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,管理学导论,
第十六讲 管理案例分析复旦大学管理学院芮明杰教授
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目 录案例 3 海尔集团管理的特色案例 4 哪种领导类型最有效
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案例 3 海尔集团管理的特色海尔集团从一个亏损 147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一 高科技质量占领市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量,有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自 1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团 13个门类,600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上,
二 以无形盘有行 专吃休克鱼海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有 形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。
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在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、
规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施 "企业文化 "先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释 "80/20"管理抽，灌输 "关键的少数决定非关键多数 "这个 "
人和责任 "的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出 OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，
今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张 "三 E卡 "，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精?quot;责任到人 "的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈,
三 国际星级一条龙服务海尔集团于 1996年向裕推出 "国际星级一条龙服务 "。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，
从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、
规范化。这种 "国际星级服务 "细致到上门服务时先套上一副脚套，
干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供 "化用户烦恼为零 "的星级服务方面达到国际先进水平,1996年不满意率为零 "，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
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四,三分天下”二分在外张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定 "
三分天下 "的市场全球化战略布局，即国内市场销售 1/3，海外市场销售
8/3，境外建厂辐射 1/3。这里的 1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了 30多家海尔专营点、
5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有 51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
思考题
1.你认为海尔集团在哪些方面的创新是推动其成功的因素，为什么?
2.通过对海尔的了解，你认为推动管理创新成功需要哪些配合因素？
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案例 4 哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查 。
一 安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、
完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，
当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的 "亲密无间 "会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，
他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意 。
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二 鲍 勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才 15美元，
但对员工和他的妻子来说却远远超过 15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少 25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作,
三查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，
其他部门的领导也不以为然了。
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查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，
告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题
思考题
1,你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？
2,是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
,管理学导论,
第十六讲 管理案例分析复旦大学管理学院芮明杰教授
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目 录案例 3 海尔集团管理的特色案例 4 哪种领导类型最有效
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案例 3 海尔集团管理的特色海尔集团从一个亏损 147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一 高科技质量占领市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量,有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自 1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团 13个门类,600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上,
二 以无形盘有行 专吃休克鱼海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有 形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。
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在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、
规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施 "企业文化 "先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释 "80/20"管理抽，灌输 "关键的少数决定非关键多数 "这个 "
人和责任 "的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出 OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，
今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张 "三 E卡 "，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精?quot;责任到人 "的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈,
三 国际星级一条龙服务海尔集团于 1996年向裕推出 "国际星级一条龙服务 "。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，
从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、
规范化。这种 "国际星级服务 "细致到上门服务时先套上一副脚套，
干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供 "化用户烦恼为零 "的星级服务方面达到国际先进水平,1996年不满意率为零 "，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
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四,三分天下”二分在外张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定 "
三分天下 "的市场全球化战略布局，即国内市场销售 1/3，海外市场销售
8/3，境外建厂辐射 1/3。这里的 1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了 30多家海尔专营点、
5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有 51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
思考题
1.你认为海尔集团在哪些方面的创新是推动其成功的因素，为什么?
2.通过对海尔的了解，你认为推动管理创新成功需要哪些配合因素？
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案例 4 哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查 。
一 安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、
完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，
当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的 "亲密无间 "会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，
他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意 。
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二 鲍 勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才 15美元，
但对员工和他的妻子来说却远远超过 15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少 25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作,
三查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，
其他部门的领导也不以为然了。
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查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，
告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题
思考题
1,你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？
2,是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
