1
,管理学 —现代的观点,
第十讲 计划与控制复旦大学管理学院芮明杰教授
2
芮明杰教授简介
复旦大学管理学院副院长
企业管理学科带头人、教授、博士导师
工商管理博士后流动站站长
复旦大学校学术委员会委员
复旦大学管理学院学术委员会副主席
教育部跨世纪优秀人才
国务院突出贡献特殊津贴获得者
大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家
上海市管理科学学会副理事长等
3
目录一、计划的编制与执行二、管理控制概述三、管理控制的基本模式四、管理控制的过程
4
1,计划的含义和作用
计划是关于组织未来的蓝图,是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排 。
任何计划的制定都离不开做出决策,决策是计划的先期工作,计划则是决策的逻辑延续,计划过程是决策的组织落实过程 。
5
作用：
1） 预测未来,减少变化的冲击 。
为实现组织活动的目标提供保证 。
2） 明确组织成员行动的方向和方式为组织活动 分工,协调制定依据 。
3） 减少重叠和浪费性的活动,
为组织资源筹措和整合提供依据 。
4）设立目标和标准，
为检查与控制组织活动奠定基础。
6
2,计划的种类分类标准 类型
1、广度 战略性计划战术性计划（作业性计划）
2、时间框架 长期计划短期计划
3、内容 综合计划专项计划
4、明确性 指导性计划具体性计划
7
–（ 1）,战略计划和战术计划 （ 根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同 ） 。
1） 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划 。
其基本特点是：
计划所包含的时间跨度长,涉及范围广；
计划内容抽象,概括,不要求直接的可操作性；
不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；
方案往往是一次性的,很少能在进来得到再次或重复的使用；
计划的前提多是不确定的,计划结果也往往带有高程度的不确定性 。
8
2） 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划,
是指各项业务活动开展的作业计划 。
战术计划的主要特点是：
计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；
计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；
计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；
战术计划的风险程度较低。
9
（ 2）,长期计划和短期计划：
1） 长期,中期和短期计划
A,长期计划 。 （ 三年或五年以上 ）
长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向 。
说明：通常地，战略计划是一种长期计划，但长期计划并不一定都是战略计划。
B,中期计划 。 （ 一年到三年 ）
中期计划根据组织的长期计划进行编制,主要起衔接长期；计划和短期计划的作用 。
C,短期计划 。 （ 一年,半年甚至更短时间 ）
短期计划比中期计划更为详尽,更具操作性,在执行中灵活选择的范围较小 。
2） 长,中,短期计划的协调
长期计划为组织指明了方向,
中期计划为组织指明了路径,
短期计划则为组织规定了前进和步伐 。
10
（ 3） 综合性计划和专业性 （ 专项 ） 计划：
综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；
短期计划也可能是综合性的计划,如,年度生产经营计划,。
专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划,
它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实 。
专业计划并不一顶都是短期的 。
11
（ 4）,指向性计划和具体计划
从计划内容的详尽程度来划分 。
与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。
12
3,决定不同类型计划有效性的因素：
1） 组织的规模和管理层次：
基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划
2） 所经营业务的产品寿命周期：
投入期：指向性计划；
成长期：明确的短期计划；
成熟期：长期的具体计划；
衰退期：指向性计划
3） 环境的不确定性。
面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。
13
4,计划工作的程序
1）收集资料，确定计划的基本前提条件；
① 外部和内部的前提条件
② 定量和定性的前提条件
③ 可控和不可控的前提条件 。
要注意：
① 合理选择关键性的前提条件
② 提供多套备选的计划前提条件
③ 保证计划前提条件的协调一致
14
2） 确定组织目标和实现目标的总体行动计划实质就是决策,
① 根据前述对计划基本前提条件的认识,估量组织发展的机会,确定组织的目标 。
② 进一步调查研究,明确计划的具体前提条件
③ 提出多种可供选择的方案,经过比较分析,确定最优或最满意方案 。
3） 分解目标,形成合理的目标结构；
4） 综合平衡；
任务之间：时间平衡,空间平衡
活动进行与资源供应之间
不同环节和时间下的任务与能力之间
5） 编制并下达执行计划 。
15
5、计划管理的方法
Management by objectives（ MBO）目标管理：由下级与上司共同决定具体的业绩目标，
并且定期检查目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
MBO计划有 4个共同要素：
明确目标
参与决策
规定期限
反馈绩效
16
滚动计划 ---
长期和短期结合，近细远粗，
分析差异原因（环境、目标、执行），及时调整。
企业经营计划 （ 上半年 ）
1月 2月 3月 4月 5月 6月 近细远粗
1月计划数 ----实际执行 ----差异数 分析差异原因环境变化目标改变执行问题调整计划企业经营计划 （ 上半年 ）
2月 3月 4月 5月 6月 7月
6、计划编制的方法
17
二、管理控制概述一）、为什么需要控制？
现实中几乎所有的计划都不可能完全顺利地得以实施，
其主要原因包括以下两个方面：
1、组织内部因素的变化。企业的内部资源状况或人员行为的结果与计划中的条件或假设不符。
2、外部环境因素变化的影响。
控制工作的目标就是要发现计划执行中的问题和偏差，
并且采取纠正措施，使得计划能够得到执行。
18
二） 控制的含义管理控制就是监视组织各方面的活动,保证组织计划和实际运行状况动态适应的管理职能 。 控制通过对组织内部的管理活动和管理效果进行衡量和校正,以确保组织的目标以及为此而制定的计划得以实现 。
– 狭义的控制,按照计划标准衡量计划完成情况,针对出现的偏差采取纠正措施 。
– 广义的控制,还包括在必要时修改计划标准,以使计划更适合于实际情况 。
三 ),计划与控制的关系
– 计划和控制密不可分,计划越是明确,全面和完整,控制的效果越好；
– 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实施,
19
四、管理控制的基本内容管理控制的基本内容对信息的控制对绩效的控制对作业的控制对财务的控制
20
五、控制的系统比较器 输入偏差信号输入控制信号目标值扰动反馈信号施控装置 受控装置反 馈 装 置
(b)
21
六,管理控制的目标
在现代管理活动中,管理控制的目标主要有两个：
1） 限制偏差的累积：
一般来说,工作中出现偏差是不可避免的 。 但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁 。 因此有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息,及时采取有效矫正措施 。
2） 适应环境的变化：
制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。
需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对由此带来的机会和威胁作出正确、有力的反应。
22
七,管理控制的特点
1）目的性：
管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，
都是紧紧围绕组织目标的；
2）准确性、及时性、经济性
3）整体性：
包括两层意思：
一是从控制的主体看，完成计划和实现目标是组织全体成员的职责，
二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活动的各个方面；
4）动态性：
组织不是静态的，决定了控制标准和方法不可能固定不变，应动态，以提高适应性及灵活性；
5）人性：
管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的控制。
23
三、管理控制的基本模式
根据控制标准设定的方法，可以将控制过程分为三类：
程序控制：控制标准是时间的函数；
跟踪控制：控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数；
自适应控制：控制标准是过去时期已达状态的函数。
24
根据控制对象、时点的不同，管理控制可以分为前馈控制、同步控制和反馈控制。
管理控制的基本模式前馈控制 反馈控制同步控制
25
输入 转换过程 输出前馈控制预计问题同步（现场）控制纠正工作中问题反馈控制事后纠正
26
时间空间产品工作规划与设计 加工制造 成品控制目标管理 日常工作管理 危机管理事前控制 事中控制 事后控制三种控制方式应用对象
27
一,前馈控制 （ 预先控制 ）
在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施,（ 如规章制度的制定 ） 。
– 优点：
① 可防患于未然；
② 针对计划行动所依赖的条件进行控制,不针对具体人员,易于被员工接受并付诸实施 。
– 缺点：
① 需要及时和准确信息；
② 要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系 。
28
二,现场控制 （ 同步或同期控制 ）
工作进行中所实施的控制 （ 如管理者亲临现场 ）,主要有监督和指导两项职能：
① 监督：
按预定标准检查工作；
② 指导：
针对工作中出现的问题,根据自己经验指导下属改进工作,
或与下属共同商讨矫正偏差的措施 。
优点：
有指导职能,有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力；
缺点：
① 受管理者时间,精力,业务水平的制约；
② 现场控制的应用范围较窄；
③ 容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪 。
29
三、反馈控制（事后控制）
在工作结束或行为发生之后进行的控制（不合格产品进行修理），注意力集中于工作或行为结果上，
纠正今后活动。是实际管理工作中最常用的控制类型。
优点：
①在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问题
②消除偏差对后续活动过程的影响
③可以提供员工奖惩的依据。
最大弊端：
实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
30
四、管理控制的过程
一、控制过程的基本构成控制过程的基本构成确定控制标准 采取管理行动衡量与分析
31
– 1、制定控制目标，建立控制标准：
是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度；
– 2、衡量实际工作，获取偏差信息：
偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求偏离的信息。
了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节；信息是控制的前提和基础。
– 3、分析偏差原因，采取矫正措施：
控制措施、对策、办法的提出必须建立在对偏差原因进行正确分析的基础上。
控制工作的三项基本要素
控制标准
偏差信息
矫正措施
32
二,控制标准的实质和要求
1、标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。
制定控制标准是控制工作的起点。
2、有效控制标准基本特征：
1）简明性；
2）适用性；
3）一致性；
4）可行性；
5）可操作性；
6）相对稳定性；
7）前瞻性。
33
3、控制标准的制定要求
（ 1）要使控制便于对各部门的工作进行衡量，
当出现偏差时，能找到相应的负责单位
（ 2）建立的标准应该有利于组织目标的实现
（ 3）建立的标准还应与未来的发展相结合
（ 4）建立的标准应尽可能地体现一致性
（ 5）建立的标准应是经过努力可以达到的
（ 6）建立的标准应具有一定的弹性
34
4,制定控制标准的过程
1） 确定控制对象：
通常选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制,主要有：
① 环境特点及其发展趋势
② 资源投入
③ 活动过程 。
2） 选择关键控制点,考虑：
① 会影响整个工作运行过程的重要操作与事项
② 能在重大损失出现之前显示出差异的事项
③ 若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点,关键控制点的数量应足够 。
35
3） 制定控制标准：
控制标准有定量和定性两类 。
定量标准便于度量和比较,定性标准是难以确定的 。
具体的标准主要有：
时间标准
生产率标准
消耗标准
质量标准
行为标准
36
5,制定控制标准的方法：
① 统计计算法 （ 统计标准 ） 。
根据企业的历史数字记录或是对比同类企业的水平,运用统计学方法确定企业经营各方面工作的标准 。
利用统计方法来确定预期结果 。 数据可能来自本企业和其他企业 。
用历史性统计资料作为某项工作确定标准具有简便易行的好处,但是据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平,甚至是平均水平；
因此在根据历史性统计数据制定未来工作标准时,应考虑到行业的平均水平,并研究竞争企业的经验 。
37
② 经验估计法（经验标准）根据经验来建立标准。
要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，科学综合大家的判断，制定出一个相对先进合理的标准。
③工程方法（工程标准）：
工程标准是通过对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础来制定的。
38
三,衡量实际工作成绩
1,确定适宜的衡量方式：
① 衡量的项目：
是衡量工作中最重要方面 。 实际衡量应该围绕构成好绩效的重要特征来进行,不能够偏向那些易衡量的项目 。
② 衡量的方法：
Ⅰ )个人的亲自观察
Ⅱ )利用报表和报告
Ⅲ )抽样调查
Ⅳ )召开会议 。
在衡量实际工作成绩时必须多种方法结合使用
39
③ 衡量的频度：
即衡量实绩的次数或频率,适宜的频度取决于被控制活动的性质,控制活动的要求 。
④ 衡量的主体：
是工作者本人还是同一层级的其他人员 。
40
2,建立有效的信息反馈系统：
应该建立有效的信息反馈网络,
使反映实际工作情况的信息能迅速收集上来,
能适时的传递给恰当的主管人员,
能够将纠偏指令迅速传达到有关人员以便及时处理问题 。
41
对信息的要求：
① 信息的及时性：
Ⅰ )信息收集要求及时；
Ⅱ )信息的加工,检索和传递工作需要及时；
② 信息的可靠性：
可靠性首先来源于准确,包括收集,传递等环节；
③ 信息适用性：
提供尽量精炼又满足控制要求的全部信息,信息不足和信息过多同样有害 。
42
3,分析衡量结果
鉴定偏差并采取纠正措施应注意的问题
1）,找出偏差产生的主要原因：
并非所有偏差都可能影响企业的最终成果 。
首先判断偏差的严重程度；
其次探讨导致偏差产生的主要原因；
2）,确定矫正偏差措施的实施对象：
可能是：
组织的活动，
衡量的标准，
或是指导活动的计划。
原因：
1）原先计划和标准制定得不科学；
2）环境发生预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势需要。
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，找出是否有标准本身的问题。
43
四,选择适当矫正措施：
第一,对于因工作的失误造成的问题,控制工作主要是
,纠偏,,即加强管理,监督,确保工作与目标的接近或吻合；
第二,若计划目标不切合实际,控制工作主要是按实际情况修改计划目标；
第三,若组织的运行环境发生重大变化,
致使计划失去客观的依据,控制措施是启动备用计划或重新制定新计划 。
44
五,有效控制的原则
1,控制应该同计划与组织相适应
不同计划有不同特点,因而控制所需信息各不相同；
控制应当反映组织结构类型和特征,并通过健全的组织结构来保证 。
健全的组织结构：
一方面要能在组织中将反映实际情况和工作状态的信息迅速地上传下达,保证联络渠道的畅通；
另一方面,要责权分明 。
45
2,控制应当突出重点,强调例外
控制要突出重点,管理者不可能面面俱到,要找出和确定最能反映或体现成果的关键因素加以控制 。
控制也应强调例外,管理者将控制重点着重于例外情况,可集中有限精力解决问题 。
例外并不能仅靠偏差数值大小来确定,要考虑客观实际情况 。 必须与控制关键问题的原则结合起来,注意关键问题上的例外 。
46
3,控制应具有灵活性,及时性和经济性的特点
① 灵活性：
控制系统能适应主客观的变化,持续地发挥作用,与计划一同变动；
② 及时性：
信息收集和传递必须及时,才能及时控制,否则不能起积极作用,反而会带来消极影响 。
③ 坚持适度性,以便提高经济性：
从经济性角度考虑,控制系统不是越复杂越好,控制力度也不是越大越好 。
47
4、控制过程应避免出现目标扭曲问题
在实际工作中，有关人员对手段的关注可能超过对实现组织目标的关注，或者忘记了手段性措施是为实现组织目标服务的，以致出现为遵守规定或完成预算而不顾实际控制效果的刻板、僵硬、扭曲。
48
5,控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
员工进行自我控制是提高有效性的根本途径 。
优点：
① 有助于发挥员工的主动性,积极性和创造性；
② 可以减轻管理人员负担,减少企业控制费用的支出；
③ 有助于提高控制的及时性和准确性 。
但鼓励和引导员工进行自我控制,并不意味对员工可以放任自流 。
员工的工作目标必须服从于组织的整体目标,并有助于组织整体目标的实现 。
49
1,计划工作的程序有哪些?
2,管理控制的基本内容有哪些?
3,管理控制的基本模式有哪些?
思考题
50
谢谢大家！
,管理学 —现代的观点,
第十讲 计划与控制复旦大学管理学院芮明杰教授
2
芮明杰教授简介
复旦大学管理学院副院长
企业管理学科带头人、教授、博士导师
工商管理博士后流动站站长
复旦大学校学术委员会委员
复旦大学管理学院学术委员会副主席
教育部跨世纪优秀人才
国务院突出贡献特殊津贴获得者
大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家
上海市管理科学学会副理事长等
3
目录一、计划的编制与执行二、管理控制概述三、管理控制的基本模式四、管理控制的过程
4
1,计划的含义和作用
计划是关于组织未来的蓝图,是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排 。
任何计划的制定都离不开做出决策,决策是计划的先期工作,计划则是决策的逻辑延续,计划过程是决策的组织落实过程 。
5
作用：
1） 预测未来,减少变化的冲击 。
为实现组织活动的目标提供保证 。
2） 明确组织成员行动的方向和方式为组织活动 分工,协调制定依据 。
3） 减少重叠和浪费性的活动,
为组织资源筹措和整合提供依据 。
4）设立目标和标准，
为检查与控制组织活动奠定基础。
6
2,计划的种类分类标准 类型
1、广度 战略性计划战术性计划（作业性计划）
2、时间框架 长期计划短期计划
3、内容 综合计划专项计划
4、明确性 指导性计划具体性计划
7
–（ 1）,战略计划和战术计划 （ 根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同 ） 。
1） 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划 。
其基本特点是：
计划所包含的时间跨度长,涉及范围广；
计划内容抽象,概括,不要求直接的可操作性；
不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；
方案往往是一次性的,很少能在进来得到再次或重复的使用；
计划的前提多是不确定的,计划结果也往往带有高程度的不确定性 。
8
2） 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划,
是指各项业务活动开展的作业计划 。
战术计划的主要特点是：
计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；
计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；
计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；
战术计划的风险程度较低。
9
（ 2）,长期计划和短期计划：
1） 长期,中期和短期计划
A,长期计划 。 （ 三年或五年以上 ）
长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向 。
说明：通常地，战略计划是一种长期计划，但长期计划并不一定都是战略计划。
B,中期计划 。 （ 一年到三年 ）
中期计划根据组织的长期计划进行编制,主要起衔接长期；计划和短期计划的作用 。
C,短期计划 。 （ 一年,半年甚至更短时间 ）
短期计划比中期计划更为详尽,更具操作性,在执行中灵活选择的范围较小 。
2） 长,中,短期计划的协调
长期计划为组织指明了方向,
中期计划为组织指明了路径,
短期计划则为组织规定了前进和步伐 。
10
（ 3） 综合性计划和专业性 （ 专项 ） 计划：
综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；
短期计划也可能是综合性的计划,如,年度生产经营计划,。
专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划,
它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实 。
专业计划并不一顶都是短期的 。
11
（ 4）,指向性计划和具体计划
从计划内容的详尽程度来划分 。
与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。
12
3,决定不同类型计划有效性的因素：
1） 组织的规模和管理层次：
基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划
2） 所经营业务的产品寿命周期：
投入期：指向性计划；
成长期：明确的短期计划；
成熟期：长期的具体计划；
衰退期：指向性计划
3） 环境的不确定性。
面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。
13
4,计划工作的程序
1）收集资料，确定计划的基本前提条件；
① 外部和内部的前提条件
② 定量和定性的前提条件
③ 可控和不可控的前提条件 。
要注意：
① 合理选择关键性的前提条件
② 提供多套备选的计划前提条件
③ 保证计划前提条件的协调一致
14
2） 确定组织目标和实现目标的总体行动计划实质就是决策,
① 根据前述对计划基本前提条件的认识,估量组织发展的机会,确定组织的目标 。
② 进一步调查研究,明确计划的具体前提条件
③ 提出多种可供选择的方案,经过比较分析,确定最优或最满意方案 。
3） 分解目标,形成合理的目标结构；
4） 综合平衡；
任务之间：时间平衡,空间平衡
活动进行与资源供应之间
不同环节和时间下的任务与能力之间
5） 编制并下达执行计划 。
15
5、计划管理的方法
Management by objectives（ MBO）目标管理：由下级与上司共同决定具体的业绩目标，
并且定期检查目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
MBO计划有 4个共同要素：
明确目标
参与决策
规定期限
反馈绩效
16
滚动计划 ---
长期和短期结合，近细远粗，
分析差异原因（环境、目标、执行），及时调整。
企业经营计划 （ 上半年 ）
1月 2月 3月 4月 5月 6月 近细远粗
1月计划数 ----实际执行 ----差异数 分析差异原因环境变化目标改变执行问题调整计划企业经营计划 （ 上半年 ）
2月 3月 4月 5月 6月 7月
6、计划编制的方法
17
二、管理控制概述一）、为什么需要控制？
现实中几乎所有的计划都不可能完全顺利地得以实施，
其主要原因包括以下两个方面：
1、组织内部因素的变化。企业的内部资源状况或人员行为的结果与计划中的条件或假设不符。
2、外部环境因素变化的影响。
控制工作的目标就是要发现计划执行中的问题和偏差，
并且采取纠正措施，使得计划能够得到执行。
18
二） 控制的含义管理控制就是监视组织各方面的活动,保证组织计划和实际运行状况动态适应的管理职能 。 控制通过对组织内部的管理活动和管理效果进行衡量和校正,以确保组织的目标以及为此而制定的计划得以实现 。
– 狭义的控制,按照计划标准衡量计划完成情况,针对出现的偏差采取纠正措施 。
– 广义的控制,还包括在必要时修改计划标准,以使计划更适合于实际情况 。
三 ),计划与控制的关系
– 计划和控制密不可分,计划越是明确,全面和完整,控制的效果越好；
– 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实施,
19
四、管理控制的基本内容管理控制的基本内容对信息的控制对绩效的控制对作业的控制对财务的控制
20
五、控制的系统比较器 输入偏差信号输入控制信号目标值扰动反馈信号施控装置 受控装置反 馈 装 置
(b)
21
六,管理控制的目标
在现代管理活动中,管理控制的目标主要有两个：
1） 限制偏差的累积：
一般来说,工作中出现偏差是不可避免的 。 但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁 。 因此有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息,及时采取有效矫正措施 。
2） 适应环境的变化：
制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。
需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对由此带来的机会和威胁作出正确、有力的反应。
22
七,管理控制的特点
1）目的性：
管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，
都是紧紧围绕组织目标的；
2）准确性、及时性、经济性
3）整体性：
包括两层意思：
一是从控制的主体看，完成计划和实现目标是组织全体成员的职责，
二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活动的各个方面；
4）动态性：
组织不是静态的，决定了控制标准和方法不可能固定不变，应动态，以提高适应性及灵活性；
5）人性：
管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的控制。
23
三、管理控制的基本模式
根据控制标准设定的方法，可以将控制过程分为三类：
程序控制：控制标准是时间的函数；
跟踪控制：控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数；
自适应控制：控制标准是过去时期已达状态的函数。
24
根据控制对象、时点的不同，管理控制可以分为前馈控制、同步控制和反馈控制。
管理控制的基本模式前馈控制 反馈控制同步控制
25
输入 转换过程 输出前馈控制预计问题同步（现场）控制纠正工作中问题反馈控制事后纠正
26
时间空间产品工作规划与设计 加工制造 成品控制目标管理 日常工作管理 危机管理事前控制 事中控制 事后控制三种控制方式应用对象
27
一,前馈控制 （ 预先控制 ）
在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施,（ 如规章制度的制定 ） 。
– 优点：
① 可防患于未然；
② 针对计划行动所依赖的条件进行控制,不针对具体人员,易于被员工接受并付诸实施 。
– 缺点：
① 需要及时和准确信息；
② 要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系 。
28
二,现场控制 （ 同步或同期控制 ）
工作进行中所实施的控制 （ 如管理者亲临现场 ）,主要有监督和指导两项职能：
① 监督：
按预定标准检查工作；
② 指导：
针对工作中出现的问题,根据自己经验指导下属改进工作,
或与下属共同商讨矫正偏差的措施 。
优点：
有指导职能,有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力；
缺点：
① 受管理者时间,精力,业务水平的制约；
② 现场控制的应用范围较窄；
③ 容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪 。
29
三、反馈控制（事后控制）
在工作结束或行为发生之后进行的控制（不合格产品进行修理），注意力集中于工作或行为结果上，
纠正今后活动。是实际管理工作中最常用的控制类型。
优点：
①在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问题
②消除偏差对后续活动过程的影响
③可以提供员工奖惩的依据。
最大弊端：
实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
30
四、管理控制的过程
一、控制过程的基本构成控制过程的基本构成确定控制标准 采取管理行动衡量与分析
31
– 1、制定控制目标，建立控制标准：
是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度；
– 2、衡量实际工作，获取偏差信息：
偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求偏离的信息。
了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节；信息是控制的前提和基础。
– 3、分析偏差原因，采取矫正措施：
控制措施、对策、办法的提出必须建立在对偏差原因进行正确分析的基础上。
控制工作的三项基本要素
控制标准
偏差信息
矫正措施
32
二,控制标准的实质和要求
1、标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。
制定控制标准是控制工作的起点。
2、有效控制标准基本特征：
1）简明性；
2）适用性；
3）一致性；
4）可行性；
5）可操作性；
6）相对稳定性；
7）前瞻性。
33
3、控制标准的制定要求
（ 1）要使控制便于对各部门的工作进行衡量，
当出现偏差时，能找到相应的负责单位
（ 2）建立的标准应该有利于组织目标的实现
（ 3）建立的标准还应与未来的发展相结合
（ 4）建立的标准应尽可能地体现一致性
（ 5）建立的标准应是经过努力可以达到的
（ 6）建立的标准应具有一定的弹性
34
4,制定控制标准的过程
1） 确定控制对象：
通常选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制,主要有：
① 环境特点及其发展趋势
② 资源投入
③ 活动过程 。
2） 选择关键控制点,考虑：
① 会影响整个工作运行过程的重要操作与事项
② 能在重大损失出现之前显示出差异的事项
③ 若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点,关键控制点的数量应足够 。
35
3） 制定控制标准：
控制标准有定量和定性两类 。
定量标准便于度量和比较,定性标准是难以确定的 。
具体的标准主要有：
时间标准
生产率标准
消耗标准
质量标准
行为标准
36
5,制定控制标准的方法：
① 统计计算法 （ 统计标准 ） 。
根据企业的历史数字记录或是对比同类企业的水平,运用统计学方法确定企业经营各方面工作的标准 。
利用统计方法来确定预期结果 。 数据可能来自本企业和其他企业 。
用历史性统计资料作为某项工作确定标准具有简便易行的好处,但是据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平,甚至是平均水平；
因此在根据历史性统计数据制定未来工作标准时,应考虑到行业的平均水平,并研究竞争企业的经验 。
37
② 经验估计法（经验标准）根据经验来建立标准。
要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，科学综合大家的判断，制定出一个相对先进合理的标准。
③工程方法（工程标准）：
工程标准是通过对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础来制定的。
38
三,衡量实际工作成绩
1,确定适宜的衡量方式：
① 衡量的项目：
是衡量工作中最重要方面 。 实际衡量应该围绕构成好绩效的重要特征来进行,不能够偏向那些易衡量的项目 。
② 衡量的方法：
Ⅰ )个人的亲自观察
Ⅱ )利用报表和报告
Ⅲ )抽样调查
Ⅳ )召开会议 。
在衡量实际工作成绩时必须多种方法结合使用
39
③ 衡量的频度：
即衡量实绩的次数或频率,适宜的频度取决于被控制活动的性质,控制活动的要求 。
④ 衡量的主体：
是工作者本人还是同一层级的其他人员 。
40
2,建立有效的信息反馈系统：
应该建立有效的信息反馈网络,
使反映实际工作情况的信息能迅速收集上来,
能适时的传递给恰当的主管人员,
能够将纠偏指令迅速传达到有关人员以便及时处理问题 。
41
对信息的要求：
① 信息的及时性：
Ⅰ )信息收集要求及时；
Ⅱ )信息的加工,检索和传递工作需要及时；
② 信息的可靠性：
可靠性首先来源于准确,包括收集,传递等环节；
③ 信息适用性：
提供尽量精炼又满足控制要求的全部信息,信息不足和信息过多同样有害 。
42
3,分析衡量结果
鉴定偏差并采取纠正措施应注意的问题
1）,找出偏差产生的主要原因：
并非所有偏差都可能影响企业的最终成果 。
首先判断偏差的严重程度；
其次探讨导致偏差产生的主要原因；
2）,确定矫正偏差措施的实施对象：
可能是：
组织的活动，
衡量的标准，
或是指导活动的计划。
原因：
1）原先计划和标准制定得不科学；
2）环境发生预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势需要。
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，找出是否有标准本身的问题。
43
四,选择适当矫正措施：
第一,对于因工作的失误造成的问题,控制工作主要是
,纠偏,,即加强管理,监督,确保工作与目标的接近或吻合；
第二,若计划目标不切合实际,控制工作主要是按实际情况修改计划目标；
第三,若组织的运行环境发生重大变化,
致使计划失去客观的依据,控制措施是启动备用计划或重新制定新计划 。
44
五,有效控制的原则
1,控制应该同计划与组织相适应
不同计划有不同特点,因而控制所需信息各不相同；
控制应当反映组织结构类型和特征,并通过健全的组织结构来保证 。
健全的组织结构：
一方面要能在组织中将反映实际情况和工作状态的信息迅速地上传下达,保证联络渠道的畅通；
另一方面,要责权分明 。
45
2,控制应当突出重点,强调例外
控制要突出重点,管理者不可能面面俱到,要找出和确定最能反映或体现成果的关键因素加以控制 。
控制也应强调例外,管理者将控制重点着重于例外情况,可集中有限精力解决问题 。
例外并不能仅靠偏差数值大小来确定,要考虑客观实际情况 。 必须与控制关键问题的原则结合起来,注意关键问题上的例外 。
46
3,控制应具有灵活性,及时性和经济性的特点
① 灵活性：
控制系统能适应主客观的变化,持续地发挥作用,与计划一同变动；
② 及时性：
信息收集和传递必须及时,才能及时控制,否则不能起积极作用,反而会带来消极影响 。
③ 坚持适度性,以便提高经济性：
从经济性角度考虑,控制系统不是越复杂越好,控制力度也不是越大越好 。
47
4、控制过程应避免出现目标扭曲问题
在实际工作中，有关人员对手段的关注可能超过对实现组织目标的关注，或者忘记了手段性措施是为实现组织目标服务的，以致出现为遵守规定或完成预算而不顾实际控制效果的刻板、僵硬、扭曲。
48
5,控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
员工进行自我控制是提高有效性的根本途径 。
优点：
① 有助于发挥员工的主动性,积极性和创造性；
② 可以减轻管理人员负担,减少企业控制费用的支出；
③ 有助于提高控制的及时性和准确性 。
但鼓励和引导员工进行自我控制,并不意味对员工可以放任自流 。
员工的工作目标必须服从于组织的整体目标,并有助于组织整体目标的实现 。
49
1,计划工作的程序有哪些?
2,管理控制的基本内容有哪些?
3,管理控制的基本模式有哪些?
思考题
50
谢谢大家！
