1
,管理学导论,
第七讲 管理案例分析复旦大学管理学院芮明杰教授
2
目 录案例 1 健力宝败局案例 2 杜邦公司组织机构的变革历史
3
案例 1 健力宝败局
,大厦”易主因为健力宝重组被提前曝光，三水市政府一下子变得手足无措。
一周来，三水市人民政府秘书长周永基一直忙于应付两类人，记者和闻风而至的健力宝债主 ——— 各大银行行长。就像一个还没上轿就被扯下红盖头的新娘，被蜂拥而至追讨真相的人群搞得焦头烂额的周永基现在一提起健力宝的事，不是沉默就是愤怒。
据可靠消息，在整个重组谈判过程中，至少有包括法国达能在内的五家企业先后表示合作兴趣，而三水市政府最终锁定了一家国外私营企业 ——— 新加坡第一家食品有限公司。现双方已初步议定，三水市政府拟出售健力宝 45％股份给第一家，作价 3.8亿人民币，第一家将成为重组后公司的最大股东。同时新公司将承担健力宝公司现有债务。周永基介绍，广东健力宝股份有限公司是中外合资企业，有四个股东。今年 6月份之前，三水市政府占有 60％
的股份。 6月 19日，通过拍卖形式，以 4520万元人民币从广东国投手里买回 15％股份后，三水市政府的总体股份上升至 75％。此次
4
拍卖会上，健力宝被核定的 2000年销售额为 26.5亿人民币，净资产为 8.5亿人民币。而出售 45％的股份给第一家食品，也正是以此为标准。
由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切 ———
比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值 60亿的品牌资产，
因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债务相抵销，而健力宝将彻底“失身”。
冰冻三尺，非一日之寒事实上，无论最后买家是谁，三水市政府都必须对健力宝进行重组。因为，健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步。
在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下 10几种，
但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他
5
们的踪影！这正是健力宝最大的市场短板。健力宝运动饮料实际上是碳酸饮料，在两乐的打压下，早已风光不再。而近年来健力宝却没有形成新的利润增长源。虽然健力宝也一直在寻找突破口，
而且新产品的开发不乏前瞻性 ——— 比如较早开发的茶饮料和目前国外比较流行的果味水饮料。但是，大量的新产品只能作壁上观，的确令人扼腕 ——— 就像一个挖井者，挖了一堆井，却没有掘出一口水,
不过，即使有些井能够挖出水，健力宝的管理瓶颈也只能让这些井流出涓涓细流。健力宝成长初期，依赖的是传统通路，遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统，据说 90年代健力宝最辉煌的时候，
在山东滕州一个批发市场的大户光健力宝就可以年销 3个亿的货。
然而,90年代中期以来，中国商业的通路格局大变面对这种变化，
健力宝老态毕现，应变乏力。
曾经有一位调查者写过一篇,火山的缄默 ——— 给健力宝的谏言,
的文章颇能说明这个问题：
6
,在一次健力宝的市场调查中我们发现：大连友好广场的 7家摊位中，每家摆放的饮料都不下 6个品种，唯独没有健力宝，而广场上却到处悬挂着健力宝的户外广告，这实在是一种太大的反差。我们又在市中心找了 43家饮料摊亭，仍没发现一家经营健力宝，在边缘区的 50家零售店中也只有 5家经营健力宝。与大连健力宝销售处负责人谈及此事时，对方坦言：什么方法都试过了，包括通过管理部门向各摊亭压着进货，可一箱货要卖很长时间，卖完后摊主都长出一口气，就再也不进货了。”
该调查者声称，他已经把文章传给总裁李经纬，希望引起重视，但是一切仍石沉大海。而健力宝的营销也从衰退走向衰竭。事实上，
李经纬也曾动过建立现代营销体系的念头，然而，这需要庞大的资金支持以及多元化的产品体系配合。否则，即使有钱建终端，
也难以摊薄销售成本，最终没钱把终端维护下去。换句话说，李经纬此时已经是有心杀贼，无力回天。因为健力宝的资金链断裂了。知情人士透露，健力宝大厦的建成至少投了十几个亿的资金，
严重占压了健力宝打造营销新体系所需资金。 97,98年间，正是饮料业大扩张的年代，这笔钱对于只有 20多个亿销售总额的健力宝来说无疑影响重大。而在亚洲金融危机之后，银根紧缩，
7
与健力宝处于同类处境的娃哈哈、乐百氏纷纷走向了合资之路筹集资金，健力宝却没有选择这个路径。
庞大的饮料帝国被一座大厦拖跨，这在中国已非新闻。“你尽可以把健力宝大厦比作珠海巨人大厦，二者殊途同归。”一位健力宝内部员工颇有感触地说。三水市政府对此的观点也颇为暧昧，
“谁让他建大厦了，政府不知道这件事。”秘书长周永基说。
很显然，大股东政府和健力宝管理层之间矛盾早已存在。卖掉健力宝，不过是长期以来明争暗斗的总爆发而已。此前一些场合，李经纬一再声称体制问题制约了健力宝发展，但是三水市政府却不这样认为。事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的管理却相对是独立的。“健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”周永基对此表现出极大的反感,
健力宝经营业绩每况愈下，更是让政府心灰意冷。一位在健力宝干了八年的老员工悄悄告诉记者，健力宝去年销售额的 20多个亿，
今年的销售尚不及去年的一半！一年之内市场份额呈倍速骤跌，
市政府无法再坐视不理。他们突然发现，健力宝头上的一切
8
光环都正在逐渐褪去，这点和科龙衰落呈现出惊人的相似。更可怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长。
也许不久，健力宝除了一堆废铜烂铁之外，就一文不值了。
谁“出卖”了健力宝？谁该为健力宝的衰落负责？李经纬吗？三水市政府吗？也许都不完全是。
思考题
1.您认为健力宝败局的症结在哪里？
2.您认为健力宝所处的内外部环境和所拥有的资源能够支持它重振雄风吗？
9
案例 2 杜邦公司组织机构的变革历史美国杜邦公司 (Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近 200年。这 200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。
一、成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族,1789年在法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。
1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他同事的又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
整个 19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
10
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的 40年中，
亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻，
也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，
别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达 50多万，但亨利后来却使公司成为此业的首领。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为,(1)公司规模不大，直到 1902年合资时才 2,400万美元； (2)经营产品比较单一，基本上是火药； (3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越； (4)市场变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较高效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到 72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，
他亲自写的信不下 25万封。
11
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
二、集团式经营的首创正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。
三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、
钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
12
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。 1918年时，执行委员会有 10个委员,6个部门主管、
94个助理，高级经营者年龄大多在 40岁上下。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、
采购、制造、人事等工作。
执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各
13
生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、
垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的 64%~74%，生产的无烟军用火药则占 100%。第一次世界大战中，协约国军队 40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到 1918年增加到 3亿美元,
可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公 司的原有组织对成长缺乏适应力。 1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是 1920年夏到 1992年春
14
市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说，
已经成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、
供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，
分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员
15
总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，
用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，
从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，
能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在 20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的 75%～ 100%，垄断了合成氨。而且在 30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从
30年代到 60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
16
四、“三头马车式”的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如,60年代后期，
公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，
并协助各部门按执委会的政策和指令办事。
60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。
60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于 1960至 1972年，在美国消费物价指数上升 4%、批发物价指数上升 25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了 24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司 10亿多元股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
17
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。
公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
然而要转变局面决非一朝一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外,1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。 1971年，又让出了董事长的职务,
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中
18
的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，
环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘ 三头马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的，现在，
它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。
在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使 60年代每辆汽车消耗塑料比 50
年代增加三至六倍,70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展,
19
思考题：
1.通过分析该案例材料，你认为影响组织变革的主要因素有哪些？
2.有人认为，组织变革是迫不得已的事情，只有那些能够在危急关头随机应变的企业才能成为百年老店。你认为这种观点对吗？
,管理学导论,
第七讲 管理案例分析复旦大学管理学院芮明杰教授
2
目 录案例 1 健力宝败局案例 2 杜邦公司组织机构的变革历史
3
案例 1 健力宝败局
,大厦”易主因为健力宝重组被提前曝光，三水市政府一下子变得手足无措。
一周来，三水市人民政府秘书长周永基一直忙于应付两类人，记者和闻风而至的健力宝债主 ——— 各大银行行长。就像一个还没上轿就被扯下红盖头的新娘，被蜂拥而至追讨真相的人群搞得焦头烂额的周永基现在一提起健力宝的事，不是沉默就是愤怒。
据可靠消息，在整个重组谈判过程中，至少有包括法国达能在内的五家企业先后表示合作兴趣，而三水市政府最终锁定了一家国外私营企业 ——— 新加坡第一家食品有限公司。现双方已初步议定，三水市政府拟出售健力宝 45％股份给第一家，作价 3.8亿人民币，第一家将成为重组后公司的最大股东。同时新公司将承担健力宝公司现有债务。周永基介绍，广东健力宝股份有限公司是中外合资企业，有四个股东。今年 6月份之前，三水市政府占有 60％
的股份。 6月 19日，通过拍卖形式，以 4520万元人民币从广东国投手里买回 15％股份后，三水市政府的总体股份上升至 75％。此次
4
拍卖会上，健力宝被核定的 2000年销售额为 26.5亿人民币，净资产为 8.5亿人民币。而出售 45％的股份给第一家食品，也正是以此为标准。
由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切 ———
比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值 60亿的品牌资产，
因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债务相抵销，而健力宝将彻底“失身”。
冰冻三尺，非一日之寒事实上，无论最后买家是谁，三水市政府都必须对健力宝进行重组。因为，健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步。
在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下 10几种，
但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他
5
们的踪影！这正是健力宝最大的市场短板。健力宝运动饮料实际上是碳酸饮料，在两乐的打压下，早已风光不再。而近年来健力宝却没有形成新的利润增长源。虽然健力宝也一直在寻找突破口，
而且新产品的开发不乏前瞻性 ——— 比如较早开发的茶饮料和目前国外比较流行的果味水饮料。但是，大量的新产品只能作壁上观，的确令人扼腕 ——— 就像一个挖井者，挖了一堆井，却没有掘出一口水,
不过，即使有些井能够挖出水，健力宝的管理瓶颈也只能让这些井流出涓涓细流。健力宝成长初期，依赖的是传统通路，遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统，据说 90年代健力宝最辉煌的时候，
在山东滕州一个批发市场的大户光健力宝就可以年销 3个亿的货。
然而,90年代中期以来，中国商业的通路格局大变面对这种变化，
健力宝老态毕现，应变乏力。
曾经有一位调查者写过一篇,火山的缄默 ——— 给健力宝的谏言,
的文章颇能说明这个问题：
6
,在一次健力宝的市场调查中我们发现：大连友好广场的 7家摊位中，每家摆放的饮料都不下 6个品种，唯独没有健力宝，而广场上却到处悬挂着健力宝的户外广告，这实在是一种太大的反差。我们又在市中心找了 43家饮料摊亭，仍没发现一家经营健力宝，在边缘区的 50家零售店中也只有 5家经营健力宝。与大连健力宝销售处负责人谈及此事时，对方坦言：什么方法都试过了，包括通过管理部门向各摊亭压着进货，可一箱货要卖很长时间，卖完后摊主都长出一口气，就再也不进货了。”
该调查者声称，他已经把文章传给总裁李经纬，希望引起重视，但是一切仍石沉大海。而健力宝的营销也从衰退走向衰竭。事实上，
李经纬也曾动过建立现代营销体系的念头，然而，这需要庞大的资金支持以及多元化的产品体系配合。否则，即使有钱建终端，
也难以摊薄销售成本，最终没钱把终端维护下去。换句话说，李经纬此时已经是有心杀贼，无力回天。因为健力宝的资金链断裂了。知情人士透露，健力宝大厦的建成至少投了十几个亿的资金，
严重占压了健力宝打造营销新体系所需资金。 97,98年间，正是饮料业大扩张的年代，这笔钱对于只有 20多个亿销售总额的健力宝来说无疑影响重大。而在亚洲金融危机之后，银根紧缩，
7
与健力宝处于同类处境的娃哈哈、乐百氏纷纷走向了合资之路筹集资金，健力宝却没有选择这个路径。
庞大的饮料帝国被一座大厦拖跨，这在中国已非新闻。“你尽可以把健力宝大厦比作珠海巨人大厦，二者殊途同归。”一位健力宝内部员工颇有感触地说。三水市政府对此的观点也颇为暧昧，
“谁让他建大厦了，政府不知道这件事。”秘书长周永基说。
很显然，大股东政府和健力宝管理层之间矛盾早已存在。卖掉健力宝，不过是长期以来明争暗斗的总爆发而已。此前一些场合，李经纬一再声称体制问题制约了健力宝发展，但是三水市政府却不这样认为。事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的管理却相对是独立的。“健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”周永基对此表现出极大的反感,
健力宝经营业绩每况愈下，更是让政府心灰意冷。一位在健力宝干了八年的老员工悄悄告诉记者，健力宝去年销售额的 20多个亿，
今年的销售尚不及去年的一半！一年之内市场份额呈倍速骤跌，
市政府无法再坐视不理。他们突然发现，健力宝头上的一切
8
光环都正在逐渐褪去，这点和科龙衰落呈现出惊人的相似。更可怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长。
也许不久，健力宝除了一堆废铜烂铁之外，就一文不值了。
谁“出卖”了健力宝？谁该为健力宝的衰落负责？李经纬吗？三水市政府吗？也许都不完全是。
思考题
1.您认为健力宝败局的症结在哪里？
2.您认为健力宝所处的内外部环境和所拥有的资源能够支持它重振雄风吗？
9
案例 2 杜邦公司组织机构的变革历史美国杜邦公司 (Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近 200年。这 200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。
一、成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族,1789年在法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。
1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他同事的又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
整个 19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
10
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的 40年中，
亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻，
也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，
别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达 50多万，但亨利后来却使公司成为此业的首领。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为,(1)公司规模不大，直到 1902年合资时才 2,400万美元； (2)经营产品比较单一，基本上是火药； (3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越； (4)市场变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较高效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到 72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，
他亲自写的信不下 25万封。
11
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
二、集团式经营的首创正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。
三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、
钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
12
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。 1918年时，执行委员会有 10个委员,6个部门主管、
94个助理，高级经营者年龄大多在 40岁上下。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、
采购、制造、人事等工作。
执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各
13
生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、
垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的 64%~74%，生产的无烟军用火药则占 100%。第一次世界大战中，协约国军队 40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到 1918年增加到 3亿美元,
可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公 司的原有组织对成长缺乏适应力。 1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是 1920年夏到 1992年春
14
市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说，
已经成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、
供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，
分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员
15
总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，
用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，
从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，
能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在 20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的 75%～ 100%，垄断了合成氨。而且在 30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从
30年代到 60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
16
四、“三头马车式”的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如,60年代后期，
公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，
并协助各部门按执委会的政策和指令办事。
60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。
60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于 1960至 1972年，在美国消费物价指数上升 4%、批发物价指数上升 25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了 24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司 10亿多元股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
17
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。
公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。
然而要转变局面决非一朝一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外,1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。 1971年，又让出了董事长的职务,
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中
18
的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，
环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘ 三头马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的，现在，
它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。
在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使 60年代每辆汽车消耗塑料比 50
年代增加三至六倍,70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展,
19
思考题：
1.通过分析该案例材料，你认为影响组织变革的主要因素有哪些？
2.有人认为，组织变革是迫不得已的事情，只有那些能够在危急关头随机应变的企业才能成为百年老店。你认为这种观点对吗？
