乐百氏物流分析
组员,黄跃武 卿雅儒
乐百氏物流分析
? 乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸
奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份
额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成绩，
得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直
汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理
体系等方面采取一系列的措施。物流管理与这
些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供
应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心
驱动力。乐百氏物流供应链属于功能性产品供
应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成
本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，
通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
乐百氏物流体系现状
? 乐百氏计划体系
? 目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年度计划、
月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售如能。乐百
氏物流配送中心对公司的送货方式
? 现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系,
? 方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分
公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输
入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中
心发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中
心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早
配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的
地市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存 /退货。
? 这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及
提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的
送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但
同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库的
升高等缺点。
? 方式二：配送中心主动送货式，首先，分公司每
日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式
输入）；其次，各分公司将当天各网点的销售数
据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借
助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向
分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中
心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不
适销的存外库存 /退货。
? 这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人
员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很
强的协调能力。他的优点在于对存外的控制列强；
但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。
客户对乐百氏的要求
? 根据乐百氏客户的问卷调查,34%网点回答者
认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时
间为 2天,34%认为是 3~4天,20%认为 一天。
所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单
当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应
当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。
? 配送体系的送货频率应为旺季一周 3~4次，淡
季一周 1次。（网点客户要货频率的调查，对
于旺季,37%的回答为 2~3天一次,25%的回
答为 4天 ~5天一次；对于淡季,39%以上的回
答为 7天一次,30%回答为 6~7天一次。）
乐百氏运营计划
乐百氏运营计划
年计划
（季）月计划 周计划
内容 年销售计划
年生产计划
年采购计划
（季）月销售计划
月生产计划
月采购计划
周要货计划
周生产计划
周采购计划
性质 以预算为导向，
代表集团销售生
产和采购的年度
计划。
由客户和分公司的预测，
通过年计划修正，是销售
预测和生产储备的结合。
周计划是销售生产和采购的核心的
运作指导，一种以预测销售为核心
的订货活动，是集团后勤系统营运
平稳的关键。
制订部门 营销总部
生产总部
采购总部
分公司；销售计划科；
品类科；生产计划科；
采购计划科
客户 分公司 销售计划科；生产计划
科
采购计划科
提前期 15天 1~2周
制订方法 统计分析 +预测 年计划分解与分公司提报
相结合
自下而上逐层上报，逐层修正
准确率 90% 90% 50%~60%
乐百氏物流计划
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
客
户
报计划 到 货 到货 到 货 到 货
分
公
司
报计划 汽车直运 铁路直运 汽车直运 铁路直运
计
划
科
生产下周一的货 物
生
产
科
质检期
储
运
调车 装车
配
送
中
心
到储装
物流问题及表现原因分析
? 从现况分析，乐百氏目前物流运作问题总体
表现在较高的物流成本和满足率较低的服务
水平。
? 乐百氏成本问题
? 物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中
心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中
城市，它通过这样的方式来组织它的物流活
动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，
当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的
市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给
客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，
再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户
手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用
在产品价值中所占比例很大，物流成本结构
的不合理主要表现在,
乐百氏物流成本分析
表现 本质原因 其他原因
运输费用高 ·产能布局不合理，整体配送半径过大，大
量的长途调拨二次中转甚至“串调”，
成为运输成本高的本质原因
·销售渠道结构，客户规模小，分布散，订
货批量小，导致的满载率低影响率在
90%以上
·回程车利
用率
·操作失误
引起的
空载现
象
淡季仓储面
积大
·季节性销量，导致旺季爆仓和淡季空仓影
响率在 90%以上
·仓储计划
失败
营运费率低 · 配送中心建设之初，初期费用投入大
物流服务水平问题
? 物流的高成本并没有对应合理的物流服务水平，
相反物流却不能对市场做出快速反应。物流在
客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。
? 综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服
务水平战略性原因还在于供应网络布局、预测
与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在
着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长
途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运
输短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必然
相应地增大，预测的准确率也就降低，同时更
改和调整的同期也同样增大，灵活性降低。订
货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变
动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不
可控，导致较低的客户服务水平。
乐百氏物流服务水平分析
·订单的处理时间和货
款的确定时间长
·一张周订单实际平均
交货周期为 15左右
· 运输时间长，其实是生产布局不合理变相流程不合
理和缺乏信息系统支持
· 分销的周期货源计划在报给分公司后，分公司汇总
各地订单再报给总部，总部对订单进行协调与沟通直
至形成确定的生产计划的时间在 3天左右，在计划不修
改的情况下生产周期为 4天质检为 3天，从生产厂成品
仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申报车皮计划和
货物在途时间长约一周，非直送的订单，产品从配送
中心执行到客户的手中也在 4天以上，因此一张周订单
的实际交货周期为 15天左右。
·库存策略。乐百氏根据客户规模和付款方式将客户分
为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上都是从客户
所在的配送中心发货，订单满足率低的直接原因是配
送中心的存货水平无法保障较高的存货可得性。影响
率在 40%。
·生产能力不足。 4个月间，由于生产能力不足导致的
销售计划的调整达 27次，同时对于分销商追加的订单
生产厂难以在短时间内调整计划，也使一部分订单无
法完成。影响率在 40%
·物流成本约束。对于分销商较小的要货批量，由于物
流成本过高放弃该订单，影响率在 20%
·交货不及时，交货
不及时成为客户投
诉的首要问题。
·订单的处理时间和货款的确认时间
长。成为导致交货过程中的诸多不可
控因素。影响率为 30%左右
·生产延迟。产能不足经常导致整个订
单或一张订单内某种型号的生产延
迟，造成了装运等待。影响率在 30%
左右
·配送能力。由于配送计划的失误和对
承运商管理不严，因配送的延迟导致
交货不及时。影响率在 20%左右
·仓库分布。内外仓的分置造成一个订
单多点装运，造成装运时间延长。影
响率为 10%
·装卸作业瓶颈。销售巅峰时刻装卸力
严重不足。影响率为 5%左右
·多点卸货中的客户因素。由于客户不
及时协助缺货，导致后续配送的延
迟，甚至后续运力调度的紧张。影响
率在 5%
·由于采购缺货、生产能力导致的订单
某些型号的不一致影响率为 90%左右
·配送中心错发。销售巅峰时装卸力严
重不足。影响率为 10%左右
·物流过程产品批号
陈旧
·导致产品批号陈旧的主要
原因是交货周期长，实际
上也是目前物流配送网络
不可避免的原因
·每个结算期末，月销售考
核引起订单激增的运作瓶
颈
·每个促销期末，短期价格
博弈引起订单激增的运作
瓶颈
·交货时间不合理 ·配送计划排程
·交通管制
·司机服务态度差 ·承运商自身素质
·承运商培训不足
·货损率高 ·承运商运输品质
? 乐百氏目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中 。
? 原因分析如下,
? 假设分公司的期初库存为零，客户周一向公司提报下周
货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才
能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户货源
计划，提前备货，周一客户向公司报下周货源计划是该
批货实际上已经在路上。因此，周计划是否准确关键在
于计划员的预测，生产的准时性、采购准时性和长途发
货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定
的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一
个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长
途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很难保证有 70%。
在 2000年 12月到 2001年 4月，周计划调整 65次，因为
销售主动调整 29次，因为生产能力限制而导致的调整
有 27次，采购断货导致的计划调整有 9次，客户的周计
划修改概率为零吗？显然也是不可能的。
? 首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了 12天进行预测，即使经验老到的经销商也很
难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务
考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩
盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解
到周,
? 然后再做一些简单的调整，形成周计划；再次，水旺
季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，
人为的放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计
划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，严重影
响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划行政考核、
对经销商计划准确率约束力不强，无法调动一线计划
人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计
划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很
难把握销售是时点和品种平衡。
? 当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、
缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周
计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上影响呈现“牛鞭效应” 尤其是
末端的采购，当销售计划在某个品种稍作调整后的采
购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足
销售计划引起的物料需求的变动。从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（ bottom-up）计
划的实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分
发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计
划不仅浪费大量的人力物力去做计划，反而影响了生
产计划和采购计划正常执行，造成能耗、物耗、设备
等方面的损失，采购的高库存或原料的短缺。更为关
键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前 10天预订，订单的提前期需
要 3天，引起经销商反感。
基于现行架构的周计划体系优化
加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产
运作方式，计划的目的是更为了准确。乐百氏所面对的市
场是典型的多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因
素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹
那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指
导采购和生产供应。所以，“新”乐百氏对各地季节和气
温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过
库存调节不可预见的变化和长的运输期。
周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库
存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源
计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上
周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，
通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。
由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准
确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产
科、采购、配送中心。但乐百氏生产供应体系还须不断完
善，加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，
否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实
现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区
重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，
大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市
场需求。
? 乐百氏计划流程对比
流
程
图
客 户
经销商 经销商 经销商
销售主管 销售主管
周期 3天
准确率 50%~60%
? 从供应链集成整合的角度看,1）这
些问题不是孤立的点，而是相互联系
的； 2）这些问题只是表症，而不是
根源所在； 3）问题的产生主要不是
员工的责任心不强、工作不努力所致、
主要是供应链策略及流程运作系统的
问题； 4）物流问题只不过是供应链
中表现较为突出的问题，成本结构主
要是由目前的供应网络决定的，而成
本责任难以区分的原因是在于组织定
位和绩效考核。
组员,黄跃武 卿雅儒
乐百氏物流分析
? 乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸
奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份
额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成绩，
得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直
汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理
体系等方面采取一系列的措施。物流管理与这
些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供
应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心
驱动力。乐百氏物流供应链属于功能性产品供
应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成
本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，
通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
乐百氏物流体系现状
? 乐百氏计划体系
? 目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年度计划、
月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售如能。乐百
氏物流配送中心对公司的送货方式
? 现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系,
? 方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分
公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输
入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中
心发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中
心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早
配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的
地市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存 /退货。
? 这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及
提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的
送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但
同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库的
升高等缺点。
? 方式二：配送中心主动送货式，首先，分公司每
日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式
输入）；其次，各分公司将当天各网点的销售数
据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借
助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向
分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中
心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不
适销的存外库存 /退货。
? 这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人
员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很
强的协调能力。他的优点在于对存外的控制列强；
但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。
客户对乐百氏的要求
? 根据乐百氏客户的问卷调查,34%网点回答者
认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时
间为 2天,34%认为是 3~4天,20%认为 一天。
所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单
当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应
当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。
? 配送体系的送货频率应为旺季一周 3~4次，淡
季一周 1次。（网点客户要货频率的调查，对
于旺季,37%的回答为 2~3天一次,25%的回
答为 4天 ~5天一次；对于淡季,39%以上的回
答为 7天一次,30%回答为 6~7天一次。）
乐百氏运营计划
乐百氏运营计划
年计划
（季）月计划 周计划
内容 年销售计划
年生产计划
年采购计划
（季）月销售计划
月生产计划
月采购计划
周要货计划
周生产计划
周采购计划
性质 以预算为导向，
代表集团销售生
产和采购的年度
计划。
由客户和分公司的预测，
通过年计划修正，是销售
预测和生产储备的结合。
周计划是销售生产和采购的核心的
运作指导，一种以预测销售为核心
的订货活动，是集团后勤系统营运
平稳的关键。
制订部门 营销总部
生产总部
采购总部
分公司；销售计划科；
品类科；生产计划科；
采购计划科
客户 分公司 销售计划科；生产计划
科
采购计划科
提前期 15天 1~2周
制订方法 统计分析 +预测 年计划分解与分公司提报
相结合
自下而上逐层上报，逐层修正
准确率 90% 90% 50%~60%
乐百氏物流计划
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
客
户
报计划 到 货 到货 到 货 到 货
分
公
司
报计划 汽车直运 铁路直运 汽车直运 铁路直运
计
划
科
生产下周一的货 物
生
产
科
质检期
储
运
调车 装车
配
送
中
心
到储装
物流问题及表现原因分析
? 从现况分析，乐百氏目前物流运作问题总体
表现在较高的物流成本和满足率较低的服务
水平。
? 乐百氏成本问题
? 物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中
心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中
城市，它通过这样的方式来组织它的物流活
动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，
当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的
市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给
客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，
再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户
手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用
在产品价值中所占比例很大，物流成本结构
的不合理主要表现在,
乐百氏物流成本分析
表现 本质原因 其他原因
运输费用高 ·产能布局不合理，整体配送半径过大，大
量的长途调拨二次中转甚至“串调”，
成为运输成本高的本质原因
·销售渠道结构，客户规模小，分布散，订
货批量小，导致的满载率低影响率在
90%以上
·回程车利
用率
·操作失误
引起的
空载现
象
淡季仓储面
积大
·季节性销量，导致旺季爆仓和淡季空仓影
响率在 90%以上
·仓储计划
失败
营运费率低 · 配送中心建设之初，初期费用投入大
物流服务水平问题
? 物流的高成本并没有对应合理的物流服务水平，
相反物流却不能对市场做出快速反应。物流在
客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。
? 综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服
务水平战略性原因还在于供应网络布局、预测
与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在
着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长
途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运
输短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必然
相应地增大，预测的准确率也就降低，同时更
改和调整的同期也同样增大，灵活性降低。订
货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变
动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不
可控，导致较低的客户服务水平。
乐百氏物流服务水平分析
·订单的处理时间和货
款的确定时间长
·一张周订单实际平均
交货周期为 15左右
· 运输时间长，其实是生产布局不合理变相流程不合
理和缺乏信息系统支持
· 分销的周期货源计划在报给分公司后，分公司汇总
各地订单再报给总部，总部对订单进行协调与沟通直
至形成确定的生产计划的时间在 3天左右，在计划不修
改的情况下生产周期为 4天质检为 3天，从生产厂成品
仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申报车皮计划和
货物在途时间长约一周，非直送的订单，产品从配送
中心执行到客户的手中也在 4天以上，因此一张周订单
的实际交货周期为 15天左右。
·库存策略。乐百氏根据客户规模和付款方式将客户分
为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上都是从客户
所在的配送中心发货，订单满足率低的直接原因是配
送中心的存货水平无法保障较高的存货可得性。影响
率在 40%。
·生产能力不足。 4个月间，由于生产能力不足导致的
销售计划的调整达 27次，同时对于分销商追加的订单
生产厂难以在短时间内调整计划，也使一部分订单无
法完成。影响率在 40%
·物流成本约束。对于分销商较小的要货批量，由于物
流成本过高放弃该订单，影响率在 20%
·交货不及时，交货
不及时成为客户投
诉的首要问题。
·订单的处理时间和货款的确认时间
长。成为导致交货过程中的诸多不可
控因素。影响率为 30%左右
·生产延迟。产能不足经常导致整个订
单或一张订单内某种型号的生产延
迟，造成了装运等待。影响率在 30%
左右
·配送能力。由于配送计划的失误和对
承运商管理不严，因配送的延迟导致
交货不及时。影响率在 20%左右
·仓库分布。内外仓的分置造成一个订
单多点装运，造成装运时间延长。影
响率为 10%
·装卸作业瓶颈。销售巅峰时刻装卸力
严重不足。影响率为 5%左右
·多点卸货中的客户因素。由于客户不
及时协助缺货，导致后续配送的延
迟，甚至后续运力调度的紧张。影响
率在 5%
·由于采购缺货、生产能力导致的订单
某些型号的不一致影响率为 90%左右
·配送中心错发。销售巅峰时装卸力严
重不足。影响率为 10%左右
·物流过程产品批号
陈旧
·导致产品批号陈旧的主要
原因是交货周期长，实际
上也是目前物流配送网络
不可避免的原因
·每个结算期末，月销售考
核引起订单激增的运作瓶
颈
·每个促销期末，短期价格
博弈引起订单激增的运作
瓶颈
·交货时间不合理 ·配送计划排程
·交通管制
·司机服务态度差 ·承运商自身素质
·承运商培训不足
·货损率高 ·承运商运输品质
? 乐百氏目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中 。
? 原因分析如下,
? 假设分公司的期初库存为零，客户周一向公司提报下周
货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才
能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户货源
计划，提前备货，周一客户向公司报下周货源计划是该
批货实际上已经在路上。因此，周计划是否准确关键在
于计划员的预测，生产的准时性、采购准时性和长途发
货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定
的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一
个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长
途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很难保证有 70%。
在 2000年 12月到 2001年 4月，周计划调整 65次，因为
销售主动调整 29次，因为生产能力限制而导致的调整
有 27次，采购断货导致的计划调整有 9次，客户的周计
划修改概率为零吗？显然也是不可能的。
? 首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了 12天进行预测，即使经验老到的经销商也很
难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务
考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩
盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解
到周,
? 然后再做一些简单的调整，形成周计划；再次，水旺
季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，
人为的放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计
划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，严重影
响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划行政考核、
对经销商计划准确率约束力不强，无法调动一线计划
人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计
划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很
难把握销售是时点和品种平衡。
? 当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、
缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周
计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上影响呈现“牛鞭效应” 尤其是
末端的采购，当销售计划在某个品种稍作调整后的采
购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足
销售计划引起的物料需求的变动。从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（ bottom-up）计
划的实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分
发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计
划不仅浪费大量的人力物力去做计划，反而影响了生
产计划和采购计划正常执行，造成能耗、物耗、设备
等方面的损失，采购的高库存或原料的短缺。更为关
键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前 10天预订，订单的提前期需
要 3天，引起经销商反感。
基于现行架构的周计划体系优化
加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产
运作方式，计划的目的是更为了准确。乐百氏所面对的市
场是典型的多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因
素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹
那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指
导采购和生产供应。所以，“新”乐百氏对各地季节和气
温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过
库存调节不可预见的变化和长的运输期。
周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库
存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源
计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上
周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，
通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。
由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准
确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产
科、采购、配送中心。但乐百氏生产供应体系还须不断完
善，加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，
否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实
现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区
重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，
大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市
场需求。
? 乐百氏计划流程对比
流
程
图
客 户
经销商 经销商 经销商
销售主管 销售主管
周期 3天
准确率 50%~60%
? 从供应链集成整合的角度看,1）这
些问题不是孤立的点，而是相互联系
的； 2）这些问题只是表症，而不是
根源所在； 3）问题的产生主要不是
员工的责任心不强、工作不努力所致、
主要是供应链策略及流程运作系统的
问题； 4）物流问题只不过是供应链
中表现较为突出的问题，成本结构主
要是由目前的供应网络决定的，而成
本责任难以区分的原因是在于组织定
位和绩效考核。
