《物流管理师》（中级）职业资格考试实际操作试卷 一、案例分析 案例：利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18,000名。利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的演变。在业务角色经历演变的同时，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，利丰贸易创造的附加值也不断增长。 利丰贸易业务转变 采购代理 九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。 采购公司 第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求标准。总括而言，作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是希望能够建立起厂家及买家长期伙伴的关系而达到双赢的局面。 利丰在发展过程之中不断引进一些先进的业务及管理概念，从而带领利丰进入了一个新的发展阶段。 无疆界生产 除了作为一个采购公司，利丰于八十年代也向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者，客户会给予利丰一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划，根据客户市场及设计部门所提出的草案，利丰会进行市场调查，在各地采购合适的配件，例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货。 在这种无疆界生产摸式之下，利丰是在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。 虚拟生产 在推行无疆界生产计划及管理的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式，称为虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会把生产任务外判给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。 整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，利丰贸易还监管一系列的进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰贸易亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发入口商和零售商等进行挑选。这些在供应链中占据关键位置的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最佳状态运作。事实上，在整体供应链的规划上面，利丰贸易会对整条供应链进行进一步分解，对每个环节进行分析与计划，如制订策略性的库存安排和库存补充等方案，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。可以说利丰贸易供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 利丰贸易作为全球供应链管理者 在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，其网络已编布全球38个国家和地区，设有68个分公司和办事处。现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如Gymboree 、Abercrombie & Fitch、玩具“反” 斗城、和路迪士尼、Kohl’s、Avon、Reebok、可口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。 部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份采购业务外判给利丰贸易，这种做法体现了企业把非核心业务外判给专业产品公司的供应链管理概念，令到企业可以专注发展其核心业务，提升本身的竞争力。 简单归纳，利丰作为客户提供的服务主要包括： 从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息； 研究与开发原材料，如布料、花边和电了配件等，以及为客户搜集最新的原材料信息； 根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品； 根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区及制造商，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值； 监控采购、航运和配置原材料与配件到各国工厂； 在工厂生产过程中GE公司亦会提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求； 为了做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存； 亦会计划组装运输和航运送货服务； 最后，亦是其中最重要的一环，就是将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外重要买家客户度身设计网页以达到他们的个别要求。 问题：分析利丰公司供应链管理的特征？ 答案要点：在越趋全球化的市场中，企业光靠本身的竞争力是不够的，必须倚靠整条供应链才会有竞争力，供应链的参与者必须善于管理和监督供应链，才可以保持竞争力。当企业面对需求日益增多的客户时，实在不能不做好供应链管理的工作。利丰公司七个供应链管理特征：1、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 2、强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外判； 3、各企业紧密的合作，共担风险，共享利益； 4、利用信息技术优化供应链的运作； 5、不断改进供应链的各个流程； 6、缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 7、降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。 总而言之，供应链管理是整套经营理念的转变，新型的企业，不论是制造商或贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和流通的最高总体效率，把生产调配到最佳的工厂、最佳的地方。从而压缩供货时间、缩小订单规模，对市场需求迅速反应，并整合流程，用最少的成本完成订单。 案例：通用电气公司实际上是一个全球性的技术服务财务公司，整个公司是一个很长的历史，大家都知道爱迪生发明了电灯，是伟大发明家，他也创造了通用电气公司，还有一个很有意思的就是道琼斯股票是1896年成立，那么所有1896年成立在道琼斯指数的有23家公司，到今天唯一存在的公司只有通用电气，其余的二十二个公司到现在都已经不在了。所以，通用电气是非常有历史的。另外，通用电气主要有十三个全球性的商务操作部门，全球GE公司大约就30万的员工，132个销售部门。从中国GE来说最主要的衡量指标就是创造利润的能力，大家可以看到，GE公司通用电气公司从1990年开始，每年都保持着很高的利润增长点，在2002年GE公司达到了150亿美金的增长。这一点非常重要的是保证的不光是一次性的提供好的表现，而是能够长期的连续一百年的历史都是这样。 GE大概有13个不同的部门，第一个是GE的飞机发动机，是全球最大的飞机发动机公司，GE公司搭救110亿美金的销售额，包括中国来说，也是中国最大的飞机发动机供应商；另外一个是商务的财务公司，包括各种各样的财务管理，主要是用在商业上的公司作业，这也是GE公司非常大的一个部门；另外一个很大的部门是普通客户，就是消费者部门，包括信用卡、包括贷款，这也是非常大的一个部门；还有是家用产品，包括家电、灯泡，面向家用各种消费层的公司，这个大概GE公司全球有85亿的销售额，而且他增长得很快，他就快和GE公司整个销售部门、生产部门相媲美；另外一方面GE公司设有很多不同的部门在这个公司，包括卡车租赁、集装箱租赁，大家可能不知道，全球60％的集装箱是被GE拥有的，再租给别人，全球百分之五六十的飞机是GE租赁的，各个航空公司的飞机都有，他们都是租用GE的，包括汽车的租赁；另外是工业系统，工业系统包括了很多各方面的在工业上用的电器，这也是GE公司比较大的也是比较传统的部分；另外一方面，在保险上也做了很多，GE公司保险管理的资产已经达到了1800个亿，因为GE公司的保险主要不是针对个人，所以个人大家可能没有听说，主要是针对商务保险和战争保险；下面一个就是医疗设备，就是GE公司的部门，大概有100亿美金的年销售额，也是GE的全球部门之一，GE公司包括核磁共振机器、超声波等等非常多的有关医疗诊断方面的机器，也是GE公司这五年GE成长最快的部门之一，GE公司五年以前大概只有40亿，今年GE公司大概要达到100亿。大家不知道听说过美国全球广播公司，实际上就是GE的一部分，而且刚刚把全球电影公司买下来，所以GE也会变成是一个很大的电影公司；最后四个部门，一个是叫做GE工程塑料，包括电脑上的、鼠标上的、电阻上的塑料，包括很多汽车用的挡板都是用塑料材料来做，包括用环保、价格、质量都是很有保障，这也是很大的一不快；另外一个是GE公司的动力设备，包括生产各种各样的发电机、发电设备、风力发电机，包括三峡电站也用了很多GE的发电机设备；还有一个是特殊材料，包括VR、石英这些特殊的材料，还包括水处理；最后是火车头系统，在美国市场非常大，在中国市场GE公司还没有打开，基本上在美国GE公司占了百分之六七十的市场。这就是简单的对GE的介绍。 那么今天想讲的是GE公司在GE怎么看采购、怎么做采购，采购程序究竟是什么，然后GE对供应商的要求是什么样的。GE各个不同的操作部门程序上有一些不同，但是总体来说原则思路还是非常相近的。 采购模式最基本的一点，对GE公司来说实际上是不以国家作为分界？什么意思呢？从采购的角度来说，不管从哪个国家来采购，都是以所谓的全球化采购，全球化采购不会因为你这个国家在中国、在墨西哥、在美国对供应商的要求不同、或者是对供应商的标准不同，那么不管是在全球某一个国家的供应商你都要达到同样的标准、同样的程序、同样的思维操作方式。 那么，要做到这个目标有几个重点，一个是GE公司的采购队伍，GE公司的全球采购队伍不是以国家为单位的，更多的是以全球为单位，我在中国是负责中国区的采购，那么中国区的采购不光是仅仅是负责中国的采购，包括中国的工厂或者是中国的销售部分，我还负责帮助美国的工厂、欧洲的工厂、日本的工厂，如果他们有需求，GE公司在采购的时候，不会因为他们在美国他们就在美国采购，而是GE公司在全球找到比较适合的供应商，GE公司的采购能力是在全球打交道，GE公司在中国的采购能力要求很高，跟美国的工厂、日本的工厂、跟法国的工厂是GE公司三个主要的生产基地，能够有很多的联系，很多交易。所以，采购队伍来说，这是很重要的。 那么下面说说采购程序，那么哪些东西GE公司在中国采购，哪些东西GE公司需要才就，实际上就是建立明确的货币需求；第二步是供应商的选择和认可，这个下面GE公司会讲怎么样做供应商选择，对供应商的要求都会非常仔细，你能看得出对全球供应商究竟有什么要求。第三步在这个过程当中就是网上竞标，现在全球很多公司都是采用网上竞标的方式，实际上网上竞标只是采购过程当中的一个小部分，在采购的过程当中你做网上竞标不光单纯的是价格，而是在正格的竞标过程当中能够体现中我整体的要求，而不是简单的价格的问题。第四步，是把采购交给供应商；最后一步是进行采购。 那么GE公司有一个很重要的战略定义，战略定义是什么意思呢？GE公司不GE的采购讲求的是不同的采购品种，包括比如说有的是电线电缆，有的是机械加工，有的是医疗显示器，不同的产品GE公司尽量在全球范围里面来选定哪几个国家、哪一些城市或者是哪一些地区有真正的优势，从战略的角度来说，GE公司就在那个地区往某一个方面发展。所以，这个战略定义非常重要，对于GE公司来说最重要的一点，就是怎么样把中国的企业推出去，GE公司能够证明给别人说GE公司有这种能力，GE公司有这种资质，能够作为GE公司全球战略性的供应商，在某一些方面、某一些行业，战略性采购，医疗器械是很奇怪的，GE公司的生产是组装式的生产，GE公司的绝大部分的材料是采购，GE公司对医疗设备来说是90％的设备是采购，所以对战略上的要求供应商的选择非常严格。 那么下一个是GE公司会看各种供应商，包括各种信息，包括有一个QMD，把供应商的能力、供应商的发展趋势、供应商的合作倾向怎么样有一个打分的过程，能够比较客观的来评断供应商是否适合作为GE公司长期发展的供应商。第二，这个供应商从战略角度来说，从程序角度来说，包括他的质量系统，包括他的公司战略发展方针，这样比较适合和GE合作。这三步以后，下面就回到了具体的步骤，这三步花了大部分的时间，特别是采购部分的时间。这里面更主要的是技术部门和供应商的交流，评价一下质量，包括有非常严格的样品论证程序，这里面不光你一次样品做得好就好，更重要是GE公司怎么样能够有办法证明你不光是一个样品做得好，而是GE公司以后五年十年的样品产品不再用放大镜看的时候，你也做得好，这对中国企业来说是最大的挑战，因为中国企业比较新，在美国市场很多供应商已经和GE合作了二十年三十年，在这二十年三十年他已经在GE身上学到了很多东西，所以他们的质量都很稳定。所以中国的企业还有很多要学的东西，在这个学习的过程当中，不光光是现在提供的样品要好，而是今后的五年十年的样品的质量如何。 那么这里面很大的问题是正格的质量如何保证，因为GE公司的设备都是用在医院或者是家庭医疗当中，那么如果出了问题就会出现误诊，那么对GE一个是医疗设备、一个是飞机发动机，GE公司对质量的要求几乎到了苛刻的情况，你的一个小的部件造成的后果是非常大的，所以GE会这样要求。 问题：GE公司如何进行采购运作的？ 参考答案：GE公司特别重视价格、质量、交货和诚信。在具体某一方面怎么体现，比如说价格的竞争力，GE公司GE怎么保证找到最好的价格供应商，第一GE在开始选择供应商的时候，不是说我只在某一个国家或者是某一个地区选择，我是在全球范围内，所以，中国供应商在价格竞争上，GE公司有很多竞争力和美国的公司，在医疗机械上你的竞争对手不仅仅是美国，你的竞争对手很可能是墨西哥，那么在这第一步当中，你怎么样赢过墨西哥，大家知道，GE对国外的采购机会非常重视，这一点第一开始就不大容易保持很多水分，因为这个竞争会使你的价格压得很低。 第二，同时在这个价值上在一开始的时候不光光看价格是多少，那么和GE合作开始之后，我要求你第二年、第三年，每年都要往下降5－10％的价格，那么GE有这样一个理念，我要成为世界上最有竞争力的公司，那么我的供应商也要成为世界上最有竞争力的供应商。那么我不光希望我自己内部GE成本要降低，我希望供应商的成本也要降低。所以，你在第一步拿到了GE的订单以后，价格会打得很厉害，但是第二年、第三年以后都会有这样的要求，那么这就要求你改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等，那么如果你连续三年不怎么降低价格，那么我很简单就要考虑选择新的供应商。那么这个过程当中，GE公司会派GE公司的人去和他们合作，那么在这个过程当中怎么把整个供应商的水平提高，就是保证GE公司以后最有效的价位。 另外两点，对于质量来说，如果你有一年质量非常差，你有可能你就没有办法再和GE合作了，在这个质量上就没有任何商量，就是很严格的。因为GE公司的全球战略不是只要求供应商只交给中国人工厂，特别是某一个特定的工厂，而是我要给全球工厂交货，所有对全球供应链的要求非常严格，你一定要准时交货，如果不能准时交货，我就要用飞机运输，而不是用船，成本就一下上去了。那么很多人跟GE公司说，你们GE不光是质量价格的要求，整个的供应要求从来都没有放松过。那么对于供应商来说难的是怎么样保持整体的质量水平。如果你有一个程序错误，你就会被GE取消供应商资格，包括你对GE公司的人行贿受贿，还有包括对你自己人员的管理等等，GE公司GE对供应商的要求纯粹是全球性的要求，并不是仅仅某一个地区的要求。那么很多供应商通过和GE公司合作，不光是和GE合作越做越大，而是他和别的美国公司合作得也非常愉快，比如说GE公司帮他们把整个系统建立起来，他们也很高兴，把整个企业的竞争力提高了。所以，这个机会对于很多中国的企业发展是非常好的机会，怎么样在这个过程当中，能够真正和国际接轨，而且你的竞争对手是包括印度、美国、墨西哥，所以一下把中国企业的竞争力水平会提高。 一个是网上竞标，这是帮助公司采购得到最大的效果；第二个是讲电子商务，包括订单、包括发票、包括支付，都不再有任何的烦琐的过程，GE公司利用很多的方法来简化GE公司的订单过程，那么就是在网上，比如说在网上可以看到前六个月或者更多月份的订单表现，还有交货。 GE是非常讲数据的公司，实际上标准从简单的角度来说，就是用数据说话，怎么样用数据说话达到非常高的标准，这个过程实际上不光是说是简单的标准，这也包括GE公司的一个哲学过程，一种企业文化，怎么样能够考虑到GE公司用在服务客户、在做任何商务过程当中，怎么样能够见谅的减少任何缺陷，用数据来达到最完美。实际上个东西是很不好掌握的概念。所以，这是GE怎么样用数据。 二、问答题 1、什么是“物流管理”？ 　答：物流是供应链活动的一部分，是为满足顾客需要对商品、服务及相关信息从产地到消费地高效、低成本流动和储存而进行的规划、实施、控制过程 2、物流在企业经营管理中的重要性主要体现在哪些方面？ 答：物流管理有助于实现商品中的时间、空间、形态、占有效用，实现商品价值增值； 物流管理通过协调、配合生产、营销部门的经营管理实现企业整体战略目标； 物流管理是提高企业综合竞争力的有利手段。 3、什么是需求的时间性和空间性？ 答：所谓需求的时间性是指需求随着时间的推移而发生的变化。外部经济环境的变化、政府政策的调整、科学技术的进步、消费人群习惯的改变、外来竞争者的加入，和企业内在因素的影响，如营销策略的改变、物流战略的调整等等都可能造成需求的随时间的波动。这种波动可能是长期的，也可能是短期的。可能是一次性的，也可能是多次反复出现的。需求的空间性则是指在某一时点需求的地域分布，显示出企业目标市场的分散程度。物流管理既要考虑需求的时间特性，还需要考虑需求的地域分布 4、在物流运作过程中，运输环节主要涉及哪些关系方，它们对运输系统有何影响？ 答：这些关系方包括托运人、收货人、承运人、政府和公众，以及联系托运人与承运人的运输代理人 托运人和收货人是运输服务的使用者，其目的是以最低的运费支出购买最佳的运输服务。他们在选择运输服务时考虑的因素包括预计交货时间、运输服务的频率、货物运送时间、货物破损率、承运人是否提供货物/订单查询服务、运输单证的条件等。 　 承运人是接受委托，提供运输服务的另一方，其目的是以最低的服务成本提供使客户满意的运输服务，以获得最大的运费收入。 　 货运代理人是指接受货方委托，办理有关货物运输、仓储、装卸、交接、检验、清关等等业务的代理服务机构，在承运人与货主之间起着重要的桥梁作用。其他还包括为航运公司提供服务的船务代理，提供租船服务的租船代理等等。 　 政府机构主要通过制定各种规章制度和法律对运输各参与方的资格、运输安全、运输费率加以管理，维护整个运输行业的竞争秩序。 公众一方面公众对商品、服务需求产生影响，最终影响运输需求；另一方面，公众关注运输对环境、安全的影响，通过影响有关法律法规的制定对运输行业产生影响。 5、实际物流运作过程中，距离费率结构中常见的运输费率包括哪些，它们的特点是什么？ 答：包括单一费率，即费率完全不随距离变化而改变。若总运输成本中线路运输成本所占比重较小，即总运输成本或平均运输成随距离的变化不大，承运人就可能采取这样的费率结构。 比例费率，货物费率与运距成正比，即每吨公里的单位费率固定不变。如果总运输成本中线路运输成本占非常大的比重以至于其他各项成本对总成本和平均成本的影响很小，就可能出现这种情况。 递减费率：是按照递远递减的原则制定的费率，也即运输距离越长，单位费率越低，运输费率是运距的减函数。这是典型的反应运输成本随运距“以远以减”规律的费率结构。 简化的递减费率， 总的来看，这种费率结构呈现明显的递远递减的趋势，但在一定的运距区间内，为了应对竞争、简化运费计算，设定一种统一费率。这种费率存在一定的价格歧视。 6、为什么现代化物流管理强调削减库存？ 答：库存的消极作用包括： （1）．库存占用企业资金，降低了资产的流动性。 　随着世界经济由卖方市场向买方市场的转化，企业间竞争越来越激烈，消费者对多样化、个性化、时尚化的要求越来越高。为更好地满足市场需求，产品种类迅速增加，产品生命周期不断缩短，繁多的类别造成库存数量激增，短暂的生命周期又造成库存持有成本上涨，这些都转而成为企业沉重的库存成本压力。 （2）库存掩盖了许多产品质量上的缺陷。 　库存使产品的生产和消费的时间不再同步，一方面生产中的质量问题很容易与存储中的保管问题混淆在一起，不利于生产质量的改进。另一方面，生产与消费的时间差使得质量问题不能得到及时地纠正，使得更多的残次品被生产出来，造成资源的浪费。 （3）库存更容易造成物流管理的困难。 　现代物流管理更多将库存看成是暂时静止的生产过程或产品流动过程，而过分强调库存的重要性往往使得人们将库存管理与运输等其他物流活动的管理相分离，导致人们以孤立的观点看待各项物流活动，这与现代物流所倡导的一体化管理概念是背道而驰的。 7、分拨中心是什么样的仓库？它与普通仓库在服务功能上有何区别？ 答案：分拨中心是原材料、半成品或产成品储存的地方，是物料流动过程的端点，物料流动在此起止，产生相应费用，从而增加了整个系统的成本。因此，只有当分拨中心带来的收益可以抵消因此而增加的成本时，分拨中心的建立才有意义。普通仓库的主要功能是存储，而分拨中心的主要功能一般包括：集运、产品混合和服务。 　　　集运 　分拨中心可以将少量的零担运输（LTL）的货物集中成整车（TL）货物进行运输，从而降低运输成本。 　集运可以应用在采购环节，也可以应用在产成品分拨环节。在采购过程中，来自若干供应商的零担货物可以首先在分拨中心集中，再以整车运输的方式运往制造商所在地。在实物分拨过程中，产品离开生产线后，可以先用整车方式将货物运到距市场较近的分拨中心内，随后进行拆整作业，即将从工厂运到分拨中心的整批货物，按客户需求拆散，然后转用零担运输的方式将货物送至用户所在地。 　通过分拨中心在采购、分拨环节中的集中、拆整作业，企业可以在干线运输或长距离运输中享受整车运输的低成本，在支线运输或本地运输中享受零担运输的灵活、便利，这样既缓解了成本压力，又提高了客户服务水平。 　　 产品混合（Product Mixing） 　为节约采购成本，客户通常会在同一订单中订购来自不同厂商的不同产品，如果没有分拨中心对产品进行混合，客户就不得不分别向每个厂家分别订货，同时支付从各厂家到客户所在地的零担运输费用。通过分拨中心，来自不同厂商的货物可以首先通过批量运输的方法运送到分拨中心，由客户向分拨中心订货，分拨中心按客户需要将不同产品混装在一起，随后依订单要求将货物直接运到客户手中。 　　　服务 　分拨中心一方面可以使企业降低运输成本，另一方面使货物置于距离市场更近的地点，缩短了订单履行的时间，提高了市场反应速度。分拨中心提供的混装等简单加工作业还可以满足某些订单的特殊要求，更好地为客户服务。 8、.物料搬运系统的主要目的是什么？ 答案：物料搬运系统的主要目的是： 　通过使用高架仓库利用空间优势，减少过道面积，提高库房的利用率。 　通过提高每次移动的货组数量，减少搬运次数，提高运作效率。 　通过缩短订单履行速度，加快对客户需求的反应速度，提高服务水平