从泸天化的“十个统一”探讨财务管理体制案例简介,
泸天化（集团）有限责任公司，我国特大型化工企业，年销售额近２０亿元，利税２亿元左右，是中国５００家最大工业企业和最佳经济效益企业之一。集团公司形成了以“十个统一”为内容的财务管理机制和会计核算体系：１、统一资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产，受托经营限额以内的部分资产处置权必须报集团公司批准并备案，集团公司内任何单位和个人不具备资产处置权。２、统一资金管理。集团公司财务部成立了资金结算中心，取消了二级财务机构在各专业银行的账户，１９９７年度财务费用比上年同期减少了１５００多万元。具体措施主要有：①集团公司内所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付。②各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用。③统一包括附营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。３、统一银行帐户管理。各二级单位开立的账户均予以注销，二级单位确因生产经营、科研开发、基本建设等需要，在各专业银行或非银行金融机构开立账户时、需报经集团公司批准。集团公司有权调用各单位的结余，并实行有偿占用。４、统一信贷管理。集团公司作为一级法人，统一向各专业银行、非银行金融机构和有关单位办理各种资金信贷事项，各二级单位向集团公司申请内部贷款，有偿使用。5、统一税费征纳管理。６、统一物资采购管理。集团公司内主要原材料、燃料、设备、备品备件、辅助材料由公司统一采购，各项物资采购必须编制采购计划，严格物资进出库的计量和检验制度。集团公司内有部分采购权的二级单位，其采购业务在供应部门指导下进行，并优先使用公司内各级库存物资。７、统一财务收入管理。集团公司各种主营业务收入和附营业务收入都归口为财务部门管理，各单位和部门的非财务机构不得截留公司的各项收入。各单位财务部门必须将所实现的收入通过资金结算中心的内部结算制度集中统一到集团公司。８．统一发票管理。集团公司实施了由财务部统一购领发票，统一解缴税金等一系列发货票管理制度。９、统一会计核算和管理。①各单位财务负责人对所设会计科目和会计账簿的真实性和准确性负责，并全面及时地反映资产、负债，权益的财务状况和收入、成本（费用）、利润及其分配的经营成果，各内部报表编制单位必须及时、定期向集团公司财务部报送内部报表。②集团公司各单位必须建立财产清查制度，保证公司财产物资的账实、账账和账证相符。③各单位审核报销各种费用，必须按照集团公司的有关规定执行。④集团公司内各财务部门应当建立健全稽核制度，严格执行出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和有关收入、费用、债权债务等账务的登录。坚持出纳和会计核算岗位分开的内控原则。10、统一财会人员管理。集团公司财务实行月度例会制，由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。集团公司会计人员的业务接受财务部监督和指导。集团公司逐步实施对二级单位的会计主管和会计人员的集中管理。另外，集团公司实施了基本建设三项管理制度——投资计划管理制度、项目在建管理制度、工程预决算管理制度。
案例点评,
我国目前集团公司在财务管理方面存在着十分严重的问题。这些问题的产生及其蔓延不仅导致集团亏损、资产流失，而且使建立现代公司制度为目标的深层次改革举步维艰。无疑，泸天化集团“十个统一”为内容的财务集权管理的成功经验给我们以有力启示。
一、集权管理是财务成功管理的核心
“泸天化”财务管理的精髓是集权管理。现代公司有两种基本的管理模式：集权和分权。一般地说，初创公司；大规模主业经营的公司；各子公司业务相似或相关；管理者本身的控制能力不强的公司宜采用集权型管理；反之，则采用分权型管理。
近几年我国所兴起的集团公司很多没有产生明显的规模效益，原因是多方面的，但其中集团公司在管理权，尤其在财权方面过度分散是一个非常重要的原因。集中体现在：一方面，多级法人治理结构与独立核算，分享利润机制使集团属下各级公司均享有过多过大的财务权力，包括投资决策权，资产处置权，资金使用权，收益分配权等，从而使集团总部的财务权力在事实上被架空。另一方面，由于机构设置的失控，子、分公司呈几何级数繁衍，集团公司的管理层次增多，管理链条加长，本来已经很分散的财务权力又被多层次分割到各个层面上，从而使集团总部的财务管理更是鞭长莫及。在此条件下，在管理方面，尤其是在财务管理方面宜采用集权型管理模式。
针对我国众多集团公司财权分散，财务失控，竞争力急剧下降而纷纷陷于困境的状况，必须花大力气调整财权配置。基本思路是：集中财权，统一管理，即：把一些重大的财务权如投资权，资产处置权，资金调度权，收益分配权和财务人员的任免权等收归集团总部，只给各级公司留下经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变；缩小财务管理的半径，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级公司的状况得到根本改变。“泸天化”集团的财务管理就是这种思想的反映。具体说来，集团公司应坚持“以制度理财，用统管聚财，抓龙头控财，用指标管财”的基本原则，即,
第一，以制度理财。通过财务管理制度建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的集团管理体制，并建立与之配套的的规章制度。通过相应组织机构的设置，建立规范的财务营运机制，确保财务管理制度的严肃性。强化财务制度的力度，树立集团“法制”理财观念。
第二，用统管聚财。集团公司的生命力、竞争力就在于财务的统一运作。作为各子公司唯一的出资人，能够通过统一其财务的规划、运用、考核、评价管理，缓解或避免各子公司的局部利益与集团公司整体利益的矛盾，集中集团各下属单位财务力量，优化集团内部财务资源配置，实现集团财务管理的规模效益。
第三，抓龙头控财。财务管理的方式是多种多样的，但是资金流转是主体形态。通过严格掌握集团内资金的流入、流出及存量情况，控制集团财务管理的龙头。
第四，用指标管财。在财务集中管理的基础上，实行适当分权与分层次管理的方法，通过建立健全集团内部激励与约束机制，合理设计集团公司对其下属各子公司的预算指标、业绩评价与考核指标，引导其资金运动与财务管理活动，提高集团管财效率。
二、全面管理是实现集权管理的保障
集团公司在财务集权管理的基础上，必须通过对子公司实施多样的、全方位的财务管理才能保障集权管理的实现及高效运行。财务集权管理体现在方方面面，总的原则是：财务管理要到位，做到横向到边，纵向到底；力度要加强，做到管得住，管得好。“泸天化”启示我们，关键要首先、全面抓住以下五点：
（一）活化资金管理。资金作为集团的血液渗透到集团的每一个角落，成功的资金管理是实现集团公司对子公司财务集中控制的关键。围绕资金运动这根“主动脉”，加大集中管理力度；增强资金使用的全局观念，调剂内部资金余缺；提高资金使用效率；监控各子公司的资金运动，防范资金运作风险；把资金管理贯穿于生产经营的全程，使集团上下形成一盘棋，克服资金管理无序状态，避免资金闲置浪费。近几年来，象“泸天化”等我国一些大型集团公司中成立的内部结算中心是实现资金集中管理的成功途径。通过设立内部结算中心统一集团资金、信贷、收入、银行帐户及税费征纳管理。并负责监督集团公司及各子公司资金回收及使用的合法、合规性，并及时反馈和评价集团公司的资金运动信息，按时向财务部及集团公司相关部门提供资金流动情况报表；对集团公司的管理职能部门及各子公司提供咨询服务等。
（二）强化投资管理。 集团公司实行集中的对外投资管理，各子公司作为利润中心，无权自主进行对外投资决策，但各子公司可以根据需要，提出投资项目的可行性分析报告及资金使用计划，上报集团总部，经集团公司总部审批决策后，子公司负责具体投资方案的实施管理。项目完成后，由集团公司总部考核该投资方案资金的节约和超支情况、项目质量情况等，作为对子公司进行奖惩的依据。此外，集团公司总部要对整个集团公司的投资项目进行统一平衡和决策。集团公司在进行投资决策时，要加强投资立项的论证和审查程序，确保项目的收益率高于银行同期利润率，参与项目论证审查的人员应对该项目的盈亏负责。
（三）细化资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产。固定资产的购建实行计划管理，各子公司认真做好年度固定资产购建计划的编制工作，并报集团公司总部批准备案。对于计划外必需的固定资产购建，子公司应单独立项向集团公司总部报告，总部依照程序批准办理。对于资本处置权，我们认为子公司的关键设备，成套设备，重要建筑物和限额以上资产的处置必须报经集团公司审批，其余资产处置可由子公司自主决定。但未经集团公司批准，集团公司内任何单位和个人不得以公司的机器设备、房屋建筑、土地、无形资产等对外进行投资、租赁、转让和捐赠。
（四）深化成本管理。公司成本水平的高低直接决定着公司产品盈利能力的大小和市场竞争能力的强弱。集团财务部门要发挥拥有大量价值信息的优势，合理确定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动，开展价值工程活动，寻找适合公司产品特点的既能提高产品功能，又能降低成本的途径，改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重生产过程抓成本控制的片面行为，从产品的设计，材料采购抓起，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。如泸天化集团统一物资采购就值得学习。
（五）善化财会制度管理。 完善财会制度体系，统一会计核算，集中财会人员管理，建立健全符合公司发展要求的内部财会制度，才能使整个集团公司按同一口径和标准核算，监督和报表，才能使集中管理行而有据，管而有力，才能使财会人员主动参与公司管理，发挥能动性，避免各自为战。
三、集权风险和运行变化的理性思考
（一）集权模式的可操作性。不是所有的集团公司都适用集权管理，集团的行业特征和产品特征往往影响集团的集权与分权选择。若集团的行业和产品多样，各公司生产流程又不相关，且公司地理布局相当分散，那么集权管理将缺乏可操作性，由此管理成本将大于集权效益。
（二）集团总部的控制和协调能力。若集团总部的控制和协调能力很弱，适用市场能力又不强，“一管就死”，则集中管理不仅不能协调、激发各子公司的积极性，还将会束缚各子公司手脚，削弱子公司适用市场的能力，妨碍其把握市场的机会。
泸天化（集团）有限责任公司，我国特大型化工企业，年销售额近２０亿元，利税２亿元左右，是中国５００家最大工业企业和最佳经济效益企业之一。集团公司形成了以“十个统一”为内容的财务管理机制和会计核算体系：１、统一资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产，受托经营限额以内的部分资产处置权必须报集团公司批准并备案，集团公司内任何单位和个人不具备资产处置权。２、统一资金管理。集团公司财务部成立了资金结算中心，取消了二级财务机构在各专业银行的账户，１９９７年度财务费用比上年同期减少了１５００多万元。具体措施主要有：①集团公司内所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付。②各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用。③统一包括附营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。３、统一银行帐户管理。各二级单位开立的账户均予以注销，二级单位确因生产经营、科研开发、基本建设等需要，在各专业银行或非银行金融机构开立账户时、需报经集团公司批准。集团公司有权调用各单位的结余，并实行有偿占用。４、统一信贷管理。集团公司作为一级法人，统一向各专业银行、非银行金融机构和有关单位办理各种资金信贷事项，各二级单位向集团公司申请内部贷款，有偿使用。5、统一税费征纳管理。６、统一物资采购管理。集团公司内主要原材料、燃料、设备、备品备件、辅助材料由公司统一采购，各项物资采购必须编制采购计划，严格物资进出库的计量和检验制度。集团公司内有部分采购权的二级单位，其采购业务在供应部门指导下进行，并优先使用公司内各级库存物资。７、统一财务收入管理。集团公司各种主营业务收入和附营业务收入都归口为财务部门管理，各单位和部门的非财务机构不得截留公司的各项收入。各单位财务部门必须将所实现的收入通过资金结算中心的内部结算制度集中统一到集团公司。８．统一发票管理。集团公司实施了由财务部统一购领发票，统一解缴税金等一系列发货票管理制度。９、统一会计核算和管理。①各单位财务负责人对所设会计科目和会计账簿的真实性和准确性负责，并全面及时地反映资产、负债，权益的财务状况和收入、成本（费用）、利润及其分配的经营成果，各内部报表编制单位必须及时、定期向集团公司财务部报送内部报表。②集团公司各单位必须建立财产清查制度，保证公司财产物资的账实、账账和账证相符。③各单位审核报销各种费用，必须按照集团公司的有关规定执行。④集团公司内各财务部门应当建立健全稽核制度，严格执行出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和有关收入、费用、债权债务等账务的登录。坚持出纳和会计核算岗位分开的内控原则。10、统一财会人员管理。集团公司财务实行月度例会制，由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。集团公司会计人员的业务接受财务部监督和指导。集团公司逐步实施对二级单位的会计主管和会计人员的集中管理。另外，集团公司实施了基本建设三项管理制度——投资计划管理制度、项目在建管理制度、工程预决算管理制度。
案例点评,
我国目前集团公司在财务管理方面存在着十分严重的问题。这些问题的产生及其蔓延不仅导致集团亏损、资产流失，而且使建立现代公司制度为目标的深层次改革举步维艰。无疑，泸天化集团“十个统一”为内容的财务集权管理的成功经验给我们以有力启示。
一、集权管理是财务成功管理的核心
“泸天化”财务管理的精髓是集权管理。现代公司有两种基本的管理模式：集权和分权。一般地说，初创公司；大规模主业经营的公司；各子公司业务相似或相关；管理者本身的控制能力不强的公司宜采用集权型管理；反之，则采用分权型管理。
近几年我国所兴起的集团公司很多没有产生明显的规模效益，原因是多方面的，但其中集团公司在管理权，尤其在财权方面过度分散是一个非常重要的原因。集中体现在：一方面，多级法人治理结构与独立核算，分享利润机制使集团属下各级公司均享有过多过大的财务权力，包括投资决策权，资产处置权，资金使用权，收益分配权等，从而使集团总部的财务权力在事实上被架空。另一方面，由于机构设置的失控，子、分公司呈几何级数繁衍，集团公司的管理层次增多，管理链条加长，本来已经很分散的财务权力又被多层次分割到各个层面上，从而使集团总部的财务管理更是鞭长莫及。在此条件下，在管理方面，尤其是在财务管理方面宜采用集权型管理模式。
针对我国众多集团公司财权分散，财务失控，竞争力急剧下降而纷纷陷于困境的状况，必须花大力气调整财权配置。基本思路是：集中财权，统一管理，即：把一些重大的财务权如投资权，资产处置权，资金调度权，收益分配权和财务人员的任免权等收归集团总部，只给各级公司留下经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变；缩小财务管理的半径，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级公司的状况得到根本改变。“泸天化”集团的财务管理就是这种思想的反映。具体说来，集团公司应坚持“以制度理财，用统管聚财，抓龙头控财，用指标管财”的基本原则，即,
第一，以制度理财。通过财务管理制度建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的集团管理体制，并建立与之配套的的规章制度。通过相应组织机构的设置，建立规范的财务营运机制，确保财务管理制度的严肃性。强化财务制度的力度，树立集团“法制”理财观念。
第二，用统管聚财。集团公司的生命力、竞争力就在于财务的统一运作。作为各子公司唯一的出资人，能够通过统一其财务的规划、运用、考核、评价管理，缓解或避免各子公司的局部利益与集团公司整体利益的矛盾，集中集团各下属单位财务力量，优化集团内部财务资源配置，实现集团财务管理的规模效益。
第三，抓龙头控财。财务管理的方式是多种多样的，但是资金流转是主体形态。通过严格掌握集团内资金的流入、流出及存量情况，控制集团财务管理的龙头。
第四，用指标管财。在财务集中管理的基础上，实行适当分权与分层次管理的方法，通过建立健全集团内部激励与约束机制，合理设计集团公司对其下属各子公司的预算指标、业绩评价与考核指标，引导其资金运动与财务管理活动，提高集团管财效率。
二、全面管理是实现集权管理的保障
集团公司在财务集权管理的基础上，必须通过对子公司实施多样的、全方位的财务管理才能保障集权管理的实现及高效运行。财务集权管理体现在方方面面，总的原则是：财务管理要到位，做到横向到边，纵向到底；力度要加强，做到管得住，管得好。“泸天化”启示我们，关键要首先、全面抓住以下五点：
（一）活化资金管理。资金作为集团的血液渗透到集团的每一个角落，成功的资金管理是实现集团公司对子公司财务集中控制的关键。围绕资金运动这根“主动脉”，加大集中管理力度；增强资金使用的全局观念，调剂内部资金余缺；提高资金使用效率；监控各子公司的资金运动，防范资金运作风险；把资金管理贯穿于生产经营的全程，使集团上下形成一盘棋，克服资金管理无序状态，避免资金闲置浪费。近几年来，象“泸天化”等我国一些大型集团公司中成立的内部结算中心是实现资金集中管理的成功途径。通过设立内部结算中心统一集团资金、信贷、收入、银行帐户及税费征纳管理。并负责监督集团公司及各子公司资金回收及使用的合法、合规性，并及时反馈和评价集团公司的资金运动信息，按时向财务部及集团公司相关部门提供资金流动情况报表；对集团公司的管理职能部门及各子公司提供咨询服务等。
（二）强化投资管理。 集团公司实行集中的对外投资管理，各子公司作为利润中心，无权自主进行对外投资决策，但各子公司可以根据需要，提出投资项目的可行性分析报告及资金使用计划，上报集团总部，经集团公司总部审批决策后，子公司负责具体投资方案的实施管理。项目完成后，由集团公司总部考核该投资方案资金的节约和超支情况、项目质量情况等，作为对子公司进行奖惩的依据。此外，集团公司总部要对整个集团公司的投资项目进行统一平衡和决策。集团公司在进行投资决策时，要加强投资立项的论证和审查程序，确保项目的收益率高于银行同期利润率，参与项目论证审查的人员应对该项目的盈亏负责。
（三）细化资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产。固定资产的购建实行计划管理，各子公司认真做好年度固定资产购建计划的编制工作，并报集团公司总部批准备案。对于计划外必需的固定资产购建，子公司应单独立项向集团公司总部报告，总部依照程序批准办理。对于资本处置权，我们认为子公司的关键设备，成套设备，重要建筑物和限额以上资产的处置必须报经集团公司审批，其余资产处置可由子公司自主决定。但未经集团公司批准，集团公司内任何单位和个人不得以公司的机器设备、房屋建筑、土地、无形资产等对外进行投资、租赁、转让和捐赠。
（四）深化成本管理。公司成本水平的高低直接决定着公司产品盈利能力的大小和市场竞争能力的强弱。集团财务部门要发挥拥有大量价值信息的优势，合理确定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动，开展价值工程活动，寻找适合公司产品特点的既能提高产品功能，又能降低成本的途径，改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重生产过程抓成本控制的片面行为，从产品的设计，材料采购抓起，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。如泸天化集团统一物资采购就值得学习。
（五）善化财会制度管理。 完善财会制度体系，统一会计核算，集中财会人员管理，建立健全符合公司发展要求的内部财会制度，才能使整个集团公司按同一口径和标准核算，监督和报表，才能使集中管理行而有据，管而有力，才能使财会人员主动参与公司管理，发挥能动性，避免各自为战。
三、集权风险和运行变化的理性思考
（一）集权模式的可操作性。不是所有的集团公司都适用集权管理，集团的行业特征和产品特征往往影响集团的集权与分权选择。若集团的行业和产品多样，各公司生产流程又不相关，且公司地理布局相当分散，那么集权管理将缺乏可操作性，由此管理成本将大于集权效益。
（二）集团总部的控制和协调能力。若集团总部的控制和协调能力很弱，适用市场能力又不强，“一管就死”，则集中管理不仅不能协调、激发各子公司的积极性，还将会束缚各子公司手脚，削弱子公司适用市场的能力，妨碍其把握市场的机会。
