芮明杰版权所有 1
,管理学 —现代的观点,
第八讲 决策理论复旦大学管理学院芮明杰教授芮明杰版权所有 2
芮明杰教授简介
复旦大学管理学院副院长
企业管理学科带头人、教授、博士导师
工商管理博士后流动站站长
复旦大学校学术委员会委员
复旦大学管理学院学术委员会副主席
教育部跨世纪优秀人才
国务院突出贡献特殊津贴获得者
大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家
上海市管理科学学会副理事长等芮明杰版权所有 3
目录一、决策的含义与特点二、决策的过程与方法芮明杰版权所有 4
一、决策的含义与特点
1、决策的含义：
– 所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。
– 即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。
– （１）决策针对明确的目标。
– （２）决策有多个可行方案。
– （３）决策是对方案的分析、判断。
– 管理就是决策。决策是管理的核心。
芮明杰版权所有 5
关于决策：
1） 决策主体：
可以是组织,也可以是组织中的个人；
2） 决策对象：
要解决的问题,活动的选择,活动的调整；
3） 决策工具：
方法,手段；
4） 决策时限：
可为未来较长时期,也可仅涉及某个较短时段 。
芮明杰版权所有 6
决策的要素：
1,决策者
2,决策目标
3,自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件 （ 可能出现的情况及其发生的概率 ）
4,备选方案
5、决策结果
6,决策准则芮明杰版权所有 7
决策有效性标准：
1）决策的质量和合理性
2）决策的可接受性
3）决策的时效性
4）决策的经济性芮明杰版权所有 8
2,决策分类：
从决策需解决的问题性质看：
初始决策与追踪决策；
从决策调整的对象和涉及的时限看：
战略决策和战术决策；
从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：
程序性决策和非程序性决策；
从决策所面临的风险程度来看：
确定型决策,风险型决策,不确定型决策；
从决策主体看：
群体决策和个体决策 。
芮明杰版权所有 9
（ 1）,追踪决策与初始决策追踪决策与初始决策相比,特征：
1)回溯分析：
对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，
列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；
目标项目过程追踪决策初始决策芮明杰版权所有 10
2)非零起点：
所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。
① 组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；
② 组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动 。
3)双重优化：
追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案芮明杰版权所有 11
（ 2） 战略决策和战术决策
1）从调整对象上看：
战略决策调整组织的活动方向和内容,解决 "做什么 "的问题,
是根本性决策；
战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式,解决,如何做,的问题,是执行性决策；
2） 从涉及的时间范围来看：
战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动,而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案 。
战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，
是战略决策的落实。
3）从作用和影响上来看：
战略决策的实施效果影响组织的效益与发展,
战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存 。
芮明杰版权所有 12
（ 3）,程序性和非程序性决策：
程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：
重复性决策、
定型化决策、
常规决策；
非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题：
一次性决策、
非定型化决策、
非常规决策芮明杰版权所有 13
按决策问题的复杂程度,可以分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中重复出现的问题。
非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
芮明杰版权所有 14
（ 4）,确定型,风险型,非确定型 决策：
确定型决策 备选方案只存在一种自然状态的决策 。
风险型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态,
每种自然状态发生的概率可以估计的决策 。
非确定型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态,
每种自然状态发生的概率无法估计的决策 。
芮明杰版权所有 15
按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、
风险型决策和不确定型决策。
确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。
风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，
可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。
不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，
但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。
芮明杰版权所有 16
（ 5）,个体与群体决策
个体决策又称个人决策,决策者是单个人 。
群体决策的一个主要优点是：
群体通常能够比个体做出质量更高的决策 。
在决定是否采用群体决策时，必须考虑：
其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。
芮明杰版权所有 17
按决策者的人数,可以分为个体决策和群体决策。
个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。
群体决策的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。
芮明杰版权所有 18
集体决策的常用方法：
１ ） 德尔菲法 （ 专家调查法 ）
２ ） 群体讨论法
３ ） 头脑风暴法芮明杰版权所有 19
三、决策的过程与方法
1,决策的特点
1）目标性：
目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；
2）可行性：
不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；
3）选择性：
提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；
4）满意性：
选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；
5） 过程性：
① 组织决策不是一项决策,而是一系列决策的综合；
②这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。
6）动态性：是一个不断循环的过程 。
芮明杰版权所有 20
2,决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优原则
2.1 最优决策的要求条件：
1） 决策者了解与组织活动有关的全部信息；
2） 正确辨识全部信息的有用性,了解其价值,并制定毫无疏漏的方案；
3） 能准确计算每个方案在未来的行动结果 。
4） 决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识 。
芮明杰版权所有 21
2.2 这些条件难以具备的原因：
1） 广义上说,外部环境对组织有或多或少的影响,
组织不可能收集所有信息；
2） 对于有限的信息,决策者利用能力也是有限,
这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；
3） 任何方案都需要在未来付诸实施,而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的 。
4） 即便决策方案的实施带来了原来预期的结果,
这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的 。
所以难 以作出最优选择,只能是满意选择 。
芮明杰版权所有 22
1）发现问题
3）拟定方案；
5）执行方案；
2） 确定目标；
4）比较和选择方案；
6）检查处理；
3,决策过程芮明杰版权所有 23
4,组织决策的影响因素
1）环境,环境对组织决策的影响是双重的：
A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；
B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。
芮明杰版权所有 24
2）组织文化：
①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。
②组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。
对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，
同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。
芮明杰版权所有 25
3） 过去决策,
组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。
4）决策者对风险的态度：
任何决策都带有一定程度的风险性
风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。
愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；
而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。
芮明杰版权所有 26
5）决策的时间紧迫性：
有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型 。
时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策 。
知识敏感型对时间的要求不是非常严格,这类决策的效果怎样主要取决于决策质量,而非决策的速度 。
战略决策基本上属于知识敏感型 。
芮明杰版权所有 27
5、决策的方法
关于组织活动方向和内容的决策方法；
在既定方向下从事一定活动的不同方案选择的方法。
芮明杰版权所有 28
（ 1）、确定活动方向和内容的决策方法
SWOT分析法,
帮助决策者在企业内部的优势 (Strengths)和劣势
(Weaknesses),外部环境的机会 (Opportunities)和威胁 (Threats)动态结合分析中,确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法 。
芮明杰版权所有 29
第 Ⅰ 类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，
第 Ⅱ 类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，
可采取扭转型战略；
第 Ⅲ 类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；
第 Ⅳ 类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。
威胁
Threats 机会 Opportunities
弱点
Weaknesses:
优势
Strengths
第 Ⅱ 类型克服弱点’
开发战略第 Ⅲ 类型清理合并,
收缩战略第 Ⅳ 类型扬长避短,
稳健战略第 Ⅰ 类型抓紧时机,
拓展战略芮明杰版权所有 30
经营业务组合分析法,
由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的良性循环局面。
在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。
相对竞争地位通过相对市场份额来表示,它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；
该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示 。 （ >10%为高增长,
<10％ 为低增长 ）
芮明杰版权所有 31
相对竞争地位业务增长率高高低 低金牛明星 幼童瘦狗转变清算放弃芮明杰版权所有 32
1） "金牛 "业务：
特点是企业拥有较高市场占有率,相对竞争地位强,能从经营中获得高额利润和高额现金回笼 。 应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向,其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源 。
2） "明星 "业务：
市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。
3） "幼童 "业务：
市场增长率较高,但市场占有率相对较低,企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务,使,幼童,尽快转变成,明星,,如果认为不可能转化,则应及时放弃 。
4） "瘦狗 "业务：
市场销售增长率较低,市场相对竞争地位也较低,应采取缩小规模和清算,放弃策略 。
芮明杰版权所有 33
企业经营和发展战略：
比较理想的经营业务组合情况：
企业有较多的,明星,和,金牛,类业务,同时有一定数量的,幼童,类和极少量的,瘦狗,类业务 。
把,金牛,类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护,但不作为重点投资的对象；
本着有选择和集中运用企业有限资源的原则,将资金重点投放到进来有希望的,明星,或,幼童,类上；
根据情况，有选择地抛弃,瘦狗,类和无转化希望的,幼童,类业务。
芮明杰版权所有 34
（ 2）,有关行动方案选择的分析评价方法在确定了企业经营活动的方向与内容后,决策者还必须对组织在既定方向下从事一定活动的不同行动方案作出选择 。 其主要方法有三种：
确定型,风险型,不确定型 。
确定性决策的方案选择法：
量本利分析、
投资回报率评价法、
现金流量分析法芮明杰版权所有 35
量本利分析
量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，
通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。
亏盈利
Q
销售收入变动成本固定成本芮明杰版权所有 36
销售收入 =产量 *单价
生产成本 =固定费用 +变动费用
1） 在盈亏平衡时,存在以下关系式：
销售收入 =生产成本
即,Q0P = F + Q0CV
由此可以得到保本产量的计算公式
Q0 = F /（ P? CV）
其中,P?CV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的 剩余,叫做边际贡献 。
2） 保本收入的计算公式
S0 = F /（ 1? CV/ P）
其中,1?CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和 /或实现企业利润的系数,叫做边际贡献率 。
注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零,则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外 。 还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用 。 因此,产品单价即使低于成本,但只要大于变动费用,
企业生产该产品还是有意义的 。 既：亏损产品不一定就要停产 。
芮明杰版权所有 37
风险型决策的方案选择法：
决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率
（状态）分枝构成。
决策树方法的步骤：
1） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。
2） 计算各方案的期望值，包括：
a.各概率枝的期望值 =各自然状态损益值 X该自然状态的概率；
b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。
3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。
4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。
芮明杰版权所有 38
单一阶段的决策
1
销路好 P1=0.7
销路好 P2=0.3
1
销路好 P1=0.7
销路好 P2=0.3
64
37
-30
-20
100万元
-20万元
40万元
30万元决策树示意图芮明杰版权所有 39
方案 3,先建小厂投资 100万方案 3-2,不扩建
D-1,后 7年销路好
（ 概率 0.75）
D-2,后 7年销路不好
（ 概率 0.25）
5
B,10年销路一直不好 （ 概率 0.2）
决策点
B10年销路一直不好 （ 概率 0.2）
A10年销路一直好 （ 概率 0.6）
C,头 3年销路好,
后 7年销路不好 （ 概率 0.2）
1
每年获利 100万每年亏损 10万头 3年每年获利 100万后 7年每年亏损 10万
B10年销路一直不好 （ 概率 0.2）
A10年销路一直好 （ 概率 0.6）
C,头 3年销路好,
后 7年销路不好 （ 概率 0.2）
2
每年获利 30万每年获利 5万头 3年每年获利 30万后 7年每年获利 5万
3
2
D-1后 7年销路好 （ 概率 0.75）
D-2,后 7年销路不好
（ 概率 0.25）
4
1
1
每年获利 5万每年获利 30万每年亏损 10万每年获利 8万每年获利 5万方案 3-1,扩建投资 160万方案 1,建大厂投资 250万方案 2,建小厂投资 100万
D,头 3年销路好,
（ 概率 0.8）
多阶段的决策芮明杰版权所有 40
非确定型决策的方案选择法
1）乐观原则（最大收益值原则）：
"大中取大 "或 "好中求好 "法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案
2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：
,小中取大,或,坏中求好,法。选择在最差自然状态下仍带来,最大收益,（最小损失）的方案。
芮明杰版权所有 41
3）折衷原则：
根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数 α，
给最差的自然状态定一个悲观系数 β(α+β=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。
4） "最大后悔值 " 最小化原则：
力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值 -该自然状态下各方案收益值），
从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。
芮明杰版权所有 42
释例,A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3 乐观原则
（ X）
悲观原则
（ Y）
折衷原则
（?X+? Y）
A1 13 14 11 14 11
A2 9 15 18 18 9
A3 24 21 15 24 15
A4 18 14 28 28 14
方案判断 28
方案 4
15
方案 3
芮明杰版权所有 43
最大后悔值最小化决策
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3 后悔值 最大后悔值
24-B1 21-B2 28-B3
A1 13 14 11 11 7 17 17
A2 9 15 18 15 6 10 15
A3 24 21 15 0 0 13 13
A4 18 14 28 6 7 0 7
相对收益最大值 24 21 28
方案选择 7
方案 4
芮明杰版权所有 44
思考题
有效决策的关键是什么？
有哪些决策的方法？
什么决策对于组织来说特别重要？
,管理学 —现代的观点,
第八讲 决策理论复旦大学管理学院芮明杰教授芮明杰版权所有 2
芮明杰教授简介
复旦大学管理学院副院长
企业管理学科带头人、教授、博士导师
工商管理博士后流动站站长
复旦大学校学术委员会委员
复旦大学管理学院学术委员会副主席
教育部跨世纪优秀人才
国务院突出贡献特殊津贴获得者
大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家
上海市管理科学学会副理事长等芮明杰版权所有 3
目录一、决策的含义与特点二、决策的过程与方法芮明杰版权所有 4
一、决策的含义与特点
1、决策的含义：
– 所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。
– 即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。
– （１）决策针对明确的目标。
– （２）决策有多个可行方案。
– （３）决策是对方案的分析、判断。
– 管理就是决策。决策是管理的核心。
芮明杰版权所有 5
关于决策：
1） 决策主体：
可以是组织,也可以是组织中的个人；
2） 决策对象：
要解决的问题,活动的选择,活动的调整；
3） 决策工具：
方法,手段；
4） 决策时限：
可为未来较长时期,也可仅涉及某个较短时段 。
芮明杰版权所有 6
决策的要素：
1,决策者
2,决策目标
3,自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件 （ 可能出现的情况及其发生的概率 ）
4,备选方案
5、决策结果
6,决策准则芮明杰版权所有 7
决策有效性标准：
1）决策的质量和合理性
2）决策的可接受性
3）决策的时效性
4）决策的经济性芮明杰版权所有 8
2,决策分类：
从决策需解决的问题性质看：
初始决策与追踪决策；
从决策调整的对象和涉及的时限看：
战略决策和战术决策；
从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：
程序性决策和非程序性决策；
从决策所面临的风险程度来看：
确定型决策,风险型决策,不确定型决策；
从决策主体看：
群体决策和个体决策 。
芮明杰版权所有 9
（ 1）,追踪决策与初始决策追踪决策与初始决策相比,特征：
1)回溯分析：
对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，
列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；
目标项目过程追踪决策初始决策芮明杰版权所有 10
2)非零起点：
所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。
① 组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；
② 组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动 。
3)双重优化：
追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案芮明杰版权所有 11
（ 2） 战略决策和战术决策
1）从调整对象上看：
战略决策调整组织的活动方向和内容,解决 "做什么 "的问题,
是根本性决策；
战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式,解决,如何做,的问题,是执行性决策；
2） 从涉及的时间范围来看：
战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动,而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案 。
战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，
是战略决策的落实。
3）从作用和影响上来看：
战略决策的实施效果影响组织的效益与发展,
战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存 。
芮明杰版权所有 12
（ 3）,程序性和非程序性决策：
程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题：
重复性决策、
定型化决策、
常规决策；
非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题：
一次性决策、
非定型化决策、
非常规决策芮明杰版权所有 13
按决策问题的复杂程度,可以分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中重复出现的问题。
非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
芮明杰版权所有 14
（ 4）,确定型,风险型,非确定型 决策：
确定型决策 备选方案只存在一种自然状态的决策 。
风险型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态,
每种自然状态发生的概率可以估计的决策 。
非确定型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态,
每种自然状态发生的概率无法估计的决策 。
芮明杰版权所有 15
按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、
风险型决策和不确定型决策。
确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。
风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，
可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。
不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，
但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。
芮明杰版权所有 16
（ 5）,个体与群体决策
个体决策又称个人决策,决策者是单个人 。
群体决策的一个主要优点是：
群体通常能够比个体做出质量更高的决策 。
在决定是否采用群体决策时，必须考虑：
其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。
芮明杰版权所有 17
按决策者的人数,可以分为个体决策和群体决策。
个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。
群体决策的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。
芮明杰版权所有 18
集体决策的常用方法：
１ ） 德尔菲法 （ 专家调查法 ）
２ ） 群体讨论法
３ ） 头脑风暴法芮明杰版权所有 19
三、决策的过程与方法
1,决策的特点
1）目标性：
目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；
2）可行性：
不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制；
3）选择性：
提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性；
4）满意性：
选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则；
5） 过程性：
① 组织决策不是一项决策,而是一系列决策的综合；
②这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。
6）动态性：是一个不断循环的过程 。
芮明杰版权所有 20
2,决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优原则
2.1 最优决策的要求条件：
1） 决策者了解与组织活动有关的全部信息；
2） 正确辨识全部信息的有用性,了解其价值,并制定毫无疏漏的方案；
3） 能准确计算每个方案在未来的行动结果 。
4） 决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识 。
芮明杰版权所有 21
2.2 这些条件难以具备的原因：
1） 广义上说,外部环境对组织有或多或少的影响,
组织不可能收集所有信息；
2） 对于有限的信息,决策者利用能力也是有限,
这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；
3） 任何方案都需要在未来付诸实施,而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的 。
4） 即便决策方案的实施带来了原来预期的结果,
这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的 。
所以难 以作出最优选择,只能是满意选择 。
芮明杰版权所有 22
1）发现问题
3）拟定方案；
5）执行方案；
2） 确定目标；
4）比较和选择方案；
6）检查处理；
3,决策过程芮明杰版权所有 23
4,组织决策的影响因素
1）环境,环境对组织决策的影响是双重的：
A、环境的特点影响着组织决策的频率和内容；
B、环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。
芮明杰版权所有 24
2）组织文化：
①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。
②组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。
对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，
同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。
芮明杰版权所有 25
3） 过去决策,
组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。
4）决策者对风险的态度：
任何决策都带有一定程度的风险性
风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。
愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；
而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。
芮明杰版权所有 26
5）决策的时间紧迫性：
有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型 。
时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策 。
知识敏感型对时间的要求不是非常严格,这类决策的效果怎样主要取决于决策质量,而非决策的速度 。
战略决策基本上属于知识敏感型 。
芮明杰版权所有 27
5、决策的方法
关于组织活动方向和内容的决策方法；
在既定方向下从事一定活动的不同方案选择的方法。
芮明杰版权所有 28
（ 1）、确定活动方向和内容的决策方法
SWOT分析法,
帮助决策者在企业内部的优势 (Strengths)和劣势
(Weaknesses),外部环境的机会 (Opportunities)和威胁 (Threats)动态结合分析中,确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法 。
芮明杰版权所有 29
第 Ⅰ 类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，
第 Ⅱ 类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，
可采取扭转型战略；
第 Ⅲ 类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；
第 Ⅳ 类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。
威胁
Threats 机会 Opportunities
弱点
Weaknesses:
优势
Strengths
第 Ⅱ 类型克服弱点’
开发战略第 Ⅲ 类型清理合并,
收缩战略第 Ⅳ 类型扬长避短,
稳健战略第 Ⅰ 类型抓紧时机,
拓展战略芮明杰版权所有 30
经营业务组合分析法,
由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的良性循环局面。
在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。
相对竞争地位通过相对市场份额来表示,它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；
该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示 。 （ >10%为高增长,
<10％ 为低增长 ）
芮明杰版权所有 31
相对竞争地位业务增长率高高低 低金牛明星 幼童瘦狗转变清算放弃芮明杰版权所有 32
1） "金牛 "业务：
特点是企业拥有较高市场占有率,相对竞争地位强,能从经营中获得高额利润和高额现金回笼 。 应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向,其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源 。
2） "明星 "业务：
市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。
3） "幼童 "业务：
市场增长率较高,但市场占有率相对较低,企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务,使,幼童,尽快转变成,明星,,如果认为不可能转化,则应及时放弃 。
4） "瘦狗 "业务：
市场销售增长率较低,市场相对竞争地位也较低,应采取缩小规模和清算,放弃策略 。
芮明杰版权所有 33
企业经营和发展战略：
比较理想的经营业务组合情况：
企业有较多的,明星,和,金牛,类业务,同时有一定数量的,幼童,类和极少量的,瘦狗,类业务 。
把,金牛,类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护,但不作为重点投资的对象；
本着有选择和集中运用企业有限资源的原则,将资金重点投放到进来有希望的,明星,或,幼童,类上；
根据情况，有选择地抛弃,瘦狗,类和无转化希望的,幼童,类业务。
芮明杰版权所有 34
（ 2）,有关行动方案选择的分析评价方法在确定了企业经营活动的方向与内容后,决策者还必须对组织在既定方向下从事一定活动的不同行动方案作出选择 。 其主要方法有三种：
确定型,风险型,不确定型 。
确定性决策的方案选择法：
量本利分析、
投资回报率评价法、
现金流量分析法芮明杰版权所有 35
量本利分析
量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，
通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。
亏盈利
Q
销售收入变动成本固定成本芮明杰版权所有 36
销售收入 =产量 *单价
生产成本 =固定费用 +变动费用
1） 在盈亏平衡时,存在以下关系式：
销售收入 =生产成本
即,Q0P = F + Q0CV
由此可以得到保本产量的计算公式
Q0 = F /（ P? CV）
其中,P?CV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的 剩余,叫做边际贡献 。
2） 保本收入的计算公式
S0 = F /（ 1? CV/ P）
其中,1?CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和 /或实现企业利润的系数,叫做边际贡献率 。
注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零,则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外 。 还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用 。 因此,产品单价即使低于成本,但只要大于变动费用,
企业生产该产品还是有意义的 。 既：亏损产品不一定就要停产 。
芮明杰版权所有 37
风险型决策的方案选择法：
决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率
（状态）分枝构成。
决策树方法的步骤：
1） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。
2） 计算各方案的期望值，包括：
a.各概率枝的期望值 =各自然状态损益值 X该自然状态的概率；
b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。
3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。
4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。
芮明杰版权所有 38
单一阶段的决策
1
销路好 P1=0.7
销路好 P2=0.3
1
销路好 P1=0.7
销路好 P2=0.3
64
37
-30
-20
100万元
-20万元
40万元
30万元决策树示意图芮明杰版权所有 39
方案 3,先建小厂投资 100万方案 3-2,不扩建
D-1,后 7年销路好
（ 概率 0.75）
D-2,后 7年销路不好
（ 概率 0.25）
5
B,10年销路一直不好 （ 概率 0.2）
决策点
B10年销路一直不好 （ 概率 0.2）
A10年销路一直好 （ 概率 0.6）
C,头 3年销路好,
后 7年销路不好 （ 概率 0.2）
1
每年获利 100万每年亏损 10万头 3年每年获利 100万后 7年每年亏损 10万
B10年销路一直不好 （ 概率 0.2）
A10年销路一直好 （ 概率 0.6）
C,头 3年销路好,
后 7年销路不好 （ 概率 0.2）
2
每年获利 30万每年获利 5万头 3年每年获利 30万后 7年每年获利 5万
3
2
D-1后 7年销路好 （ 概率 0.75）
D-2,后 7年销路不好
（ 概率 0.25）
4
1
1
每年获利 5万每年获利 30万每年亏损 10万每年获利 8万每年获利 5万方案 3-1,扩建投资 160万方案 1,建大厂投资 250万方案 2,建小厂投资 100万
D,头 3年销路好,
（ 概率 0.8）
多阶段的决策芮明杰版权所有 40
非确定型决策的方案选择法
1）乐观原则（最大收益值原则）：
"大中取大 "或 "好中求好 "法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案
2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：
,小中取大,或,坏中求好,法。选择在最差自然状态下仍带来,最大收益,（最小损失）的方案。
芮明杰版权所有 41
3）折衷原则：
根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数 α，
给最差的自然状态定一个悲观系数 β(α+β=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。
4） "最大后悔值 " 最小化原则：
力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值 -该自然状态下各方案收益值），
从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。
芮明杰版权所有 42
释例,A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3 乐观原则
（ X）
悲观原则
（ Y）
折衷原则
（?X+? Y）
A1 13 14 11 14 11
A2 9 15 18 18 9
A3 24 21 15 24 15
A4 18 14 28 28 14
方案判断 28
方案 4
15
方案 3
芮明杰版权所有 43
最大后悔值最小化决策
B企业的可能反应
A企业的策略
B1 B2 B3 后悔值 最大后悔值
24-B1 21-B2 28-B3
A1 13 14 11 11 7 17 17
A2 9 15 18 15 6 10 15
A3 24 21 15 0 0 13 13
A4 18 14 28 6 7 0 7
相对收益最大值 24 21 28
方案选择 7
方案 4
芮明杰版权所有 44
思考题
有效决策的关键是什么？
有哪些决策的方法？
什么决策对于组织来说特别重要？
