案例30 沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析 (1)沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析 (2)沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析 (3)?义乌模式: 从买全国、卖全国,到既买全国也买本地,既卖全国,也卖全球 四年前,我们曾为义乌小商品市场作过咨询,我带专家到义乌作过多次调研。此后,我们与义乌一直保持联系,也多次到过义乌。 我对义乌的总结是,从买全国、卖全国,到既买全国也买本地,既卖全国,也卖全球。 义乌小商品市场(又称中国小商品城),以前所经营的商品主要是小商品,现在产品的范围越来越广,几乎是无所不有;以前是伪劣产品的代名词,现在产品都是货真价实,其中不少是精品。 以前,义乌本身没有什么工业,所经营的产品都是来自温州、广东、福建等地,义乌只不过是一个大卖场。后来,许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在,义乌市场所销售的产品,本地生产的占到40%.义乌市场年交易额约500亿元,本地生产的约200亿元。也就是说,因为有市场,带动了本地的工业发展。 至今,义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币,且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品,有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚至在考虑,有了义乌市场,还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。 义乌小商品市场的成功之道有二: 其一,成功之道在于三低,即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人,都对义乌的东西感兴趣,主要是因为便宜,便宜得你不可想象。过去,义乌商品价格低主要来自于大批量采购,大进大出;现在,既有大进大出,又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。而税费低又来自政府对商家发财不眼红。一个摊位,15年前的管理费是800元,现在商人发财了,年经营额上千万元甚至几千万元,管理费还是800元。我们常说雁过拔毛,全国各地的“雁”飞到义乌后,义乌的政府几乎不拔毛,因此,这些“雁”又可以远走高飞,飞到世界各地。我国许多地方市场为什么垮掉,就是因为当地政府拔的毛太多,全国各地的“雁”飞到那里,毛都被拔光了,飞不动了,只好卖给当地老百姓,结果,批发市场成了零售市场,成了掏本地老百姓口袋的市场。 其二,成功之道在于商人。去年,西部某市政府提出,要将该市建成西部的商贸中心。该市的市长还带我参观了两个大市场,每个市场都投资七、八个亿,装修档次不低于五星级酒店。见此状,我跟市长说,“市场不是建出来的,是跑出来的。”义乌小商品市场的成功,不是因为房子建得好,而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全国各地的货物集中到了义乌;也正是这些商人,将这些货卖到了全国各地,全球各地。因此,市场建设的奥妙在于培养商人,保护商人。 柯桥模式: 产业集群支撑市场,而市场又是产业集群的一个重要组成部分 与义乌市场不同,绍兴柯桥市场不是无所不有,而是主要卖布,是全国甚至全球最大的布市场。 与义乌的另一个不同,绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地,而是主要来自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业,年织布30多亿米。起初,成千上万的推销员到全国各地推销布,这样成本很高。后来,由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口,将本地的产品进行集中展示,吸引全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。 这样,采购者不是货比三家,而是货比千家。在激烈的竞争下,绍兴的布自然越来越便宜,品种越来越多,质量越来越好,在全国乃至全球的知名度也越来越大。 当然,绍兴的纺织品竞争力越来越强,不仅仅是因为柯桥市场,而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在这个集群里,大家分工很细,有的纺纱,有的织布,有的印染,有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势,来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。 如今柯桥市场(又称中国轻纺城)已经成为世界最大的布匹市场,2003年交易额近240亿元。来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥,将柯桥的布批发到本国。 柯桥市场所卖的布,以前基本上产自绍兴本地。现在,这些布既有本地产的,也有外地产品。但本地产品仍占大头。  义乌是先有市场,后有产业,市场带动产业;而绍兴则先有产业,后有市场,产业带出市场。这是柯桥市场与义乌市场的重要差别。 太和模式: 成功之道在于2% 太和是安徽北部的一个小县。这里并没有什么像样的药厂,但却有一个规模较大的医药交易市场。每天有来自全国的近四千家药厂在此卖药;每天有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药。该地的药品年交易额已近50亿元。 去年,我带领一个调研小组,其中有中国医药商业协会秘书长,一同前往太和,对太和的医药商业模式作了深入的研究。结论是,太和医药市场的成功之道在于2%。 所谓2%,即所有药厂的药品委托太和县医药公司代销,由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户,对外交易、收款、发货,等等。太和县医药公司在厂价的基础上加价2%后向外销售。比如,某药品一件的价格为100元,太和县医药公司向外批发的价格为102元。这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用,也包括公司的利润。 在传统体制下,中国医药流通由三级批发体系完成。即药厂的药首先卖给国家医药公司或省医药公司,然后经地市、县医药公司,一层一层批发给药店和医院,药品每经过一层批发,少则加价3%~5%,多则加价10%.结果,药品从药厂到药店,经过几级批发体系已经加价十几个或几十个百分点。 为什么那么多药厂到太和那么一个偏僻的县城去卖药,为什么那么多医院、药店到太和那么个偏僻的县城去买药?所有的奥妙就在2%.因为只加价2%,药价自然很便宜,对医院、药店等销售终端当然很有吸引力;正因为这种巨大的吸引力,才吸引了众多终端前往;正因为众多终端到此采购,使太和医药市场有巨大的销量;正因为销售量大,才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到这里。 别看2%,似乎很低,但太和县医药公司的效益并不差。一年交易额按50亿元计算,2%的利费率即有1亿元的利费。据我们调查,利费各为一半,即太和县医药公司每年可获利润5000万元,而太和县医药公司的资本总额只有3000多万元,资产收益率高达100%以上。 除此之外,还有巨大的相关效益:几个三星级酒店长年客满;为几千人提供了搬运岗位;仅县电视台的广告收入每年就有几百万元。 国家医药管理部门对药品批发市场是严格禁止的。太和县医药市场之所以能长期存在并迅速发展,因为他们称它那里不是市场,而是公司。 太和县药品市场到底是市场还是公司?我的看法,首先它是公司,同时也是市场。 之所以说它首先是公司,因为所有的交易场所都是公司的资产,所有的交易活动都是公司统一进行。太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台,而是由自己为几千家药厂做总代理商,它为这些药厂提供药品销售的代理服务以及相关服务。 但从交易形式上看,与一般市场又没有什么区别。太和县医药公司在两个交易大厅设有众多的交易窗口,安排了众多的交易员,药品采购商分别和这些交易员进行交易结算。 沃尔玛模式: 为顾客节省每一分钱,向顾客提供最实惠的商品 沃尔玛所从事的传统零售业,从交易形式上看没有什么特别之处。但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界,沃尔玛家族为什么能成为世界首富。在我看来,成功之道在于为顾客节省每一分钱,向顾客提供最实惠的商品。 提到沃尔玛,我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也是做百货零售,基本情况与沃尔玛大同小异。亚细亚也曾在全国建立过十多家连锁店,结果形成巨额亏损而关门。 亚细亚为什么失败?失败的原因与沃尔玛成功的原因刚好相反。如果说沃尔玛成功的原因在于为顾客节省每一分钱,亚细亚失败的原因在于让顾客尽量多花钱。首先,亚细亚追求豪华的装修,这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就很清楚,恨不得用五星级酒店的装修来做商场。其次各种人员花销也是大手大脚。亚细亚每天搞升旗仪式,有专业歌唱和表演队伍,养了一批闲人。三看广告,亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告,单从商业目的来看,其中大部分是浪费。 商业本身并不创造价值,商业中的一切花费,最终都要由消费者买单。亚细亚的上述各种排场,最终都要通过商品的价格摊销。因此,亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西,消费者为什么要到更贵的商场去买呢?这就是亚细亚失败的根本原因。 而沃尔玛同样是一个零售企业,则处处精打细算:商场没有专门的办公室,办公室同时又是仓库,经理们经常站着开会;所有的文件纸都是两面都用;通过信息技术和物流优化,尽可能降低物流成本;通过大批量采购,千方百计地压低采购成本。正因为这样,沃尔玛同样的东西,比别的商场价格要便宜;正因为东西便宜,更多的人都愿意到沃尔玛去购买;正因为更多的人购买,沃尔玛就能更大批量地采购,其价格则更便宜。 戴尔模式: 变先造后卖为先卖后造,从而实现两个消灭:消灭库存,消灭中间商 一般的商业活动,是将已经制造出来的产品卖出去。这样就造成两多: 一是商业费用多。许多产品出厂以后经过几级批发,层层加价,加到最终消费者那里,产品的价格比出厂价已经翻了几番。 二是库存积压多。厂家按自己的主观想象,先将同一种产品制造出成千上万件,再一级一级批发到各地商场。结果有许多产品并不符合消费者的需要,这些产品就形成大量积压,有的库存几个月,有的甚至库存几年。经过长期库存后,商业企业再削价处理。在商场里,经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。 戴尔公司依托互联网,将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合,然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到订单和定金后,在几天之内将产品组装好,并送到消费者手中。 这种商业模式的结果是两个消灭,即消灭库存,消灭中间商。我国许多产品的平均库存高达几个月,而戴尔公司的平均库存只有5天。戴尔公司的领导人声称,在一两年内,平均库存将进一步降到2~3天。 两个消灭的结果,商品流通费用就非常之低,戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者,其产品价格就极具竞争力,结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制,戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产,外包给加盟商生产。外包商由于大批量生产而产生规模效益,向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。 安利模式: 用庞大的人员网络代替固定的商业场所,用累进的激励政策代替巨额的广告宣传 安利模式的特点是直销。所谓直销就是不需要固定的商业场所,由销售人员向消费者直接销售。 在安利这种直销模式下,有一个重要概念,就是消费商。即由消费者变成经销商,在消费的基础上进行产品销售,将自己的消费体验与他人分享,进而达到销售的目的。 直销商不一定都是消费商。在直销商中,也有一部分人对所推销的产品无消费体验。但安利的直销商大部分都曾经是消费者,也有一部分直销商长期是消费者。  要使某人成为消费商,首先要让他成为消费者。而安利吸引消费者的武器是:高质量的产品加上亲朋好友的极力推荐。 一个人消费了安利的产品后,不一定会推销安利产品。要将消费者变成消费商,需要足够的激励机制。 安利有12个等级的奖励政策。这些奖励政策包括两个方面: 一是激励推销的政策。即按销售额给予20%的奖金。 二是激励织网的政策。这里面包含了十多个等级的奖励。有些奖励甚至可以终身享有乃至继承。这些奖励的立足点不是激励人们销售,而是激励人们去寻找并动员更多的人加入到安利营销队伍中来,并对这些加盟者进行精心地培养,将自己的销售经验毫无保留地传递给自己所发展的每一个成员。这个网络越大,网络的质量越高,整个网络销售的业绩越突出,织网者所得到的奖励也就越多。正是这种激励政策,成千上万人被吸引到安利的营销队伍中来;正是这样一支按几何级数增长的庞大的销售队伍,使安利在中国短短几年之内,其经营业绩达到了一百多亿元。 安利通过消费商进行推销产品,具有以下优点: 其一,对于一般消费者来说,消费商有两个可信:一是消费商对该商品已经进行过长期消费,由他所传达的信息不是厂家的自卖自夸或商家的虚假广告,而是自己消费后的亲身体验;二是消费商是自己的亲戚朋友,同事邻居,一般不会骗自己。正是这种两个可信,信息传递的效果比较好。 其二,消费商一般都利用家庭聚餐、朋友聚会、走亲访友等场合顺便推销产品,交易成本比较低,甚至是零成本。   其三,由消费商进行直销,能有效地避免假冒伪劣。现实生活中的确有一部分人通过传销杀熟,但这种杀熟行为的代价是非常大的。为了获得一点点商业利益,失去一大批亲朋好友,一般人是不会这么干的。 安利这种直销模式在中国将有很好的发展前景。因为中国有大量失业人口,劳动力便宜;因为中国目前信用状况较差,假冒伪劣产品不少,从亲戚朋友那里购买产品比较可信;因为直销不需要固定的商业场所,不需要占用大量的资金,不需要应付各种各样的行政检查,商业成本比较低。 网上交易,网下配送 阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场。因此,可以把阿里巴巴作为电子商务的代表。 商务活动包括四流,即信息流、商流、资金流、物流。 所谓信息流,即传递商品的信息。传统商业是通过实物传递商品的信息。所谓商场,首先是一个媒体,是传递商品信息的媒体。商场将各种各样的商品摆放在那里,顾客到商场采购,首先是通过看一看,摸一摸,接收商品信息。 然而,这是一个极为昂贵的信息媒体,它需要昂贵的店面,需要将大量贵重的商品长期摆放在那里,不仅要占用大量资金,每年还会有巨额折旧,许多商品摆放几年后,就成了废品。 而电子商务,是用电子信息代替实物信息。比如,人们要看一本书,不一定放一本真实的书在那里,而是放一本书的相关图片,再加上各种解释就够了。用电子信息代替实物信息,自然会节省巨额的信息传递成本。这是电子商务优于传统商业的一个重要原因。 更为重要的是,通过互联网进行信息传递,不受时间和空间的限制。你可以在瞬间将某种商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外的世界各地。产品优与劣,价格贵与贱,瞬息之间地球人都知道,你可以与世界各地的用户达成交易。正因为如此,阿里巴巴在短短几年内就拥有了全球的210万商人会员。 当然,也不是所有产品的信息都可以用电子媒体传递,比如,有些商品人们要闻一闻味道;有些高档布料,人们要用手摸一摸。这些产品的信息要有实物传递。但大多数产品的信息都可以用电子媒体代替实物媒体。 所谓商流,即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、付款方式等等,直到把生意谈成,把交易合同签定。商流完全是信息流,不仅双方谈话的内容可以通过电子商务实现,就连双方交谈的过程,也可以通过声、相传输,以实现远程互动。 三看资金流。互联网发展到今天,网上结算问题已有多种解决方案。交易双方没有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付。电子货币代替实物货币,不仅可以节省货币印制和流通费用,而且更加安全可靠。 所谓物流,就是将商品从卖者处搬运到买者处。互联网出现后,不仅信息流、商流、资金流基本都可以在网上传递,就连一部分商品的物流也可以用互联网代替。 比如,报纸、音乐、电视节目光盘等,这些产品以前都是实物,需要汽车运、火车拉,需要开辟专门的商店进行展示和销售。有了互联网后,这些东西都可以变成电子信息,在网上进行传递。  当然,能被互联网所取代的物流很有限。多数产品的流通,只有信息流、商流和资金流可以在网上进行,物流则要按传统的方式进行。但互联网将不断改变物流的路线和集散模式,使物流更合理,物流成本更低。 国美模式: 专业连锁,五个统一,低价取胜 国美与沃尔玛的相同之处有三点:其一,都是大量发展连锁店,以量取胜;其二,都是五个统一,即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算;其三,都是以低价取胜。 国美与沃尔玛的区别在于,前者是专业连锁,即只经营家用电器,后者是百货连锁,产品品种数以万计。 国美之所以能取得如此巨大的成功,除了连锁模式和低价策略外,还在于它所选择的经营领域,即家电。 家电在中国是成长性较好的商品之一。十多年来,中国的家庭开支和大件消费品购置,主要集中在家电上。其次,家电又是商业附加值比较高的产品。其三,家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重,从而供求矛盾比较严重的产品。厂家的激烈竞争,对商家极为有利。谁成了这个行业的龙头老大,谁就拥有低成本扩张的绝对优势。其四,一般服装、百货、杂货类产品,无论实力大小都可以做,许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店,而街头小店又竞争不过摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样,消费者不仅注重产品品牌和生产厂家,也注重商家,只有实力强,品牌响,连锁店多的大店,才能避免买假货,产品维修服务才更有保障。在这一领域,一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。 去年3月,国美总部向其全国各地的分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”,此事被称为国美驱逐格力事件,以下简称驱格事件。 驱格事件不能小看,它预示着生产企业与商业企业的关系将会发生深刻的变化。这种变化可能向以下三个方向发展: 第一种方向,以商整工。即由龙头商业企业整合工业企业,用商业品牌代替工业品牌,而工业企业,包括品牌产品的制造企业,逐步为龙头商业企业贴牌生产。比如,国美牌彩电,国美牌冰箱,国美牌空调等等。 第二种方向,众多新的“国美”产生,工商之间通过多头竞争出现新的均衡。格力等有实力的名牌制造企业或者是赌气,或者是生存的需要,或者是因为家电连锁业态有利可图,纷纷开发自己的专营连锁店。比如,格力开办格力连锁店,科龙开办科龙连锁店等等,就象三九自己在全国开办上千家药店一样。 第三种方向,格力等工业企业都开办自己的网上销售体系,将由此节省的店铺费全部转让给消费者,使网上的售价比国美之类的传统商业体系售价更低,网上销售迅速上升,迅速成为取代国美等传统商业的一种主要商业形态。 正泰模式: 自建2000家专营店确保销量和质量 在温州柳市镇,有上千家低压电器企业。而正泰和德力西成为两大龙头。德力西的情况我不太了解,而对正泰则研究较多。这里仅对正泰的市场整合模式谈谈看法。 在80年代末、90年代初,柳市镇的低压电器是通过数万名直销商在全国进行销售的。这些直销商都是柳市镇人,他们采用四千精神,即走遍千山万水,说遍千言万语,想尽千方百计,历尽千辛万苦,将产品直销给全国各地的电器用户及零售商店。这些直销商既给正泰销产品,也给柳市镇的其他几百家企业销产品。 经过几年的市场磨练,在上述数万名直销商中成长出了一批比较优秀的经销商。正泰则采用合股、加盟等多种方式,将这些游商变成了坐商,逐步形成了2000多家正泰的专营店。这些专营店遍布全国各地,深入到每个县城。正是通过这些专营店,使正泰的销售额迅速增长,2004年已达到119亿元。 在这方面,正泰称得上是市场整合的典范。 其一,正泰这2000家专营店的老板及许多营销人员,都是从以前的电器销售大军中挑出来的优秀分子,他们经过多年的销售实践,积累了低压电器方面的市场经验,有一大批固定的客户。 其二,这些人经过多年商业活动,积累了一定的本金,为正泰开分店,不一定要正泰掏钱,最多需要正泰赊销一部分商品。 其三,这些人都是柳市本地人,虽然人在新疆、内蒙古,店在新疆、内蒙古,但家却在柳市,老母亲在柳市,房产在柳市,他们如果坑害正泰,比如赊销正泰的产品不付钱,自然要付出较大的代价。我曾经总结过晋商的成功之道,一个重要内容就是用本地人。用了本地人后,对方不讲信用,其成本是巨大的。这方面正泰有点象晋商。 正泰依靠2000家专营店取得了成功,但并不等于所有企业要取得成功都必须自己建专营店。 “规模经济”和“范围经济”两个概念告诉我们,每个企业办专营店、连锁店是不经济的,因为每个企业所生产的品种有限,养不活一个店。 其次,在一个分工十分发达的社会,每个企业都应走专而精的道路。在这方面格兰仕比较典型,也做得比较成功。格兰仕不仅在产业上专,即在众多家电产品中,前9年只做微波炉,后来才增加空调;而且在环节上专,自己只做制造,不做销售,更不建专营店,将自己的全部资金和精力集中,把制造做好,把产品质量做好,而销售工作则交由那些专业销售公司去做。上述两个专字,正是格兰仕的成功之道。 摘自:http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp