这些酬劳会有悖于志愿性活动的主旨精神，但布朗认为如果没有这些薪金，结果将是只有出身较富裕家庭的青年才会参加这项活动。
当城市年的招募人员克里斯特·安特伍德遍寻志愿者的时候，她总会给城市和郊区的学校送去同样的信息，她会说每一个人都能也都应该给他或她的社区一些东西。安特伍德马上了解到，她应该根据在校学生的特点来调整宣传方式。比如，许多城市里的学生对工作十分感兴趣，于是安特伍德就强调城市年活动提供的工作能够为将来积累很多经验。与此相反，郊区的学生常常会大致隔绝于真实的世界之外，因此，安特伍德就会强调公益服务活动这一概念。
新的发展方向在1988～1992年这几年间，城市年完全是靠私人资助办下去的。然而1993年，布什政府执政期间，城市年第一次收到了政府的资助。政府是把城市年作为全国性服务活动的典型来进行资助的。现在城市年已成为全美社团服务网络中的一部分，这一网络是由比尔·克林顿总统发起建立的。1995年，全美社团的基金有7，200，000美元。与此同时，企业、个人和其他渠道的捐款也有7，400，000美元。这些都使城市年实现了令人瞩目的发展壮大。
为了让私人基金能够流动运营起来，城市年发起了一场大型的个人礼物运动，同时还和林地公司合作生产并销售系列服装和装饰物。这一经营活动的一半效益要归到城市年名下。从1993年开始，企业的赞助额已上升了481个百分点，其中84％的企业会再度赞助。对有的公司来说，这样的赞助不仅要用到企业的财力而且还会占用到职员个人的时间。在奇保特人寿保险公司，每个周五都会有4名职员在公司工作时间内与他们所在的城市年小组一直在一所小学提供服务。
截止到1995一1996年度，城市年的规模已扩大到7个城市，拥有670名小组成员，并且还在为下一年的第八个基地进行计划筹备。统计起来，城市年的各小组成员已经用了将近2，000，000小时的时间，把230块闲置土地变为社区公园，翻新修复了300个单元使其成为平价住房，帮助了38，000个孩子，并致力于发展同45所全日制学校的合作关系。有超过250家企业，25，000名个人以及地方和联邦政府给城市年提供了总额为33，000，000美元的投资款。
经验与未来在组织建立他们所说的“公益性服务企业”的过程中，布朗和凯奇学到了很多东西，如技巧的应用，方法的运用以及如何用工商企业的运营经验，来建立一个繁荣的非营利性的公益服务机构。就像在商业世界中一样，他们知道在公众服务领域中把未经试验但极有前景的一个创意付诸实践会有很多回报。但是，这并不意味着成功能够带来个人的财富。相反，凯奇和布朗相信，公益性服务活动需要我们给成功重新定义，并且将快乐建立在为有意义的活动充分发挥我们的才能之上。
这一成功的事业又面临哪些挑战呢？凯奇和布朗正在考虑如何保证并拓展企业的支持力量。他们还在为今后的发展方案不断思考。尽管他们可以通过运用在私营企业管理中学到的经验继续实现其在非营利组织中的成功，他们清楚地知道前面的事业会充满挑战。
问题
1．谁是城市年的顾客，什么是城市年的产品，谁又是它的竞争对手？
2.你认为为什么城市年能取得今天的成功？
3．私营企业是否有这样的社会责任来支持像城市年或其他非营利性活动？
4．服务本身的实质和特点是如何影响城市年的运作的？
5．对于形成服务公司的营销战略这个问题，城市年是如何解决的？
6．在城市年的发展过程中遇到了什么问题和风险？为指导它的成长你会提出哪些建议？
案例9.
宝丽来：纵观商场
1948年，宝丽来（Polaroid）公司的创始人埃德温·兰德推出了第一架宝丽来一次成像照相机。到 1980年兰德退休时，他已将宝丽来公司发展成为拥有14亿美元资金的庞大的企业。小威廉姆·麦克科恩是继兰德之后的第二任宝丽来董事长，他认为公司的业务应从依赖于业余性质的一次成像摄影术转移到其他领域。麦克科恩领导宝丽来公司实行经营多样化的尝试，公司推出大批高科技产品，但是这种多样化经营并未取得成功。
消费者仍然痴迷于一次成像照相机。截止1986年，这种照相机的销售额仍占宝丽来总收入的55％。为了刺激需求，宝丽来公司在1986年推出了光谱照相机。这是自1972年以来，该公司首次推出的重要的新型照相机。这种新型照相机有着很好的销售业绩。
尽管取得很大的成功，宝丽来公司仍然在业已成熟的一次成像摄影器材市场面临着残酷的竞争。便携式摄像放像机，简单易于使用的35毫米反光取景摄影机以及一小时电影，对宝丽来公司的产品都构成了巨大的威胁。因此，一次成像照相机的销售量从1990年的高峰数量13，000，000架降至1990年的4，500，00架，宝丽来公司意识到必须给业余摄影器材市场注入新的活力并扩充公司的根基。
宝丽来的新产品开发宝丽来公司实行的新型产品开发程序“科研重地”，给独立的个人或团体以足够的自由，让他们进行非正式的新产品构思活动，而且这些活动通常都是秘密进行的。这些个人或团体通常极少考虑商业战略，他们只是进行产品设计。胶卷和照相机的开发是两条平行前进的路线，但是当管理人员想要让各部分共同开发时，总是出现这样或是那样的问题。
1984年，来自照相机工程技术部门的科研小组开始着手开发宝丽来的下一代新产品。与此同时，胶卷研究开发部门的一个小组也在寻求生产新型胶卷的可能性。这两个群体进行了非正式的会谈并交流了想法。不久，双方都将讨论集中在适用于小型照相机的新型胶卷上。他们还确定这种新型照相机应该能将照片废片存放在机内，而不是像其他宝丽来相机那样自动弹出照片。
与别的科研组不同的是，这两个小组还搜集营销情报。在1984和1985年，宝丽来公司的内部营销调查组织通过焦点集体问询的方式得知，有些消费者希望能买到更小型的照相机以及它所拍出的更小的照片。于是宝丽来公司的总裁麦思阿利斯特·布思就派他的助手罗杰·克莱普对这种观点进行深入的调查。
乔舒亚的故事启动乔舒亚项目。即便在宝丽来推出光谱照相机之际，已经成为首席执行官的布思还是意识到宝丽来必须推出下一代照相机了。布思任命当时宝丽来公司主管质量的副总裁哈尔·佩奇为该项目的负责人。第一次，宝丽来公司有了全权负责新产品开发工作的单一的、高层项目负责人。
佩奇开始了为期一年的酝酿构思阶段。“头脑风暴”（即集思广益）会议是从一部以卡通人物乔舒亚为主角的电影开始的。乔舒亚被困在一个大盒子中，他用尽了各种方法想要逃脱。最后，在万般沮丧的情况下，他轻轻地对着盒壁弹了一下，意想不到的是他竟捅出了一个洞。他努力把洞越桶越大，终于逃了出来。乔舒亚给参加佩奇召开的头脑风暴会议的几百名职员送出了这样一条信息：要想有真正新颖的构思，工作人员一定要用“跳出盒子”的方法来攻克新问题。
哈尔·佩奇还给小组成员放映了一部影片。这部影片着重说明的是内部存储照片的价值。这部影片向人们展示的是在迪斯尼公司工作的35毫米自动照相机用户一张接一张地拍摄照片，而宝丽来的用户却在等待相机弹出单张的照片，再干方百计地找地方保存好。佩奇认为要不是顾客找不到地方来保存刚拍出来的照片，他们还能拍摄更多的照片。
为佩奇调查小型照相机市场的外部营销顾问得出这样的结论：小型照相机有市场前景，但是开发新产品最好不要损害现有产品的收益状况。其他一些外部调查还针对相机的型号、相机的价格和胶卷的价格，对顾客的偏好进行了仔细的取样分析。
宝丽来公司的这些调查都是建立在价格为150美元的假设基础上的。在调查的进行过程中，管理阶层发现150美元的产品市场太小了。而是应该定价为100美元。这项变动又需要更多的市场调查。
1988年，哈尔·佩奇离开了宝丽来公司。罗杰·克莱普接手了这个项目。许多技术上、市场营销方面的困难仍未克服。设计工程师们面临着规模型号与其他特点，比如功能和成本之间的协调问题。克莱普下令停止设计活动，并通知开发人员重新考虑这些协调、平衡问题。当管理人员重新审视整个计划时，十分明显的是他们应该明确低价位照相机的市场潜力，并且应该从事新的调研以保证该项目有充分的营销后盾。最后一个市场调研的障碍就是审核试验。这个试验是由麻省理工斯隆管理学院的格伦·马尔班教授进行的。
这项试验模仿在全国五个不同地理位置的商店中进行。这些商店出售25种不同的照相机（有宝丽来的产品也有其他竞争对手的产品），这些相机的价格有便宜的也有贵的。作为调查程序的一部分，工作人员要为新型相机设计制作广告，还得做出真正的乔舒亚相机样品。在一个月的时间内，2，400名顾客——有代表性的美国人口样本——会参加这次市场调查活动，并在5家商店接受测试。这次调查充分证明小型一次成像照相机有市场潜力，它令乔舒亚能在1989年底得以推向市场。
眺望未来然而，由于很多问题尚未解决，相机和胶卷还停留在开发阶段。生产过程中需要引入新的计算机辅助设计系统和新的微型控制器，以使相机实现完全自动化。相机会采用镜头取景的方式，这跟35毫米相机的取景系统相同。照片的存储部分能将全部10张照片放在一个胶卷包中。相机还需进行宝丽来公司的4英尺坠落试验。宝丽来公司创制了一种交叉功能的操纵装置以实现照片的生成过程，这也使相机的零售价比100美元的目标略高一些。
1991年圣诞节，该小组生产出了300架乔舒亚相机，并将它们交给非宝丽来的雇员进行测试。这项全国性的测试，是宝丽来公司的产品开发史上将产品交给外部用户时间最短的一次。宝丽来计算出当它们推出新相机的时候，已有15，000宝丽来和非宝丽来的用户提供了55，000份样本以供分析。
实现梦想
1992年9月，宝丽来公司在德国推出了新型相机，又在接下来的几个月中陆续在其他欧洲国家和日本推出了该产品。这种连续推出产品的方式使得产品小组能逐步地加快生产速度。到1993年夏天宝丽来公司将乔舒亚推入美国市场时，小组已经可以解决生产方面的问题，并还能够满足美国市场的批量需求。
在将产品引入市场之前，这种照相机还需要一个市场上使用的名字，这样才能让它在至少11种语言中都有丰富含义。在欧洲市场，选用的就是“视野”这个名字以传达宝丽来公司精神和目标的核心与精华。
在美国市场，公司把名字改为“Captiva”。在开头6个月，这种相机卖出了300，000到400，000架，在美国创出了1亿美元的销售额，这些还是不包括胶卷在内的数字。需求迅速膨胀，零售商总是无法保证库存。此外，强劲的胶卷销售势头也充分证明顾客的确在使用相机，这是一个对于那些在相机销售业务上获利极少的零售商来说极为重要的情况。尽管相机的利润很低（通常零售商以115美元购入相机再以139美元出售），胶卷的利润却很高。
宝丽来公司还将产品系列扩展成高价位和低价位两种Captiva。对于负责新产品展览的一名高级营销经理维奇·托马斯来说，相机的成功丝毫不值得惊讶。“我并没有很诧异，”她说，“我与15，000名消费者进行了交谈，我知道有多少人不接纳它，也知道有多少人接受它。”
宝丽来公司必须趁产品的新奇劲儿还没过去的时候，就如何促销Captiva的问题作出决策，这样可以继续刺激业余一次成像摄影器材市场的增长势头。公司已推出系列广告，向那些对相机的胶卷存储功能感兴趣的顾客进行宣传。这次宣传活动的主题就是“宝丽来不只是宝丽来一次成像照相机”。演员们在广告中问道：“照片在哪儿？”
问题
1．试比较宝丽来传统的新产品开发过程和乔舒亚的开发过程。你估计 乔舒亚（Vision／Captiva）是否会比那些按传统方法开发出来的产品更 成功？为什么？
2．在进行乔舒亚这个计划的时候，宝丽来公司在课文中讲过的产品开发 程序的8个步骤上做得好吗？宝丽来公司如何为了将来开发产品改进这个程序？
3．宝丽来公司应该把在美国的促销活动的对象定为哪些顾客？为了激 发广大消费者对新产品的兴趣，你建议宝丽来公司采用什么样的促销思路？
案例10.
Silverado:一个定价悖论位于亚利桑那州滕比的Silverado珠宝店，专门经营由印第安人手工制成 的珠宝首饰。Silverado的店主希拉·贝克尔正同珠宝店的副经理玛丽·梅德尔聊起一个有趣的定价现象。
几个月前，珠宝店进了一批由珍珠质宝石和银制成的手镯、耳环和项链的精选品。与典型的绿松石造型中的青绿色调不同的是，珍珠质宝石是粉红色略带大理石花纹的颜色。就大小和样式而言，这一系列珠宝中包括了很多种类。有的珠宝小而圆，式样很简单，而别的珠宝则要大一些，式样别致、大胆。不仅如此，该系列还包括了各种传统样式的由珠宝点缀的丝制领带。
希拉以合理的进价购入了这批珍珠质宝石制成的首饰。她十分满意这批独特的珠宝，认为对普通消费者来说，这类珠宝特别适合用来替换他们在滕比地区珠宝店中买到的绿松石首饰。为了让顾客能够觉得物超所值，她为这些珠宝定了合理的价格。当然，这其中已经加入了足能收回成本的加价和平均水平的利润。
这些珠宝在店中摆了一个月之后，希拉对它们的销售情况十分失望。于是，她决定试试她在内华达州大学里学到的几种销售策略。比如，令店中某种商品的位置有形化往往可使顾客产生更浓厚的兴趣。因此，她把这些珍珠质宝石装入玻璃展示箱，并将其摆放在该店人口的右手侧。
可是，当她发现位置改变之后，这些珠宝的销售情况仍然没有什么起色时，她认为应该在一周一次的见面会上与职员好好谈谈了。她建议职员们花更多的精力来推销这一独特的产品系列。她不仅给职员们详尽描述了珍珠质宝石，还给他们发了一篇简短的介绍性文章以便他们能记住并讲给顾客。
不幸的是，这个方法也失败了。就在此时，希拉正准备外出选购产品。因对珍珠质宝石首饰销售下降感到十分失望，她急于减少库存以便给更新的首饰腾出地方来存放。她决心采取一项重大行动：选择将这一系列珠宝半价出售。在店的出口处，她给玛丽·梅德尔匆忙地留下了一张字条。字条是这么写的：
Silverado 珠宝店
亚利桑纳，滕比玛丽——
这种款式的所有珠宝×1/2
希拉
当她回来的时候，希拉惊喜地发现该系列所有的珠宝已销售一空。“我真不明白，这是为什么，”她对玛丽·梅德尔说，“这种珍珠质宝石首饰并不合顾客的胃口。下次我在新添宝石品种的时候一定要慎之又慎。”而玛丽对希拉说，她虽然不懂希拉为什么要对滞销商品进行提价，但她惊诧于高价之下，商品出售的惊人速度。希拉不解地问：“什么高价？我留的字条上是说价格减半啊。”
“减半？”玛丽吃惊地问，“我认为你的字条上写的是这一系列的所有商品的价格一律按双倍计。”结果，玛丽将价格增加了一倍而不是减半。
问题
1．请解释这种情况下发生了什么事情，为什么珠宝以原价2倍的价格出 售会卖得这么快？
2．希拉·贝克尔对珍珠质宝石首饰的需求曲线作出了怎样的假设？实际 上这种产品的需求曲线应该是什么样的？
3,Silverado珠宝店是在哪一种市场类型中运作经营的？是垄断竞争市 场、寡头市场还是完全垄断市场？是什么让你得出这样的结论？
4,心理定价法的观念对希拉·贝克尔有什么帮助？你在未来的定价决策 方面会给希拉提出什么建议？
案例11.
偶像音响器材：突破传统梦想同大多数企业家一样，位于马萨诸塞州比勒里卡的偶像音响器材（Icon Acoustics）公司的创始人戴夫·弗考斯，也是花了相当长的一段时间才实现了他的梦想。他在康奈尔大学学习时，带着对声频工程学的浓厚兴趣主修了电子工程学专业。毕业后，他开始为康庄（Conrad－Johnson），一家生产high－end音响装置的公司工作。他的工作是设计扬声器。短短四年内，他设计出了13种样品模型。于是，他决定另起炉灶，自立家门。
戴夫为自己的公司找到了一个合适的市场位置。他认为其他扬声器制造商都忽视了这一领域。这一位置对应的顾客群中包括“发烧友”——喜欢听音乐并喜欢鉴赏和使用一流立体声音响器材的一类人。这些富有的、有着良好教育的顾客是真正着迷于立体声音响器材本身的人。
戴夫所面临的一个主要问题，就是如何销售偶像公司的产品。在康庄公司工作时，他了解到大多数制造商主要是通过立体声音响销售商来销售他们的产品。但是，戴夫对这些销售商中的大多数都不持认可态度。他觉得这些销售总是采用强硬手段迫使生产商接受薄利，而且这些销售商只关注那些可以提供批量生产样品的著名制造商。这样一来，那些能够提供按顾客具体要求制造产品的公司就很难进入市场。也许最令人感到头痛的是，戴夫认为现有销售商卖给顾客的常常不是最好的，而是当月的库存产品。
戴夫梦想着能绕过现有的销售商网络，直接把high－end立体声扬声器卖给发烧友。通过直接把产品卖给顾客的形式，戴夫不仅能避免零售商的加价，还能以合理的价格提供顶级质量的产品和服务。
计划方案戴夫在他28岁时动手实现自己的梦想。一些过去了解戴夫的工作和成绩的顾客成为热情的支持者，并为偶像公司投资了189，000美元。利用这些钱和他自己的10，000美元，戴夫在一个工业用停车场的一幢租来的楼里正式创立了偶像公司。
市场
在美国，估计有335家立体声扬声器制造商，在争取每年302亿美元的音响配件市场。其中有100家制造商向市场提供低频和中频的产品，因为这一市场占据整个市场客量的90％和一半市场价值。各个企业不仅要互相竞争，同时美国的制造商还要同提供便宜或适中价格产品的日本企业进行竞争。这就使得余下的 235家制造商争相瓜分10％的市场容量和50％的市场价值。这部分就是供应high－end的市场，也正是戴夫想要占领的市场。
偶像的营销战略
为了满足发烧友这一部分消费者，戴夫开发了两种款式：Lumen和Parsec。Lumen这种产品高18英寸，重96磅。该产品被设计成立式底座。而落地式的Parsec高47英寸，重96磅。这两种款式都采用按顾客要求制作的外壳。戴夫能在一天之内亲手制成并运出两对Lumen扬声器或者一对Parsec扬声器。为了保证有充足的零件库存，他必须将其资本中的50，000美元用于购买昂贵的零部件。
戴夫给Lumen和Parsec分别定价795美元和1，795美元。这样的售价可以给他带来50％的毛利。他确信传统的零售商会按双倍的价格出售同样的产品。顾客还可以通过拨打免费的800电话，向偶像公司预订扬声器或直接从戴夫那里听取建议。偶像公司支付运费及经由联邦速递公司运送的回程运费。一副Parsec的往返运费为486美元。
戴夫之所以要承担返程运费，是因为他的促销战略的一个重要组成部分就是，用户可在30天内在家试用产品，而无需承担任何义务。在他的宣传广告中，戴夫称这一举措为43，200分钟无任何压力的试听。在此试听阶段，让顾客能够在他们自己真正的环境检验扬声器的效果，而不是在销售商的展示厅中。
戴夫认为high－end的普通顾客会无缘无故地购买扬声器。他们需要高质量的产品和美妙的音效，同时他们也需要一种独特的外型。因此，戴夫在扬声器的外型上大下功夫。他希望能设计制造出一种独一无二的造型，表现出公司营销过程中推崇的形象。他在出色的促销材料上花了40，000多美元。他还设计了一种贴在扬声器上的薄片型标志。这一标志上写着：“这台扬声器是由〔技师的名字〕亲手制成的，美国马萨诸塞州滕比市偶像音响器材公司出品。”
为了让这句话流传开来，戴夫将注意力集中在各类商业杂志和商业性展示会的评论上。在纽约的一次展览会上，与会者投票评选200个品牌中音质最好的扬声器。这次评选中，偶像公司的Parsec名列第15名。在前10名的品牌中，最便宜的也得要2，400美元一对，其中有6个扬声器品牌标价从8，000美元到18，000美元不等。在《立体音响》杂志上发表的一篇文章中，评论员是这样评价偶像公司生产的扬声器的：“整体声音十分浑厚、富有动感，低音部分十分有力。零部件和组装质量无疑都是一流的。”
,立体声评论》是一家拥有最高发行量（600，000册）的消费者杂志。戴夫计划在这家杂志上刊登一幅一流的四色宣传广告画。他还希望《立体音响》杂志能再刊登一篇肯定性的评论文章。
现实
反思第一年的商界生涯，戴夫越过了企业家都要面临的所有障碍，也学到了很多。他遇到过零件质量问题，那是与第一个外壳供应商之间的问题。接下来，他又遇到了主要部件的短缺问题。在这之前，他和第二个供应商又搞得一团糟。尽管他决心避免债务问题，他还是从银行借了350，000美元。产品的外壳和一些生产用部件的价格不断上涨，产品的回退率也比预计的高出不少（过去的 6个月里有19％的回退率）。价格和成本的提高对实现利润来讲，都是重大的压力。这些都迫使戴夫抬高产品价格（升至前面提到的价格）。即使价格有所抬高，其利润率仍低于50％的目标。
尽管有以上的不如意，戴夫对所取得的进展还是很满意的。价格的提高并未影响到需求。仅有的几则广告和口头宣传起到了很大作用。平均下来，每天戴夫要接5次电话，而每7个电话中就会有一桩买卖成交。然而，戴夫也感受到了长时间工作和低酬劳的压力。今年他不能付给自己很高的薪水，只有9，500美元。
审视他最近的财务计划之后，戴夫认为最近2年只会是盈亏平衡。接下来，他就可以大赚其钱了。他在设想两款更令人心动的新型扬声器——Mi-cron（每对2，495美元）和Millennium（每对7，995美元），他还在考虑他的扬声器能否在国外市场争得一席之地。他是应该将这种直销策略同样应用于外国市场呢，还是应该选择销售商？不管怎样，梦还在继续。
问题
1．传统的立体声音响器材商起什么作用？
2．戴夫·弗考斯为何决定建立一条直销渠道？是什么样的目标和束缚让他做出这项决定？
3．戴夫的顾客们有什么样的顾客服务需要？
4．戴夫所采取的这种渠道的结果使他面临哪些问题？如果要对戴夫的销售策略进行改动的话，你会建议他改哪些部分？他的策略在国外市场会奏效吗？
5．对于戴夫的营销战略，你还会建议他做哪些改动？
案例12.
山姆公司：扩大业务，适应竞争
80年代初期，沃马特的创始人山姆·沃尔顿一直想搞清楚索尔·普赖思在西海岸地区都在做些什么。那时候，普赖思以普赖思俱乐部（Price Club）为名已经开了几家非常大的商店。这些商店销售不多的几种产品系列，那里的商品常常是堆放在一起并以很高的折扣出售。为了弄清楚这种经营方式是如何发挥作用的，沃尔顿在俄克拉荷马城开了一家类似的商店。他很快就掌握了这种经营方法。1993年财政年度末，山姆公司已成为美国最大的仓储俱乐部。公司名下400多家商店的总销售额为147亿美元，占沃马特总收入的22％。
尽管已取得了不小的成功，但是90年代初期市场上残酷的竞争、物价紧缩和经济滑坡都使仓储俱乐部行业出现了衰退的现象。在年销售额为390亿美元的这一行业的历史上，1993年第一次出现了行业总销售额下降一个百分点的现象；同时该行业中12％的成员退出了该行当。
为了继续保持增长并保持现有的市场份额，全国排名第二和第三的普赖思公司和考思特科公司将名下的 210家分店合并为普赖思／考思特科公司。但在1994年，这一合作关系就被解除了。接着，全国排名第四的佩思一凯马特的一个分支部门，宣布退出商界，并将名下99家商店卖给了山姆公司。虽然已经收购了以上99家分店，但山姆公司的分店销售额，还是连续11个月低于上一年的水平。
仓储俱乐部
仓储俱乐部大批购进商品，再以较低的价格卖给顾客。由于它们的目标顾客以小型商店为主，这些小型商店为了进行再出售或补给生产经营用品而购买商品，仓储俱乐部因此成批地销售商品，比如整箱地或超大规模地销售商品。
大多数仓储俱乐部会向顾客征收会员费，通常为25美元左右。这种会费为俱乐部提供收入，并形成仓储俱乐部的主要利润。而且，会费的缴纳也会促使顾客经常光顾商店。一家普通的山姆俱乐部有8．5％的平均毛利，而其经常性费用的支出高达9％。
一开始，仓储俱乐部就是管理驱动型的企业，必须压低成本以吸引来自小型商店的顾客。因此，俱乐部很少装演店面，它那类似仓储库的设施占地有几个足球场的面积并多分布于城市的边缘。俱乐部经营主要的品种，但常常只有3000～4000的存货单位（SKUs）。而一般的折扣商店都有7000～8000存货单位。仓储俱乐部只收现金，它关心存货的高周转率却为顾客提供极少的服务。顾客只能自己把大量商品拉到收款出口处。很多人之所以能忍受这么多不方便，就是为了得到低于零售价 20～ 40％的折扣。
顾客
仓储俱乐部的顾客中有70％是零售商或普通家庭。其中30％的商店促成实现了65～ 70％的销售额。1992年，巴布森（Babson）大学的零售业研究小组对2，150名仓储俱乐部的顾客进行了一次调查。该小组发现仓储俱乐部典型的顾客，大多是有35个月会龄的消费者。所有的顾客中，每4人中就有一人是和熟人一起购物的。仓储俱乐部的顾客多属高消费阶层，他们中40％的人拥有超过50，000美元的家庭年收入。仓储俱乐部主要的销售额都是老主顾的功劳。
巴布森小组在研究普通消费者的购买习惯时，发现92％持会员证的消费者是为家庭成员选购食品。每次购物时，每个家庭要花去90美元购买食品。报告估算仓储俱乐部拿走了顾客用于买食品支出总额的7％。平均算下来，每次购物时，每个家庭还会购买价值75美元的非食品类商品。而这些消费者每三个星期就要去一趟仓储俱乐部，每次平均都要走13英里的路程。
平均下来，每个商店要用103美元购买食品，用114美元购买非食品类商品。这项研究还发现，大多数小型商店既购买食品也购买包括办公用品和文具在内的其他商品。当被问及他们如何评价在仓储俱乐部购物的感受时，这些顾客都会抱怨结账速度太慢（许多商店，都缺少扫描器），抱怨安全程度，抱怨包装太大，抱怨拥挤的人群以及时常出现的产品缺货现象。
山姆公司面临的挑战
山姆公司以及其他仓储式商店都面临着以下三个问题：第一，1993～1994年两年间，山姆公司销售额下降了2.2％，其发展速度明显减慢。山姆公司必须寻找刺激消费者购买的新途径。
为了吸引零售业的顾客，山姆公司于1994年创办了直接俱乐部（Club Direct）。它为顾客提供商业账单每月一次的发票、传真、电话预订以及远送服务。同时，它还改变商店的商品结构。在 1993～1994年期间，公司削减了15.5％的食品类存货单位，添加了 5.6％的非食品类商品存货单位。此外，山姆公司的销售代理还采取电话营销和个人销售电话的方式吸引单个用户。连锁店还通过将材料直接邮寄给潜在顾客并采用 SIC代码法进行促销。公司采用发送邮件的方法吸引便利商店来采购，还推出了幸运卡，持有幸运卡的顾客只需出半价即可买到商品。为了方便顾客，所有的分店都配备了扫描器。
为了吸引个人消费者，有的仓储俱乐部在购入像索尼电视机这种有影响力的产品时，实行一次性大批量进货的方式。山姆公司还增设了新鲜食品专柜和面包房，并首创了专用的信用卡以便顾客购买大件商品。
第二，竞争在不断加剧。九年前，一个镇上也许只有一家仓储俱乐部。现在的情形完全不一样了。而且越来越多的超级市场安装了“动力走廊”，专门出售类似仓储俱乐部内经营的商品。像办公用品仓库这样的“目录杀手”商店，通过调整主要商品种类的价格，抢占仓储俱乐部的份额。
最后，山姆公司和其他仓储俱乐部必须想方设法使自己都能各具特色，与对手区别开来。现在，每家商店似乎都在做同样的事，它们必须独树一帜才行。
尽管诸多挑战令前路崎岖不平，但是该行业在未来5年内的销售预测还是充满希望的。1999年美国紧缩的市场上，5.5％的增长率仍能有望达到。向国际市场的拓展给仓储俱乐部的继续发展提供了良好的机遇。因此，山姆公司和普赖思／考思特科公司都选择在国外市场谋求进一步的发展。山姆公司在墨西哥开了10家分店，在香港开了3家，在巴西也开了1家。目前，公司还计划在阿根廷和智利拓展业务。
问题
1．仓储俱乐部是零售商，还是批发商？
2．根据课文中零售商的不同分类标准，你将如何对仓储俱乐部进行 归类？
3．仓储俱乐部做出了零售商或批发商的哪些营销决策？这些决策是 如何改变的？
4．你认为在未来5年内，仓储俱乐部行业会有什么样的状况出现？
5．为了应付所面临的挑战，山姆公司的管理阶层应该采取怎样的营 销方法？
案例13.
雅芳：促销战略大转折
“叮咚，雅芳来了”，凭借这已有100多年历史的简短的促销广告，雅芳的 产品已在世界范围内成就了42亿美元的美容化妆品业务。公司主要通过妇女挨门挨户地进行推销，这些雅芳小姐在她们家里接待朋友和邻居，展示产品，接收订单并发送产品，从而挣得促销的酬劳。通过直销，雅芳避开了在商店货架上为争夺地盘和顾客的注意，而同对手展开的竞争。
雅芳的方案十分奏效。公司多达500，000人的销售队伍中的大多数都是不想离家干全职的家庭主妇。她们在邻居和朋友中间发展客户。吸收销售人员十分容易，而一名好的推销员能吸引一群忠实的顾客。
变化无常的商业环境
在70和80年代，环境发生了变化。更多的女性需要离家工作，这就使雅芳小姐经常会吃“闭门羹”（无人在家）。美国人口的流动性使得推销员很难建立稳定的顾客群。许多雅芳小姐也在寻找全职工作，那些留下来的也被其他直销商网罗走了。最终，由于大量销售人员的流失，许多顾客想要见推销员时却一个也找不到了。
为了解决这些问题，雅芳新的董事长兼总裁詹姆斯·E．普雷斯顿首先就必须与90年代初期的经济滑坡作顽强的斗争。这一阶段的经济衰退沉重地打击了这种挨门挨户的销售方式。普雷斯顿决定对雅芳的营销战略实行一次彻底革新。他将雅芳产品的价格下调，有的高达75％，并尝试推行一项新的奖励方案。根据这一方案，销售代理可以以他们吸收的新的销售代理的业绩为依据提取 21％的奖金。然而，这种降价和市场扩展手段，不仅降低了毛利，还使成本增加了很多。1990～1991年期间，企业的利润从1.95亿美元滑下1.35亿美元。然而，同期的营销、销售和管理费用从16.82亿美元上升至17.46亿美元。
全新的促销战略
接着，普雷斯顿又将目光转向了雅芳的促销战略。从1988年开始，雅芳就在削减广告支出。这其中的部分原因是面临三次威胁性收购活动不得不降低成本。普雷斯顿决定恢复广告预算案，这项费用要通过减少各种促销活动尤其是优惠来挤出资金。
革新促销战略的第二步，就是开始通过直接邮寄目标进行销售。雅芳所进行的调查显示，它的顾客中居中间数的多为45岁并且家庭平均收入在30，000美元以下的女性。普雷斯顿相信，运用邮寄目录的方法能够吸引更年轻并且家庭收入更高的顾客。
根据雅芳公司的计划，推销员向公司上报那些不活跃顾客的名单。公司会向这些顾客发送多达1，000，000份的目录。他们可以直接从公司订货，也可以向推销员要求订货。如果他们向公司要求订货的话，雅芳会付给销售代理20％的佣金，相当于正常佣金的一半。这样一来，订单会直接邮寄给顾客，而不是由销售代理向顾客发送。
雅芳通过印有“雅芳——都市中最流行的时尚品牌”口号的印刷品宣传广告活动来支持目录行动。广告中说，公司为广大顾客提供免费索取目录的电话，索取者就会被分给就近的销售代理，这些销售代理会由于顾客给公司的订单而收取佣金。当目录数量不断增加的时候，目录内容也在不断扩展。截止1994年，雅芳不仅经营化妆品和香水，其业务还扩展到经销休闲服装和家居服装。
在革新促销战略的第三个阶段，雅芳于1993年在电视上播放了系列广告，这些行动是1988年以来一直都没有采取过的。这些新广告鼓励女性顾客通过免费电话购买雅芳的产品。雅芳运用印刷媒体的活动来支持广告活动。分析家预计雅芳在1993年将34，000，000美元花在了广告宣传上，这些资金是通过全公司范围的降低成本以及奖励销售活动中经费的削减挤出来的。雅芳还打算花费70，000，000美元，用于美国本土以外的广告宣传。与之相比，1992年只花了35，000，000美元。
此外，雅芳还在继续进行一项重要的公关活动——杰出女事业家奖。从1987年开始，雅芳就设立奖金奖励那些克服重重困难在事业上取得成功的女性。雅芳会在由1，200名企业家、商业界人士和传媒代表参加的庆祝午餐上为5名得奖者颁发奖金。
雅芳在促销中面临的挑战
时至1994年，雅芳的营销战略很显然已经站不稳脚跟了。雅芳所面临的一个问题就是它同时在尝试两项举措。雅芳精品活动不断推出以电话为手段联系目录邮寄的直销活动；同时，“理德”（Leadership）训活动正在推行多层销售，通过对推销员根据他们吸收的人员的业绩进行奖励来增加销售量。“理德”活动在那些出色的业务员离开之后就逐渐不行了。许多观察家认为，雅芳于1993年大力推行的直销方式，第一次把雅芳从销售中剥离了出来。玫琳·凯（Mary Kay）曾尝试运用直接邮寄目录的方法，但目录上所提供的产品与销售人员提供的产品有所不同，而且它还要根据目录的销售付给当地推销员佣金。观察家还认为在雅芳公司“单飞”之前，必须树立一个更广泛的形象以便能靠自己的形象，而不是靠推销员来吸引顾客。
到了1996年，雅芳公司的促销战略又回到了以雅芳小姐为特色的老路上。尽管雅芳小姐已经有几十年未在电视上露面了，消费者仍然习惯于听到雅芳小姐来访时悦耳的门铃声。雅芳最近的广告避开了对高科技润肤霜的着重介绍，而是再次转向全力推动雅芳小姐的宣传攻势。现在的雅芳小姐每人都备有目录，她们还将长期代表公司形象。
促销方面的一个重大挑战就是在21世纪来临之际，让雅芳小姐能继续长盛不衰。因此，担任雅芳30，000，000美元广告宣传的女主角应该是像贝基（Becky Dyroen Lancer）这样的现代女性，她是兼职为雅芳工作的一名奥运会游泳选手。
可是，“lady”这个词语现在本身含有几种不同的含义，到底有多少现代女性适合做雅芳小姐呢？
由于越来越多离职的白领管理人员和专业人员加入到直销行列，雅芳也在试图将这一批新生力量纳入它的销售队伍。根据直销委员会的统计，美国参加直销的人员从1990～ 1994年间上升了34％。
最后，雅芳应该把国际市场的销售究竟放在怎样一个位置还是个问题。雅芳在拉丁美洲、太平洋地区和西欧的业务占整个公司销售额的64％。而且，1994年雅芳将它第一款全球发售的香水 Far Away推出以来，它在国外市场的成绩还在不断提升。
问题
1．雅芳新的战略是如何改变促销业务组合的？新的促销业务组合中的 各要素是如何相互配合的？
2．雅芳发起目录、印刷媒体和电视广告活动的目的是什么？
3．雅芳通过新的销售方式应该传达什么广告信息？你认为它应该采用 什么样的方式来表达并实践这种含义？你将如何衡量新方法推行后的效果？
4．你会向雅芳推荐针对顾客或销售队伍的哪些促销方法？
5．参与杰出女企业家奖的公益活动对雅芳来说合适吗？
6．在国外市场上，雅芳公司是应该坚持它原有的个人销售战略，还是采 用针对美国国情设计的更新的战略？
案例14.
汉堡包王：寻觅准确的广告用语广告宣传中的起起落落
汉堡包王的事例充分证明了广告是多么的有力，又是多么的无能。1974年，汉堡包王的市场份额在4％上下徘徊不定，于是公司就推出了一项怎么好吃怎么吃（Have It Your Way）的广告宣传活动。这次宣传的重点放在了汉堡包王制作汉堡的策略上。它的策略是根据顾客的要求制作汉堡，而不是只提供几种固定式样的汉堡。许多人认为这是汉堡包王推出的广告活动中最好的一次。
接着，汉堡包王接二连三地推出一个又一个广告活动，以保持其销售额的增长势头。1982年它推出了“汉堡包大战”的宣传活动，以“你现在不想吃汉堡包吗？”为宣传口号。接着 1983年推出了火烤对油煎（Broiling vs．Frying）的活动。这次活动主要是让人明白汉堡是火烤而非油煎的。再有，以大转折（Big Switch）为主题的活动一直持续到 1985年。所有的这些宣传活动都集中宣传汉堡包王优于麦当劳，并将公司的市场份额由1983年的7.6％提升至1985年的 8.3％。
然而，灾难从天而降，当汉堡包王的市场份额达到最高的8．7％的时候，该公司推出了现在已臭名昭著的“寻找赫布”的活动。这项活动以赫布（Herb）为中心人物，他被设计成一个古怪而又愚蠢的人。据说，他是世上唯—一个从来没有吃过汉堡包王出品的Whopper的人。顾客可以出去寻找赫布，并有机会赢取一项价值不菲的奖品。这次活动彻底失败了。销售额只上升了1％，远远低于10％的预期目标。原因是顾客都将注意力放在了赫布身上，而不是WhoPPer。这使汉堡包王公司发现，自身的形象是与愚蠢的人联系在一起的。
赫布活动之后，汉堡包王的市场份额持续下降。为了扭转这一下滑势头，汉堡包王在1986一1987年推出了以“本市是汉堡包王的天下”为主题的活动，并宣传“以最快的时间做出最好的食物”。1988年，该公司推出“你想怎样我们就怎样”的活动，这次活动依然着重宣传火烤汉堡。然而，这次宣传并未提高销售额。1989年，汉堡包王公司创新推出“有时，你得不拘常规”的活动宣传这样的理念，那就是在汉堡包制作业中火烤和个人要求就是不拘常规、推陈出新。
最近的宣传中，“BK Tee Vee”以 MTV为手段，快速剪辑，并以一个近乎尖叫的声音喊出“我爱这个地方！”。这一广告攻势主要针对男性青少年顾客，而汉堡包王的大部分消费者——家长和紧张忙碌的人们认为这个广告十分讨厌。
这样一来，从80年代中期开始，汉堡包王已经很难把顾客从对手那里拉拢过来了。由于公司长期以来一系列没有活力、迅速转变、毫不稳定的宣传活动，使得它无法树立一个牢固的足以同其他公司区别开来的公司形象。
截止1993年，汉堡包王占有6.1％的市场份额，比哈迪斯的4.4％和温蒂斯的4.l％略有领先，但它却远远落后于麦当劳所拥有的15.5％的市场份额。不仅如此，汉堡包王的销售额增长速度比它的对手要慢得多。于是，五年来汉堡包王公司又在第四次寻找新的广告商，推出全新的宣传活动。
问题不止这些
广告宣传活动的失败，是汉堡包王存在的问题中最显而易见的一个。汉堡包王还因为推出比萨和墨西哥煎玉米卷等无关食品丧失了对Whopper的关注。这使顾客摸不着头脑，许多人甚至认为汉堡包王提供质量很差的食品。
面对如今特别关心价格的顾客，麦当劳和温蒂斯供应的是价位更低的套餐。而汉堡包王却以高价位销售，并以它低于平均水平的销售增长速度为由拒绝折价。另外，汉堡包王的套餐服务项目（dinner－basket programme），即配有餐桌服务的套餐，同样说明它并没有听取顾客的意见。快餐厅的主顾都希望以低价位买到快捷并且高质量的食品，而不是需要坐下来细细品尝的昂贵“大餐”。
脚踏实地
管理层最终决定采用集中宣传该公司的核心产品即火烤的巨型汉堡的战略。公司很快就从菜单上删除了30个品种，并推出了以0.99美元、1.99美元和2．99美元为特色的新的价位构成。公司通过这些经济餐与麦当劳进行价格竞争。尔后，公司又推出了一系列店内促销活动。这些同迪斯尼电影中的狮子王Pocahontas和玩具总动员相联系的促销活动，获得了意想不到的成功。孩子们和他们的家长都冲着与特价套餐配合在一起的动画电影人物来吃快餐。
汉堡包王公司又雇用了一家新的广告代理商，Ammirati and Puris／lintas，以宣传全新的“脚踏实地”的宣传理念。这次活动始于1995年，是汉堡包王公司十几年来最具竞争力的广告。这个广告主要是讲Whopper在汉堡包对汉堡包的对抗中，在味道尝试中同麦当劳的巨无霸和温蒂斯的Single的对抗情况。这些测试都证明顾客更喜欢Whopper。1995年，汉堡包王公司的高级营销主管保罗·克莱顿说：“这些是顾客们说的，广告只不过说出了他们的心声。”
伴随福音般的味道测试而来的是，1994年全年该店销售额全面增长6.1％，利润提升了28％，总销售额达75亿美元。而且，1994年，该公司顾客数量年度增长比上一年提高了13％，创下了最高记录。这对于任何一家大型汉堡快餐厅都是个可观的数目。
尽管汉堡包王现在比在赫布活动做得好多了，但是它仍然面临赢得顾客的心和胃口的艰苦斗争。28％的电视观众熟悉汉堡包王最新的广告并十分喜欢，36％的人认为那根本没用。不利的反响对一家要夺回那么多地盘，并要把更多顾客引到它的7，600家餐厅的公司来说，不是一个好消息。
问题
1．汉堡包王宣传广告的目的何在？
2．为什么汉堡包王公司的战略和过去的广告宣传都没有达到这些目的？
3．你对汉堡包王新的广告宣传活动有什么建议？
4．关于未来的促销活动，你有什么建议？
案例15.
IBM：重组销售队伍
1993年，IBM董事会决定采取一项重大行动。这个一度曾十分骄傲的公司眼睁睁地看着销售额从1990年的近690亿美元降至1992年的645亿美元。在同一时期，年利润从59亿美元到年亏损49．6亿美元。1993年4月，董事会推选小路易斯·V格斯特纳为新一任的董事长兼首席执行官，并希望他能给公司带来转机。
刚上任三个月，格斯特纳就公布了他的第一个重大的战略性决策。他指出IBM的销售队伍是问题的根源。观察者预计他将对其销售队伍进行重组，因为该队伍过于庞大，运作不便而且很难以较快的速度满足消费者不断变化的需求。但令他们感到惊诧的是，格斯特纳宣布他将延期实施他的决策。他解释说，过快过激烈的改革会给顾客忠诚带来无法承受的风险。因此，他会尽力让IBM现在的销售和营销系统运作得更顺畅一些。
陷入困境格斯特纳在1993年IBM年度报告的导言里写道，IBM存在的问题之根源在于公司不能及时跟上快速的产业变革。他还声称IBM内部过于官僚化，总是用自己的观点来分析世界。公司没有及时地向市场上推出新产品，并错失了获取更高收益的良机，而这一良机是同将电脑引入产品生命周期紧密相连的。IBM的顾客以及行业观察者均认为，IBM以自我为中心的世界观才是真正的问题。他们说，公司已经不再听取顾客的意见了。公司竟然向需要中型电子计算机系统和个人电脑的顾客兜售计算主机。在顾客需要解决问题的方法时，公司却一味推销产品。再有，IBM的奖惩体系着重奖励计算主机的销售额。
销售人员坚持要求顾客买IBM的所有产品。当他们看到消费者使用其他品牌的机器时，就会表现得十分愤慨。他们还制订了一套万能的推销方法，利用干篇一律的无货架营销方案来实施其推销活动。
“只以一面示顾客”
尽管存在这么多的问题，格斯特纳最初不对公司的40，000名销售人员进行战略性改革，就意味着他会继续实施前任首席执行官约翰·爱克斯的改革计划。从1991年开始，爱克斯运用以地理位置为中心的方法对销售人员队伍进行了重组。每个地区的高级主管的工作，是充当最大的几家IBM客户的客户经理。他们管理与客户之间全面的关系往来，这其中包括熟练掌握客户所在公司和行业的情况，并且能够召集一群当地的产品方面的专家和服务代理来满足顾客的需要。他们要向分部经理进行汇报，再由分部经理向“交易区”经理汇报，最终再汇报到地区经理那里。在国外，驻该国总代表全权管理该国的销售人员。
爱克斯的举措延续了IBM注重以一面示顾客的一贯原则。客主户管的架构使客户能从一个界面与IBM联系业务，而不是从IBM每一项产品服务领域与IBM打交道。格斯特纳之所以勉强地实施变革，可能是因为公司最大的200家客户并不希望被200名IBM的销售人员弄得手足无措。然而，想让所有的IBM销售人员都熟知公司内容众多的产品和服务同样很困难。
寻求理想的销售队伍然而，格斯特纳想到要调整IBM的销售手法了。为了迎合日益激烈的竞争、不断下滑的销售额以及变化无常的客户购买习惯，IBM组织了一批富有斗志的好助手。他们是尽力推销被客户忽略的产品的销售能手。不仅如此，爱克斯曾允许个人电脑和打印机等分部独立发展自己的销售队伍。
接着，在1994年，IBM公布了新型的销售人员结构。在新方案中，客户管理人员可以在自己的业务上有先决权，从而避开了部门经理。他们直接向新设立的14个业务组织的领导进行汇报。这14个组织包括财务、零售和保险等多方面的业务，他们能够提出全面的方案，解决用户的商业和业务问题。观察家认为，这种新的体系可能会在那些领导人具有强大自治权力的国家里遇到麻烦，而格斯特纳和他的管理人员又在为不能控制该国首脑而一筹莫展。新的体系会动摇推销员对该组织领导人的忠诚。它也会使客户主管由命令接受者转变为商业顾问。
IBM表示，它会雇用在咨询行业中有经验的公司外部人员担任其中一半的职务。这对于IBM传统的从内部提拔人才的原则是一个重大的改变。IBM还将它的奖惩体系改成60％佣金以获利为根据，其余部分由消费者调查显示的顾客满意程度来决定。以前，只有6％的推销员的薪水高于根据其销售额形成的利润数来决定的基本工资，基本工资是职员薪水的绝大部分。
观察家提醒说，完全实施这项变革需要花费几个月甚至几年的时间，这样的变动还可能导致激烈的权力争斗。他们还指出，IBM所作的在计算机行业已不再新颖了。数字仪器公司（Digital Equipment Corporation）早在1993年就尝试以行业为基础的销售改革。这一创意不到1年时间就放弃了。很明显，DEC认为新的组织形式无助于彻底改变销售额下滑状况。
然而，IBM的销售队伍改革好像不会放弃，至少不是马上的事。因为改革正赶上了1995年销售业绩方面取得的令人刮目的成就。
问题
1．你在 IBM的目标、战略和销售队伍结构方面发现了什么问题？
2．你会为IBM的销售人员制定怎样的目标？你又会建立什么样的战 略、结构和奖惩方案来实现你的目标？请分析当你做出每项决策时，所牵涉到的平衡问题。
3．你将如何招聘、培训、监督、鼓励和评价IBM的销售人员？
案例16.
哈迪斯：营销在韩国尽管有时在韩国会有强烈的反美情绪盛行，但年轻人还是被美国快餐店 内所充斥的美国风格和口感深深吸引。韩国的少年和大学生，把经常出没于哈迪斯这样的快餐店视作一件很时髦的事。于是，美国设在韩国的快餐店就把年轻人，特别是那些经常泡在快餐店的女孩子，作为自己的目标顾客。为了提供更多的空间，设在韩国的快餐店的占地面积是美国店面的2倍。
在韩国经营面对美国已经饱和的市场，人们一定会认为美国的快餐连锁店会蜂拥到韩国去。然而数据显示温蒂斯在韩国只有13家分店，麦当劳只有4家，西兹勒只有2家。为什么美国快餐店进入韩国市场的速度会这么慢呢？尽管据最近一份《华尔街杂志》对129个国家的评级，韩国被归分到低风险那一类，然而分析在韩国做生意所面对的政治、金融和经济风险之后，韩国仍被视作较为难于运作的市场。在韩国，地价很高。位于首都汉城闹市区的一块地皮，需要700万美元才能买到或需要100万美元的保证金才能租到。韩国的原材料价格位居亚洲各国之首。自从1986年以来，制造业界的工资以平均每年18％的速度逐年增长。
哈迪斯和其他快餐连锁店的进驻仍然存在其他的因素促使像哈迪斯这样的外国投资者进入韩国，这些因素中就包括快速提升的生活水平。自从1986年以来，居民的可支配收入已经上升了141％，这使得韩国成为仅次于日本的亚洲消费市场。城市家庭的平均年收入为12，400美元。10名成年人中就有一个拥有大学学位，并且拥有双份经济收入的家庭的数目也在不断增加。这些因素都促进了对方便食品以及高质量产品的需求。但从总体来看，韩国的消费者市场与亚洲其他具有同等水平经济发展状况的国家相比依然是落后的。
为了更好地进入韩国市场，哈迪斯选择金昌旺（Kim Chanltwan）作为他们在当地的特许专卖组织。金先生将位于学生出没之地旁边的几家店改成了哈迪斯餐厅。在一次“就在你的对面”的活动中，这个韩国的特许专卖组织在汉城的闹市区设立了第一家哈迪斯，店址离麦当劳只有几码的距离。到目前为止，该店的销售额同麦当劳的业绩不相上下。目前，哈迪斯在韩国的25个特许专卖组织都归一家哈迪斯聘用的特许专卖服务协调组织管理。
麦当劳是1986年进入韩国市场的。它与一家韩国企业成立了合资企业，并计划到90年代初期成立14家分店。然而，扩营方案因为麦当劳在当地的合作人的逝世而延误了。现在，麦当劳正在物色一家有足够资本可以承担特许经营活动的新合伙人。
1995年，另一家连锁餐厅西兹勒（Sizzler）国际公司通过专卖协定的形式进入了韩国市场。由于设在汉城的两家餐厅每星期会吸引5，000一9，000名顾客前来就餐，西兹勒的专卖合伙人计划在未来的12个月内再开设3家分店。
Coors和Purina也在小试身手
1994年，Coors酿造公司对外宣称他们也将入驻韩国市场。通过同一家韩国酿酒厂的合资,Coors希望能在第一年内占领韩国15％的啤酒市场份额。众所周知，Jinro－Coors酿造公司是50年来第一家进入韩国市场的新型酿酒厂，也是美国酿造业对外国企业的第一次直接投资。以前，酿造业通常通过合同、专卖证或直接出口的形式进入国外市场。
分析家指出，由于美国缓慢的增速，美国的酿酒企业对国外市场产生了浓 厚的兴趣。同在美国争得生意意味着抢了别人的饭碗的情况相比，韩国的啤酒市场却是在以一年15％的速度增长。
有意思的是，尽管米勒（Miller）酒业最近撤离了韩国，Coors还是准备入驻韩国。米勒之所以会撤离韩国，是因为高额关税以及不断升值的韩国货币。
同Coors一样，Palston Purina也决定突破传统的定式。它在韩国以1000万美元建了一家工厂用来生产Chex牌的谷类早餐食品。但是与Coors以及快餐连锁店不一样的是，Purina具有以下几项优势：第一，它所要进入的市场并没有强大的地方厂家与之抗衡。第二，Purina很熟悉这一市场，因为它已在韩国经营了25年家畜和牲畜饲料销售。
放宽政策尽管快餐连锁企业Coors和Purina很努力，韩国政府仍很关注外国投资的低水平状况。韩国政府甚至于1994年在诸如《美国新闻与世界报导》这类出版物上刊登特别的宣传增刊，宣传该国对外国投资所给予的多种机会。
通过增刊以及其他途径，韩国政府正在逐渐扭转局势。它已经开放了224个商业部门中的132个，使之面向外商的直接投资。目前，当局已通过了对在2000万美元以下的投资不干涉的法令。政府还使设厂和建厂的有关法规法令更合理化。不仅如此，现在外企可以建立完全属于自己的附属工厂。政府对带来附加资本的外国公司还会提供一些优惠，并且为那些设在工业园区的高科技企业提供便宜的地皮。由于这些转变，1992～1994年间外国在韩国的直接投资每年都增长10亿美元。
然而，政府在向食品或包装商品公司提供同等优惠方面步伐却很慢。而且，政府不允许外国的消费品公司在国内建立现代化的仓库和销售网络。再有，政府经常通过在海关阻挡产品进口和资助及消费活动来使公众共同抵制进口商品。
尽管问题仍然存在，由于政府的积极转变，越来越多的外国公司都在韩国设立了进口代表处和销售及分销渠道。哈迪斯的管理层希望他们能够战胜困难，并在美国越来越多投资者带来的诱惑中争取一席之地。他们到底能做些什么才可以让韩国的青年人回到哈迪斯身边呢？
问题
1．根据案例中的内容，当哈迪斯在韩国的商业系统中经营时，他们面对 的是哪些商业阻碍？
2．在哈迪斯看来，韩国的经济、政法和文化环境中的哪些方面很重要？
3．哈迪斯和案例中提到的其他公司为什么要进入国外市场？它们为什 么又选择了韩国？你同意它们的决策吗？
4．哈迪斯可能使用什么方法进入韩国市场？它为什么会选择这些方法？
5．关于它在韩国的营销方案，哈迪斯做出了哪些决策？关于这一方案,你有哪些建议？
案例17.
计划淘汰实例有这样一家以产品质量著称的大型消费品公司，公司的总裁对不断增 长的公司销售额和利润十分关心。公司的产品需要精心加工制造。生产中的任何松懈都会产生废品，并会破坏口头传播所树立的良好形象。产品出售时所采取的保证产品用途的措施意味着该产品经久耐用。
约翰是这家公司的总裁。他决定和生产部经理菲尔、财务主管亨利开个会议，讨论改善公司的财务状况的方案。
他在会议的一开始说了这样的看法：“一旦我们出售了一件产品，我们就是永远卖出了那件产品。从某种意义上讲，我们现在的产品是在同50年以前的产品进行头对头的直接竞争。如果每个人都还在驾驶着TinLizzies，福特公司怎么会有今天呢？”
在分发销售图表时约翰说：“我们的新一代产品并没有淘汰前一代产品。这是我们在营销方面的首要问题。我们的销售额依赖于新近组成的家庭和人口的增加，几乎与更新无关。然而，要是我们的产品系列有7一8年的生命周期，我们的销售额和利润就会是这样。”菲尔和亨利审视着眼前的图表，这些图表呈现的是过去10年的实际销售额和利润，以及假定产品的生命周期为8年情况下对销售额和利润所作的预计。
“我们的工厂有足够的闲置生产能力。如果我们达到了7或8年生命周期的预期数值，我们完全可以满足增加的销售量。”约翰接着又说，“我们的固定成本并非固定，其中大部分是由于我们接任前对工厂生产方面的过度投资造成的。这些固定成本在我们账本底线上有极沉的分量。
菲尔插话说：“约翰，我们不至于要重复你上次放松对误差的要求造成可耻的失败，害得我们收回公司的第一代产品吧？”
“不，”约翰答道，“我是想要找出一种合金，使之保持该产品的技术特性至少能使用7年但不要超过8年。然后，正常的磨损会达到生产的误差不再能承受的程度，于是产品就必须更新。”
“晦，约翰，让我们提醒你几个技术上的问题。我认为你在产品有计划地淘汰这个问题上过于乐观了。”菲尔说道。
“请称之为‘市场扩展’。”
菲尔又说：“通过产品的淘汰来扩展市场与通过生产更优秀的产品来扩展市场之间是有区别的。”
“是有区别，还是很大的区别，菲尔”。约翰说，“我们推出一款新产品时又发生了什么呢？这款产品基本上就是老产品换了个新面孔再加上一两点改进，实际上什么都没有发生。如果我们能用一种消费者察觉不出来的方法推进产品的淘汰方案，我们保证没有人会对我们生产的产品在完美地完成7年职责之后光荣退休有任何抱怨。这样一来，我们可以大幅度提高利润。否则，我们只能一如既往地经营。”
“约翰，对于一个企业的生命来说，有比利润更多、更重要的东西，”菲尔答道，“比如顾客满意，还有技术方面的考虑。金属是随着时间的推移匀速地磨损的。为了让我们的产品能使用7年然后开始报废，我们需要找到这样一种合金，它能在开始7年中做到几乎无磨损，然后迅速成为废品。要找到这样一种合金得动用很多经费。这是因为，不同的零件会暴露在不同的使之磨损的因素面前。要想让它们能准确地在产品7周岁达到不合格的程度太难了，我们设计时并未将部件同外壳连在一起。因此，必须对产品进行重新设计。”
“那么，就这么干吧。”约翰轻松地说。
“慢着，约翰。”亨利站了起来，“我们必须仔细分析一下市场。”
“有什么好分析的呢，亨利？难道你没有看到两条生产线之间的区别就在于利润翻了4番吗？”
“好吧，让我说些事情让你考虑考虑，”亨利回答说，“为了降低产品的质量，我们得花几百万美元来进行研究和开发，这又怎么说呢？你认为这样是否会对利润有负面影响呢？”
“给这些活动提供资本？亨利，就像你给什么都提供资本？” 约翰厉声说道，“然后在10年之后，及时地与利润相互冲销掉吗？”
“我是不会为研究开发提供任何资金的，它会像用现金那样一下子被花掉的，这样会影响目前的利润状况。如果这次尝试像我想的那样要花费大笔资金，我们也许还要削减股息呢。”亨利回答说。
“亨利，要把目光放得长远些。”
“约翰，当利润大幅下降，股息被减少之后，短期内，对股价又会产生什么影响呢？”
“那好说，我个人不打算拥有任何股份，而且我认为你我的退职金中也泡汤了。”约翰答道，“我正准备运用我的期权将其出空。亨利，你打算怎么办？”
“我认为你涉嫌内部交易，亨利，这就是我的看法。”
“好吧，我什么都不动。”约翰说，“你认为在你我离职之后，这个公司的股份的未来价值会如何变化呢？如果我们不采取任何措施，利润会翻四番吗？股东一定会有大举措的，但是只能在开发阶段去寻找合适的合金并重新设计产品系列。如果我们认为在研究开发方面增加开支可以给他们带来长期的收益，股东们会投票否决我们吗？”
“我认为这么做可不是什么小花费。”亨利说，“菲尔，你对我们刚才谈论的成本和时间有什么看法？”
“肯定会是以百万计，而且不会少于三年时间，其中包括推出新产品的时间在内。我估计可能要耗费1000万美元和5年时间，如果我们要确保成功的话。”
“但是看看利润吧，看看我们成功了你会得到多少退职金。”约翰说道。
“嘿，约翰，克制一下。”亨利生气地说，“花费5年的时间推出这种产品，再在5～10年的时间令新的产品系列占领足够的市场份额，从而实现替代、更新的真正意义。接下来，再花大约7年的时间使销售的形式基本确立下来。这可真是我干了这么久从未见过的最长的长期计划，这些都是为了什么呢？我可不愿意自找麻烦，动用研究开发资金来缩短我们产品的寿命。况且，把股东的收益转到这样一项花销上，甚至可能威胁到股息，这样做道德吗？这么对待股东托付给我们的资金是最佳选择吗？”
约翰停了停又问道：“那么亨利，你有什么建议？”
问题
1．约翰的计划有什么错误？
2．如果你处在亨利的位置上，你会怎么办？
3．为什么有计划地淘汰这种方案是一种危险的营销战略？从它违反 明智营销原则的角度解释一下它的危险性。
4．你认为股东对约翰的计划会有怎样的反应？
名词解释
市场营销需要欲望需求产品价值效用满意交换关系营销交易营销市场营销者营销观念生产观念产品观念推销观念市场营销观念社会营销观念让客价值顾客满意价值让渡系统全面质量营销市场营销环境营销宏观环境相关群体社会阶层营销微观环境营销中介顾客竞争者环境威胁环境机会消费者市场消费需求营销管理购买行为购买动机感觉知觉学习信念态度组织市场生产者市场中间商市场政府市场市场营销信息系统营销调研全面调查重点调查典型调查抽样调查询问法观察法实验法市场预测定性预测相关推断法对比类推法经验判断法专家意见法定量预测时间序列分析预测法回归分析预测法市场累加法多因素指数法企业需求总市场潜量销售预测市场细分目标市场无差异目标市场战略差异目标市场战略集中目标市场战略市场定位市场营销组合产品品牌产品生命周期需求的价格弹性理解价值定价法产品分销渠道直复营销连锁店营业推广市场营销计划市场营销控制需求价格弹性成本导向定价法需求导向定价法渐取定价策略现金折扣分销渠道零售商业垂直式分销渠道结构复式渠道结构 促销广告人员推销营业推广
市场营销计划
市场营销控制国际市场营销学国际战略联盟
二、简答题
简述新旧两类营销观念的区别？
结合实际理解市场营销的含义。
阐释市场营销的核心概念与其相互关系。
简介市场营销学科的发展史。
简要介绍在市场营销学科发展中做出重大贡献的代表人物与其主要观点。
阐述市场营销学的研究对象与内容。
市场营销学的研究途径是哪些？
论述研究和学习市场营销学对促进我国经济增长和企业发展的意义。
何谓企业营销观？对企业有什麽指导意义？
现代营销思想发展经理几个阶段？简介各阶段的内容与特点。
阐述现代市场营销观念的要点。
分析现代市场营销观念在我国企业的应用情况，提出改进的建议。
论述如何借鉴现代营销观念，开创营销管理新局面。如何认识市场营销环境与其作用。
简要分析营销宏观环境和对营销的影响。
现代企业应关注哪些环境力量？
简要分析微观营销环境和对营销的影响。
简要分析竞争者。
简要分析研究企业内部力量的意义和其内容。
阐述环境机会、环境威胁的含义及分析、评价方法.
阐述企业应对营销环境的策略。为什麽研究消费需求？
简要介绍八种需求形态和营销对策。
分析消费需求的特点和对企业营销的指导意义。
简要分析消费者购买动机。
试论影响消费者购买行为的因素。
怎样划分消费者购买行为类型。
阐述消费者购买决策过程。
简要分析组织市场分类。
阐述生产者市场中购买行为的特点。
试比较生产者与消费者购买动机的区别。
论述影响生产者购买行为的因素。
论述生产者购买行为角色。
分析生产者购买行为过程中的重要阶段。
如何理解政府市场？政府市场的购买方式有几种？简要分析市场营销信息系统概念与特点。
分析市场营销信息系统的内容。
论述市场营销调研的意义和内容。
简介市场营销调研的程序和方法。
介绍几种市场调查的方式。
试为企业某产品设计调查问卷，并写出分析报告。对比市场营销调研和市场预测。
市场预测的内容是哪些？
如何进行市场预测。
阐述定性预测与定量预测的方法。
阐述市场需求测量时多层次市场含义。
联系实际分析市场细分的客观性与指导意义。
分析消费者市场细分与生产者市场细分的区别。
介绍市场细分的方法、程序和原则。
论述目标市场营销战略的三种模式与优缺点。
分析影响企业目标市场战略选择的因素。
论述市场定位的意义。
企业定价一般包括哪几个步骤？
影响企业定价的因素主要有哪些？
速取定价策略和渐进定价策略各自适用于什么情况？
营销渠道的特点和作用如何？
简述影响企业分销渠道设计的主要因素。
简述选择中间商数目的三种形式。
什么是促销组合？影响企业促销组合决策的因素有哪些？
简述制定企业广告促销方案的主要步骤。
简述企业市场营销计划的主要内容。
度计划控制主要有哪些步骤？
简述补缺基点的特征。
把企业的市场营销因素分为可控因素与不可控因素，以及把可控因素概括为“4P”这些传统理论，在西方已经有30年之久。近几年有的学者提出了“4C”组合理论。(1)请分别简述“4P理论”与“4C理论”内容。（2）你是如何理解这两种理论之间的关系的？
13、如何理解产品整体概念?
举例说明产品延伸策略与品牌扩展策略的区别。
品牌化可以使卖主和买主得到哪些好处？
产品处于成熟期的营销策略。
简述影响产品价格的主要因素简述特许经营的优缺点。
在现代市场经济条件下，生产者品牌和中间商品牌之间经常展开激烈竞争，这就是所谓的品牌战。在这种对抗中，中间商品牌有哪些优势和劣势？
海尔集团在中国家电市场上具有举足轻重的地位。就企业特性而言，海尔在进行渠道设计时应主要考虑哪些因素？如何设计？
简述企业多角化增长的涵义、动因和条件。
简述企业进行促销组合决策需要考虑的因素简述企业进入国际市场的方式。
简述国际市场营销的环境。
简述组建国际战略联盟的意义。
三、案例分析
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案例1.
车门卫士：试图在市场中打开缺口史蒂文·哈里斯刚刚买了他梦寐以求的轿车——一辆闪闪发光的红色 Mustang折篷汽车。他希望能保证车身没有凹痕。史蒂文在南加州大学上学，他特别在意当车放在大学停车场时，车身侧面的罩板上可能留下的凹痕。
史蒂文为了避免车身侧面罩板上出现凹痕想得越来越多。他以前当过修理工，因此他具备相当好的机械方面的技能。史蒂文记得一位教授曾谈到汽车罩板（Autoshades）成功的例子。汽车罩板是一种薄纸板做成的罩板，用在汽车挡风玻璃的后面保持车内的凉爽。这种罩板上面可以印上文字图案，各个公司可以将其用作促销工具。史蒂文相信，要是他能设计出一种既能保护车门又具备广告宣传功效的装置，他同样会成功。
产 品
史蒂文考虑开发一种贴在汽车车门外侧的罩板，可用橡胶作材料。这种罩板应该较薄，不太重，抗碰撞，防水，可以卷起来保存。它的表面还应该能进行喷涂以作广告。几次尝试失败之后，史蒂文找到了合适的材料——由一家本地企业生产的泡沫罩板，称作迷你蜂房200（M200）。
在找到表层材料之后，史蒂文开始寻找将罩板贴在车上的方法。他清楚地知道就像汽车罩板的成功一样，产品使用的方便性对其成功至关重要。史蒂文最终决定使用磁石，这种材料能轻易地贴在泡沫材料上使产品更易于使用。
史蒂文还用了整整一个下午为这一产品定名。他斟酌了几个，比如 Door Guard，DDert，Dert Guard，Absorba Door，和 Door Mato。凭直觉，他最终选择了车门卫士（Door Guard）这个名称。
史蒂文业已为产品定了名，但他意识到他还是没有一个完整的产品。如果只是用磁石把罩板贴在车上，又如何防止罩板失窃的发生呢？经过几次失败的防盗试验，史蒂文最终决定用一根电线连接泡沫罩板。把车门卫士罩板贴在车门上后，用户将电线的另一端放在车内再锁上车门。要偷设备的人一旦撕下罩板，就会使产品丧失效用。
史蒂文坚信他已经开发出了一种完美的产品。它能缓冲其他汽车车门的撞击，能防盗、防水，能方便地储存在汽车后备箱里，或搁在后座上，而且还能进行各种印刷宣传。图示1-1展示了一个正在使用中的车门卫士罩板。
接下来，史蒂文又将注意力转到制造生产这一新产品上。他想联系到残疾人职业中心及慈善机构等组织建立的工厂，以便低价组装产品。他最后找到了一家企业，这家企业能完成从组装产品到在罩板上进行印刷的所有工序。
史蒂文紧接着又考虑到了价格。一副罩板的总成本为14.74美元，史蒂文加在成本价上100％的管理费和利润，再稍稍运用一下心理定价，使得产品的零售价为每副29．95美元（见图示1－l）。至此，他已经设计出了产品，为产品定了名称，还为产品确定了价格，他开始思忖应该进入什么市场。
图示1-1 车门卫士成本/价格
每个成本
M200 1/2’’×4’罩板 2.90美元
表面材料3/2平方码 1.12
磁铁3’ 0.90
电线3’ 0.45
Misc（表面喷涂、包装） 0.50
组装 1.50
每个总成本 7.37美元
每副罩板成本 14.74美元
每副零售价※ 29.95美元
※100%的成本加价市 场史蒂文清楚，他应该对市场潜力进行调研，但他相信很难对车门卫士的销售潜力进行合理判断。通过第二手资料来源，他得知在美国共有122，800，000辆汽车在使用中。其中将近 80％的车已有 3年的车龄,50％的车至少用了6年。市场上没有与车门卫士相类似的产品，所以史蒂文不能断定几成车主会购买这种新产品。汽车罩板似乎是唯一较为接近的参照物，但在成本上又迥然不同。汽车罩板的成本从1.49美元到6美元不等，而车门卫士的成本接近30美元。许多公司已不用遮阳板作广告宣传了。同样，也不会有什么公司来用车门卫士进行广告宣传。
尽管如此，史蒂文仍坚信车门卫士瞄准了一个广阔的市场。他得知美国去年的新车销售量为9，853，000辆。新车购买者一般不会购买厂家安装的车身防护装置。史蒂文觉得花费15，000美元或更高价钱买车的人定会愿意支付合理的价格来保护它。这正说明了汽车罩板成功的原因，汽车罩板仅仅一年的销售额就突破了 20，000，000美元。
如果史蒂文占领了5％的新车市场，他就会卖出将近 500,000付车门卫士。如果史蒂文将产品卖给飞奔在公路上的122,800,000辆汽车车主中5％的人，就会有6，100，000副车门卫士的销售量。有了这一令人兴奋的结论，史蒂文开始着手考虑车门卫士的销售细节问题。
营 销 方 法
史蒂文想到三种不同的产品销售方法。首先，他想到或许可以说服全国性的零售连锁店，如西尔斯和凯马特，销售他的产品，这两家连锁店均有很大的汽车供应部门。两家目录公司——Sharper Image和Brookstore也可以作为备选的分销商。这些目录被分发到买得起车门卫士的人手中。最后，史蒂文想直接卖给那些可以将车门卫士作为广告宣传品或附赠品的大公司，如R．J．雷诺兹或Anheuser－Busch。史蒂文想从中挑出最佳的分销方法，他不清楚是否还有其他更好的途径。
尽管作了这么多开发工作，车门卫士仍然只是一个构思。史蒂文还没有如何具体实施的概念。他知道车门卫士会是一种极好的产品，但他现在意识到要想把它由构思真正变为产品推向市场是件十分复杂的事情。
问 题：
1．车门卫士能满足什么样的顾客需要和需求？
2．在本案例中，史蒂文遵循了哪种营销管理理念？
3．像课文中指出的，如果“市场是产品现有和潜在购买者的集合”，史蒂 文会希望车门卫士满足哪个一市场呢？
4．史蒂文面临哪些问题？他是否忘记考虑什么了？
5．你会向史蒂文·哈里斯提出什么样的建议？他怎样才能运用营销观 点，在他的营销实施方案中还应加上什么内容？
案例2.
美国易捕公司：捕鼠大诱饵
“要是有人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，人们就会踏破他家的门槛。”’ 当美国易捕公司（Trap-Ease America）的总裁玛莎·豪斯思考爱默生（Ralph Waldo Emerson）说过的这句话时，她在想爱默生是否懂得什么她不懂的事情。她生产出了更好的捕鼠器——Trap-Ease，但人们并没有像爱默生说的那么兴奋。
要是你生产出更好的捕鼠器，它能卖得出去吗？
易捕捕鼠器是一种可以轻易捉到老鼠的巧妙装置。先是老鼠闻到捕鼠器中诱饵的味道，接着它从管子开口的一端爬进去。当老鼠从捕鼠器斜面的底端朝诱饵爬去时，它就会被关在一个靠铰链开关的门里面。你可以把老鼠杀死，也可以将老鼠关在里面几个小时直到它闷死为止。
易捕同其他传统的用弹簧顶住的捕鼠器和老鼠药比较起来有很多优点。用户能安全方便地使用它，而不会有接装时夹到手指的危险。它对儿童和宠物不会有伤害，更不会有中毒的威胁。而且，使用易捕时，用户不会接触到从传统弹簧夹所带来的令人作呕的脏东西。最后一点，用户可以重复使用该捕鼠器，也可以干脆扔掉它。
以上优点很快为消费者所认同，这使得易捕成为同类产品中的品牌产品。在每年一届的全国五金展览会上，该产品取得了300种新产品中第一名的好成绩。《人物》杂志为它写了一篇专门的报道，许多访谈节目和商业出版物也都突出介绍了它。然而，在这些关注之余，预期的需求并未真正实现。
令人失望的销售业绩玛莎制订的第一年的销售预计为500万套。但在正式销售的头四个月，公司只卖出了几十万套。玛莎不清楚是不是大多数新产品在刚开始时都不会很畅销，或者她做错了什么。她发现了很多问题，尽管没有一个是极其严重的。一个问题就是，几乎没有足够的重复购买行为发生。还有，她发现她去看过的很多零售商只用样品作桌面摆设而不进行演示。玛莎不明白顾客购买易捕捕鼠器究竟是用来对付鼠患呢，还是图个新奇。
玛莎深知从发明者手中购得易捕所有权的投资集团认为，公司得到这一神奇的捕鼠器是个百年难遇的好机会。她已察觉到了股东的不耐烦。她制订了第一年大约250，000美元的管理及固定成本预算（这其中不包括营销费用）。为了能使股东满意，公司必须卖出足够多的产品以收回成本并取得合理的利润。
易捕的营销方案玛莎的早期调查显示女性不喜欢传统的捕鼠器，所以她们是易捕的最佳目标市场。女性消费者需要一种解决鼠患的方法，这种方法没有普通捕鼠器所具有的不愉快和危险性。为了取得这一目标市场，玛莎决定通过Safeway，凯马特，Hechingers和 CB Drug等全国性连锁杂货店、五金店和连锁药店来销售易捕。她把捕鼠器直接卖给零售商，避免中途经批发商或其他转售商的转手。
捕鼠器是两个一包进行销售，建议零售价为2.49美元。尽管这一价格使易捕在价格上比小型普通的捕鼠器高出5～10倍，但顾客几乎没有对价格的初始抵触心理。易捕的制造成本包括运费、包装成本，大约是每个31美分。公司还得付给发明人每个8.2美分的专利使用费。玛莎把每个捕鼠器以99美分的价格卖给零售商。玛莎估算扣除销售时批量折扣后，每个易捕还能从零售商手中赚到75美分的净利润。
为了促销该产品，玛莎预计第一年要花费60，000美元，其中包括参加交易会和联系零售商的差旅费及10，000美元的广告费。正因为捕鼠器已为公众所周知，所以她在广告预算中花得很少。然而，她还是在《好当家》（Good Housekeeping）等家喻户晓的杂志上登出了广告。玛莎是公司里唯一的“销售人员”，但她打算马上雇用更多的推销员。
营销挑战在刚开始的几个月里，玛莎意识到推销新产品不是件容易的事。比如，一家全国性零售商签了一份订单，但要求货物在特定日期的下午1：00到3：00之间送到。卡车晚到了一会儿，零售商就拒绝接收这批货物。更糟的是，他通知玛莎说一年之后才可能再有机会与之合作。感到挫败之余，玛莎打算把爱默生的名言赠送给该零售商。
问题：
1.玛莎和美国易捕公司的投资者认为他们遇到了百年不遇的机会。他们需要什么样的信息来评价这一机遇？你认为该集团会怎么编写计划书？你会怎样编写？
2．玛莎是否已找出了易捕的最佳目标市场？公司还会瞄准其他什么细分市场？
3．公司是如何定位易捕的？你认为这种组合有什么问题吗？
4．试描述易捕的现行营销战略组合，你认为这种组合存在什么问题吗？
5．谁是美国易捕公司的竞争对手？
6．你如何改变易捕的营销战略？你能为这一战略设立什么样的控制程序？
公司案例3.
JC潘尼：把事作对几年来，许多消费者都不去JC潘尼百货商店购物，因为他们认为那里的 商品既难看又廉价。幸好，零售行业中观念的转变很彻底、很迅速。现在，那些顾客又重新回到了潘尼。到底是什么让他们回心转意的呢？是合理价位的高质量产品。1994年JC潘尼的预计销售额为204亿美元，创下了公司有史以来净收入第一次达到10亿美元的纪录。由此我们不难看出。JC潘尼在美国变化无常的百货业中确实采取了正确的行动。
潘尼的历史公司是在1902年由詹妮·凯什·潘尼创办的。潘尼靠着价格方面的信誉成为美国小镇上主要的成衣经销商。在20世纪50年代和60年代期间，潘尼在大型的郊区购物中心开设了商店并拓宽了产品种类，经营起了郊区人需要的耐用品。
这一战略一直到20世纪70年代都很成功。但是，在80年代早期，潘尼的销售额开始下滑，其利润也开始减少。然而更糟的是，公司调查显示女性消费者在商业区购物而且她们买服装而不会买油漆。潘尼不得不重新审查它的商品组合。
彻底转变
1983年威廉姆·R·霍韦尔（William R．Howell）成为潘尼董事会主席，他意识到公司成功的关键应该是零售的专业化。霍韦尔设计了一个多年的重新定位战略。首先，潘尼放弃了过去主要经营的机械、油漆、五金、草坪和花园修剪用具及汽车零部件。接着，公司实施了耗资15亿美元的仓储现代化方案。总之，潘尼放弃了每年可以有15亿美元销售额的产品及服务。
新的JC潘尼集中经销服饰和“软”家具。潘尼的核心顾客是低收入和中等收入的家庭，这些家庭同高收入城市家庭接触到的媒体是一致的。这些核心顾客很想过得现实一些，但他们还是梦想着生活能赶上流行趋势。
经历了这么多变化，潘尼由综合性商店转变为经销高质量时尚商品的连锁店。这些转变带来的结果是，1989年潘尼的净收入猛增到创记录的8．22亿美元，销售额也高达161亿美元。
不久之后，谜底被公诸于众了。潘尼在向经销时尚商品转型时，已经扩展了一系列高价位的产品。在1990年经济萧条期间，消费者花钱较为谨慎，这使潘尼的收入大减。潘尼在1990年的利润锐减至5．77亿美元，减少了42％。在 1991年又降至 5.28亿美元。
潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。于是，他们降低价格并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超过60，000次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。
接下来，潘尼在1，100家分店安装了现场播放系统，使顾客能够通过录像带来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间大大缩短，同时还可以提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组合。潘尼还调整了170家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国人服务。同时潘尼还设立了一周7天24小时免费的顾客服务电话。
在实施了以上措施之后，潘尼的管理者认为他们必须采取更多的措施，以使潘尼不同于那些采用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。
发展竞争优势竞争优势形成于潘尼所拥有的私人品牌。潘尼把包括Worthington Hunt Club，St.John’s Bay，Jacculine Ferrar和 Stafford在内的品牌定位为能与 Liz Claiborne和盖普店内同等品牌进行竞争的全国性品牌，要求每个品牌的设计师和管理者能设计出独特的品牌形象。尤其成功的是Worthington和Stafford的职业装产品系列和潘尼的亚利桑那牛仔系列。经过8年的经营，Stafford已成为全国第一的男装套装品牌。
潘尼现在已经拥有了竞争优势，这就是以合理的价格可以购买到全国顶尖品质的品牌。为了促销推广这些品牌，潘尼在1995年发起了一场全国性“价值权利”活动。在这次活动中，100多种潘尼的畅销私人品牌产品被加上了飘带或标签。在这些标签上写着：假如你在其他地方发现了类似产品并认为那些产品有更高的价值，请退回商品，我们会如数退还货款。以前的活动在展示著名品牌如耐克和多克斯的同时也展示潘尼的品牌。品牌之间的近距离观察比较使顾客相信，潘尼的产品的确是纯丝或纯棉制品。潘尼还通过在店内展示会上把潘尼的品牌同其他店外品牌摆在一起的方法，来进一步证实支持那些广告宣传。顾客会发现潘尼店内品牌和店外的其他品牌看上去在品质上都很相似，但潘尼的品牌却在售价上低于别人 20％左右。
JC潘尼世界范围的采购总裁托马斯·D．哈切恩斯，对他们的战略是这样解释的：“当今的消费者不仅仅强调低价位。她更多考虑的是质量和时尚，她同时要求价格能便宜些。那才是价值的均衡点。”
下一步该干些什么呢？
潘尼仍能找到很多有待提高的地方。自从它不再经销五金家电类产品后，它旗下1，700多家分店每家分店平均店内每平方英尺只有149美元的销售额。（注：店内每平方英尺的销售额，是一种计量零售商店生产效率的传统方法。）这一记录属于同行业中最低的行列。
其中一个解决方法就是进入国际市场。潘尼在国际化扩展方面已经领先于许多竞争对手，它从1991年就已经开始走向国际。潘尼进入了葡萄牙、日本和墨西哥等国的市场。尽管潘尼在墨西哥做出了最大的努力，发展37个美国国内规模的分店。但连锁店的扩张仍受到了近来墨西哥政治经济混乱的影响，也受到墨西哥比索大幅贬值的影响。
问题在于，JC潘尼能否在开发海外市场方面，像它在美国领导零售业大转变那样再次处于领先地位。它是否能在继续提高美国国内的业绩的同时做好这一工作呢？
问题
1．在形成潘尼的营销战略过程中，其微观环境中哪些因素很重要？
2．宏观环境中哪些力量促使潘尼形成不断变化的营销战略？
3．在JC潘尼进入国外市场时，它应该考虑哪些宏微环境因素？
4．为了使 JC潘尼提高其在美国分店的销售额，你能提出什么建议？
公司案例4.
ACT1:摸清电器控制装置市场行情家电控制技术公司（ACT）是设计、生产并销售触摸式数字控制板专门行 业中的一家企业。这些控制板主要是同像微波炉、电灶和洗衣机这样的家用电器配套的。ACT是由华莱土·C．莱肖恩创立的，他目前仍是ACT的董事长兼总裁。ACT是努力寻求明确界定市场规模的公司。
一方面，公司是与这样成熟的家电行业紧密联系在一起的企业，该行业从1986年到1990年期间每年的增长率只有5％。此外，美国家用电器制造商协会估算出，每个美国家庭所拥有家电数目从1960年的3．3件上升到1970年的4.1件，又升到1985年的5.4件，1987年的6．1件。行业分析家不清楚这样的扩展水平是否还会进一步增长。
另一方面，根据莱肖恩的调查预测，到90年代初期电器数字控制板的销售量将以22％的惊人速度逐年增加。而美国制造的电器中只有20％配备了数字式控制器。然而，一位行业分析家发现，随着微波炉和录像机的成功发展，消费者越来越觉得使用触摸数字式控制器十分舒服。莱肖恩相信，随着消费者对产品熟悉程度的提高，制造商一定会将数字式控制板用到其他仍由调节控制器和按钮统治的电器上。例如，用数字控制器后，一台普通的电灶能够提供同微波炉一样有较大选择范围的特种烹调程序。
创立ACT后，莱肖恩同一家大型的微波炉生产商签订了一项重要合同。这笔业务提供了ACT继续经营下去的资金基础。尽管这样，莱肖恩仍然清醒地意识到他需要制定一套营销战略以占领电器控制装置市场。尽管目前只有为数不多的几家数字式控制器供应商和五家大型的生产商，莱肖恩还是很难找到关于电器控制器行业，特别是数字控制器的便捷可得的营销调查。
他找到的是一张发表在《家电制造商》杂志上的图表。这张图表是由家电制造商协会绘制的，目的是为了显示作为周期经济模式的一部分，电器的装运量已经开始出现下滑趋势。继1982年直落至24，000，000组（微波炉除外）之后，该行业又经历了1988年重大的逆转，直升到超过38，000，000组的水平，接着是又一次的下滑。
莱肖恩同ACT的营销主管格列高利·珀尔讨论这个问题时，两人都认为进一步做深入的营销调研十分必要。珀尔列出了营销调研各个过程的提纲（参看表4－1），并阐明他关于关键性研究问题的想法，这其中包括调研的目标，电话问询的具体问题和采访主题（见表4－2）。最后，他还草拟了一份初步构思出来的调查表问卷（见表4－3）。
莱肖恩对这位营销主管的工作十分满意。“很好，”他对珀尔说，“让我们看看你的成果。然后，我们就能决定从这儿该向哪儿走了。”
问题：
1．根据案例中所给出的信息和表4－2及表4-3，你认为莱肖恩想从营 销调研中得到什么？作为他进行中的营销信息系统的一部分，他想要掌握哪些额外的趋势和信息？
2．ACT能够使用哪些营销情报来源，来收集关于本行业和竞争对手的信 息？
3．根据课文中讨论的营销调研程序，你认为 ACT的营销调研目标是什么？ 该公司正在处理什么问题？试评价ACT的营销调研过程（表4－1）。
4．ACT可能会运用哪些二手信息来源？
5．关于公司的调查方法、接触方式和取样计划,ACT做出了什么决策？
6．评价一下 ACT公司提出的问卷（见表 4-3）。它能够对付在表 4-2 中出现的问题吗？你会建议作哪些改动？
表4－I ACT营销调研程序的步骤
1．确定并说明问题。
2．明确调研的目标。
3．确定能用来达成调研目标所需的信息。
4．确定调研的计划方案。
5．选定调研的取样（如采访谁）。
6．明确个人问题的内容。
7．设计一份问卷。
8．对问卷进行测试。
9．根据测试结果对问卷进行调整。
10．实施问询采访。
11．记录每次问询／采访的结果。
12．写出一份报告。
表4－2 ACT的营销调研
1．调查目标
A．对进入电子控制装置市场的最佳战略能取得深入了解。
1．电器种类 2．特征 3．成本问题 4．具体销售技巧
B．明确ACT如何才能为原装生产商提供最佳服务。
1．研究和开发 2．合作 3．产品开发周期
2,要处理的具体问题
A．设备生产商和零售商在制造和销售家电时会面临哪些问题？ACT如何帮助他们解决这些问题？
B．在购买电器过程中谁是决策者？谁的权力／力量介于零售商和设备生产商之间？
C．从ACT公司、制造商及零售商的角度来看，还有哪些不明确的问题？
D．根据电器的不同种类，制造商会以怎样的速度采用电子控制器以配合自己的产品？
E．相对于电动机械的控制器来说，对于电子控制器的价格制造商是否很敏感？
F．制造商对于供应商的实力和弱点有何感想？
G．推动电子控制器使用的因素中除了价格之外还有什么特点和问题？
H．制造商如何利用电子控制器来增加中档电器的价值？
1.供应商如何才能更好地成为制造商的合作伙伴？
2.供应商怎样做才能有助于加快制造商的产品开发进程？
3．应该采访哪些人？
A.制造商
1．起作用的领域
a．采购 b.营销 c．工程技术
2．具体公司
a．惠而浦 b.Frigidaire c．通用电器 d．Mayteg e．Reytheon B．零售商
1．起作用的领域
a．购买者 b．商店层次的管理阶层 c．低层销售人员
2．具体公司
a.西尔斯 b.Montgoffiery Word c.Highland d.沃马特
C．其他家电制造商协会
2．《机械杂志》编辑
3．《机械制造商杂志》编辑
表4－3 1－ACT的营销调研问卷简介
ACT正在实施一项针对决策者和电子机械控制器领域行业专家的调查活动。我们十分感谢您能够填写这份问卷。如果向上报告时，您的答复会以不记名的形式上交。您的答复将用于帮助ACT确定方案以更好地为机械工业提供服务。
问题：
1．A．在以下1991年和1996年的机械类别中，请用百分比来表示你在电子控制器的使用水平方面的意见。
B．关于1991～1996年间机械类电子控制器的平均成本，你有何意见？
使用电子控制器的百分比 控制器平均单位成本
类别 1991 1996 1991 1996
洗碗机
干燥机，电
干燥机，煤
微波炉
灶，电气
灶，煤气
电冰箱
室内空调
洗衣机
2．下列各类电器中，供应商为电子控制器定何种价格才能让制造商觉得使用电子控制器和使用电动机械控制器并无区别？请将功能和特点方面的差别考虑在内。
类别 每件电器的价格洗碗机干燥机，电动干燥机，煤气微波炉电气灶煤气灶电冰箱屋内空调洗衣机
3．如果电子控制器更多地用于机械方面，它需要具备哪些特点、功能和性质？
4．能源部即将出台的条例对家电业将有什么影响？
5．为了更好地供货，电子控制器公司能做些什么？
案例5.
Shiseido:重新思考未来许多成功的日本公司突然间开始关注于寻求新型营销战略，以便适应不 断变化的顾客行为。在以消费者忠诚出名的市场中，日本的管理人员已很快地了解到顾客有他们自己的想法，并且没有必要遵循预先已知的法则。
Shiseido（读作She－she－doe）是日本最大的化妆品公司。这家公司是从像志田纪子（Noriko Shida）这样的顾客身上了解到以上事实的。志田纪子是在东京时髦的购物区一家高档商店购物的学生，她只有21岁。当她仔细观察一支Shiseido的唇膏时，她对价格极为不屑。她嗤之以鼻道：“我在这儿找到合适的颜色，然后再到折价商店去买同样的产品。”这就是完全不同的日本。
独特的营销安排多年以来，零售商同意只出售Shiseido的产品，交换条件是Shiseido购回其未售出的商品。正是凭借着这一协议，Shiseido集制造商和批发商于一身，并发展了一个由25，000家日本零售商组成的零售网络，这些商店几乎是日本全国的化妆品店和药店的一半。这一系统使Shiseido能够控制销售情况并形成一个高价位的形象。截止到1990年，Shiseido运用这一分销渠道和高价位已取得了超过5，000亿日元（合48亿美元）的年销售额。
反垄断法的强行限制根据日本的反垄断法，化妆品制造商对于成本高于12美元的产品，他们自己不能定零售价。这一规定使80％在日本销售的化妆品受到了影响。但是，Shiseido凭着它与其零售商之间的密切关系，使大多数零售商都能按制造商的建议零售价出售Shiseido的产品。自从1995年日本公平贸易委员会宣布Shiseido控制零售价违法，并勒令其允许零售商对其产品进行打折销售之后，这种谨慎的关系发生了巨变。不久之后，一家名为Jusco的大型超市连锁店，对 4家制造商的 800种化妆品实行15％的降价。这样一来,Jusco向日本唯一的化妆品销售系统即化妆品须与个人咨询捆绑销售的方式发起了挑战。Jusco在出售Shiseido的产品时并无美容咨询人员，它相信以较低价位出售比提供昂贵的个人咨询更重要。这一出对台戏还需要几年的时间才能全部上演。
政府对于化妆品行业违背反垄断法行为的强硬立场，从某些方面来讲是消费者对高价抱怨的结果。美国在要求日本开放市场，将所有化妆品的销售也纳入反垄断法范围这两方面给日本施加的压力也起到了不小的作用。然而，大规模的化妆品打折并非不可避免。面对残酷的市场竞争，商场中的现实使得许多零售商必须保持高价以保证其利润。
Shiseido的营销对策
Shiseido对以上变化所作出的反应是降低产品成本，并将重心移至低价位的化妆品上。在一家新建成的只用原来1／3人手的自动化工厂里，机器人完成了几乎所有的制造工序。同时，公司也在海外寻求更多发展。目前，Shiseido已在30个国家开设了21家子公司和6家工厂，并想进一步在国际市场实现销售额增长50%，达到1，000亿日元的目标。Shiseido如要想实现这一目标，必须在美国市场上有上乘的表现。1994年，公司转变了其在美国的营销战略，将注意力集中于护肤产品，并注重采用醒目的新型印刷品广告。公司还整修翻新在美国820家百货商店里的销售柜台，举行更多引人注目的展示，以期树立新的形象。
争取美国的消费者美国本土的化妆品公司正摒弃在耀人的场合使用性感模特的做法，转而采用听起来较科学的声明，促销性赠券和对竞争对手的直接攻击的做法。这一行业的业内人士认为，以上营销方式的转变可以反映出消费者在实际认识和价值方面的不断觉悟。
尽管从表面看来，东京的志田纪子与美国的消费者并没有什么不同，但日本的化妆品制造商能否在美国化妆品市场上，重演日本公司在美国汽车和家用电器市场上的辉煌还是个问题。一些分析家认为，日本人是高科技的代表而非追求时髦的代表。他们还认为，日本的管理人员都蔑视产品形象驱动型销售，因为他们坚信自己的产品要比对手的产品好得多。（日本的化妆品公司要用他们销售额的将近4％来进行研制和开发，这笔花销是他们美国同行所用费用的两倍。）
有一项试验，它用美国顾客对Shiseido的持久型唇膏的反响来测试日本公司的策略在美国化妆品市场上的效果。广告宣传着重强调该产品对嘴唇的特殊保护功能而不是它丰富的色彩。Shiseido唇膏产品系列第一年的销售目标是8，000，000美元。
但是，一些观察家认为化妆品市场是一个产品形象驱动型的市场，商家很难说服顾客并让他们明了产品的差异。他们想知道美国或日本的公司能否靠科学的主张和赠券来实现成功的目标。他们真能将无法预料潮流的美容产品转变为自然高科技的必备产品吗？Shiseido的管理人员在试图了解顾客的同时，也在努力解决这些问题。
问题:
1．消费者的文化、社会、个性和心理特征是如何影响其对化妆品的购买 行为的？这些因素又会如何影响化妆品公司的管理人员对消费者的看法？这些因素是如何变化的？
2．谁会参与到消费者购买化妆品的决策过程中？每个参与者各扮演什 么角色？
3．购买化妆品时会涉及哪些购买决策行为？
4．试描述化妆品的购买决策过程。
5．在Shiseido寻求其在美国市场上销售额的增长这个问题上，你能提出 什么建议？
案例6.
ACT II,控制工业市场如果你还记得第四个案例的话，就会知道家电控制技术公司（ACT）是一家为微波炉和洗衣机等家电设计、生产并推销触摸数字型控制器的公司。这种控制器能使用户不用原来传统的按钮和调节控制器就能控制机器的运转。
格列高利是这家公司的营销部主管。关于这项技术是如何转变消费者控制许多家电产品的问题，他是这样解释的：“我的想法是，不久之后的某一天拥有中档价位洗衣机的消费者，也能够只需轻触一下数字式袖珍键盘就能告诉机器，机内装的是哪种衣服。然后，所有的事情就归洗衣机了。例如，用户一旦告知洗衣机，机桶内装的是精细织品，洗衣机就会自动地确定机桶的大小，加入适当温度的水并在合适的时候加入适量的洗涤剂。这么一来，既节省消费者的时间，消除了他们的忧虑，又降低了能耗成本。”
界定市场尽管家电市场被认为已经饱和，但对触摸灵敏式电子控制器的生产商来说仍有商机。这是因为只有20％的家电配有这种控制器，而其中的大多数是high－end机械装置。ACT的目标就是生产出足够便宜的数字式控制器，以使制造商能把中档电器交给他们去配控制器。
该产品目前只有五家用户：通用电气、惠而浦,Frigidaire,Maytag和Raytheon。ACT十分了解这几家用户。另外，公司还坚信由于最终消费者对于微波炉上的数字式控制器十分熟悉，他们会很乐意将这种触摸灵敏型的控制器用到其他家用电器上。
ACT有两大类竞争对手：电动机械控制器制造商和电机器械制造商。电动机械控制器制造商正准备转而引进新技术生产新型产品。但是这个过程对他们来说将会十分艰难，因为这么做就意味着他们所生产的产品已经被淘汰出局。ACT估算美国和欧洲的控制器市场一年将会有20亿美元的市场容量，美国和欧洲这两个地区的市场容量几乎相等。电子控制器占有市场份额的将近 50％。
逐步具备竞争力
ACT目前正通过各种方式来说服制造商在他们的产品上配备电子控制器。首先，该公司通过在美国国内生产产品来控制成本。尽管在国外制造能够节约劳动力成本，直接劳动力只是产品成本中的一小部分。出国生产还需要加上航运成本和费用以及额外的管理人员成本，这使产品的成本会有更大幅度的提高。而且，在美国国内生产产品，可以使研究开发部门、工程技术部门和生产部门的人员在一起工作。这样一来，问题会更容易解决。
第二，ACT的战略核心是，开发出标准化的控制器以便制造商能够将其用在产品流水线上。尽管触摸式键盘会有些不同，产品也有不同的特点。但是，其控制部分、微处理元件和电路板基本相同。这样就使ACT公司能生产更多同种型号的控制器，从而降低了成本。ACT的做法让顾客省了钱，也使得公司在价格上比标准电动机械控制器制造商更有优势和竞争力。
第三，ACT希望能在产品开发过程的一开始，就与电器生产商共同协作以缩短产品开发前期时间，免得跟不上趟。这一提议可避免不必要的延误，得到了日本和韩国厂商的采纳。格列高利·珀尔解释说：“如果西尔斯决定推出一款新型干燥机，它会将这种新产品的开发示意交给最初的设备生产商所属的营销人员。这些营销人员会设计出关于产品特点的构思，再将这些构思交给工程技术人员以便他们进行初步设计。再由他们将新型干燥机的工程设计交到采购部门。采购部门再将产品的工程设计交给供应商，这其中也包括控制器供应商。这些供应商又会向最初的设备生产商提出供货价格。接下来，供货商和设备生产商会围绕价格与产品特性进行一番谈判。这些都发生了的时候，离西尔斯决定开发新型干燥机已经有很长的时间了。ACT认为这个过程太复杂，也太慢。有个好办法，这就是当西尔斯把构思传达到整个组织的每个环节时，沟通方面可能会一团糟。然而，要是连带着按价格和功能目标来进行工程设计，整个过程会更快并且不会有太多的变故。
进一步了解市场珀尔通过同制造商、零售商以及家电行业的其他人士进行电话交流，从而形成对行业现状的深入了解。他用一张含有主观题的问卷（见公司案例4）作为采访的草稿，并认真记下了每次采访中得到的信息。他准备了一套图表来归纳这些结论。他解释说：“首先，我们对来自制造商一方的67个人进行了采访。他们其中有工程师、营销人员和采购代理商。我们还同来自零售业的20名调查对象，比如购买者，以及有专业知识的另外15个人进行了交谈。我们最想明确的，就是调查对象对1991年使用电子控制器的电器种类最理想的估算，这一估算是用百分比的形式表现出来的。我们对他们就1996年所作的预测十分感兴趣。这张表总结了他们的评估（见表6－1），我还总结了调查对象的关键性陈述（见表6－2）。最后，我还作出了可能有帮助的两张关于市场份额和价格总的表格（表6－3和表6－4）。”
这些表包含能够帮助ACT形成其营销战略的许多十分有价值的信息。
问题
1．总结归纳出ACT现行的营销战略。ACT需要做出什么样的决策？
2．家电行业需求的真实情况怎样？哪些因素促成了这种需求？
3．在家电行业，购买决策程序的真实情况怎样？
4．在生产商做出关于电器控制器的决策时，谁处于购买中心的位置？
5．ACT在考虑发展其关于购买中心的战略时应该考虑哪些环境和组织 机构因素？
6．为了帮助ACT形成它自己的营销战略，你有何建议？
表6－1 对 1991 和 1996年电子控制器市场渗透比率的估测
1991（％） 1996（％） 5年的变化倍数
洗碗机 5 10 2倍
电动干燥机 5 15 3倍
煤气干燥机 5 15 3倍
微波炉 90 90 1倍
电气灶 20 50 2．5倍
煤气灶 15 40 2．7倍
电冰箱 2 5～50 2．5～25倍
室内空调 10 25 2．5倍
洗衣机 5 15 3倍
资料来源：电器控制技术公司
表6－2 ACT市场调查结果——调查对象的精选评语，按职能领域分类
I．制造商：工程师供应商应该更好地介绍其电子系统。
我认为电子控制器的成本与电动机械控制器的成本相近。如果从整个控制系统的角度来考虑，电子控制器的成本会更低一些。
供应商发展过程有一个重要的趋势，那就是同制造商走得更近一些。
电子控制器的问题不在于技术，而在于供应商，因为技术是可靠的。
II．制造商：营销部门对任何电子产品项目来说，2至3年的研制开发期太长了。
为什么电子控制器用在白色商品（加热器、洗衣机、干燥机等）上就不如用在微波炉上那么可靠呢？
制造商认为电子控制器的成本与所得利润不在同一档次。因此在成本与利润之间应该是对等关系。
如果电子控制器的成本与电动机械控制器相同，前者会迅速将后者淘汰。
III．制造商：采购部门电子产品必须提供某种特性促使顾客愿意付更高的价钱。
消费者需要用产品的可靠度来说服。
供应商应该具有主动性和创新性。
IV．商业团体，包括出版商和编辑电子控制器是未来的趋势。
现在阻碍电子控制器的主要问题是成本。
现在的一个大问题是能源使用的功效。
V．零售商价格是关键问题。
消费者被电子产品的复杂性吓坏了。电子产品要想获得更多认可，就必须更简洁些。
如果可能的话，电子控制器只有一个按钮就够了。只要放好机器，按下按钮，让它干吧。
资料来源：电器控制技术公司
表6－3 主要电器的市场份额（％）——1990年※
依莱克斯 通用电气 Maytag Raytheon 惠而浦 其他
洗碗机 19 35 11 N/A 34 1
电动干燥机 8 19 15 4 52 2
煤气干燥机 9 13 15 3 55 4
冷藏箱 32 N/A 22 6 36 4
电气灶 20 34 21 20 N/A 5
电冰箱 19 36 7 9 27 2
洗衣机 9 15 17 4 52 3
资料来源：《家电》杂志
※注：N/A表示no account，即没有记录
表6－4家电行业：主要品牌的价位价位水平 生产商
依莱克斯 通用电气 Maytag Raytheon 惠而普高档价位 Frigidaire Monarch Jenn-Air Amana Kitcheraid
Maytag Bauknecht
中档价位 Frigidaire 通用电气 Maytag CaloricSpeed 肯莫尔
西屋电器 MagicChef Queen 惠而普低档价位 西屋电器 RCA AdmiralNorge Caloric Roper
Kelvirator Hotpoirt Sigrature Estate
Gibson
资料来源：美林公司
案例7.
贵格燕麦：重创竞争对手看到两个身材魁梧的橄榄球运动员用大瓶的嘉得乐（Gatorade）饮料痛击 毫无戒备的教练时，球迷们总是躲在一边。现在，这种形式的痛击大多出现在一场重要赛事获得胜利后的一刻。尽管在运动饮品市场上有40种全国性和地方性的品牌正在进行着激烈的竞争，嘉得乐已取得了一个主导地位，这一品牌名称几乎已经成为这类饮品的代名词。
事实上，嘉得乐是贵格燕麦（Quaker Oats）公司最重要的产品。1994年一年，嘉得乐创造了12亿美元的销售额，这一成绩是贵格公司总销售额的15％，同时嘉得乐还取得了营业收益17％的好成绩。分析家估算嘉得乐占据了81％的运动饮品市场，并且还在以两位数的速度不断增长。许多公司因此正在不断进入该市场也就不足为奇了。同样不令人感到惊讶的是，嘉得乐已发出明确的信号，它会奋力确保其市场份额。
嘉得乐的历史嘉得乐饮品是由在佛罗里达大学橄榄球运动员中间，研究热量消耗的研究人员于20世纪60年代开发出来的。研究人员开发了一种饮品，该饮品可以防止在高温天气中进行体力活动造成水份和矿物质的流失导致严重的脱水或极度口渴。在1966年赛季中，佛罗里达Gators队在进行外围赛时运动员饮用了该饮品，他们立即成为众所周知的“下半场队”。因为这支队伍总是在下半场时淘汰对手。当他们打败佐治亚Tech队从而赢得金榜杯时，佐治亚Tech队的主教练说：“我们没有嘉得乐，这就是差别所在。”《体育画报》报道了这番话。嘉得乐已经踏上了它开创并主导一个新型产品种类的征途。这种新产品种类就是等渗饮品（isotonic beverage）或者叫运动饮品。
Stokely－Van Camp在 1967年取得了嘉得乐这一产品。该公司把嘉得乐作为一种运动饮品兼健康食品来促销，因为嘉得乐可以补充因伤风、流感、腹泻和呕吐而流失的电解质。20世纪70年代，由于越来越多理性的公众看到嘉得乐这一产品的过人之处，从而使嘉得乐得以快速增长。Stokely公司还在公共机构这一领域为嘉得乐争取到了优势地位。
贵格公司在 1983年收购了 Stokely－Van Camp公司。它看准了通过加强销售和促销力量来扩大嘉得乐的销售额的时机，投入了双倍的营销支出。1983年到1990年之间，嘉得乐的销售额以每年 28%的速度不断增长。
产品和市场贵格购得嘉得乐这一产品之后发现Stokely公司已瞄准了竞技运动员这一市场，同时也包括参加竞技性体育活动的男性和青少年消费者。然而，贵格发现Stokely公司并未将该产品很好地定位于广大公众之中，而且也没有详细说明该产品用途的明确信息。
于是，贵格公司决定在南方消费者使用该产品的基础上，为这一产品争取一个范围较窄但很坚实牢靠的位置，并在北方同时推销这一产品。运动饮品市场具有高度的地区性和季节性，而在美国南部主要的销售活动是在夏天进行的。在佛罗里达州、加里弗尼亚州和得克萨斯州的消费者促成了嘉得乐38％的销售额。
贵格公司打算把嘉得乐的顾客群描述成有成就但未必是职业运动员。广告中出现的那些热衷于体育运动的运动员，他们都热爱体育，并喜爱嘉得乐，他们在体育运动中和过后都需要补充碳水化合物、钠和钾。这些运动员使目标消费者不由自主地想起了他们自己。嘉得乐承诺可以提供快速吸收的营养成分，能够帮助人体在水分和矿物质流失之后迅速恢复。
在1990年，责格公司对于市场的变化又做出了迅速的反应，推出了轻淡嘉得乐（Gatorade Light）。这一产品扩展系列针对的是十分注重食物饮品所含卡路里数量的女运动员。轻淡嘉得乐同嘉得乐比较起来含有略少的钠和大约嘉得乐所含卡路里数一半的热量，并有三种不同口味。贵格公司还推出了一款由果汁制成的香味浓郁的饮品——Freestyle。Freestyle将其消费者群定为那些相对于恢复流失水分来讲对产品的味道更感兴趣的顾客。到1992年为止，贵格公司已推出六种精选口味的嘉得乐饮品以满足不同的消费者群体。
面临巨大的竞争压力，嘉得乐乐不起来竞争对手们并没有忽视嘉得乐的巨大成功以及运动饮品市场的迅速发展。Suntory是日本饮料业巨人Suntory的一家附属机构。他们在1985年将10－K运动饮品引入了美国。由于Suntory将10－K标榜为用无盐的天然泉水制成并含有丰富的维生素C，因此，10－K成为嘉得乐最强劲的对手。同嘉得乐一样，10－K也是主要通过杂货店进行销售，也是针对体育队伍这一主要顾客群。Suntory宣称10－K在口感测试及重复购买方面均优于嘉得乐。
可口可乐、百事可乐和其他一些公司也尝试性地进入了这一市场。可口可乐公司推出了一种粉状运动饮品Maxx。但该产品一直都未能迈出试验性市场，真正走入销售市场。 1989年，百事公司推出了 Mountain Dew Sport（MDS），但消费者认为该产品中充了过多的二氧化碳，百事公司后来收回了这一产品。紧接着，百事公司又推出了Allsport。这回，产品中的二氧化碳有所降低并推出了四种口味。百事公司通过杂货店和便利商店这两种渠道实施销售行为。1990年可口可乐公司卷土重来，推出新产品PowerAde。该产品不含二氧化碳，无咖啡因并有三种不同口味。与百事公司不同的是，可口可乐公司计划只通过便利商店进行推销。
直到1992年上半年，贵格公司才发现尽管嘉得乐有飞快的增速，但要想增加新的销售额越来越艰难。贵格与可口可乐公司进行接洽希望双方能合作，通过可口可乐在餐厅和便利店的自动售卖机和喷嘴式饮水器进行销售。然而，这次洽谈不久就破产了。
可口可乐公司继续借PowerAde与嘉得乐进行抗衡。可口可乐公司宣称PowerAde可以提供比嘉得乐多出33％的碳水化合物来补充能量，Power Ade更轻，PowerAde吞咽起来更容易，能消除口渴感，同时又没有很重的咸味。可口可乐公司打算将PowerAde安排在一些“出汗场所”进行销售，如健身俱乐部和工厂。为了取得更好的效果，公司同时推出了听装和瓶装产品。可口可乐公司希望这些举措可以让PowerAde在嘉得乐的地盘——杂货店中露面。可口可乐有1，500，000个销售点，其中包括1，000，000台自动售卖机。而嘉得乐只有200，000个销售点。可口可乐公司还运用电视广告和广播电台广告来进行宣传，并成为1996年奥运会的官方指定运动饮品。
在此期间，百事公司也并非坐视不理，它在1995年将Allsport的广告预算提升了40％，还雇用 Shaquille O’Neal和 Ken Griffey作为 Allsport的代言人。百事公司的管理人员认为，尽管嘉得乐主导着这一产品门类，它仍然缺少百事公司能为Allsport提供的强大的销售系统，同时它在味道上也较为单一。百事公司有大约1，000，000个销售点，每天要与250，000家销售商发生业务往来。百事公司正是借此来推销Allsport。与可口可乐一样，百事公司决定在超级市场、建筑工地和健身俱乐部同嘉得乐硬碰硬。百事公司拿出对付可口可乐公司的方法，用口感检验这一方法向嘉得乐发起了挑战。百事公司宣称充碳酸气的Allsport比嘉得乐更适于饮用，而且据百事公司说Allsport含有所有消费者所需的一半的钠含量。
自从与可口可乐公司的接洽失利之后，贵格公司对其自身进行了重组并创建一个独立的部门在全球范围推销嘉得乐。贵格公司还继续与其他公司的合作关系以扩大销售，从而形成哪有口渴哪儿就有嘉得乐的局面。假如嘉得乐继续在全球扩展业务（它现在已在27个国家开拓了业务），它将会面临激烈的市场竞争。比如，在日本，可口可乐公司已给推出了以Aquarius为名的一款运动饮品。
前景将会怎样贵格清醒地意识到这场争斗对公司发展前途的重要性。嘉得乐沿用迈克尔·乔丹作为其代言人，并利用他与包括全国橄榄球联赛在内的职业联赛的多年期合同，来继续经营其作为体育运动产品的形象。与此同时，嘉得乐还凭借其确立已久、备受关注的科学性研究证明，人体吸收嘉得乐的速度要比吸收水或者其他软饮料的速度更快。这一论证对于运动饮品新产品更有效地推销自身来说尤为重要，但事实上公司并未提供有力的研究结论来支持论证这一说法。贵格公司因此认识到为了保持其统治地位，必须乐于采用新颖的营销战略。
问题:
1．贵格及其竞争对手运用哪些主要的变量来划分运动饮品市场？
2．在运动饮品市场产品生命周期的早期阶段，嘉得乐运用的是哪种市场 覆盖战略？而现在嘉得乐和它的竞争对手采用的又是什么市场覆盖战略？
3．嘉得乐和它的竞争对手是如何对运动饮品产品进行定位的？
4．嘉得乐和它的竞争对手分别具有哪些竞争性优势？
5．请说出贵格公司应该为嘉得乐开拓哪些新的营销机遇，其中包括该产 品应把注意力放在哪些新的市场细分上。设计一套策略以利用其中的一个机遇。
6．贵格公司的重组，即组建一个部门以便在全球范围内销售嘉得乐，表 明该公司希望嘉得乐成为像可口可乐一样的全球性品牌。嘉得乐是一个全球性品牌吗？当贵格公司在全球范围营销该产品时，它应该考虑哪些变化？
案例8.
城市年：以商业方式运作非盈利性活动城市年（City Year）这一活动是将全国志愿性青年服务活动这一新颖的想 法付诸实践的具体表现。1988年，该活动的发起人迈克尔·布朗和阿兰·凯奇对志愿性服务产生了浓厚兴趣，并在波士顿开始筹备城市年。当时，他们都是27岁，同为哈佛法学院的毕业生。布朗说：“这一活动的意图是号召青年人迎接面临的诸多挑战，并为一个真实的、强烈的公众利益团结起来。在城市年的背后，还有一个目的，就是把来自不同背景的青年人联合在一起，无论是富有、贫穷或是中产阶层，把来自城市和郊区的青年联合在一起，让他们用一年的时间来关注他们共有的事物并为公众的利益而工作。”
凯奇补充道，他和布朗创办城市年是因为“……我们国家是世界上最富有的，但是我们仍有无数穷人，这令人十分沮丧。我们希望借助城市年告诉青年人，他们可以为解决这些问题出一份力，同时也希望借助这一活动，让他们能够积极地参加服务活动。”
所有好点子都要有个商业性的企划布朗和凯奇并没停留在想法阶段。1987年，他们同财务顾问一道设计了一套商业性企划方案用来展示城市年的理念、它的战略目标和已计划好的预算。这一方案设计在1988年夏天组织一个为期9周的试验性活动。布朗和凯奇将这一试验性活动设计为整年活动的一个缩影。他们吸收了50名青年志愿人员，并有意组织一个含不同成分的群体。他们把这一群体分为5个工作小组，每个小组设立一个组长，由组中成员担任。各小组的活动计划包括为艾滋病患者、无家可归者和老人提供服务。
布朗和凯奇需要200，000美元来支持这一暑期计划。他们转向公司寻求帮助，因为他们坚信公司同个人一样有公民的责任和义务。实际上，他们认为公司应该欣然接受这一提议并提供资助。同时，来自私营企业的资助能使城市年有更多的自由空间来尝试新想法，还可以冒政府资助情况下所不能冒的风险。
用他们的想象和方案作后盾，布朗和凯奇开始了他们寻找赞助人的征途。他们在做准备工作时注意到，他们知道的预算项目对公司的管理者来说十分重要。他们还充分利用公司经营的私利性特点。他们提出队员们在暑期实践志愿性服务工作时会穿着印有赞助公司名字的T恤衫。这样一来，凯奇和布朗轻松地实现了200，000美元的目标。这一资助的绝大部分来自以下四个赞助商：波士顿银行，The Equitable,通用影业和贝恩公司。当时的波士顿银行外部事务总监艾拉·杰克逊事后写道：“他们把城市年作为一项商业活动来运作。这是我们银行在慈善性捐款史上花得最值的25，000美元。”
紧接着成功的暑期计划之后，城市年组委会为1989～1990年度的活动又吸收了50名志愿者。这些志愿者年龄从17～23岁不等，他们在8月到第二年6月要以10人一组的形式参加多种多样的活动。他们在公立学校做教师的助手和辅导员，实施课外活动方案，传授防范暴力行为的知识，提高公众的艾滋病意识，修复公众房屋，建造公园和游乐场。城市年组委会设置一项教育性课程，用来培养志愿者一丝不苟的精神，并教授给他们一些社区建设的技能。这样一来，更加重了这项服务计划的负担。
在10个月的服务期限期内，城市年付给每名志愿者125美元的周薪。这一期限将要结束时，每名志愿者会收到一份价值4，725美元的“公众服务奖金”以支持他们今后的教育或职业培训，或是用于偿还他们的大学贷款。尽管有些人认为，这些酬劳会有悖于志愿性活动的主旨精神，但布朗认为如果没有这些薪金，结果将是只有出身较富裕家庭的青年才会参加这项活动。
当城市年的招募人员克里斯特·安特伍德遍寻志愿者的时候，她总会给城市和郊区的学校送去同样的信息，她会说每一个人都能也都应该给他或她的社区一些东西。安特伍德马上了解到，她应该根据在校学生的特点来调整宣传方式。比如，许多城市里的学生对工作十分感兴趣，于是安特伍德就强调城市年活动提供的工作能够为将来积累很多经验。与此相反，郊区的学生常常会大致隔绝于真实的世界之外，因此，安特伍德就会强调公益服务活动这一概念。
新的发展方向在1988～1992年这几年间，城市年完全是靠私人资助办下去的。然而1993年，布什政府执政期间，城市年第一次收到了政府的资助。政府是把城市年作为全国性服务活动的典型来进行资助的。现在城市年已成为全美社团服务网络中的一部分，这一网络是由比尔·克林顿总统发起建立的。1995年，全美社团的基金有7，200，000美元。与此同时，企业、个人和其他渠道的捐款也有7，400，000美元。这些都使城市年实现了令人瞩目的发展壮大。
为了让私人基金能够流动运营起来，城市年发起了一场大型的个人礼物运动，同时还和林地公司合作生产并销售系列服装和装饰物。这一经营活动的一半效益要归到城市年名下。从1993年开始，企业的赞助额已上升了481个百分点，其中84％的企业会再度赞助。对有的公司来说，这样的赞助不仅要用到企业的财力而且还会占用到职员个人的时间。在奇保特人寿保险公司，每个周五都会有4名职员在公司工作时间内与他们所在的城市年小组一直在一所小学提供服务。
截止到1995一1996年度，城市年的规模已扩大到7个城市，拥有670名小组成员，并且还在为下一年的第八个基地进行计划筹备。统计起来，城市年的各小组成员已经用了将近2，000，000小时的时间，把230块闲置土地变为社区公园，翻新修复了300个单元使其成为平价住房，帮助了38，000个孩子，并致力于发展同45所全日制学校的合作关系。有超过250家企业，25，000名个人以及地方和联邦政府给城市年提供了总额为33，000，000美元的投资款。
经验与未来在组织建立他们所说的“公益性服务企业”的过程中，布朗和凯奇学到了很多东西，如技巧的应用，方法的运用以及如何用工商企业的运营经验，来建立一个繁荣的非营利性的公益服务机构。就像在商业世界中一样，他们知道在公众服务领域中把未经试验但极有前景的一个创意付诸实践会有很多回报。但是，这并不意味着成功能够带来个人的财富。相反，凯奇和布朗相信，公益性服务活动需要我们给成功重新定义，并且将快乐建立在为有意义的活动充分发挥我们的才能之上。
这一成功的事业又面临哪些挑战呢？凯奇和布朗正在考虑如何保证并拓展企业的支持力量。他们还在为今后的发展方案不断思考。尽管他们可以通过运用在私营企业管理中学到的经验继续实现其在非营利组织中的成功，他们清楚地知道前面的事业会充满挑战。
问题
1．谁是城市年的顾客，什么是城市年的产品，谁又是它的竞争对手？
2.你认为为什么城市年能取得今天的成功？
3．私营企业是否有这样的社会责任来支持像城市年或其他非营利性活动？
4．服务本身的实质和特点是如何影响城市年的运作的？
5．对于形成服务公司的营销战略这个问题，城市年是如何解决的？
6．在城市年的发展过程中遇到了什么问题和风险？为指导它的成长你会提出哪些建议？
案例9.
宝丽来：纵观商场
1948年，宝丽来（Polaroid）公司的创始人埃德温·兰德推出了第一架宝丽来一次成像照相机。到 1980年兰德退休时，他已将宝丽来公司发展成为拥有14亿美元资金的庞大的企业。小威廉姆·麦克科恩是继兰德之后的第二任宝丽来董事长，他认为公司的业务应从依赖于业余性质的一次成像摄影术转移到其他领域。麦克科恩领导宝丽来公司实行经营多样化的尝试，公司推出大批高科技产品，但是这种多样化经营并未取得成功。
消费者仍然痴迷于一次成像照相机。截止1986年，这种照相机的销售额仍占宝丽来总收入的55％。为了刺激需求，宝丽来公司在1986年推出了光谱照相机。这是自1972年以来，该公司首次推出的重要的新型照相机。这种新型照相机有着很好的销售业绩。
尽管取得很大的成功，宝丽来公司仍然在业已成熟的一次成像摄影器材市场面临着残酷的竞争。便携式摄像放像机，简单易于使用的35毫米反光取景摄影机以及一小时电影，对宝丽来公司的产品都构成了巨大的威胁。因此，一次成像照相机的销售量从1990年的高峰数量13，000，000架降至1990年的4，500，00架，宝丽来公司意识到必须给业余摄影器材市场注入新的活力并扩充公司的根基。
宝丽来的新产品开发宝丽来公司实行的新型产品开发程序“科研重地”，给独立的个人或团体以足够的自由，让他们进行非正式的新产品构思活动，而且这些活动通常都是秘密进行的。这些个人或团体通常极少考虑商业战略，他们只是进行产品设计。胶卷和照相机的开发是两条平行前进的路线，但是当管理人员想要让各部分共同开发时，总是出现这样或是那样的问题。
1984年，来自照相机工程技术部门的科研小组开始着手开发宝丽来的下一代新产品。与此同时，胶卷研究开发部门的一个小组也在寻求生产新型胶卷的可能性。这两个群体进行了非正式的会谈并交流了想法。不久，双方都将讨论集中在适用于小型照相机的新型胶卷上。他们还确定这种新型照相机应该能将照片废片存放在机内，而不是像其他宝丽来相机那样自动弹出照片。
与别的科研组不同的是，这两个小组还搜集营销情报。在1984和1985年，宝丽来公司的内部营销调查组织通过焦点集体问询的方式得知，有些消费者希望能买到更小型的照相机以及它所拍出的更小的照片。于是宝丽来公司的总裁麦思阿利斯特·布思就派他的助手罗杰·克莱普对这种观点进行深入的调查。
乔舒亚的故事启动乔舒亚项目。即便在宝丽来推出光谱照相机之际，已经成为首席执行官的布思还是意识到宝丽来必须推出下一代照相机了。布思任命当时宝丽来公司主管质量的副总裁哈尔·佩奇为该项目的负责人。第一次，宝丽来公司有了全权负责新产品开发工作的单一的、高层项目负责人。
佩奇开始了为期一年的酝酿构思阶段。“头脑风暴”（即集思广益）会议是从一部以卡通人物乔舒亚为主角的电影开始的。乔舒亚被困在一个大盒子中，他用尽了各种方法想要逃脱。最后，在万般沮丧的情况下，他轻轻地对着盒壁弹了一下，意想不到的是他竟捅出了一个洞。他努力把洞越桶越大，终于逃了出来。乔舒亚给参加佩奇召开的头脑风暴会议的几百名职员送出了这样一条信息：要想有真正新颖的构思，工作人员一定要用“跳出盒子”的方法来攻克新问题。
哈尔·佩奇还给小组成员放映了一部影片。这部影片着重说明的是内部存储照片的价值。这部影片向人们展示的是在迪斯尼公司工作的35毫米自动照相机用户一张接一张地拍摄照片，而宝丽来的用户却在等待相机弹出单张的照片，再干方百计地找地方保存好。佩奇认为要不是顾客找不到地方来保存刚拍出来的照片，他们还能拍摄更多的照片。
为佩奇调查小型照相机市场的外部营销顾问得出这样的结论：小型照相机有市场前景，但是开发新产品最好不要损害现有产品的收益状况。其他一些外部调查还针对相机的型号、相机的价格和胶卷的价格，对顾客的偏好进行了仔细的取样分析。
宝丽来公司的这些调查都是建立在价格为150美元的假设基础上的。在调查的进行过程中，管理阶层发现150美元的产品市场太小了。而是应该定价为100美元。这项变动又需要更多的市场调查。
1988年，哈尔·佩奇离开了宝丽来公司。罗杰·克莱普接手了这个项目。许多技术上、市场营销方面的困难仍未克服。设计工程师们面临着规模型号与其他特点，比如功能和成本之间的协调问题。克莱普下令停止设计活动，并通知开发人员重新考虑这些协调、平衡问题。当管理人员重新审视整个计划时，十分明显的是他们应该明确低价位照相机的市场潜力，并且应该从事新的调研以保证该项目有充分的营销后盾。最后一个市场调研的障碍就是审核试验。这个试验是由麻省理工斯隆管理学院的格伦·马尔班教授进行的。
这项试验模仿在全国五个不同地理位置的商店中进行。这些商店出售25种不同的照相机（有宝丽来的产品也有其他竞争对手的产品），这些相机的价格有便宜的也有贵的。作为调查程序的一部分，工作人员要为新型相机设计制作广告，还得做出真正的乔舒亚相机样品。在一个月的时间内，2，400名顾客——有代表性的美国人口样本——会参加这次市场调查活动，并在5家商店接受测试。这次调查充分证明小型一次成像照相机有市场潜力，它令乔舒亚能在1989年底得以推向市场。
眺望未来然而，由于很多问题尚未解决，相机和胶卷还停留在开发阶段。生产过程中需要引入新的计算机辅助设计系统和新的微型控制器，以使相机实现完全自动化。相机会采用镜头取景的方式，这跟35毫米相机的取景系统相同。照片的存储部分能将全部10张照片放在一个胶卷包中。相机还需进行宝丽来公司的4英尺坠落试验。宝丽来公司创制了一种交叉功能的操纵装置以实现照片的生成过程，这也使相机的零售价比100美元的目标略高一些。
1991年圣诞节，该小组生产出了300架乔舒亚相机，并将它们交给非宝丽来的雇员进行测试。这项全国性的测试，是宝丽来公司的产品开发史上将产品交给外部用户时间最短的一次。宝丽来计算出当它们推出新相机的时候，已有15，000宝丽来和非宝丽来的用户提供了55，000份样本以供分析。
实现梦想
1992年9月，宝丽来公司在德国推出了新型相机，又在接下来的几个月中陆续在其他欧洲国家和日本推出了该产品。这种连续推出产品的方式使得产品小组能逐步地加快生产速度。到1993年夏天宝丽来公司将乔舒亚推入美国市场时，小组已经可以解决生产方面的问题，并还能够满足美国市场的批量需求。
在将产品引入市场之前，这种照相机还需要一个市场上使用的名字，这样才能让它在至少11种语言中都有丰富含义。在欧洲市场，选用的就是“视野”这个名字以传达宝丽来公司精神和目标的核心与精华。
在美国市场，公司把名字改为“Captiva”。在开头6个月，这种相机卖出了300，000到400，000架，在美国创出了1亿美元的销售额，这些还是不包括胶卷在内的数字。需求迅速膨胀，零售商总是无法保证库存。此外，强劲的胶卷销售势头也充分证明顾客的确在使用相机，这是一个对于那些在相机销售业务上获利极少的零售商来说极为重要的情况。尽管相机的利润很低（通常零售商以115美元购入相机再以139美元出售），胶卷的利润却很高。
宝丽来公司还将产品系列扩展成高价位和低价位两种Captiva。对于负责新产品展览的一名高级营销经理维奇·托马斯来说，相机的成功丝毫不值得惊讶。“我并没有很诧异，”她说，“我与15，000名消费者进行了交谈，我知道有多少人不接纳它，也知道有多少人接受它。”
宝丽来公司必须趁产品的新奇劲儿还没过去的时候，就如何促销Captiva的问题作出决策，这样可以继续刺激业余一次成像摄影器材市场的增长势头。公司已推出系列广告，向那些对相机的胶卷存储功能感兴趣的顾客进行宣传。这次宣传活动的主题就是“宝丽来不只是宝丽来一次成像照相机”。演员们在广告中问道：“照片在哪儿？”
问题
1．试比较宝丽来传统的新产品开发过程和乔舒亚的开发过程。你估计 乔舒亚（Vision／Captiva）是否会比那些按传统方法开发出来的产品更 成功？为什么？
2．在进行乔舒亚这个计划的时候，宝丽来公司在课文中讲过的产品开发 程序的8个步骤上做得好吗？宝丽来公司如何为了将来开发产品改进这个程序？
3．宝丽来公司应该把在美国的促销活动的对象定为哪些顾客？为了激 发广大消费者对新产品的兴趣，你建议宝丽来公司采用什么样的促销思路？
案例10.
Silverado:一个定价悖论位于亚利桑那州滕比的Silverado珠宝店，专门经营由印第安人手工制成 的珠宝首饰。Silverado的店主希拉·贝克尔正同珠宝店的副经理玛丽·梅德尔聊起一个有趣的定价现象。
几个月前，珠宝店进了一批由珍珠质宝石和银制成的手镯、耳环和项链的精选品。与典型的绿松石造型中的青绿色调不同的是，珍珠质宝石是粉红色略带大理石花纹的颜色。就大小和样式而言，这一系列珠宝中包括了很多种类。有的珠宝小而圆，式样很简单，而别的珠宝则要大一些，式样别致、大胆。不仅如此，该系列还包括了各种传统样式的由珠宝点缀的丝制领带。
希拉以合理的进价购入了这批珍珠质宝石制成的首饰。她十分满意这批独特的珠宝，认为对普通消费者来说，这类珠宝特别适合用来替换他们在滕比地区珠宝店中买到的绿松石首饰。为了让顾客能够觉得物超所值，她为这些珠宝定了合理的价格。当然，这其中已经加入了足能收回成本的加价和平均水平的利润。
这些珠宝在店中摆了一个月之后，希拉对它们的销售情况十分失望。于是，她决定试试她在内华达州大学里学到的几种销售策略。比如，令店中某种商品的位置有形化往往可使顾客产生更浓厚的兴趣。因此，她把这些珍珠质宝石装入玻璃展示箱，并将其摆放在该店人口的右手侧。
可是，当她发现位置改变之后，这些珠宝的销售情况仍然没有什么起色时，她认为应该在一周一次的见面会上与职员好好谈谈了。她建议职员们花更多的精力来推销这一独特的产品系列。她不仅给职员们详尽描述了珍珠质宝石，还给他们发了一篇简短的介绍性文章以便他们能记住并讲给顾客。
不幸的是，这个方法也失败了。就在此时，希拉正准备外出选购产品。因对珍珠质宝石首饰销售下降感到十分失望，她急于减少库存以便给更新的首饰腾出地方来存放。她决心采取一项重大行动：选择将这一系列珠宝半价出售。在店的出口处，她给玛丽·梅德尔匆忙地留下了一张字条。字条是这么写的：
Silverado 珠宝店
亚利桑纳，滕比玛丽——
这种款式的所有珠宝×1/2
希拉
当她回来的时候，希拉惊喜地发现该系列所有的珠宝已销售一空。“我真不明白，这是为什么，”她对玛丽·梅德尔说，“这种珍珠质宝石首饰并不合顾客的胃口。下次我在新添宝石品种的时候一定要慎之又慎。”而玛丽对希拉说，她虽然不懂希拉为什么要对滞销商品进行提价，但她惊诧于高价之下，商品出售的惊人速度。希拉不解地问：“什么高价？我留的字条上是说价格减半啊。”
“减半？”玛丽吃惊地问，“我认为你的字条上写的是这一系列的所有商品的价格一律按双倍计。”结果，玛丽将价格增加了一倍而不是减半。
问题
1．请解释这种情况下发生了什么事情，为什么珠宝以原价2倍的价格出 售会卖得这么快？
2．希拉·贝克尔对珍珠质宝石首饰的需求曲线作出了怎样的假设？实际 上这种产品的需求曲线应该是什么样的？
3,Silverado珠宝店是在哪一种市场类型中运作经营的？是垄断竞争市 场、寡头市场还是完全垄断市场？是什么让你得出这样的结论？
4,心理定价法的观念对希拉·贝克尔有什么帮助？你在未来的定价决策 方面会给希拉提出什么建议？
案例11.
偶像音响器材：突破传统梦想同大多数企业家一样，位于马萨诸塞州比勒里卡的偶像音响器材（Icon Acoustics）公司的创始人戴夫·弗考斯，也是花了相当长的一段时间才实现了他的梦想。他在康奈尔大学学习时，带着对声频工程学的浓厚兴趣主修了电子工程学专业。毕业后，他开始为康庄（Conrad－Johnson），一家生产high－end音响装置的公司工作。他的工作是设计扬声器。短短四年内，他设计出了13种样品模型。于是，他决定另起炉灶，自立家门。
戴夫为自己的公司找到了一个合适的市场位置。他认为其他扬声器制造商都忽视了这一领域。这一位置对应的顾客群中包括“发烧友”——喜欢听音乐并喜欢鉴赏和使用一流立体声音响器材的一类人。这些富有的、有着良好教育的顾客是真正着迷于立体声音响器材本身的人。
戴夫所面临的一个主要问题，就是如何销售偶像公司的产品。在康庄公司工作时，他了解到大多数制造商主要是通过立体声音响销售商来销售他们的产品。但是，戴夫对这些销售商中的大多数都不持认可态度。他觉得这些销售总是采用强硬手段迫使生产商接受薄利，而且这些销售商只关注那些可以提供批量生产样品的著名制造商。这样一来，那些能够提供按顾客具体要求制造产品的公司就很难进入市场。也许最令人感到头痛的是，戴夫认为现有销售商卖给顾客的常常不是最好的，而是当月的库存产品。
戴夫梦想着能绕过现有的销售商网络，直接把high－end立体声扬声器卖给发烧友。通过直接把产品卖给顾客的形式，戴夫不仅能避免零售商的加价，还能以合理的价格提供顶级质量的产品和服务。
计划方案戴夫在他28岁时动手实现自己的梦想。一些过去了解戴夫的工作和成绩的顾客成为热情的支持者，并为偶像公司投资了189，000美元。利用这些钱和他自己的10，000美元，戴夫在一个工业用停车场的一幢租来的楼里正式创立了偶像公司。
市场
在美国，估计有335家立体声扬声器制造商，在争取每年302亿美元的音响配件市场。其中有100家制造商向市场提供低频和中频的产品，因为这一市场占据整个市场客量的90％和一半市场价值。各个企业不仅要互相竞争，同时美国的制造商还要同提供便宜或适中价格产品的日本企业进行竞争。这就使得余下的 235家制造商争相瓜分10％的市场容量和50％的市场价值。这部分就是供应high－end的市场，也正是戴夫想要占领的市场。
偶像的营销战略
为了满足发烧友这一部分消费者，戴夫开发了两种款式：Lumen和Parsec。Lumen这种产品高18英寸，重96磅。该产品被设计成立式底座。而落地式的Parsec高47英寸，重96磅。这两种款式都采用按顾客要求制作的外壳。戴夫能在一天之内亲手制成并运出两对Lumen扬声器或者一对Parsec扬声器。为了保证有充足的零件库存，他必须将其资本中的50，000美元用于购买昂贵的零部件。
戴夫给Lumen和Parsec分别定价795美元和1，795美元。这样的售价可以给他带来50％的毛利。他确信传统的零售商会按双倍的价格出售同样的产品。顾客还可以通过拨打免费的800电话，向偶像公司预订扬声器或直接从戴夫那里听取建议。偶像公司支付运费及经由联邦速递公司运送的回程运费。一副Parsec的往返运费为486美元。
戴夫之所以要承担返程运费，是因为他的促销战略的一个重要组成部分就是，用户可在30天内在家试用产品，而无需承担任何义务。在他的宣传广告中，戴夫称这一举措为43，200分钟无任何压力的试听。在此试听阶段，让顾客能够在他们自己真正的环境检验扬声器的效果，而不是在销售商的展示厅中。
戴夫认为high－end的普通顾客会无缘无故地购买扬声器。他们需要高质量的产品和美妙的音效，同时他们也需要一种独特的外型。因此，戴夫在扬声器的外型上大下功夫。他希望能设计制造出一种独一无二的造型，表现出公司营销过程中推崇的形象。他在出色的促销材料上花了40，000多美元。他还设计了一种贴在扬声器上的薄片型标志。这一标志上写着：“这台扬声器是由〔技师的名字〕亲手制成的，美国马萨诸塞州滕比市偶像音响器材公司出品。”
为了让这句话流传开来，戴夫将注意力集中在各类商业杂志和商业性展示会的评论上。在纽约的一次展览会上，与会者投票评选200个品牌中音质最好的扬声器。这次评选中，偶像公司的Parsec名列第15名。在前10名的品牌中，最便宜的也得要2，400美元一对，其中有6个扬声器品牌标价从8，000美元到18，000美元不等。在《立体音响》杂志上发表的一篇文章中，评论员是这样评价偶像公司生产的扬声器的：“整体声音十分浑厚、富有动感，低音部分十分有力。零部件和组装质量无疑都是一流的。”
,立体声评论》是一家拥有最高发行量（600，000册）的消费者杂志。戴夫计划在这家杂志上刊登一幅一流的四色宣传广告画。他还希望《立体音响》杂志能再刊登一篇肯定性的评论文章。
现实
反思第一年的商界生涯，戴夫越过了企业家都要面临的所有障碍，也学到了很多。他遇到过零件质量问题，那是与第一个外壳供应商之间的问题。接下来，他又遇到了主要部件的短缺问题。在这之前，他和第二个供应商又搞得一团糟。尽管他决心避免债务问题，他还是从银行借了350，000美元。产品的外壳和一些生产用部件的价格不断上涨，产品的回退率也比预计的高出不少（过去的 6个月里有19％的回退率）。价格和成本的提高对实现利润来讲，都是重大的压力。这些都迫使戴夫抬高产品价格（升至前面提到的价格）。即使价格有所抬高，其利润率仍低于50％的目标。
尽管有以上的不如意，戴夫对所取得的进展还是很满意的。价格的提高并未影响到需求。仅有的几则广告和口头宣传起到了很大作用。平均下来，每天戴夫要接5次电话，而每7个电话中就会有一桩买卖成交。然而，戴夫也感受到了长时间工作和低酬劳的压力。今年他不能付给自己很高的薪水，只有9，500美元。
审视他最近的财务计划之后，戴夫认为最近2年只会是盈亏平衡。接下来，他就可以大赚其钱了。他在设想两款更令人心动的新型扬声器——Mi-cron（每对2，495美元）和Millennium（每对7，995美元），他还在考虑他的扬声器能否在国外市场争得一席之地。他是应该将这种直销策略同样应用于外国市场呢，还是应该选择销售商？不管怎样，梦还在继续。
问题
1．传统的立体声音响器材商起什么作用？
2．戴夫·弗考斯为何决定建立一条直销渠道？是什么样的目标和束缚让他做出这项决定？
3．戴夫的顾客们有什么样的顾客服务需要？
4．戴夫所采取的这种渠道的结果使他面临哪些问题？如果要对戴夫的销售策略进行改动的话，你会建议他改哪些部分？他的策略在国外市场会奏效吗？
5．对于戴夫的营销战略，你还会建议他做哪些改动？
案例12.
山姆公司：扩大业务，适应竞争
80年代初期，沃马特的创始人山姆·沃尔顿一直想搞清楚索尔·普赖思在西海岸地区都在做些什么。那时候，普赖思以普赖思俱乐部（Price Club）为名已经开了几家非常大的商店。这些商店销售不多的几种产品系列，那里的商品常常是堆放在一起并以很高的折扣出售。为了弄清楚这种经营方式是如何发挥作用的，沃尔顿在俄克拉荷马城开了一家类似的商店。他很快就掌握了这种经营方法。1993年财政年度末，山姆公司已成为美国最大的仓储俱乐部。公司名下400多家商店的总销售额为147亿美元，占沃马特总收入的22％。
尽管已取得了不小的成功，但是90年代初期市场上残酷的竞争、物价紧缩和经济滑坡都使仓储俱乐部行业出现了衰退的现象。在年销售额为390亿美元的这一行业的历史上，1993年第一次出现了行业总销售额下降一个百分点的现象；同时该行业中12％的成员退出了该行当。
为了继续保持增长并保持现有的市场份额，全国排名第二和第三的普赖思公司和考思特科公司将名下的 210家分店合并为普赖思／考思特科公司。但在1994年，这一合作关系就被解除了。接着，全国排名第四的佩思一凯马特的一个分支部门，宣布退出商界，并将名下99家商店卖给了山姆公司。虽然已经收购了以上99家分店，但山姆公司的分店销售额，还是连续11个月低于上一年的水平。
仓储俱乐部
仓储俱乐部大批购进商品，再以较低的价格卖给顾客。由于它们的目标顾客以小型商店为主，这些小型商店为了进行再出售或补给生产经营用品而购买商品，仓储俱乐部因此成批地销售商品，比如整箱地或超大规模地销售商品。
大多数仓储俱乐部会向顾客征收会员费，通常为25美元左右。这种会费为俱乐部提供收入，并形成仓储俱乐部的主要利润。而且，会费的缴纳也会促使顾客经常光顾商店。一家普通的山姆俱乐部有8．5％的平均毛利，而其经常性费用的支出高达9％。
一开始，仓储俱乐部就是管理驱动型的企业，必须压低成本以吸引来自小型商店的顾客。因此，俱乐部很少装演店面，它那类似仓储库的设施占地有几个足球场的面积并多分布于城市的边缘。俱乐部经营主要的品种，但常常只有3000～4000的存货单位（SKUs）。而一般的折扣商店都有7000～8000存货单位。仓储俱乐部只收现金，它关心存货的高周转率却为顾客提供极少的服务。顾客只能自己把大量商品拉到收款出口处。很多人之所以能忍受这么多不方便，就是为了得到低于零售价 20～ 40％的折扣。
顾客
仓储俱乐部的顾客中有70％是零售商或普通家庭。其中30％的商店促成实现了65～ 70％的销售额。1992年，巴布森（Babson）大学的零售业研究小组对2，150名仓储俱乐部的顾客进行了一次调查。该小组发现仓储俱乐部典型的顾客，大多是有35个月会龄的消费者。所有的顾客中，每4人中就有一人是和熟人一起购物的。仓储俱乐部的顾客多属高消费阶层，他们中40％的人拥有超过50，000美元的家庭年收入。仓储俱乐部主要的销售额都是老主顾的功劳。
巴布森小组在研究普通消费者的购买习惯时，发现92％持会员证的消费者是为家庭成员选购食品。每次购物时，每个家庭要花去90美元购买食品。报告估算仓储俱乐部拿走了顾客用于买食品支出总额的7％。平均算下来，每次购物时，每个家庭还会购买价值75美元的非食品类商品。而这些消费者每三个星期就要去一趟仓储俱乐部，每次平均都要走13英里的路程。
平均下来，每个商店要用103美元购买食品，用114美元购买非食品类商品。这项研究还发现，大多数小型商店既购买食品也购买包括办公用品和文具在内的其他商品。当被问及他们如何评价在仓储俱乐部购物的感受时，这些顾客都会抱怨结账速度太慢（许多商店，都缺少扫描器），抱怨安全程度，抱怨包装太大，抱怨拥挤的人群以及时常出现的产品缺货现象。
山姆公司面临的挑战
山姆公司以及其他仓储式商店都面临着以下三个问题：第一，1993～1994年两年间，山姆公司销售额下降了2.2％，其发展速度明显减慢。山姆公司必须寻找刺激消费者购买的新途径。
为了吸引零售业的顾客，山姆公司于1994年创办了直接俱乐部（Club Direct）。它为顾客提供商业账单每月一次的发票、传真、电话预订以及远送服务。同时，它还改变商店的商品结构。在 1993～1994年期间，公司削减了15.5％的食品类存货单位，添加了 5.6％的非食品类商品存货单位。此外，山姆公司的销售代理还采取电话营销和个人销售电话的方式吸引单个用户。连锁店还通过将材料直接邮寄给潜在顾客并采用 SIC代码法进行促销。公司采用发送邮件的方法吸引便利商店来采购，还推出了幸运卡，持有幸运卡的顾客只需出半价即可买到商品。为了方便顾客，所有的分店都配备了扫描器。
为了吸引个人消费者，有的仓储俱乐部在购入像索尼电视机这种有影响力的产品时，实行一次性大批量进货的方式。山姆公司还增设了新鲜食品专柜和面包房，并首创了专用的信用卡以便顾客购买大件商品。
第二，竞争在不断加剧。九年前，一个镇上也许只有一家仓储俱乐部。现在的情形完全不一样了。而且越来越多的超级市场安装了“动力走廊”，专门出售类似仓储俱乐部内经营的商品。像办公用品仓库这样的“目录杀手”商店，通过调整主要商品种类的价格，抢占仓储俱乐部的份额。
最后，山姆公司和其他仓储俱乐部必须想方设法使自己都能各具特色，与对手区别开来。现在，每家商店似乎都在做同样的事，它们必须独树一帜才行。
尽管诸多挑战令前路崎岖不平，但是该行业在未来5年内的销售预测还是充满希望的。1999年美国紧缩的市场上，5.5％的增长率仍能有望达到。向国际市场的拓展给仓储俱乐部的继续发展提供了良好的机遇。因此，山姆公司和普赖思／考思特科公司都选择在国外市场谋求进一步的发展。山姆公司在墨西哥开了10家分店，在香港开了3家，在巴西也开了1家。目前，公司还计划在阿根廷和智利拓展业务。
问题
1．仓储俱乐部是零售商，还是批发商？
2．根据课文中零售商的不同分类标准，你将如何对仓储俱乐部进行 归类？
3．仓储俱乐部做出了零售商或批发商的哪些营销决策？这些决策是 如何改变的？
4．你认为在未来5年内，仓储俱乐部行业会有什么样的状况出现？
5．为了应付所面临的挑战，山姆公司的管理阶层应该采取怎样的营 销方法？
案例13.
雅芳：促销战略大转折
“叮咚，雅芳来了”，凭借这已有100多年历史的简短的促销广告，雅芳的 产品已在世界范围内成就了42亿美元的美容化妆品业务。公司主要通过妇女挨门挨户地进行推销，这些雅芳小姐在她们家里接待朋友和邻居，展示产品，接收订单并发送产品，从而挣得促销的酬劳。通过直销，雅芳避开了在商店货架上为争夺地盘和顾客的注意，而同对手展开的竞争。
雅芳的方案十分奏效。公司多达500，000人的销售队伍中的大多数都是不想离家干全职的家庭主妇。她们在邻居和朋友中间发展客户。吸收销售人员十分容易，而一名好的推销员能吸引一群忠实的顾客。
变化无常的商业环境
在70和80年代，环境发生了变化。更多的女性需要离家工作，这就使雅芳小姐经常会吃“闭门羹”（无人在家）。美国人口的流动性使得推销员很难建立稳定的顾客群。许多雅芳小姐也在寻找全职工作，那些留下来的也被其他直销商网罗走了。最终，由于大量销售人员的流失，许多顾客想要见推销员时却一个也找不到了。
为了解决这些问题，雅芳新的董事长兼总裁詹姆斯·E．普雷斯顿首先就必须与90年代初期的经济滑坡作顽强的斗争。这一阶段的经济衰退沉重地打击了这种挨门挨户的销售方式。普雷斯顿决定对雅芳的营销战略实行一次彻底革新。他将雅芳产品的价格下调，有的高达75％，并尝试推行一项新的奖励方案。根据这一方案，销售代理可以以他们吸收的新的销售代理的业绩为依据提取 21％的奖金。然而，这种降价和市场扩展手段，不仅降低了毛利，还使成本增加了很多。1990～1991年期间，企业的利润从1.95亿美元滑下1.35亿美元。然而，同期的营销、销售和管理费用从16.82亿美元上升至17.46亿美元。
全新的促销战略
接着，普雷斯顿又将目光转向了雅芳的促销战略。从1988年开始，雅芳就在削减广告支出。这其中的部分原因是面临三次威胁性收购活动不得不降低成本。普雷斯顿决定恢复广告预算案，这项费用要通过减少各种促销活动尤其是优惠来挤出资金。
革新促销战略的第二步，就是开始通过直接邮寄目标进行销售。雅芳所进行的调查显示，它的顾客中居中间数的多为45岁并且家庭平均收入在30，000美元以下的女性。普雷斯顿相信，运用邮寄目录的方法能够吸引更年轻并且家庭收入更高的顾客。
根据雅芳公司的计划，推销员向公司上报那些不活跃顾客的名单。公司会向这些顾客发送多达1，000，000份的目录。他们可以直接从公司订货，也可以向推销员要求订货。如果他们向公司要求订货的话，雅芳会付给销售代理20％的佣金，相当于正常佣金的一半。这样一来，订单会直接邮寄给顾客，而不是由销售代理向顾客发送。
雅芳通过印有“雅芳——都市中最流行的时尚品牌”口号的印刷品宣传广告活动来支持目录行动。广告中说，公司为广大顾客提供免费索取目录的电话，索取者就会被分给就近的销售代理，这些销售代理会由于顾客给公司的订单而收取佣金。当目录数量不断增加的时候，目录内容也在不断扩展。截止1994年，雅芳不仅经营化妆品和香水，其业务还扩展到经销休闲服装和家居服装。
在革新促销战略的第三个阶段，雅芳于1993年在电视上播放了系列广告，这些行动是1988年以来一直都没有采取过的。这些新广告鼓励女性顾客通过免费电话购买雅芳的产品。雅芳运用印刷媒体的活动来支持广告活动。分析家预计雅芳在1993年将34，000，000美元花在了广告宣传上，这些资金是通过全公司范围的降低成本以及奖励销售活动中经费的削减挤出来的。雅芳还打算花费70，000，000美元，用于美国本土以外的广告宣传。与之相比，1992年只花了35，000，000美元。
此外，雅芳还在继续进行一项重要的公关活动——杰出女事业家奖。从1987年开始，雅芳就设立奖金奖励那些克服重重困难在事业上取得成功的女性。雅芳会在由1，200名企业家、商业界人士和传媒代表参加的庆祝午餐上为5名得奖者颁发奖金。
雅芳在促销中面临的挑战
时至1994年，雅芳的营销战略很显然已经站不稳脚跟了。雅芳所面临的一个问题就是它同时在尝试两项举措。雅芳精品活动不断推出以电话为手段联系目录邮寄的直销活动；同时，“理德”（Leadership）训活动正在推行多层销售，通过对推销员根据他们吸收的人员的业绩进行奖励来增加销售量。“理德”活动在那些出色的业务员离开之后就逐渐不行了。许多观察家认为，雅芳于1993年大力推行的直销方式，第一次把雅芳从销售中剥离了出来。玫琳·凯（Mary Kay）曾尝试运用直接邮寄目录的方法，但目录上所提供的产品与销售人员提供的产品有所不同，而且它还要根据目录的销售付给当地推销员佣金。观察家还认为在雅芳公司“单飞”之前，必须树立一个更广泛的形象以便能靠自己的形象，而不是靠推销员来吸引顾客。
到了1996年，雅芳公司的促销战略又回到了以雅芳小姐为特色的老路上。尽管雅芳小姐已经有几十年未在电视上露面了，消费者仍然习惯于听到雅芳小姐来访时悦耳的门铃声。雅芳最近的广告避开了对高科技润肤霜的着重介绍，而是再次转向全力推动雅芳小姐的宣传攻势。现在的雅芳小姐每人都备有目录，她们还将长期代表公司形象。
促销方面的一个重大挑战就是在21世纪来临之际，让雅芳小姐能继续长盛不衰。因此，担任雅芳30，000，000美元广告宣传的女主角应该是像贝基（Becky Dyroen Lancer）这样的现代女性，她是兼职为雅芳工作的一名奥运会游泳选手。
可是，“lady”这个词语现在本身含有几种不同的含义，到底有多少现代女性适合做雅芳小姐呢？
由于越来越多离职的白领管理人员和专业人员加入到直销行列，雅芳也在试图将这一批新生力量纳入它的销售队伍。根据直销委员会的统计，美国参加直销的人员从1990～ 1994年间上升了34％。
最后，雅芳应该把国际市场的销售究竟放在怎样一个位置还是个问题。雅芳在拉丁美洲、太平洋地区和西欧的业务占整个公司销售额的64％。而且，1994年雅芳将它第一款全球发售的香水 Far Away推出以来，它在国外市场的成绩还在不断提升。
问题
1．雅芳新的战略是如何改变促销业务组合的？新的促销业务组合中的 各要素是如何相互配合的？
2．雅芳发起目录、印刷媒体和电视广告活动的目的是什么？
3．雅芳通过新的销售方式应该传达什么广告信息？你认为它应该采用 什么样的方式来表达并实践这种含义？你将如何衡量新方法推行后的效果？
4．你会向雅芳推荐针对顾客或销售队伍的哪些促销方法？
5．参与杰出女企业家奖的公益活动对雅芳来说合适吗？
6．在国外市场上，雅芳公司是应该坚持它原有的个人销售战略，还是采 用针对美国国情设计的更新的战略？
案例14.
汉堡包王：寻觅准确的广告用语广告宣传中的起起落落
汉堡包王的事例充分证明了广告是多么的有力，又是多么的无能。1974年，汉堡包王的市场份额在4％上下徘徊不定，于是公司就推出了一项怎么好吃怎么吃（Have It Your Way）的广告宣传活动。这次宣传的重点放在了汉堡包王制作汉堡的策略上。它的策略是根据顾客的要求制作汉堡，而不是只提供几种固定式样的汉堡。许多人认为这是汉堡包王推出的广告活动中最好的一次。
接着，汉堡包王接二连三地推出一个又一个广告活动，以保持其销售额的增长势头。1982年它推出了“汉堡包大战”的宣传活动，以“你现在不想吃汉堡包吗？”为宣传口号。接着 1983年推出了火烤对油煎（Broiling vs．Frying）的活动。这次活动主要是让人明白汉堡是火烤而非油煎的。再有，以大转折（Big Switch）为主题的活动一直持续到 1985年。所有的这些宣传活动都集中宣传汉堡包王优于麦当劳，并将公司的市场份额由1983年的7.6％提升至1985年的 8.3％。
然而，灾难从天而降，当汉堡包王的市场份额达到最高的8．7％的时候，该公司推出了现在已臭名昭著的“寻找赫布”的活动。这项活动以赫布（Herb）为中心人物，他被设计成一个古怪而又愚蠢的人。据说，他是世上唯—一个从来没有吃过汉堡包王出品的Whopper的人。顾客可以出去寻找赫布，并有机会赢取一项价值不菲的奖品。这次活动彻底失败了。销售额只上升了1％，远远低于10％的预期目标。原因是顾客都将注意力放在了赫布身上，而不是WhoPPer。这使汉堡包王公司发现，自身的形象是与愚蠢的人联系在一起的。
赫布活动之后，汉堡包王的市场份额持续下降。为了扭转这一下滑势头，汉堡包王在1986一1987年推出了以“本市是汉堡包王的天下”为主题的活动，并宣传“以最快的时间做出最好的食物”。1988年，该公司推出“你想怎样我们就怎样”的活动，这次活动依然着重宣传火烤汉堡。然而，这次宣传并未提高销售额。1989年，汉堡包王公司创新推出“有时，你得不拘常规”的活动宣传这样的理念，那就是在汉堡包制作业中火烤和个人要求就是不拘常规、推陈出新。
最近的宣传中，“BK Tee Vee”以 MTV为手段，快速剪辑，并以一个近乎尖叫的声音喊出“我爱这个地方！”。这一广告攻势主要针对男性青少年顾客，而汉堡包王的大部分消费者——家长和紧张忙碌的人们认为这个广告十分讨厌。
这样一来，从80年代中期开始，汉堡包王已经很难把顾客从对手那里拉拢过来了。由于公司长期以来一系列没有活力、迅速转变、毫不稳定的宣传活动，使得它无法树立一个牢固的足以同其他公司区别开来的公司形象。
截止1993年，汉堡包王占有6.1％的市场份额，比哈迪斯的4.4％和温蒂斯的4.l％略有领先，但它却远远落后于麦当劳所拥有的15.5％的市场份额。不仅如此，汉堡包王的销售额增长速度比它的对手要慢得多。于是，五年来汉堡包王公司又在第四次寻找新的广告商，推出全新的宣传活动。
问题不止这些
广告宣传活动的失败，是汉堡包王存在的问题中最显而易见的一个。汉堡包王还因为推出比萨和墨西哥煎玉米卷等无关食品丧失了对Whopper的关注。这使顾客摸不着头脑，许多人甚至认为汉堡包王提供质量很差的食品。
面对如今特别关心价格的顾客，麦当劳和温蒂斯供应的是价位更低的套餐。而汉堡包王却以高价位销售，并以它低于平均水平的销售增长速度为由拒绝折价。另外，汉堡包王的套餐服务项目（dinner－basket programme），即配有餐桌服务的套餐，同样说明它并没有听取顾客的意见。快餐厅的主顾都希望以低价位买到快捷并且高质量的食品，而不是需要坐下来细细品尝的昂贵“大餐”。
脚踏实地
管理层最终决定采用集中宣传该公司的核心产品即火烤的巨型汉堡的战略。公司很快就从菜单上删除了30个品种，并推出了以0.99美元、1.99美元和2．99美元为特色的新的价位构成。公司通过这些经济餐与麦当劳进行价格竞争。尔后，公司又推出了一系列店内促销活动。这些同迪斯尼电影中的狮子王Pocahontas和玩具总动员相联系的促销活动，获得了意想不到的成功。孩子们和他们的家长都冲着与特价套餐配合在一起的动画电影人物来吃快餐。
汉堡包王公司又雇用了一家新的广告代理商，Ammirati and Puris／lintas，以宣传全新的“脚踏实地”的宣传理念。这次活动始于1995年，是汉堡包王公司十几年来最具竞争力的广告。这个广告主要是讲Whopper在汉堡包对汉堡包的对抗中，在味道尝试中同麦当劳的巨无霸和温蒂斯的Single的对抗情况。这些测试都证明顾客更喜欢Whopper。1995年，汉堡包王公司的高级营销主管保罗·克莱顿说：“这些是顾客们说的，广告只不过说出了他们的心声。”
伴随福音般的味道测试而来的是，1994年全年该店销售额全面增长6.1％，利润提升了28％，总销售额达75亿美元。而且，1994年，该公司顾客数量年度增长比上一年提高了13％，创下了最高记录。这对于任何一家大型汉堡快餐厅都是个可观的数目。
尽管汉堡包王现在比在赫布活动做得好多了，但是它仍然面临赢得顾客的心和胃口的艰苦斗争。28％的电视观众熟悉汉堡包王最新的广告并十分喜欢，36％的人认为那根本没用。不利的反响对一家要夺回那么多地盘，并要把更多顾客引到它的7，600家餐厅的公司来说，不是一个好消息。
问题
1．汉堡包王宣传广告的目的何在？
2．为什么汉堡包王公司的战略和过去的广告宣传都没有达到这些目的？
3．你对汉堡包王新的广告宣传活动有什么建议？
4．关于未来的促销活动，你有什么建议？
案例15.
IBM：重组销售队伍
1993年，IBM董事会决定采取一项重大行动。这个一度曾十分骄傲的公司眼睁睁地看着销售额从1990年的近690亿美元降至1992年的645亿美元。在同一时期，年利润从59亿美元到年亏损49．6亿美元。1993年4月，董事会推选小路易斯·V格斯特纳为新一任的董事长兼首席执行官，并希望他能给公司带来转机。
刚上任三个月，格斯特纳就公布了他的第一个重大的战略性决策。他指出IBM的销售队伍是问题的根源。观察者预计他将对其销售队伍进行重组，因为该队伍过于庞大，运作不便而且很难以较快的速度满足消费者不断变化的需求。但令他们感到惊诧的是，格斯特纳宣布他将延期实施他的决策。他解释说，过快过激烈的改革会给顾客忠诚带来无法承受的风险。因此，他会尽力让IBM现在的销售和营销系统运作得更顺畅一些。
陷入困境格斯特纳在1993年IBM年度报告的导言里写道，IBM存在的问题之根源在于公司不能及时跟上快速的产业变革。他还声称IBM内部过于官僚化，总是用自己的观点来分析世界。公司没有及时地向市场上推出新产品，并错失了获取更高收益的良机，而这一良机是同将电脑引入产品生命周期紧密相连的。IBM的顾客以及行业观察者均认为，IBM以自我为中心的世界观才是真正的问题。他们说，公司已经不再听取顾客的意见了。公司竟然向需要中型电子计算机系统和个人电脑的顾客兜售计算主机。在顾客需要解决问题的方法时，公司却一味推销产品。再有，IBM的奖惩体系着重奖励计算主机的销售额。
销售人员坚持要求顾客买IBM的所有产品。当他们看到消费者使用其他品牌的机器时，就会表现得十分愤慨。他们还制订了一套万能的推销方法，利用干篇一律的无货架营销方案来实施其推销活动。
“只以一面示顾客”
尽管存在这么多的问题，格斯特纳最初不对公司的40，000名销售人员进行战略性改革，就意味着他会继续实施前任首席执行官约翰·爱克斯的改革计划。从1991年开始，爱克斯运用以地理位置为中心的方法对销售人员队伍进行了重组。每个地区的高级主管的工作，是充当最大的几家IBM客户的客户经理。他们管理与客户之间全面的关系往来，这其中包括熟练掌握客户所在公司和行业的情况，并且能够召集一群当地的产品方面的专家和服务代理来满足顾客的需要。他们要向分部经理进行汇报，再由分部经理向“交易区”经理汇报，最终再汇报到地区经理那里。在国外，驻该国总代表全权管理该国的销售人员。
爱克斯的举措延续了IBM注重以一面示顾客的一贯原则。客主户管的架构使客户能从一个界面与IBM联系业务，而不是从IBM每一项产品服务领域与IBM打交道。格斯特纳之所以勉强地实施变革，可能是因为公司最大的200家客户并不希望被200名IBM的销售人员弄得手足无措。然而，想让所有的IBM销售人员都熟知公司内容众多的产品和服务同样很困难。
寻求理想的销售队伍然而，格斯特纳想到要调整IBM的销售手法了。为了迎合日益激烈的竞争、不断下滑的销售额以及变化无常的客户购买习惯，IBM组织了一批富有斗志的好助手。他们是尽力推销被客户忽略的产品的销售能手。不仅如此，爱克斯曾允许个人电脑和打印机等分部独立发展自己的销售队伍。
接着，在1994年，IBM公布了新型的销售人员结构。在新方案中，客户管理人员可以在自己的业务上有先决权，从而避开了部门经理。他们直接向新设立的14个业务组织的领导进行汇报。这14个组织包括财务、零售和保险等多方面的业务，他们能够提出全面的方案，解决用户的商业和业务问题。观察家认为，这种新的体系可能会在那些领导人具有强大自治权力的国家里遇到麻烦，而格斯特纳和他的管理人员又在为不能控制该国首脑而一筹莫展。新的体系会动摇推销员对该组织领导人的忠诚。它也会使客户主管由命令接受者转变为商业顾问。
IBM表示，它会雇用在咨询行业中有经验的公司外部人员担任其中一半的职务。这对于IBM传统的从内部提拔人才的原则是一个重大的改变。IBM还将它的奖惩体系改成60％佣金以获利为根据，其余部分由消费者调查显示的顾客满意程度来决定。以前，只有6％的推销员的薪水高于根据其销售额形成的利润数来决定的基本工资，基本工资是职员薪水的绝大部分。
观察家提醒说，完全实施这项变革需要花费几个月甚至几年的时间，这样的变动还可能导致激烈的权力争斗。他们还指出，IBM所作的在计算机行业已不再新颖了。数字仪器公司（Digital Equipment Corporation）早在1993年就尝试以行业为基础的销售改革。这一创意不到1年时间就放弃了。很明显，DEC认为新的组织形式无助于彻底改变销售额下滑状况。
然而，IBM的销售队伍改革好像不会放弃，至少不是马上的事。因为改革正赶上了1995年销售业绩方面取得的令人刮目的成就。
问题
1．你在 IBM的目标、战略和销售队伍结构方面发现了什么问题？
2．你会为IBM的销售人员制定怎样的目标？你又会建立什么样的战 略、结构和奖惩方案来实现你的目标？请分析当你做出每项决策时，所牵涉到的平衡问题。
3．你将如何招聘、培训、监督、鼓励和评价IBM的销售人员？
案例16.
哈迪斯：营销在韩国尽管有时在韩国会有强烈的反美情绪盛行，但年轻人还是被美国快餐店 内所充斥的美国风格和口感深深吸引。韩国的少年和大学生，把经常出没于哈迪斯这样的快餐店视作一件很时髦的事。于是，美国设在韩国的快餐店就把年轻人，特别是那些经常泡在快餐店的女孩子，作为自己的目标顾客。为了提供更多的空间，设在韩国的快餐店的占地面积是美国店面的2倍。
在韩国经营面对美国已经饱和的市场，人们一定会认为美国的快餐连锁店会蜂拥到韩国去。然而数据显示温蒂斯在韩国只有13家分店，麦当劳只有4家，西兹勒只有2家。为什么美国快餐店进入韩国市场的速度会这么慢呢？尽管据最近一份《华尔街杂志》对129个国家的评级，韩国被归分到低风险那一类，然而分析在韩国做生意所面对的政治、金融和经济风险之后，韩国仍被视作较为难于运作的市场。在韩国，地价很高。位于首都汉城闹市区的一块地皮，需要700万美元才能买到或需要100万美元的保证金才能租到。韩国的原材料价格位居亚洲各国之首。自从1986年以来，制造业界的工资以平均每年18％的速度逐年增长。
哈迪斯和其他快餐连锁店的进驻仍然存在其他的因素促使像哈迪斯这样的外国投资者进入韩国，这些因素中就包括快速提升的生活水平。自从1986年以来，居民的可支配收入已经上升了141％，这使得韩国成为仅次于日本的亚洲消费市场。城市家庭的平均年收入为12，400美元。10名成年人中就有一个拥有大学学位，并且拥有双份经济收入的家庭的数目也在不断增加。这些因素都促进了对方便食品以及高质量产品的需求。但从总体来看，韩国的消费者市场与亚洲其他具有同等水平经济发展状况的国家相比依然是落后的。
为了更好地进入韩国市场，哈迪斯选择金昌旺（Kim Chanltwan）作为他们在当地的特许专卖组织。金先生将位于学生出没之地旁边的几家店改成了哈迪斯餐厅。在一次“就在你的对面”的活动中，这个韩国的特许专卖组织在汉城的闹市区设立了第一家哈迪斯，店址离麦当劳只有几码的距离。到目前为止，该店的销售额同麦当劳的业绩不相上下。目前，哈迪斯在韩国的25个特许专卖组织都归一家哈迪斯聘用的特许专卖服务协调组织管理。
麦当劳是1986年进入韩国市场的。它与一家韩国企业成立了合资企业，并计划到90年代初期成立14家分店。然而，扩营方案因为麦当劳在当地的合作人的逝世而延误了。现在，麦当劳正在物色一家有足够资本可以承担特许经营活动的新合伙人。
1995年，另一家连锁餐厅西兹勒（Sizzler）国际公司通过专卖协定的形式进入了韩国市场。由于设在汉城的两家餐厅每星期会吸引5，000一9，000名顾客前来就餐，西兹勒的专卖合伙人计划在未来的12个月内再开设3家分店。
Coors和Purina也在小试身手
1994年，Coors酿造公司对外宣称他们也将入驻韩国市场。通过同一家韩国酿酒厂的合资,Coors希望能在第一年内占领韩国15％的啤酒市场份额。众所周知，Jinro－Coors酿造公司是50年来第一家进入韩国市场的新型酿酒厂，也是美国酿造业对外国企业的第一次直接投资。以前，酿造业通常通过合同、专卖证或直接出口的形式进入国外市场。
分析家指出，由于美国缓慢的增速，美国的酿酒企业对国外市场产生了浓 厚的兴趣。同在美国争得生意意味着抢了别人的饭碗的情况相比，韩国的啤酒市场却是在以一年15％的速度增长。
有意思的是，尽管米勒（Miller）酒业最近撤离了韩国，Coors还是准备入驻韩国。米勒之所以会撤离韩国，是因为高额关税以及不断升值的韩国货币。
同Coors一样，Palston Purina也决定突破传统的定式。它在韩国以1000万美元建了一家工厂用来生产Chex牌的谷类早餐食品。但是与Coors以及快餐连锁店不一样的是，Purina具有以下几项优势：第一，它所要进入的市场并没有强大的地方厂家与之抗衡。第二，Purina很熟悉这一市场，因为它已在韩国经营了25年家畜和牲畜饲料销售。
放宽政策尽管快餐连锁企业Coors和Purina很努力，韩国政府仍很关注外国投资的低水平状况。韩国政府甚至于1994年在诸如《美国新闻与世界报导》这类出版物上刊登特别的宣传增刊，宣传该国对外国投资所给予的多种机会。
通过增刊以及其他途径，韩国政府正在逐渐扭转局势。它已经开放了224个商业部门中的132个，使之面向外商的直接投资。目前，当局已通过了对在2000万美元以下的投资不干涉的法令。政府还使设厂和建厂的有关法规法令更合理化。不仅如此，现在外企可以建立完全属于自己的附属工厂。政府对带来附加资本的外国公司还会提供一些优惠，并且为那些设在工业园区的高科技企业提供便宜的地皮。由于这些转变，1992～1994年间外国在韩国的直接投资每年都增长10亿美元。
然而，政府在向食品或包装商品公司提供同等优惠方面步伐却很慢。而且，政府不允许外国的消费品公司在国内建立现代化的仓库和销售网络。再有，政府经常通过在海关阻挡产品进口和资助及消费活动来使公众共同抵制进口商品。
尽管问题仍然存在，由于政府的积极转变，越来越多的外国公司都在韩国设立了进口代表处和销售及分销渠道。哈迪斯的管理层希望他们能够战胜困难，并在美国越来越多投资者带来的诱惑中争取一席之地。他们到底能做些什么才可以让韩国的青年人回到哈迪斯身边呢？
问题
1．根据案例中的内容，当哈迪斯在韩国的商业系统中经营时，他们面对 的是哪些商业阻碍？
2．在哈迪斯看来，韩国的经济、政法和文化环境中的哪些方面很重要？
3．哈迪斯和案例中提到的其他公司为什么要进入国外市场？它们为什 么又选择了韩国？你同意它们的决策吗？
4．哈迪斯可能使用什么方法进入韩国市场？它为什么会选择这些方法？
5．关于它在韩国的营销方案，哈迪斯做出了哪些决策？关于这一方案,你有哪些建议？
案例17.
计划淘汰实例有这样一家以产品质量著称的大型消费品公司，公司的总裁对不断增 长的公司销售额和利润十分关心。公司的产品需要精心加工制造。生产中的任何松懈都会产生废品，并会破坏口头传播所树立的良好形象。产品出售时所采取的保证产品用途的措施意味着该产品经久耐用。
约翰是这家公司的总裁。他决定和生产部经理菲尔、财务主管亨利开个会议，讨论改善公司的财务状况的方案。
他在会议的一开始说了这样的看法：“一旦我们出售了一件产品，我们就是永远卖出了那件产品。从某种意义上讲，我们现在的产品是在同50年以前的产品进行头对头的直接竞争。如果每个人都还在驾驶着TinLizzies，福特公司怎么会有今天呢？”
在分发销售图表时约翰说：“我们的新一代产品并没有淘汰前一代产品。这是我们在营销方面的首要问题。我们的销售额依赖于新近组成的家庭和人口的增加，几乎与更新无关。然而，要是我们的产品系列有7一8年的生命周期，我们的销售额和利润就会是这样。”菲尔和亨利审视着眼前的图表，这些图表呈现的是过去10年的实际销售额和利润，以及假定产品的生命周期为8年情况下对销售额和利润所作的预计。
“我们的工厂有足够的闲置生产能力。如果我们达到了7或8年生命周期的预期数值，我们完全可以满足增加的销售量。”约翰接着又说，“我们的固定成本并非固定，其中大部分是由于我们接任前对工厂生产方面的过度投资造成的。这些固定成本在我们账本底线上有极沉的分量。
菲尔插话说：“约翰，我们不至于要重复你上次放松对误差的要求造成可耻的失败，害得我们收回公司的第一代产品吧？”
“不，”约翰答道，“我是想要找出一种合金，使之保持该产品的技术特性至少能使用7年但不要超过8年。然后，正常的磨损会达到生产的误差不再能承受的程度，于是产品就必须更新。”
“晦，约翰，让我们提醒你几个技术上的问题。我认为你在产品有计划地淘汰这个问题上过于乐观了。”菲尔说道。
“请称之为‘市场扩展’。”
菲尔又说：“通过产品的淘汰来扩展市场与通过生产更优秀的产品来扩展市场之间是有区别的。”
“是有区别，还是很大的区别，菲尔”。约翰说，“我们推出一款新产品时又发生了什么呢？这款产品基本上就是老产品换了个新面孔再加上一两点改进，实际上什么都没有发生。如果我们能用一种消费者察觉不出来的方法推进产品的淘汰方案，我们保证没有人会对我们生产的产品在完美地完成7年职责之后光荣退休有任何抱怨。这样一来，我们可以大幅度提高利润。否则，我们只能一如既往地经营。”
“约翰，对于一个企业的生命来说，有比利润更多、更重要的东西，”菲尔答道，“比如顾客满意，还有技术方面的考虑。金属是随着时间的推移匀速地磨损的。为了让我们的产品能使用7年然后开始报废，我们需要找到这样一种合金，它能在开始7年中做到几乎无磨损，然后迅速成为废品。要找到这样一种合金得动用很多经费。这是因为，不同的零件会暴露在不同的使之磨损的因素面前。要想让它们能准确地在产品7周岁达到不合格的程度太难了，我们设计时并未将部件同外壳连在一起。因此，必须对产品进行重新设计。”
“那么，就这么干吧。”约翰轻松地说。
“慢着，约翰。”亨利站了起来，“我们必须仔细分析一下市场。”
“有什么好分析的呢，亨利？难道你没有看到两条生产线之间的区别就在于利润翻了4番吗？”
“好吧，让我说些事情让你考虑考虑，”亨利回答说，“为了降低产品的质量，我们得花几百万美元来进行研究和开发，这又怎么说呢？你认为这样是否会对利润有负面影响呢？”
“给这些活动提供资本？亨利，就像你给什么都提供资本？” 约翰厉声说道，“然后在10年之后，及时地与利润相互冲销掉吗？”
“我是不会为研究开发提供任何资金的，它会像用现金那样一下子被花掉的，这样会影响目前的利润状况。如果这次尝试像我想的那样要花费大笔资金，我们也许还要削减股息呢。”亨利回答说。
“亨利，要把目光放得长远些。”
“约翰，当利润大幅下降，股息被减少之后，短期内，对股价又会产生什么影响呢？”
“那好说，我个人不打算拥有任何股份，而且我认为你我的退职金中也泡汤了。”约翰答道，“我正准备运用我的期权将其出空。亨利，你打算怎么办？”
“我认为你涉嫌内部交易，亨利，这就是我的看法。”
“好吧，我什么都不动。”约翰说，“你认为在你我离职之后，这个公司的股份的未来价值会如何变化呢？如果我们不采取任何措施，利润会翻四番吗？股东一定会有大举措的，但是只能在开发阶段去寻找合适的合金并重新设计产品系列。如果我们认为在研究开发方面增加开支可以给他们带来长期的收益，股东们会投票否决我们吗？”
“我认为这么做可不是什么小花费。”亨利说，“菲尔，你对我们刚才谈论的成本和时间有什么看法？”
“肯定会是以百万计，而且不会少于三年时间，其中包括推出新产品的时间在内。我估计可能要耗费1000万美元和5年时间，如果我们要确保成功的话。”
“但是看看利润吧，看看我们成功了你会得到多少退职金。”约翰说道。
“嘿，约翰，克制一下。”亨利生气地说，“花费5年的时间推出这种产品，再在5～10年的时间令新的产品系列占领足够的市场份额，从而实现替代、更新的真正意义。接下来，再花大约7年的时间使销售的形式基本确立下来。这可真是我干了这么久从未见过的最长的长期计划，这些都是为了什么呢？我可不愿意自找麻烦，动用研究开发资金来缩短我们产品的寿命。况且，把股东的收益转到这样一项花销上，甚至可能威胁到股息，这样做道德吗？这么对待股东托付给我们的资金是最佳选择吗？”
约翰停了停又问道：“那么亨利，你有什么建议？”
问题
1．约翰的计划有什么错误？
2．如果你处在亨利的位置上，你会怎么办？
3．为什么有计划地淘汰这种方案是一种危险的营销战略？从它违反 明智营销原则的角度解释一下它的危险性。
4．你认为股东对约翰的计划会有怎样的反应？
