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第十一章 领导概论
领导的内涵和本质
领导者的类型
领导方式极其理论
2
11.1 领导的内涵领 导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，
与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力,指挥、命令和引导、影响 下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称 领导工作 。（ 动词属性 ）
2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、
组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称 领导者 。（ 名词属性 ）
3
3.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随者；
b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；
c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。
4.领导与管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。
领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
4
11.1.2 领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，
如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。
5
11.1.3 领导的作用
1.决策
2.用人
3.指挥,指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
4.协调,指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
5.激励,指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
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11.1.4 领导的影响力所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，
影响和改变他人的心理和行为的能力。
领导影响力职权影响力 非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权
7
1.职权影响力职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。
a.职权影响力的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。
b.制约职权影响力的主要因素
①传统观念；②职位因素；③资历因素。
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2.非职权影响力非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。
a.非职权影响力构成
①专长权
②感召权
b.制约 非职权影响力的因素
①品格；②才干；③知识；④情感。
9
11.2 领导者的类型
11.2.1 权力与领导权力：管理者影响别人行为的能力专长权、个人影响权、管理制度权领导：关于如何有效行使管理制度权力的过程专长权、个人影响权具有不稳定性
10
11.2.2管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导：
把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。下属受控制的力度较大。
2.民主式领导：
向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
11
11.2.3 维持与创新相对立的领导者
1.维持型领导：
亦称事务型领导，通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。
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2.创新型领导
a.魅力型领导者：
鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来源：
有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）
有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统信任下属并获取他们充分的信任回报提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益
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b.变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，
并能对下属产生深远而且不同寻常的影响
c.战略领导者用战略思维进行决策。
战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新
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11.3 领导理论
11.3.1 领导方式的基本类型
1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。
2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，
合作一致地工作。
3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
15
11.3.2 特性理论特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。但这些研究有很大的局限性：
1.尽管在成功的领导者身上已经找到 100种以上的特性，
但从未找到完全一致的模式。
2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，
这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。
3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。
4.忽视了下属的能动性。
5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。
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11.3.3 领导方式行为论
1.密执安大学的研究
1947年李克特（ Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。
a.工作导向型领导行为,这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。
b.员工导向型领导行为,这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。
c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。
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2.俄亥俄州立大学的研究四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（ E,A,Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（ Consideration）和定规维度
（ Initiation of Structure）。
a.关怀维度 代表领导者信任和尊重下属的观念程度。
b.定规维度 代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。
c.四种基本的领导方式：高关怀 — 高定规、高关怀 — 低定规、低关怀 — 高定规、低关怀 —
低定规。
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3.管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（ Blake）和穆顿（ Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，
给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成 9个等级，从而生成 81
种不同的领导类型。
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9.11.1
5.5
9.91.9
对人的关心对生产的关心低低高高
20
a,1.9型领导方式,特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称 乡村俱乐部型管理 。
b,9.1型领导方式,只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称 任务型管理 。
c,5.5型领导方式,既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称 中庸之道型管理 。
d,1.1型领导方式,表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称 贫乏型管理 。
e,9.9型领导方式,表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称 团队型管理 。
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11.3.4 领导方式情景论
1,菲德勒权变理论
(1) 权变理论权变理论认为不存在一种,普遍适用,的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
22
可以用公式来表示这一观点：
s = f（ L,F,E）
s代表领导方式,L代表领导者的特征,F代表追随者的特征,E代表环境,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、
价值观等。
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、
文化影响、心理因素等。
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(2)菲德勒模型菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素,①职位权力的大小；②任务结构是否明确；
③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
b.一种分析模式,LPC（最不喜欢的同事,Least preferred
coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，
是只关心生产的领导（低 LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高 LPC型领导方式）
24
根据菲德勒的研究认为：低 LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高 LPC
型领导正好相反。
低 LPC型领导 高 LPC型领导领导低目标领导高目标 工作工作环境较好环境较差人际关系人际关系
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工作关系 好 好 好 好 差 差 差 差工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂职位权力 强 强 弱 弱 强 弱 强 弱
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
环 境 好 中等 差领导目标 高 不明确 低低 LPC领导 人际关系 不明确 工作高 LPC领导 工作 不明确 人际关系最有效方式 低 LPC 高 LPC 低 LPC
c,菲德勒模型
26
（附） 八种环境状况对应的领导方式工作人际关系工作领导首要目标低 LPC型领导方式高 LPC型领导方式不利一般有利环境有利性
87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构坏好上下级关系
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2.目标 — 路径理论由 罗伯特?豪斯（ Robert J,House） 发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
,目标 — 路径,的概念来自于这样的观念：
有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行 。
领导者行为的激励作用表现在：
a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；
b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
28
指 导 型支 持 型参 与 型成就导向型下属的特点环 境 因 素工 作 绩 效工作满足度领导者行为 情 景 变 量 最 终 目 标取决于 导致
29
a.四种领导者行为
① 指导型领导方式,明确任务并给予具体指导，
类同于定规维度；
② 支持型领导方式,更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；
③ 参与型领导方式,在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；
④ 成就导向型领导方式,设定有挑战性的目标，
并期望下属发挥最佳水平。
豪斯 认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。
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b.两类情景变量
① 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体
② 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力控制点 是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点 是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点 则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。
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c.大量的范式
相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，
当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。
当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。
指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属
组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为
内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格
当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期
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3.领导生命周期理论美国管理学家 保罗?何塞（ Paul
Hershey） 和 肯尼斯?布兰查德（ Kenneth
Blanchard） 研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素,下属成熟度（ Maturity） 即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。
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成熟度 是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括 工作成熟度（ Job Maturity）
和 心理成熟度（ Psychological Maturity）。
工作成熟度 是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。
心理成熟度 是下属的自信心和自尊心。
34
任务行为低高低 高关系行为
M1M2M3M4
低中高下属成熟度成熟 不成熟指导 S1授权 S
4
参与 S3 推销 S2 高任务高关系低任务高关系低任务低关系高任务低关系
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a.两种领导维度和四种领导方式
①指导型（ telling）领导；
②推销型（ selling）领导；
③参与型（ participating）领导；
④授权型（ delegating）领导。
b.四种成熟度领导方式依赖于下属的成熟度
M1（低） → M4（高）。
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c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，
而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。 （本章结束）
第十一章 领导概论
领导的内涵和本质
领导者的类型
领导方式极其理论
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11.1 领导的内涵领 导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，
与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力,指挥、命令和引导、影响 下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称 领导工作 。（ 动词属性 ）
2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、
组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称 领导者 。（ 名词属性 ）
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3.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随者；
b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；
c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。
4.领导与管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。
领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
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11.1.2 领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，
如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。
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11.1.3 领导的作用
1.决策
2.用人
3.指挥,指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
4.协调,指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
5.激励,指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
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11.1.4 领导的影响力所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，
影响和改变他人的心理和行为的能力。
领导影响力职权影响力 非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权
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1.职权影响力职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。
a.职权影响力的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。
b.制约职权影响力的主要因素
①传统观念；②职位因素；③资历因素。
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2.非职权影响力非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。
a.非职权影响力构成
①专长权
②感召权
b.制约 非职权影响力的因素
①品格；②才干；③知识；④情感。
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11.2 领导者的类型
11.2.1 权力与领导权力：管理者影响别人行为的能力专长权、个人影响权、管理制度权领导：关于如何有效行使管理制度权力的过程专长权、个人影响权具有不稳定性
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11.2.2管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导：
把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。下属受控制的力度较大。
2.民主式领导：
向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
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11.2.3 维持与创新相对立的领导者
1.维持型领导：
亦称事务型领导，通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。
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2.创新型领导
a.魅力型领导者：
鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来源：
有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）
有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统信任下属并获取他们充分的信任回报提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益
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b.变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，
并能对下属产生深远而且不同寻常的影响
c.战略领导者用战略思维进行决策。
战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新
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11.3 领导理论
11.3.1 领导方式的基本类型
1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。
2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，
合作一致地工作。
3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
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11.3.2 特性理论特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。但这些研究有很大的局限性：
1.尽管在成功的领导者身上已经找到 100种以上的特性，
但从未找到完全一致的模式。
2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，
这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。
3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。
4.忽视了下属的能动性。
5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。
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11.3.3 领导方式行为论
1.密执安大学的研究
1947年李克特（ Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。
a.工作导向型领导行为,这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。
b.员工导向型领导行为,这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。
c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。
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2.俄亥俄州立大学的研究四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（ E,A,Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（ Consideration）和定规维度
（ Initiation of Structure）。
a.关怀维度 代表领导者信任和尊重下属的观念程度。
b.定规维度 代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。
c.四种基本的领导方式：高关怀 — 高定规、高关怀 — 低定规、低关怀 — 高定规、低关怀 —
低定规。
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3.管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（ Blake）和穆顿（ Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，
给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成 9个等级，从而生成 81
种不同的领导类型。
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9.11.1
5.5
9.91.9
对人的关心对生产的关心低低高高
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a,1.9型领导方式,特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称 乡村俱乐部型管理 。
b,9.1型领导方式,只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称 任务型管理 。
c,5.5型领导方式,既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称 中庸之道型管理 。
d,1.1型领导方式,表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称 贫乏型管理 。
e,9.9型领导方式,表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称 团队型管理 。
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11.3.4 领导方式情景论
1,菲德勒权变理论
(1) 权变理论权变理论认为不存在一种,普遍适用,的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
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可以用公式来表示这一观点：
s = f（ L,F,E）
s代表领导方式,L代表领导者的特征,F代表追随者的特征,E代表环境,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、
价值观等。
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、
文化影响、心理因素等。
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(2)菲德勒模型菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素,①职位权力的大小；②任务结构是否明确；
③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
b.一种分析模式,LPC（最不喜欢的同事,Least preferred
coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，
是只关心生产的领导（低 LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高 LPC型领导方式）
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根据菲德勒的研究认为：低 LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高 LPC
型领导正好相反。
低 LPC型领导 高 LPC型领导领导低目标领导高目标 工作工作环境较好环境较差人际关系人际关系
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工作关系 好 好 好 好 差 差 差 差工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂职位权力 强 强 弱 弱 强 弱 强 弱
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
环 境 好 中等 差领导目标 高 不明确 低低 LPC领导 人际关系 不明确 工作高 LPC领导 工作 不明确 人际关系最有效方式 低 LPC 高 LPC 低 LPC
c,菲德勒模型
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（附） 八种环境状况对应的领导方式工作人际关系工作领导首要目标低 LPC型领导方式高 LPC型领导方式不利一般有利环境有利性
87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构坏好上下级关系
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2.目标 — 路径理论由 罗伯特?豪斯（ Robert J,House） 发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
,目标 — 路径,的概念来自于这样的观念：
有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行 。
领导者行为的激励作用表现在：
a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；
b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
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指 导 型支 持 型参 与 型成就导向型下属的特点环 境 因 素工 作 绩 效工作满足度领导者行为 情 景 变 量 最 终 目 标取决于 导致
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a.四种领导者行为
① 指导型领导方式,明确任务并给予具体指导，
类同于定规维度；
② 支持型领导方式,更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；
③ 参与型领导方式,在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；
④ 成就导向型领导方式,设定有挑战性的目标，
并期望下属发挥最佳水平。
豪斯 认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。
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b.两类情景变量
① 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体
② 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力控制点 是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点 是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点 则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。
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c.大量的范式
相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，
当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。
当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。
指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属
组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为
内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格
当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期
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3.领导生命周期理论美国管理学家 保罗?何塞（ Paul
Hershey） 和 肯尼斯?布兰查德（ Kenneth
Blanchard） 研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素,下属成熟度（ Maturity） 即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。
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成熟度 是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括 工作成熟度（ Job Maturity）
和 心理成熟度（ Psychological Maturity）。
工作成熟度 是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。
心理成熟度 是下属的自信心和自尊心。
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任务行为低高低 高关系行为
M1M2M3M4
低中高下属成熟度成熟 不成熟指导 S1授权 S
4
参与 S3 推销 S2 高任务高关系低任务高关系低任务低关系高任务低关系
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a.两种领导维度和四种领导方式
①指导型（ telling）领导；
②推销型（ selling）领导；
③参与型（ participating）领导；
④授权型（ delegating）领导。
b.四种成熟度领导方式依赖于下属的成熟度
M1（低） → M4（高）。
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c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，
而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。 （本章结束）
