哈佛管理技能培训教程：第十三单元 哈佛经理弊病诊治 第二章 哈佛经理弊病诊断(上)
第二章 哈佛经理弊病诊断
经管人员无能症病例
经营者相当于公司的脑
人们的脑由大脑、小脑与脑干所组成，它兼备了司令部和参谋总部的功能，能够对胃
、肺、肾、肝等所谓的五脏六腑发号施令。
大脑里的脑干，看起来好象双层一般，靠近脑干的皮质，叫做“旧皮质”而外侧的皮质则叫做“新皮质”。旧皮质主管喜、怒、哀、乐等各种情绪的活动，以及食欲、性欲、从众欲等本能上的活动。“新皮质”是高等精神活动的大本营，它会凭着学习和经验的累积而生长。
小脑的机能不是思考事物，而是用来保持身体的平衡。例如，当人们走在独木桥上时，它能替人们保持身体的平衡，并计算每一步的宽度。此外，人们之所以能用手有规则地敲桌子，也归功于小脑的功能。根据资料显示，如果小脑的机能失常，就无法以均匀的速度，敲打同一个地方了。
脑干和意志无关，但它具有调整维持生命所必须的反射运动和内脏活动的任务。当敲桌子不小心碰到滚烫的东西时，会无意识地立即把手缩回来，这就是脑干的功能之一；另外，当敲桌子运动时，心跳会加快，或瞳孔明暗而扩大、缩小等，这些都是因为脑干命令神经发挥功能的缘故。
由此可知，脑的功能可决定人类的一切行为。
如果将脑的任务比喻为企业经营，则相当于能够决定“企业经营”基本方针，然后根据这个方针掌管行动指令的部门。根据此意义，企业经营中的“脑”，就是所谓的经营者；而经营者对经营的想法和对应的手段，就是“经营方针”吧。
无法拟定适当的方针或战略者称为虚拟经营者
如果，一个本来没有经营能力的人，不自量力地认为自己具备这种能力而经营企业，会有什么后果呢?如果他走运，企业也许能够经营得很顺利，但这种侥幸的例子并不多，一般来说会把公司带上倒闭之路。
再说，虽然有经营者的秉性，但他的能力不如其他经营者成熟时，后果又是如何呢?这时候他通常会一面尝试、一面修正错误、累积经验，慢慢地成长为一位有能力独当一面的经营者。可是，问题在于是否有足够让他尝试、改错的机会。当经济高度成长时，也许可以沾到“分享市场”的恩惠，但是，在严酷的环境之下，这个机会非常少。说不定在他成为一个成功的经营者之前，企业早已遭到倒闭的厄运了。
此外，还有一种以业余性质来经营企业的经营者算不上是真正的经营者，只能称之为“虚拟经营者”。 这种人或拥有庞大资产，或因为他本人的人生观使他采取这种立场。可是，唯有在经济高度成长，任何人都能够享受到经济利益的时代，他们才有成功的可能。然而今天，这种经营者生存、获胜的比例可以说非常低。
由此可知，由缺乏经营能力的人来承担经营责任的企业，已患了“经营者无能症”。前面曾说过，“人”、“物”、“财”是机构企业的三大要素。这种说法意味着只要“人”、“物”、“财”三大要素齐全，任何人都可以当企业经营者。但是有能力创立企业是一回
事，而有没有能力把该企业继续维持下去又是另一回事。
当经济看好，而且正在高度成长时，不需要太复杂的经营技术，只要买进材料，再把材料加工然后卖出去，就可以赚取利益。不过，今天社会已进入成熟或饱和，再加上企业数有增无减，使竞争日益剧烈，在此背景之下经营者自然必须具有高度的智慧。即使“人”、“物”
、“财”三大要素齐全了，也并不表示该企业经营绝对高枕无忧。因此，经营者的能力将受
到严格的考验。
真正的经营者和“虚拟经营者，”区别在于真正经营者是否有能力拟定合乎时代要求或适应环境变化的经营方针和经营策略。
过去的企业经营有“订货型”与“预估型”两种
这里先说明传统经营法。企业通常有“订货型企业”与“预估型企业”两种型态经营法就是根据这两种型态区分，可谓泾渭分明。
“订货型企业”有一定的顾客(包括来往客户，需求者和订购者)，由顾客向乙方公司订货。这种形式的企业常见于造船、建筑、土木、钢管、工具机、印刷等。也就是说，订货型企业无法凭自己的意思来制造，而是接到了对方的订单，才开始从事生产。就拿印刷业与出版业为例来说，通常是由出版社决定书的发行量。现在假设出版社决定发行七千册，印刷公司接到了订单，即根据此印制七千册，而不能仅凭自己的估计与想法认为“那本书可以卖一万册”，而自作主张地印一万册。
由此可知，“订货型大企业”拥有“特定少数”的顾客，并且须按照顾客的订货量制造。 与此相反，“预估型企业”的对象通常是“不特定多数”的顾客。即事先无从知道何处有客人，什么人会来买商品。所说的出版业，也许是较具代表性的预估型企业吧。不过究竟可以卖多少，毕竟只是“估计”而已，往往会估计错误。
订货型企业原则上是一切按照对方所指定的工资、加工费、制作费来制造货品，无法随心所欲地获取利益，但预估型企业却能随心所欲地设定价格。话虽如此，基于竞争力和该商品本身的寿命，所设定的价格当然必须合理。订货型与预估型二者，以预估型比较容易获得利润。因为顾客为不特定多数，风险较大，因此必须多获取一点毛利，否则不容易经营下去。 就费用来说，订货型不需要太大的开支，但预估型则得投下庞大的经费。而且，使用经费的方法也各有特征，预估型必须多花一些广告费、宣传费，以便让广泛的稍费者了解自己产品的特色；订货型则不然，虽然无需太多的广告费和宣传费，却必须在订货者身上投入一笔交际费。
订货型与预估型有这种差别，所以二者成长的关键也各不相同。订货型必须设法争取“购买型经营”的特色，最要紧的莫过于找到“购买力强的客户”，只要能牢牢抓住，则客户成长时，自己也会跟成长。因而“订货型企业”常常由经营者带头找关系、攀交情，甚至于厚脸皮百般央求，以从“购买力强的客户”获得主意。
因此，此型的经营者必须找出购买力强的客户中握有订货决定权的人物，进而设法加强和这一位重要人物的关系。例如，招待他打打高尔夫球、麻将或到夜总会喝一杯；除了逢年过节勤于送礼之外，遇到对方家里的喜庆或不幸事故，都必须参与表示关怀之意等，以增进彼此感情，加强彼此关系。为了达到这个目标，应密切把握住人与人之间的关系，并且技巧地进行“人事管理”。“人事管理”不但要把握当事人在企业内的人际关系，也必须把握企业外的人际关系。由学校、嗜好，或参加企业外的研究会时所建立的关系等，也都必须牢牢地掌握住。因为订货型经营的营业活动是否顺利，其关键即在于人际关系。
“预估型经营”的关系则在于生产“具有吸引力的强势产品”。在无从了解可处可以找到顾客时，只要生产优良的商品，并凭着宣传造成强势，就能够招徕大批顾客。有些企业虽然善于宣传，打行销战，这种做法虽然能够暂时吸引顾客，但如果产品质量不高，顾客就不会再购买第二次，也不会再信任该企业了。因此，“预估型经营”的成功决窍，首先是必须开发具吸引力或质量优良的商品，下一个课题则是设法让顾客了解产品的特色，以激发购买欲。当然，所谓“具吸引力的强势产品”，是指最能迎合顾客需要的商品。在成熟化的社会最好能抓住顾客的潜在需求。从这个意义来说，“预估型经营”应掌握供需上的共识。
经营能力不足症
我们讨论过订货型经营与预估型经营的特征，而这种经营上的专门技能，已渐渐成为
过去，目前似乎不太能派上用场了。因为订货型企业大多属于结构性不景气的产业，而预估型企业已很难掌握成熟化社会的顾客需要。
即使运用订货型经营的秘诀，全神投入人事管理，彻底采取交际、招待等战略，进而和对方建立良好的关系，依然无法获得企业上视为至宝的订单。对方会如此婉拒：
“不好意思再收您的礼物了!高尔夫和麻将也都不必了。敝公司的经营每况愈下，目前已经失去订货的能力。以后有生意可做时，既然和贵公司有这么好的交情，到时候一定优先考虑贵公司，到那时候我们再联络吧!”
当对方有订货能力时，订货型的营业方法才派得上用场。对方过去因为能够，才应邀作客。然而，以目前的状况来看，即使招待对方，也得不到任何结果，这岂非等于不成反蚀把米?
此外，订货型的营业是以“得到对方宠爱”为先决条件。订货型企业的最高级推销员，一定曾每个星期天拜访客户，对于掌有购买决定权的重要主管的家，帮他们整理院子，或替他们修理门窗，殷勤服务，努力表现借以“得到宠爱”。可是，这种服务如今徒增对方的精神负担而已。如果再固执下去，很可能会使过去所建立的关系化为乌有，反而得不偿失。
另一方面，预估型经营也有一百八十度的转变。过去，所开发的新产品如果畅销，即使十年之间不再生产第二种商品，依然可以填饱肚子。可是最近，商品的生命周期有一年比一年缩短的倾向，例如未明确掌握顾客需求，或畅销商品一推出市场，公司就会竟相制造类似商品，也是导致商品“短命化”的重要因素。商品的寿命周期缩短，当然不利于资本的回收。于是预估型经营就不容易获得理想的利润了。
如果无法应付这种环境上的变化，而一成不变地沿用过去的经营方法，总有一天企业会遭到重整，甚至倒闭的厄运。
象这种本身并没有真正的经营本领，当形势一有变化就立刻手忙脚乱、露出马脚的症状，姑且称之为“经营者无能症”中的“经营能力不足症”吧!
尽管订货型经营法已经受经营环境变化影响而派不上用场了，有些经营者却执迷不悟，认为没有订单是因为营业干部未鼓足全劲冲刺所致。这种经营者可能会对营业干部说：
“别以为拿不到订单是受到社会的影响。问题完全在于你自己，一定要好好反省自己的努力够不够。反省之后，更要加倍努力以博取客户的好感。从今以后，凡是到客户那边，拿不到订单就不要回公司来!我的意思是说非要想办法恳求对方不可，千万要认真!这样做，可能会使你流泪，那就哭吧!只要能感动对方就行了，最后一定会给我们订单。总而言之，你们的诚意还不够!深夜奇袭、拂晓出击，诚意和魄力，采取这种战术应战吧!懂得我的意思了吗?”
即使是如此慷慨激昂，奈何依然挽回不了经营情势的变化。吕有正确掌握瞬息万变的情势，并且采取相应措施，这才得以在竞争剧烈的战场中保全性命。由于经营者的经营能力与智慧不足，故可以说是患了“经营能力不足定”!
经营方针缺陷症
人类的疾病通常不只出现一个症状，大多数会同时并发许多症状。企业经营也是如此
，“经营者无能症”中，除了“经营能力不足症”之外，多半还会并发“经营方针缺陷症”。 脑包括大脑、小脑、脑干，它负责向神经发出指令，以完成一切行为。当企业经营环境发生变化，而过去的经营方法已经不能适用时，就必须改用能够应付这种环境的新方法，并且明确安排构成企业的“人”、“物”、“财”，以决定企业营运的新经营方针。公司若无法拟定这种方针，就是患了“经营方针缺陷症”。
一家结构性不景气的钢铁公司，在一次高级干部会议上，有这么一段会议纪录——科长：“请社行明示本公司将来的经营方针，应该朝那一方向发展。因为订单一年比一年减少，而我们已经为公司竭尽全力了，尽管这样，目前的销售额却一蹶不振。
决策独裁专制症
企业的脑病之中，有一个“经营型态”的问题。这里所谓的“经营型态”，并不是指
有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企业”、“非同族企业”的型态。
日本式经营有一个特征，那就是“同族企业”。在一百五十四万家公司法人之中，“同族企业”占了大约59%。所谓同族企业，是指资本与经营未分离的经营型态，亦即由业主并任经营者的企业。如果单纯地由业主身兼经营者，只能说是业主公司而已，并没有什么比较特殊的问题存在。但是这种公司经常出现“独裁专制症”。
主脑人物所患的“独裁专制症”如果严重，干部和员工就会对经营者失去信心，有时甚至造成对立的局面，使公司笼罩在低沉的气氛下。下面所举的例子也是“独裁专制症”的情形之一。
同族经营异常症
同族公司另外还有一个问题，那就是老板的亲戚、家属占据了公司里的枢纽性地位,因
而引起种种弊端。姑且把它命名为“亲族蛮横症”吧!同族公司的成长过程，通常是由创业者独创事业，白手起家，当事业发展，一旦人手不足，就安插亲戚到公司来。这些亲戚包括社长夫人，甚至社长的亲兄弟、堂兄弟，或自己的子女。多数的经营者都是因为不愿被人驱使，希望按照自己的志愿来拓展事业，因此才创业的，所以，他亲任让长，而不让外人参与。
再说，在这些亲戚中，被认定是后继者的人，其培养过程，也和非同族企业由基层干起，在经验中养成实力，一步一步最后才会升到最高地位的方式有些不同。以非同族公司来说，如果没有真才实学，而且受公司上下爱戴，就无法成为一位卓越的领导者。可是同族公司就不然，就算缺乏实力或不为公司上下所爱戴，甚至于二者都缺少，但基于“同族”的背景，也可以顺理成章地担任经营者。问题最多的是不得人缘的家族，或为人父母过分溺爱自己不成器的子女，以致拥护一个不具备领导者条件的人担任社长。
此“视族症”如果和“独裁专制症”相结合，弊端弊端的严重性会更加扩大。结果，常导致无法挽救的“同族经营异常症侯群”。
事例1 四肢无力症
山田制作所的山田社长于第二次世界大战后，赤手空拳创立了这家公司，目前年营业
额已达二十亿日圆。山田先生创业之初，从基层开始做起，任何一种业务都亲身处理，因此，精通各种实务。再加上性格刚愎，所以任何事都喜欢一手包办，结果导致公司的干部和员工都抱“我们就是不做老板会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法，呈现出所谓的“四肢无力症”。公司职员一旦患了“四肢无力症”，社长就进一步追究责任，并且加以痛责，但是他却万万想不到问题竟然是出在自己身上。
“你们既然不干,那我自己来干好了!我和你们不同，没有靠山，我不做谁来做呢?”于是就亲身插手现场的工作。这件事就如此恶性循环下去，导致干部徒具虚名，毫无权能，使整个企业最后变成一个缺乏实力的干部和从业人员的集团。虽然营业额已达二十亿日元大关，公司上下正在咬紧牙关艰苦奋斗。社长一个人的力量毕竟是有限的，惟有把工作分派给各部门的人去做，同时授权给干部贯彻实行，这才能够提高营业额，以突破瓶颈。但山田制作所只因为无法治愈“独裁专制症”，所以企业无法继续成长。
□ 事例2 连顾客的午餐也无权决定的总务部长
ORION商事的山中社长，以九十公斤的大块头和说起话来象洪钟也似的声音，威压着左右。“笨蛋”、“饭桶”……等骂人之声，常如连环炮般脱口而出。
有一天，山本先生和这位山中社长招待同一位客人。差不多十点三十分左右，公司董事兼总务部长三国先生走进来说：“对不起打扰您，社长，请你看看这个……”一面说一面把纸条呈上去。社长看了纸条，皱着眉头眉头，看来很不高兴似的。山本先生无意中瞥了一下邻坐山中社长手中的纸条，上面这样写着：
“社长，请指示下面的问题：第一，要不要请这位客人吃中饭，(1.请他，2.不请他)；第二，请他吃(1.鳗鱼饭，2.炸虾饭，3.快餐)。”
山本先生看完险些笑出声来。这位总务部长曾经向山本先生透露过：
“有一次，一位客人来拜访社长，我特别叫了鳗鱼饭请他，不料，事后社长不高兴地说：‘以后遇到那种客人不必招待他吃鳗鱼饭。’我当初以为对方是社长的客人，用鳗鱼饭款待他比较体面，不料却挨了骂。后来又有一位顾客来拜访社长，因为有上次的经验，山本先生就先打量这位顾客，判断他的重要性也许不及上一次那一位，于是我就叫了炸虾饭款待他。没想到我还是挨了骂。鳗鱼饭虽然比炸虾饭贵了一点，但我认为同样是社长的客人嘛、花钱何必那么仔细……。”
结果，这位总务部长想，与其自己一一判断，不如直接向社长请示比较保险吧!主脑人物一旦患上了“独裁专制症”，连身为董事兼总务部长的经营干部，也会为了芝麻小事而浪费许多宝贵的时间。在总务部长这一阶段就已经费了这么多心思，其他职员就更不用说了，他们可能一天到晚得看社长的脸色报告，或请求裁决吧。
事例3 无视公司规定的继任社长
山岛工业是现任社长山岛先生辛苦创立、经营的公司。他在同行一直有很高的评价,也
颇得上下同仁的信赖，并不是一个独裁者。可是，对他的公子健二却宠爱有加。健二幼年时曾经患大病，险些被病魔夺去生命。据说山岛先生当时宁愿以自己的生命来换回健二的生命。无论多么有名的经营者或多或少总有一点缺点，山岛先生的缺点即在宠坏了健二先生。
山岛公司制订了“经费预算管理规定”，交际费等各种费用都有一定限制，甚至连使用目的也必须考虑成效。可是只有健二先生例外，他不但不受预算限期，也不受上司稽核，使用目的也凭他自己判断，所以，公司里其他员工对他深表不满。在社长眼中，健二先生是继任者，当然和公司员工不同，因此，未限制其使用金钱，让他学习将来如何当一个经营者。 公司规定业务上不得使用私人汽车，公私分明。当然，私人汽车所肇的车祸，公司一概不予负责。可是，健二先生似乎并不满意公司所用的国产车，把自己的进口车开进公司充当业务之用。为了营业活动而挨家挨户访问顾客时，公司里的同事都开着有公司名的车子去访问，唯独健二元先生是开着进口车，车身上当然没有公司名。和社长来往的客户也因此而显
得不高兴。
此外，健二先生担任采购业务时，曾经有一次他采购的货物堆积在仓库中无法使用，影响公司收益相当大。要是普通职员犯了这种错误，都会受到处罚，但是健元先生却例外。公司规定营业干部必须每天写“营业日志”，健二先却一次也没写过。上班时间也是一样，公司对作息时间规定得很清楚，但是健二先生从未按照规定打卡。
名片是由总务科按照一定格式印制的，只有健二先生使用特别印制的名片。
公司规定外出时，必须在外出簿上写清楚目的地、要办的事、外出时刻、预定回公司时刻等等，但是他却不愿意按照规定写，就算写了，有时候也只是应付一下。想要在公司内找到他可真困难，有时候他在医务室睡午觉，有时候则在附近咖啡店内休息。由于公私不分、蔑视公司规则、个性骄纵任性，所以健二先生在公司内完全无法获得上下同仁的爱戴。
管理制度失调症病例
企业的神经系统是联结中枢与末梢神经的管理制度
人的神经系统可以根据它的功能区分为二。其一是传入系统；其二是传出系统。所谓传入系统，是从手指尖或脚趾尖的末梢神经传到脑部的系统；传出系统则是将所接收的各种不同的讯号加以分析归纳，从脑作用至末梢的系统。传入系统具有把知觉从末梢传到脑部去的功能，而传出系统具有接收该知觉，然后从脑传达运动讯号等指令的功能。
这些神经系统如果发生毛病，则会形成信号中断状态。譬如说，将食物放进口中之后的动作，亦即操动舌头、让某处肌肉休息，或让某处肌肉运动、防止该食物吞进气管里、将食物引导至食道等，都是神经的任务。所以一旦神经发生障碍，就无法把东西咽下去了。走路、跑步、活动肌肉、说话、选择词汇、睡觉等等日常生活的一切，都必须靠神经的功能才能办到。因此，如果神经有了障碍，就无法正常生活了。
如果将神经系统的任务，比喻为企业的经营末端的各种现象，确实地通知经营中枢，然后中枢根据所送过来的信号下达各种指示。那么企业经营所包含的信息、报告、指示、命令、事务处理等“管理制度”，即相当于人体的神经系统。
管理制度本来是企业达成最合理目的的“构造”，经营必须讲求效率，投入最少的“人力”、“物力”、“财力”，而能获得最大的成果(产量)，这才是最理想的经营。
管理制度是为达到这一目的而采取的手段，所以必须根据实际状况的变化来不断调整。这里所谓的变化，是指“经营方针”或“经营计划”的变化。因为这种经营方针是以董事长为核心的董事们所决定的，所以能决定管理制度的方式者，可以说就是经营者。
可是我们往往可以在业绩落后的企业之中，看到经营方针虽然正确，管理制度却不完善的例子。
即使脑部正常，如果神经的功能失调，就算不上是健康的身体了。同理，经营方针虽然正确，但是把方针传达给整个企业，或是把现场状况传达至经营中枢的功能无法发挥，也算不上是健全的经营体。企业“神经”的疾病，可以说就是“管理制度失调症”。
经营方针传达障碍病
业绩不良的公司最常见的现象之一就是“经营方针缺陷症”。可是，其中也有不少公
公司，虽然拟定了很理想的“经营方针”或“经营计划”，业绩却依然不佳。其理由不外乎：①“经营方针”、“经营计划”的内容不切实际；②即使内容恰当，却无法让全体员工，甚至主要干部了解。前者属于“经营者无能症”中的“经营方针不确实症”；后者则属于“管理制度失调症”中的“经营方针传达障碍症”。
报告传阅病
报告，尤其是属于信息的报告，必须由接到这项报告的人批注判断与应采取的相应对
策。没有批注，就不算是报告书，只不过是一种传阅的文件而已。可是企业经营的报告书和传阅的文件不同，不能因为其他的人都盖了章，自己也随便盖章了事，即使经营方针和经营计划都正确，如果有关日常营运活动所传达的信息均为杜撰而不切实际，也就无法
获得预期的经营效果。
报告书最重要的就是要正确地把“事实”记录下来，然后再附加自己的意见。以这个事例可以知道，日报原是必须紧急处理的“事实”，却被积压下来，经过好多天才传到最高阶层来，显然，这种报告制度有改善的必要。譬如说，对于有关经营方针或经营策略等重要事项的报告，应该使用“红纸”报告书。常使用这种方式时，中间管理者可以不必阅览而直接呈给社长。也就是说应将原来的报告制度，分成“定型报告”与“重要报告”两种，并且根据它们的种类来个别处置。总而言之，上面所举的例子，“报告”完全没有发挥功能，由这一点，可将该症状称为“报告传阅症”。
制度形式化病
制度是为了以最合理的方式，并以最高效率达成企业目的而采取的手段，也是一种体
系。为使制度符合目的的机能，至少必须留意以下两点：
第一是当经营环境有所变化，而经营方针也随之改变时，制度本身也必须加以修正。(当然，检讨的结果有时可能仍然认为过去的方法较理想)。
第二点就是必须查证所建立的制度是否确实运作。人总会对按照制度工作感到不耐烦，这一点与须加以注意。不错，制度是为了采取最有效的手段以达成企业目的而制订的，但制订的规范中应包含一种内部稽查的稽核机能，而且具有约束员工在公司内一切行为的特性。不过，大多数的人总会在不知不觉中忽视了制度而为所欲为。一旦忽视了规定，只要不出什么纰漏，或未受严格稽核，那么，忙碌或不如意时，就会一而再、再而三地马虎起来，终于变成习惯，最后，习惯就变成自然了。
由此可知，公司虽然有完善的制度，但是由于制度流于形式而不切实际，所以事例6可以称之为“管理制度失调症”中的“制度形式化症”。
事例1 擅自制订方针各行其是的专务董事派
三菱商工的社长铃木先生是第二任社长，现年五十六岁。前任社长是一位社交领域常
见的人物，年轻时一面做事一面学习，每天利用晚上休息的时间进修专门知识，直到深夜才入睡。这位前任社长也许了解大儿子铃木(现任社长)的性格和个性，早就打算让二儿子来继承他的企业，据说他经常把经营上的诀窍传授给二儿子。不幸的是二儿子英年早逝，不得已才由大儿子来继承他的事业。铃木先生对美术造诣很深，经营拜访全国神社庙，和僧侣讨论绘画、书法或神像。他自己也擅长绘画。他的父亲在决定让这么一位文绉绉的大公子做继承人时，也同时安插了和铃木同龄的亲戚本山先生到公司来，安排他俩合作，以便发展业务。 前社长还在世时，这一搭档合作得还算顺利。文质彬彬的铃木先生和刚烈的本山先生，一柔一刚的搭档使公司内外的谈判和营运平衡得恰到好处。当铃木先生为某事优柔寡断迟迟无法裁决时，本山先生就果断地替他决定；而遇到本山先生采取过于攻击性作风时，铃木先生就主张一切必须慎重。人事政策方面也是如此，铃木先生比较趋向温情，本山先生则一切为事业而铁面无私。前任社长对这种性格差异，每次都根据经营课题而适当抉择，下达了正确的决策。
可是当前任社长逝世，铃木先生接任社长之后，这种搭档关系已不如从前顺利了。
铃木先生每年斟酌自己的见解，拟定“经营方针案”、“经营计划案”，在董事会议上提出来磋商。结果，几乎每一次都受到专务董事本山先生反驳。对于他的反驳，铃木社长总是详细地加以说明，但是本山却不以为然。铃木虽然想尽办法让本山了解，但本山却不表示同意。即使经董事会议决，将社长所提出的方案作成正式的“经营方针”或“经营计划”，到了实践该方针、计划的阶段，本山却向属下表示：“我并没有赞成这个方案，我不同意。”结果本山的直辖部门受他影响而不肯遵照经营方针、经营计划行事，变成其他部门走社长路线，而本山的部门却采取另一个行动的经营形态。
这就是“方针传达障碍症”的一个明显例子，可是社长却无能阻止本山的行动，使公司的业绩因而一年比一年恶化。只因为前任社长在世时，铃木先生没有学会和本山先生彻底讨论的本领，所以才导致今天的局面。这也难怪，如果铃木先具有这种独立决定的能力，前任社长就不必起用本山先生了。
事例2 仅盖章而未详细阅读内容的干部
JK公司是汽车零件的零售商，擅长开发商品。在同行一片经济萧条声中，唯有这家公司一枝独秀，成绩扶摇直上。虽然是零售公司，自己没有工厂，但是可以把公司所开发的商品委托给有合作关系的工厂制造，并向市场推出畅销商品。这一次开发的是改善汽油燃费效率的零件。社长预计在五年后使这项商品达到公司销售额的25%，并成为主力商品之一。
于是，他在全体会议席上，花了整整一天的功夫，向全体员工说明他的经营方针和行动计划。最后他勉励全体员工说：“各位，我把这项产品做为主力商品的目的，就是要让我们将来过着安定富足的生活，也就是为了提高所得，而采取的重要战略。希望各位同仁务必尽最大努力，全力冲刺使它能早日成功。”于是公司内所有的推销员都拿着这个新开发的商品，一起向全国各地推销。
以过数天之后，公司收到远在北海道札晃的推销员寄来的“零售日报表”。该日报表经由股长——科长——部长而呈到社长面前来。社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该可以成为公司的强势商品，没想到这项新产品却被消费者指责有严重缺陷，而这些指责均记载在日报表上。大吃一惊的社长问部长：“这是怎么回事?”之后部长又跑到科长那边去：“科长，因为你盖了章，所以我也跟你盖，这究竟是怎么一回事?”
□ 事例3 公司职员自盗产品却未能及时发觉
T电缆工业的伊东厂长接到管区警察局的电话：
“贵公司最近是不是遇到产品被偷的案件?”
伊东厂长很有自信地一口否定。T电缆工业公司已经确立了“内部稽查制度”，并严格注意“产品保管管理”。所以，不可能会发生监守自盗之事。更何况未接获现场报告!
可是他的回答却让警察局的承办人员大惑不解，警察说：
“这就怪了，羁留在我们这里的人说他手上的电线是从贵公司偷来的。而且赃物也在这里，总而言之，请您来局里一趟好吗?”
厂长到了警察局一看，不错!这些电线正是工厂的产品，而窃犯正是厂子里的业务员。 T公司的提货程序是这样的：
①业务员开出售货传票。
②该售货传票附带出货请求单。
③出货请求单必须盖上司的认可印章。
④出货部门接到了盖有科长印章的出货请求单，由出货管理员亲自将产品交给业务员。 ⑤交货给业务员时，要出具“产品出货传票”(有四联)。其中一张是给业务员的“交货单”，一张是“领货收据”，另外是“出货单”和“出货单副本”。出货单会转到材料部门。 ⑥业务员将制品交给对方时，请对方在领货收据上盖章并收回，然后转到会计部门。
如果在确实按照这个程序，照理说不应发生违法行为才对，但事实上承办人员并未履行这个程序。一般来说，业务员与出货管理员的交情都很好，彼此都是酒肉朋友。
这样一来遇到出货管理员工作比较忙时，业务员常会说：“喂!你工作这么忙，我这一件很急，我把出货的单子放在这里，东西我先拿走啦!”这种行为，如果没有出过什么差错的话，出货管理员就会松懈下来。等以后再遇到工作忙时，出货管理员就主动开口：“对不起，麻烦你自己拿吧!”终于发生了这种纰漏。
三、资金脉搏失调症病例
资金是企业的心脏
心脏的任务是接受从全身流回来的血液，然后再使它流向全身各个部位去。血本身的
任务是将氧气和营养补充给体内各组织，帮助细胞新陈代谢，并且将体内的排泄物经由血液而从肾脏、肺脏等器管排泄出来。
由此可知，心脏是把人类赖以生存的血液送到全身每一个角落去的高压泵。心脏不但可将血液送到全身的每一个角落，同时也能净化血液。从全身各组织输送回来的血液中氧减少，而二氧化碳比较多，因此血液呈紫黑色。这些旧的血液先进入心脏的右侧，然后以很高的压力流向肺动脉。进入肺动脉的血液获取氧气而释放出在身体各组织所接受的二氧化碳，经由肺部与呼吸器管排出体外。被净化后的血液进入心脏左侧，然后被送到大动脉，再度循环全身。心脏有瓣膜，在心脏每次吸收血液或送出血液时，会发出跳动声。
任务如此重要的心脏会发生病变的主要原因有三：①风湿症；②高血压；③动脉硬化。 以风湿病为原因而引起的心脏病，初期症状是某一边膝盖浮肿、发热，接着关节开始疼痛。不久另一边膝盖也发生同样的症状，甚至蔓延到手肘。全身的关节一个接一个疼起来，最后波及到心脏，使整个心脏发炎。如果波及到心脏瓣膜，就会引起心脏瓣膜症。罹患此症时，瓣膜就无法正常活动，是一种相当严重的疾病。
另有一种是以高血压为原因而引起的心脏病。心脏为把血液输送到全身每一个角落，则需借助压力，这就是血压，当血压比正常情况高时就是高血压。血压增高，则心脏必须因适应这么高的血压而工作，于是心脏就会扩大，心脏变大，就必须有相当的能量来使它活动。冠状动脉负有供给能量给心脏的任务，但是，上了年纪的人，其冠状动脉都比较狭小。这样一来，能量供需就失调了。心脏因肥大而扩张，有时会导致瓣膜的开闭失常，使得血液倒流，因而引起心脏机能不全。
动脉硬化的结果，也会引起心脏病。冠状动脉是自行获得心脏本身所需血液的动脉，当胆固醇附在冠状动脉的内膜上，会造成管壁破裂或管壁变厚，使血液无法在血管内顺畅流通。血液不能顺利送进心脏，则氧气自然不足，同时也产生不了能量。因此而引起的疾病就是狭心症。
心脏病的起因以前面所述三者居多。
企业经营之中，重要性与心脏不相上下的，就是“资金”
为了使企业活动能继续维持、发展下去，首先必须积极营运以获取“金钱”，然后将资金变换为“物”，再经过销售过程，以换取更多的金钱。此行为必须不断循环。但如果中途中断，企业就等于罹患了“资金脉搏不规则症”，甚至会导致企业倒闭。这种情形和患了心脏病，致使血液无法输送到身体每一个角落的状态是一样的。
前面说过，心脏病的主要原因是：①风湿症；②高血压；③动脉硬化。然而，“资金脉搏不规则症”也有类似于这三个主要原因所引起的症状，例如：①“货款呆帐症”(风湿症)；②“资金周转失灵症”(高血压)；③“不良资产肥大症”(动脉硬化)等。当然，除了这些之外，还有许多导致资金调度紧张的原因，这里暂且把焦点集中到这三个症状来分析。
货款呆帐病
先说“货款呆帐症”。这一症状是指企业拿不到正当销售活动所应获得的收益。企业
从批发商处购入原料或产品，再加上各种加工费、经费与利润，然后卖给客户。商品销售的货款如果收不回来，那么，支付给批发商的货款、经营活动中所耗去的费用，以及应得的利润就全部泡汤。
这种“货款呆帐症”和心脏风湿症相似之处，是收取货款时，可以看出对方的征兆，这个征兆会渐渐明显。心脏风湿症开始时，只有一边的膝关节会痛，如果轻视这个症状而不屑一顾，也不加以医治，最后必然导致心脏发炎，甚至陷入病人膏肓的险境。
货款呆帐和这个情况一样，最初会呈现极轻微的症状。例如对方会说：“对不起，贵公司送来的帐单没赶上本公司的付款日期，因此麻烦你下个月再来收!”诸如此类，他们总是会找一些借口。
资金周转失灵病
这一次来谈一谈和高血压相似的“资金周转失灵症”吧。刚才说过，当货款收回来而
变成呆帐时，资金周转就会发生困难，而且不断地出现赤字。无法偿还借款、利息或一般付款(经常付款)时，也会周转不灵。此外，即使收益上有黑字，有时候也常遇到在同一天或同一周要同时付好几笔钱，这种时候也可能导致资金的不足。这种状况之下的倒闭就是所谓的黑字倒闭。
“资金周转失灵症”有共同的特点，就是“支出额”超过“收入额”。只要平时妥善地控制资金的高额支出(高血压)，就可防止此症了。控制方法是宛如高血压患者为了要降低血压，平时必须控制盐分的摄取量一样，正确把握资金的支出状况，尽可能压缩不急也不需要的支出，才能避免此症发生。
不良资产肥大病
对于企业经营而言，“不良资产肥大症”可以说相当于动脉硬化。前面已经说过，动脉硬化是因为血管不畅通，以致无法顺畅地输送血液的状态。
企业经营也是如此，不良资产就如同于塞在动脉内膜的胆固醇一样。最近由于医学进步，已经阐明胆固醇也有良性与恶性之分，而良性的胆固醇负有将脂肪从血管壁送出的任务。这和企业的资产区分为“会产生收益”，以及“会使收益恶化”的情形相似。不良资产当然会导致资金调度失灵，因此相当于恶性胆固醇。
无论如何，“资金脉搏不规则症”是最恐怖的疾病。因为心脏一停止下来，则意味着死亡，企业立即倒闭。如果是其他的症状，在完全倒闭之前还有一段可供挽救的时间，若能在这段时间内采取紧急措施，并非完全无法挽回。可是，资金调度失灵时，唯有走上倒闭一条路了。
□ 事例1 只关心技术的悲剧
Misutsu钢铁公司的美铃社长从基层做起，终于获得今天的成就。他做事非常谨慎，他们生产的工具机也获得企业界一致好评。从在技术的角度，他具备了丰富的经验和知识，并且能让公司按照他自己所独创的设计来制造产品。不过，他对于销售或资金上的调度并不擅长，因此，也就常疏忽这方面的事。
营业方面，因为美铃社长的技术受同行称赞，所以要获得客户的订单并不很难。可是，随着经营环境日益严苛，虽然获得了订单，但货款回收的情况却不那么顺利。由于客户已固定,因此社长也就不大在意收取货款的问题，不但如此，甚至还勉励订货的顾客说：
“本公司为了迎合贵公司的要求，质量方面力求精美，请贵公司好好销售。”
可是，据和这家公司有来往的业者透露，许多公司对产品促销都打了折扣战，使输出市场彻底陷入混乱状态，余波荡漾，使得国内市场也处于牺牲血本接受订货的不正常状态。美铃社长的“只要做好东西，一定会有人买”的经营理念也在这种不正常的趋势下开始动摇了。 首先，某客户未按期付款。当会计科向对方查询时，所得到的回答是“贵公司还没送帐单来，无法付款”。
有些客户甚至说：“帐单来得太慢，已经赶不上付款截止日期了，所以要等到下个月才能付。”
有的客户会说：“正在验收中，交货程序尚未完全办妥。”
还有的客户会说：“有些部分不符合订货规定，所以请马上派遣负责人来解决。”
就像这样，不断地发生了货款上的问题，这时美铃社长应该对对方的经营状况提高警觉才对。可是他依然专心致力于“制造优良的产品”。因为经营者不关心金钱方面的事，所以负责这一方面事务的人员，也就渐渐地疏忽了对方所亮起的“红灯”!
不久之后，本来“付现款”的客户，改为支付“支票”，接着“支票”又变成“远期支票”，最后，“远期支票”变成了“票据”。也就是说，对方渐渐陷入“资金周转失灵症”了。这段时间中，也许还会发生变更付款截止日、变更付款日、分期付款、变更见票即付的惯例，更改付款金融机关等，暴露出许多可以知道对方营运状况反常的信号。
客户终于倒闭了!而且不只一家，不到几天，一连有四家公司倒闭。因为美铃钢铁公司早已把收来的票据拿去贷款了。结果一方面货款泡汤，另一方面还得偿还贷款，受到双重打击。美铃钢铁公司，终于也遭到倒闭的厄运。
幸亏美铃钢铁公司的技术过去即受到同行的敬佩，而得以获得某大规模企业的支持，以进行重整。
事例2 入不敷出的老店
山本商会倒闭的来龙去脉是这样的——
山本商会是数百年前创立的老牌腌酱店。过去和好几家银行有来往，却没有一家主要的往来银行。即使如此，由于这家老店铺的声誉远近皆知。因此，往来银行从未向山本商会索阅过决策文件。
但是腌酱店这一行业近年来已经看不到往日的盛况了。因为家庭的饮食习惯渐渐趋向洋食化，因此，这一行业本身的市场也开始萧条。而且社会呼吁人们少吃盐分以保持健康之声日高，因此含盐量高的腌酱物的销售也就一落千丈了。
山本商会的商品销售量也大幅度地降低、连续三期决算出现赤字。一般来说，如果无法估计销售额，就必须把经费抑制在一定范围之内。可是，山本商会这种已经开了好几百年的店铺，虽说要节省经费，做起来却不那么简单。就拿交际费来说吧!其开支必须和老店铺的名声相配。
经费中占最大份量的就是工资。山本商会平均工资和一般企业差不多，但是人数却远超过公司规模。象这种有名气的老店，有不少亲戚、朋友依靠它生活。据说要整顿这些人，并不是俨若“盟主”的山本社长所能办到的。
其他经费也是一样。公司里有数辆高级进口车，维持费等开销是一笔相当可观的数目。其他如通讯费、水费、电费、广告宣传费等开销也都因为它是老店铺而格外庞大。
处于这种状况之下，最后终于陷入了“资金周转失灵症”。在山本商会担任会计事务的高级干部(山本社长的亲信)惊慌失措地跑到借款额最多的往来银行去。可是，更震惊的是这家银行。“这是什么话?贵公司怎可能闹资金短缺呢?请让我看看最近三期的决算书。”已几百年的老店铺竟会陷入这种状况，对银行来说不啻是晴天霹雳。然而，出乎意料之外的，这家银行原以为固定资产一定雄厚的山本商会，事实上，尽是一些没有价值的设备，只因为山本商会是老店铺，所以才认为它的资产一定庞大的错觉。
银行暗中考虑撤出，于是先提供紧急融资，暂时克服面临的危机，等到山本商会的活期存款达到最高额时，立刻要求充当还债，结束贷款。数百年历史的老店铺山本商会也就因而倒闭了。这就是患“资金周转失灵症”的结果。
事例3 强行开店导致不良资产增加
专门销售女装的KKS公司，是自有资本仅占30%，而借入资本占绝大多数的公司。安川
社长利用借款买下土地，等土地涨价就卖出去，然后再买进地段较好的土地，他计划炒地皮来提高资产价值。
他的借款另有一个用途，就是计划在日本全国主要都市，尤其是闹区开店。以日本最大的妇女服饰店为目标的安川社长，按照计划积极投资。如果选择在车站大厦开店，光是保证金、权利金、店铺装璜费就相当可观了。安川社长以全国首屈一指的规模为目标而陆续开店，然而，这里有一个会患“资金脉搏不规则症”的因素。
借款必须支付利息，也必须偿还本金。这些本利是由投资所得的利益来偿还的。可是现实的状况，已经得不到超过借款利率的收益率了，因而收支无法平衡。如果早先开的店获得较高收益，而此收益又足够弥补这些不足部分，那倒还可以。可是那些早先开的店也有好多家收益不良。债务的对象有的是“商品”和“赊买货款”，这些也都渐渐多起来。“商品”，本来是为了变成更多的钱，可是如今商品却因滞销而无法变成资金。公司除了支付货款的利息外，还得支付仓库费，连同损耗在内。若商品大量囤积，只会造成负担过重。“赊卖货款”
也是一样，究竟能收回多少，都无法正确掌握。
借钱的目的，是因为估计即使支付了利息，也能获得超过该利息的收益，这才具有意义。然而，凡是和收益沾不上边的资产，就患了“不良资产肥大症”。心脏肥大、扩大必定导致瓣膜开闭不良，这和因心脏机能受损而病倒的例子非常相似。
慢性组织胶合症病例
企业的骨骼就是组织，必须时刻考虑效率
骨骼具有支撑身体、裹住内脏并加以保护的机能。尤其是呈现S形的脊椎骨可支撑重
要的五脏器官，然而它的支持力与安定性的基础，就在骨、关节、椎间板、韧带，以及腹肌和背肌的肌力。人类的身体是以脊椎骨为主干而构成，同时全身的骨骼都以脊椎骨为中心，和肌肉成为一体，使人类做各种动作。
企业的骨骼可以看成“业务组织”。企业并不是人才凑齐了就能够经营的。正如骨骼裹住内脏并加以保护一样，必须把形形色色的人，包容在企业的架构里面。该架构是各种单位的编制，为了要彻底执行业务，此编制必须采取最有效率的形态。
此外，骨骼和肌肉成为一体，也可以提高动作的效率，这就如同组织从事促销活动或生产活动是一样的。也就是说先形成组织的架构(骨骼)，进而从事业务活动(譬如手脚的活动)。 骨骼病包括骨骼肿大、骨骼生长停滞、骨折、挫伤、脱臼、五十肩、关节炎等等。企业经营上也有组织无法正常推动而产生的种种症状。可是相当于骨骼病的组织疾病，推测大多是因为组织胶化、僵硬化而发生的。基于这个意义，姑且把组织的疾病称为“慢性组织胶看病”。
组织偏执病
“慢性组织胶着病”最严重的就是对组织的定义有所误解。患这种疾病的人大都认为
既决定的事最好不要变更，或误认为只要搞好了组织，便可提高企业的业绩。这都是一种偏见。组织是一种管理制度，只不过是实现目的的一种手段而已。因此，如果经营环境有所变化，那么组织当然也必须适应变化而跟着修正。
骨骼因为承受不合理的压力，所以才会造成骨折、脱臼、挫伤等，也就是说，因为骨骼无法顺应环境变化才会受伤。“骨折”是骨骼的连续性受外力压迫而中断的状态；“挫伤”是因为使出外力而使骨骼扭伤，同时关节周围的韧带、关节囊被拉长的状态：“脱臼”是由于施加强大的力量，以致韧带、关节囊断裂，更进一步使组成关节的两块骨骼脱节，呈现脱离的状态。
“组织偏执症”也酷似这些症状。如果遭受强大的外力，依然不着手改革组织，则该组织就无法正常运作。相反的，也有一年到头在整顿组织的企业。这种企业深信只要改变组织，就可以提高业绩，可以说是患了“组织改革中毒症”。
□ 应用动作不适应病
最常见的骨骼病中有一种是“五十肩”。这是四、五十岁的人常见的症状。例如，要把手伸进西装袖子时，肩膀就痛。若置之不理，经过一段时间后，疼痛会不知不觉地痊愈。“五十肩”是因为肩膀关节组织断裂而发炎，致使肌肉发生反射性痉挛而变硬的症状。为什么到了四、五十岁才会发生这种症状呢?据说这是因为精神负担太重，虽然工作意愿与精神十足，肉体上却承受不了过度疲劳所致。“慢性组织胶合症”也会出现同样的症状。譬如说，做起事来虽冲劲十足，只因为身体敏捷性减低，因此引起这种症状，或组织本身呈现这种病变时，都可以称为“理解型行动不随意症”。
骨骼病所引起的症状之中，有一种是腰痛。当弯下腰正想提起较重的物品时，一不小心就会发生腰痛。由于背脊以及支撑者它的韧带、椎间板、关节囊或腹肌、背肌等保持了平衡，因此可以避免很大的力量集中落在某一个特定的部位，所以能常不感到腰痛。可是，如果姿势不正或因为老化而失去平衡时，腰部只要受到一点小刺激，就会疼痛。
在企业经营上，平时正常营运，一旦遇到异常情形时就无法适应，以致组织营运陷入混乱状态，却相当于人体的腰痛。根据这个意义，姑且将这个症状称之为“应用动作不适应症”!
□ 事例1 不改革组织而导致业绩一落千丈
中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长领导优秀的干部经营。在这行业中，中村物产是有口皆碑的公司。中村先生白手起家而发展为中坚企业，再发展成今天这么大的规模。创业当初朋友们称呼他“堆土机”，今年虽已超过六十岁，但威风仍不减当年。
他和员工商治业务时，总是讨论，从来不坐在椅子上谈。中村先生认为坐在椅子上比较容易松懈，精神一松懈，头脑的反应就不敏捷了。脑筋不灵活，思考力就会迟钝，这样绝对想不出好主意来。如站着说话，可以在较短的时间内想出好的构想，也可以讨论的很成功。 引外，中村社长培育人才的方法也有他的一套。例如他和属下讨论事情就好象是在吵架似的。譬如说：“什么?你这个科长是这样当的吗?如果我是科长我就会这样……这样想。怎么样?没什么话可说了吧?那就回去!不再拿这种糊涂话来问我。”
但是，遇到干部的提案让他心服口服时，他也很坦率地说：“我输了!就按照你所说的办法去做吧!我得改变我的主意。你的提案不错，有偿!今天晚上请你吃饭。”
中村社长一向主张“中小企业怎么可以消沉而不动?我们一定要动!只不过是个小小规模的企业，即使因为行动而失败，又有什么关系呢?不动而失败，过失将要大得多!如果你必须思考某事，那就一面跑一面想吧!千万不要停下来。”
现在来谈谈中村物产公司的组织编制。其中最小的事业单位为“联络处”，是由公司职员自由申请设立的。譬如某位职员判断以一定的经费每个月可以做到一百万日元的生意，而且确实可以获得预期的利益，那么他就可以向公司提出“经营计划”。经过公司认可之后，他就能获得“联络处主任”的头衔。联络处是由一个人“创业”的，他以联络处为据点来从事促销活动。
不久当销售实绩提高到每月一千万日元时，该“联络处”便升格为“办事处”或“分社”,
当然，联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。
中村物产公司快速成长的背景，是由于社长和干部们互相砥砺，以及有良好的阶层制度使然，而且只要业绩好，就可以领到自己所希望的薪水，这一种自己当老板的经营方式，可以鼓舞员工努力进取，以争取更好的业绩。
可是今天的中村物产已经陷入经济长期低迷的状态。原因是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系，到了景气低迷时已无法适用。尽管如此，该公司却未适时加以修改，最后导致以下的结果。
首先是无法提高销售额。根据计量，按理说“联络处”的基本销售额一个月不难做到一百万日元，但是单枪匹马的推销活动毕竟效果有限，很难封抗竞争对手以多数人做地毯式的推销方式。这种“联络处”虽多，但对业绩并没有自愿的贡献，甚至还会彼此扯后腿。
再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。因公司采用是一条铁汉打天下的方式，而且是自立经营的老板制，所以各办事处、营业处、分社都有各目的事务部门。这些间接费用也相当庞大。虽说是老板制，却不是由各处主任、分社社长本身提供担保向金融机关借钱充当资金，而是将各处、各分社的商品采购与库存，托给他们自行管理，所需要的资金则由总公司负担。但是公司内的商品并不比其他公司优良，也没有独占性市场，自然竞争力减弱，赢不了其他公司。这种状况之下，就需要“信息”、“服务”等其他的力量来补救。可是中村物产内的组织是一条铁汉打天下的作风，彼此之间从来就没有交换过信息或事务，也缺乏其它附加专门技能。
于是，滞销货愈来愈多!但却不敢向总公司坦白招认，不但如此所需的经费愈来愈多，而相对的亦字也累积不少。中村社长依然深信再也找不到能符合自己和干部的个性的其它组织了，因此仍然以这种行销制度来鼓舞大家。这种情况持续下去，导致公司营运呈现不断低迷的状态。
这一个事例是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织，而导致的结果。可以说是“组织偏执症”。
事例2 工作手册反而成了累赘
有组织的营运基本，在于构成该组织的成员对该组织必须具有共同的认识。而且，机
机成此组织的成员应采取一致的行动。为了实现此目的，做为依据的就是“工作手册”。
工作手册有三种形式，即①指示工作范围；②指示对工作应具备的知识；③指示工作要领。这种分类不仅限于工作手册，对于公司内部管理想必也能够适用。
这里举出YS公司的工作手册为例来说明。
YS公司是一家中坚超级市场。工作手册在其营业活动上，扮演了非常重要的角色。因为YS公司的商品管理员、销售和出纳等都是由兼职的从业人员担任。兼职从业人员不是全天制，只在一天当中极有限的时段才来工作，因此，必须在所即定的时间内，适当地处理限定的工作。换句话说，如果是全天制，可以将工作平均分配在一天的时间中，按照轻重缓急来处理，但是，钟点制的劳动者就无法这么做。因而公司印制了“待客”、“商品陈列”、“现金出纳处理”、“售货场清扫”等种种工作手册给他们使用。
然而，对于兼职的从业人员来说，最感到不方便的就是这些工作手册是根据正常状态的式作流程，截取其特定部分规定而成，因此欠缺异常状况发生时的应付措施。在实际的工作中，自然会妨碍组织的灵活运作。这虽然是兼职人员的例子，但也可说是一种“应用动作不适应症”。
