第三章
管理环境与国际管理
主要内容：
第一节 管理者与组织绩效
第二节 组织环境
第三节 组织文化
第四节 国际管理
第五节 管理伦理与社会责任
【 案例应用 】 消费者需要的个人电脑
【 录像案例 1】 烟草政论
【 录像案例 2】 海信成功之本
企业的本质在其外。
— 彼得 ? 德鲁克
1982年，著名的药物和医疗产品
生产商强生公司（ Johnson &
Johnson）的管理者经历了一场前
所未有的危机。当时芝加哥地区的
一些人由于服用了含有氰化物的
Tylenol胶囊后相继死去。这条骇
人听闻的消息迫使强生公司的高层
管理者不得不作出下一步应该如何
走的决定。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊
受到 氰化物 污染的可能性不大的事实,
美国联邦调查局建议他们不要采取任
何行动 。 而另一方面, 如果将市场上
正在销售的该药全部撤回, 会使公司
蒙受巨大损失 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
但公司管理人员还是立即下令停
止向美国本土市场继续销售该药, 并
将已出售的 Tylenol胶囊统统收回,
尽管公司蒙受了 1.5亿美元损失, 但
却使公司赢得了顾客的信赖, 几个月
之内它又恢复了在止痛药市场上的主
导地位, 并由于其与日俱增的对社会
负责的良好信誉而扩大了市场份额 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
而作为开发硅胶乳房植入片先驱
的美国另一家大型制药公司道 —— 康
宁 （ Dow Corning） 公司却在同样的
事情上做出了不同的选择 。 1992年,
美国各地越来越多的医生诊断报告显
示, 那些接受硅胶乳房植入片的妇女,
患有不同程度的易疲劳症, 关节炎甚
至癌症 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
尽管在 1976年公司内部就有工程
师对植入片的安全性提出过质疑并提
交了研究成果备忘录, 但公司管理者
却一再声称, 他们坚信目前所得到的
证据并不能证明植入片中液体渗漏会
引起上述症状 。 在法庭的要求下, 公
司最终不得不向公众公布了那份备忘
录及上百页内部文件 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
上百名妇女向法庭提起诉讼, 控
告公司知情不报, 蓄意出售有质量缺
陷的产品 。 几个月后, 公司执行主席
宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片,
并关闭了生产工厂 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
【 讨论题 】
1.强生公司和道 — 康宁公司管理
人员的行为说明了什么？
2.如果你是公司的经营者, 你会
选择什么样的决策？ 为什么？
3.两个公司分别采用了哪种类型
的社会责任承担模式？
在这一章里，我们将详细考察管
理环境、国际管理以及管理伦理和社
会责任。首先讨论影响管理者从而影
响组织运作的主要力量 — 一般环境和
任务环境，以及管理者调整组织应对
环境力量变化的方法，然后讨论组织
文化等内容。通过本章学习，你将掌
握管理者确保组织正确认识、应对外
部环境变化方法。
第一节 管理者与组织绩效
两种观点：
? 管理万能论：管理者对组织的成
败负有直接的责任。这是管理理
论和社会上占支配地位的观点。
? 管理象征论：管理者对组织成果
的影响十分有限，组织的成败在
很大程度上归因于管理者无法控
制的外部力量。
? 观点：好的管理者能变草为
金，差者则相反。
? 一个组织的管理者的素质，决
定了这一组织本身的素质。
一、管理万能论
管理者对组织的成败负有直接
的责任；管理者是组织的中流砥
柱，他们能克服任何障碍去实现
组织的目标；好的管理者能预测
变化、发现机会、改善不良绩效、
领导他的组织实现其目标。
实例 1,稳重证券公司的 CEO乔治
?鲍尔由于 1990年的严重亏损而
被董事会撤换，他从 1982年起开
始担任这一职务。
实例 2,克莱斯勒汽车公司董事
会主席李 ?艾柯卡（ Lee Iacocca）
使公司起死回生。
艾柯卡 70年代末接管克莱斯
勒公司时，该公司已濒临倒闭，
1980年亏损 17亿美元。艾柯卡上
任后，削减费用，引进新产品
（包括新型小客车）。到 1984年，
该公司扭亏为盈，净利润达到 24
亿美元，艾柯卡因此获得了使公
司起死回生的极高声望。
实例 1,国际收割机公司董事会主席
兼首席执行官阿奇 ?麦卡德尔的解雇。
由于美国经济萧条，农产品价格下
降，农场主无力购买国际收割机公司
生产的农用机械和重型卡车，公司每
月亏损上千万美元,导致阿奇 ?麦卡
德尔被解雇。
二、管理象征论：
?农业萧条是麦卡德尔造成的吗？
?将麦卡德尔解雇能带来农用机
械和重型卡车需求的上升吗？
该例说明了什么呢？ 一个管理
者影响组织成果的能力受到很大
约束，期望管理者对一个组织的
绩效有很大影响是不合情理的。
实例 2,仍以克莱斯勒公司为例。
80年代末，克莱斯勒汽车公司
再度陷入了财政困境并遭受巨大
亏损。为什么呢？
?指责艾柯卡及其管理班子决策
失误合理吗？
如何看待日本公司在美国建立
新的汽车工厂，造成美国汽车工
业生产能力过剩对克莱斯勒公司
的影响呢？
?象征论的观点,一个组织的绩
效受到大量管理者无法控制的因
素的影响。这些因素包括经济、
政府政策、竞争对手的行动、
特定行业的状况、对专有技术的
控制，以及前任管理者的决策等。
?管理者对组织效果的影响是极
其有限的，真正能影响的大部分
是象征性的成果。在组织的成功
与失败中，管理者所起的实际作
用是很小的。
每一个组织中都存在着限制管
理者决策选择的内部约束力量，
这些内部约束来源于组织文化；
外部约束也冲击着组织，并限制
着管理的自由，这些外部约束来
源于组织环境。
三、现实可能是两种观点的综
合
下图描述了在各种约束力量
中运作的管理者。组织文化与环
境对管理者构成压力，制约着他
们的选择。然而，尽管存在着各
种约束，但管理者也并非无能为
力。在一个相当大的范围内，管
理者能够对组织绩效施加重大影
响，这正是一个优秀的管理者与
拙劣管理者的区别。
组织文化 组织环境
管理的
自由斟
酌决定
权
管理的自由斟酌决定权
第二节 组织环境
任何组织都不是独立存在的，这
是系统方法对管理的主要贡献。
组织的生存和发展必将会与环境
发生千丝万缕的联系 。 企业从购进
原材料到产品的出售及售后服务,
不断地与环境进行着物质, 能量和
信息的交换 。
企业是一个开放的系统, 它们影
响着外部环境, 反过来也被外部环境
所影响 。
也就是说, 组织的管理活动必然
会受到与之息息相关的外部环境的影
响 。 环境是管理者行为的一个重要的
限制因素 。
United 航空公司的票价对 Alaska
航空公司票价的影响。
1993年 1月的一个上午, Alaska
航空公司的总裁从一份贸易报上获悉,
United 航空公司将洛杉矶到西雅图
的往返票价从 399美元降到 289美元 。
外部环境对管理的冲击：
作为同一航线上的竞争者, 他应
该怎样做呢？ 要想不失去市场份额,
除了以同样的或更大的幅度降价外别
无选择 。
结论,环境的某些力量在管理
者行为的形成过程中起着主要
作用 。
组织环境是指企业边界之外对企业
运作可能产生影响的一组力量和条件。
这些力量和条件不断变化，从而为管
理者带来了机会和威胁。
管理者对于环境中各种力量及其
发展变化的理解, 把握水平与质量,
以及他们对这些力量做出适当反应的
一、组织环境（ Organization
Evironment）
能力, 是影响企业绩效的关键因素 。
下面我们分析这些力量的性质,
探讨管理者应如何做出反应 。 为了确
定组织环境中各种力量所带来的机会
和威胁, 我们先来讨论任务环境与一
般环境, 后者往往更加复杂 。
11 11 1111 11 11
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11 11 1〃 11
组织及其外部环境
一般环境处于外层，它对所有组织
的影响都是间接的，也是均等的。它
包括社会、经济等力量，如，通货膨
胀率的上升，利率的变化等，虽然不
会立即影响企业的日常经营，但从长
期来看，肯定会对企业的经营逐渐产
生影响。
任务环境包括那些对管理者的日常
工作产生影响的因素，它与组织的相
关程度较高，直接影响组织的日常经
营和绩效。例如，企业的竞争者、供
应商和顾客等。
组织还有其内部环境, 它是由处
于组织内部的要素构成的, 如雇员,
管理模式, 特别是组织的文化, 它由
组织内部共享的价值观, 规章制度,
规范条例, 风格特征等内容构成 。 组
织文化不仅决定了组织内部雇员的行
为方式, 而且决定了组织对外部环境
适应能力的高低 。
20世纪 90年代以来, 企业的外部
经营环境发生了急剧的变化 。 技术进
步的加快, 竞争的加剧和消费者需求
的不断膨胀, 使得企业要想保持自己
的竞争优势, 就必须提高自己对环境
的适应能力 。
环境的巨变令许多企业感到恐慌 。
80 年 代 许 多 大 企 业, 如
Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所
未有的重创 。
传统管理学理论采取了一种封闭
系统的观点, 将焦点置于组织内部,
如领导, 激励和对员工的控制 。
今天, 全球化对企业的影响使得外
部环境成为对企业发展不可避免的制
约因素 。 为了提高管理效率, 管理者
必须以一种更加开放的观点来适应环
境并进行管理 。
本节主要研究组织的外部环境,探
讨外部环境的构成及其对企业经营的
影响 。
下一节我们将把重点放在内部环
境的最重要的组成要素 —— 组织文化
上面 。 组织文化的形成受到外部环境
的影响, 任何一个管理者都无法摆脱
特定的文化来进行管理 。
一般环境（ General Environment）
是指经济、科技、社会文化、政治法
律以及全球力量等更大范围的影响企
业及其任务环境的一组力量。
管理者必须不断地分析一般环境
中的众多力量，因为这些力量影响到
公司的长期决策和计划。
二、一般环境
1.经济力量 （ Economic Forces） 反
映了企业经营所在国或地区的总体经
济状况 。
2.全球力量 （ Global Forces） 。 对
企业和管理者影响最大的全球力量是
全球经济的一体化 。
3.技术力量 （ Technological Forces。
巨大的科技进步, 将改变以往的, 游
戏规则,, 每一个企业都必须确定自
己的应对策略 。
4.社会文化力量 (Sociocultural
Forces)不仅包括人口因素，还包
括社会的准则、习惯以及整个社会
所持有的价值观。
5.政治和法律力量（ Political and
Legal Forces） 指的是地方、中
央政府所制定的政策、法律法规及
政府的政治活动对企业行为的影响。
是与组织实现其目标直接相关的
那部分环境，即直接影响企业经营的
那些因素。它是由对组织绩效产生积
极或消极影响的关键顾客群或要素组
成的。一般包括供应商、客户或顾客、
竞争者、政府机构及特殊利益集团。
三、任务环境
1.供应商,向企业供应生产所需要的
原材料和零部件的企业即为供应商。
现代企业倾向于选择较少的供应商，
并与之建立起良好的关系，以便获
得物美价廉的原材料和零部件。
2.顾客,所谓顾客是指从企业购买产
品或服务的个人或组织。作为企业
产品的接受者，顾客决定了企业的
成败。
3,竞争对手,
指与本企业处于同一行业, 提供
相同或类似产品的企业 。 换句话说,
竞争对手是与特定企业争夺消费者
的企业 。
竞争对手之间的对立是管理者需
要处理的最具威胁性的一种力量。
潜在竞争对手则是另外一种重要的
威胁力量。潜在竞争对手是指在当前
任务环境中并不存在，但可能进入该
领域的企业。
虽然在全球范围内，企业间竞争狼
烟四起，但很多企业发现，通过合作
而非竞争，同样可以达到原来确定的
目标。
4.有关政府部门和社会组织
管理者必须充分意识到在法律,
政治框架内所存在的形形色色的
,压力集团, 对企业行为的影响 。
企业为什么必须关注环境的变化？
不断变化的外部环境使得企业的经营
充满了不确定性。管理者必须决定：
要么调整组织，适应外部环境的变化；
要么采取措施，影响环境，使其朝着
有利于公司经营的方向发展。
四、环境的不确定性
管理者不理解环境如何影响他们
的组织，或不能识别可能是非常重要
的机会或威胁，他们的决策及实施计
划的能力就 会十分有限。例如，管理
者不了解顾客的需求或偏好，他们就
很难设计出适合顾客期望的新产品，
因此，及时、正确的环境信息对企业
运作至关重要。但环境信息不总是容
易得到的。
不确定性意味着管 理者没有足够
的有关环境变化的信息，从而难以了
解环境和预测未来变化。 管理者的一
项重要工作就是要弄清楚组织环境中
到底有多少能够给企业提供机会或造
成威胁的力量。
组织环境的不确定性由两个相关
因素引起：环境变化的程度及环境的
复杂程度。
组织环境要素大幅度改变，称
之为动态环境；如果变化很小，称
之为稳态环境。
稳态环境中或许没有新的竞争
者，或许现有竞争对手没有新的技
术突破，公众压力集团极少影响组
织的活动，等等。
1.环境变化的程度：
指组织环境中要素的数量和种类及
组织所拥有的与这些要素相关的知识
的广度。
在一个复杂程度较高的环境中，有
多个外部因素对组织产生影响。通常
外部因素越少，环境复杂程度越低，
不确定性越小。
2.环境的复杂性程度
一个组织要与之打交道的顾客、供
应商、竞争者及政府机构越少，组织
环境中的不确定性就越小。环境的不
确定性威胁着一个组织的成败，因此，
管理者应尽力把这种不确定性减至最
低程度。
组织环境的复杂程度还可依据一
个组织需要掌握的与自身环境的要素
相关的知识广度来衡量。
环境不确定性矩阵
简
单
复
杂
单元 1:稳定的和可
预测的环境,要素少
且有相似性,基本保
持不变,对其复杂知
识要求低
单元 2:动态的和不可
预测的环境,要素少,要
素具有相似性，连续变
化,对要素的复杂知识
要求低
单元 4,动态的和不可预
测的环境，要素多，彼此
不相似并处于连续变化中
，对要素的复杂知识要求
低
单元 3,稳定、可预测
的环境，要素多，无
相似性并基本保持不
变，对其复杂知识要
求高
变化程度
稳态 动态
复
杂
程
度
组织对环境的反应有多种选择：
? 适应环境：改变自己
? 影响环境
? 改变所处的环境
五、组织对环境的反应
第三节 组织文化
一、什么是组织文化
(Organizational Culture)?
1．定义,组织的个性，组织共有
的价值体系。每一个组织都拥
有支配其成员的文化。
2．组织文化的十大特征如下图。
控制
报酬标准 冲突的宽容度
手段－
结果
倾向性
风险
承受度
成员的
同一性
群体的
重要性
对人的
关注
系统的
开放性
单位一
体化
组织文化的特征
?通用汽车公司的组织文化：冷
静、正规、不愿意冒险。 20世
纪 30年代如此，现在基本上仍
然是这样。
?休利特 —— 帕卡德公司的组织
文化：它是一个非正规的、结
构松散的、极富人情味的公司。
一个组织的创始人是对组织文化类
型影响最大的管理者 。
组织创始人及其个人的价值观和信
念, 对组织内部随着时间流逝而发展
起来的价值观, 规范, 行为标准产生
实质性的影响 。
二、组织文化的来源
一个组织的文化是以下两方面相
互作用的结果：
?创始人的倾向性和假设；
?第一批成员从自己的经验中领
悟到的东西。
?IBM公司的 Thomas Watson；
?联邦捷运公司的 Frederic
Smith。
对塑造组织文化具有不可估量的影响
的两个人物：
强文化比弱文化对员工的影响更
大。雇员对组织的基本价值观的接受
程度和承诺越大，文化就越强。一个
组织文化的强弱，取决于组织的规模、
历史、雇员的流动性和文化起源的强
烈程度。
在一个弱文化的组织中，文化对
管理者的影响很小。现在，大多数组
织已向强文化转变。当组织的文化变
得更强时，它将会对管理人员的行为
产生越来越大的影响。
组织文化确立了对人们应该
做什么，不应该做什么的约束。
文化把什么是恰当的行为传递
给了管理者，一个组织的文化，
会制约一个管理者涉及所有管
理职能的决策选择。
三、文化对管理实践的影响
下述价值观虽没有明文规定，但每
一种价值观确实来源于一个组织：
即使你不忙，也要看上去很忙；
盲目冒险会付出沉重的代价；
我们的产品必须符合竞争的需要；
在你做出最终决策之前，需先征
得你的老板的认同 …… 。
组织文化对员工行为的塑造和控
制，在管理者执行四项管理职能过程
中的作用是显而易见的。一个组织的
文化，尤其是强文化，会制约管理者
的涉及所有管理职能的决策选择。如
教材表 3-3-1所示，管理者任务的主
要领域受到他所处的组织文化的影响。
第四节 国际管理
许多企业和管理者都已得出结论：
企业要在 21世纪仍然充满竞争力，必
须从全球化的视角来观察和处理问题。
大部分企业都必须成为全球性的组织，
即不仅在本国经营，还要到国际上去
进行竞争。
?
一个企业要想适应全球环境，它
的管理者必须了解是什么力量影响全
球环境并引发种种机会和威胁的。也
就是说，企业的管理者必须学会理解
和把握如下问题：全球环境为什么会
变得更加开放、更加充满活力和竞争
力；
全球环境中的力量如何影响企业
及其管理者；企业应采用何种方式拓
展全球业务；影响建立一个更加开放
的全球环境的因素是什么等。
一, 动态的全球环境
今天，越来越多的管理者意识到
全球环境不是封闭的而是一个开放的
系统，他们可以在其中同其他任何国
家的企业进行商品和劳务交易，自由
地同其他企业进行竞争、争夺顾客，
还可以在国外建立子公司、建立工厂，
从而成为全球最强竞争者。
贸易和投资壁垒的降低
20世纪 20-30年代期间，许多国家
都建立了大量的国际贸易和投资壁垒，
许多壁垒是对进口产品征收高额关税，
目的是通过提高国外产品的价格来保
护本国的工业和就业，以免受来自国
外的竞争，认为这是发展本国经济的
最佳途径。
这引起了各国间形成一系列的征收
报复性关税的现象。这种行为严重影
响了世界的需求，导致 20世纪 30年代
世界经济的大萧条和大量人口的失业,
严重影响了世界经济的发展。
西方工业发达国家在第二次世界大
战后纷纷开始消除贸易和投资壁垒，
以促进国家间资源的自由流通。
由此，这些国家开始认识到自由
贸易比关税壁垒更有利于国内经济的
健康发展和维持较低的失业率。自由
贸易政策意味着如果每个国家都同意
生产他们最擅长的产品和服务，就会
充分、合理地利用全球资源，降低产
品的价格。
地域和文化壁垒的消除
地域和文化壁垒也会, 封锁, 全球
环境，使得管理者面临一系列管理问
题。
自由贸易对管理者的影响
贸易和投资壁垒的降低以及地域和
文化壁垒的消除为企业的发展创造了
很多机会，使得他们通过对外出口和
投资来扩大在国外的市场，也为从国
外市场购买更多的产品创造了机会。
在这个不断变化的全球环境中，管理
者的工作也变得更具挑战性。下面我
们详细探讨全球环境中的各种力量，
并分析这些机会和挑战是如何产生的。
二、全球任务环境
管理者在全球环境中工作的时候，
将要面对来自不同国家、不同地区的
各种力量的挑战。这里，我们主要分
析全球任务环境中的各种力量，包括
供应商、销售商、顾客和竞争对手等。
? 供应商
管理者在全球环境中有机会从国
外供应商那里购买产品，或在国外生
产自己所需要的产品。
企业为了降低生产成本，提高产品
质量，开始采用全球性外包的经营方
式。
? 销售商
一个国家的销售体系的特性构成了
另一个为全球管理者提供机会和挑战
的力量。传统的产品和劳务的销售方
式对试图寻求国际业务拓展的公司是
一个严重的挑战。
? 顾客
今天全球已融合为一个统一的市场，
这种融合不仅发生在消费品领域，而
且发生在工业品领域，并且已经为管
理者提供了大量的机会。在大型的国
际市场上，同一产品和服务已在各地
被广泛接受的事实表明，不同国家的
消费者的口味和偏好正趋于一致。
但是，仍需注意，各国在文化以及消
费者的口味和偏好上仍存在着很大的
差异，管理者必须经常对产品和服务
进行调整，以适应当地消费者的需要。
? 竞争对手
在全球性的环境中，企业虽然可以
找到物美价廉的供应商、吸引新的客
户，而获得新的商机，但是，也会导
致来自国内外的日益加剧的竞争的挑
战。
三、全球一般环境
尽管世界开始变成一个, 地球
村,,但是，各国之间在政治、法律、
经济、文化各方面还是存在着差异。
当一个企业在全球环境中运营的时候，
它会面临来自全球一般环境的各种力
量，这些力量因国家和地区的不同而
有所不同。
在这里我们探讨全球一般环境
中的各种力量如何对全球性企业
的管理者创造了各种机会，带来
了各种挑战。
?政治和法律力量
全球性的政治和法律力量来自不同
国家政治和法律体系的多元化及其不
断的变化。全球政治体制包括了从民
主代表制到独裁的集权政治体制，管
理者要使全球性企业有效地运作，必
须充分了解这些不同的政治体制是如
何运作的。
?经济力量
经济力量是由一个国家的经济体制
不断变化的特征来决定的。在全球范
围内，经济体制包括市场经济、计划
经济和混合经济。全球性企业的管理
者比较倾向于市场经济体制，因为在
市场经济中大部分的经济资源掌握在
私人手中，当决定向市场经济国家投
资时限制极少。
所以，对于那些试图对外出口，
或是想到国外建立子公司的企业来说，
这个市场将会更有吸引力，因为它不
具有计划经济和混合经济中政府严密
调控的特点。
? 政治、法律和经济力量的变化
近年来，在全球范围内政治经济
力量发生了两大变化：一是 20世纪 80
年代末 90年代初，在前苏联和东欧发
生的社会制度的根本变革。二是在拉
丁美洲和非洲从极权专政向民主代表
制的转化。伴随着政治力量的这种变
化，在全球范围内掀起了从计划经济
和混合经济向市场经济模式的转轨。
这种经济转轨主要是众多国家已
经意识到，在经济活动中政府的干预
通常会阻碍经济的增长。另外，一股
私有化和解禁浪潮席卷了整个世界，
从以前的社会主义国家到拉美、亚洲
以及西欧，政府将其拥有的企业卖给
了私人投资者，取消了一系列阻碍市
场经济运行的规定。这些趋势对全球
性企业的管理者来说创造了对外出口
和投资的极好机会。
?社会文化力量
西方公司的管理者在东欧所遭遇的
问题都是西方文化和东欧文化在价值
观、行为规范以及态度上的差异造成
的，尤其是东欧长期受到的意识形态
和计划经济的影响。当全球性企业的
管理者在同国外的企业进行贸易或在
国外投资时，一定要考虑到民族文化
这一重要的社会力量。
四、走向国际化的方式
全球环境趋向于更加开放、更富
竞争力，这对企业和管理者来说既是
一种机遇又是一种挑战。所谓机遇是
指国际化的企业可以开辟新的市场，
赢得新的客户，获得新的原材料和廉
价的货源供应地。
所谓挑战是指这些企业有可能在国
外遭遇到新的、强大的竞争对手，同
时也必须应对新的政治、经济和文化
环境等
在到国外建立经营机构之前，管理
者必须对有关国家进行经济环境的分
析，以便选择一种适当的拓展途径和
应对各种力量的方式。通常情况下，
在全球环境中有四种最基本的经营方
式：进口和出口、委托经营和特许经
营、战略联盟、国外全资子公司。
?进口和出口
进口和出口是最简单的全球性运作
方式。从事出口的公司在国内生产产
品，然后卖到国外。
进口的公司，则在国内销售国外制
造的产品。有些公司销售给客户的产
品大部分是在国外制造的，在许多情
况下，一些产品具有吸引力，主要是
因为它们是在国外制造的。
? 委托经营和特许经营
所谓委托经营 (licensing)是指一
家公司（委托人）允许一家国外的企
业（受托人）在其本国或全球范围内
代为生产和销售他们的一种或多种产
品，然后在商定一个合适的费用。
制造企业通常采用委托经营，而服
务型企业一般采用特许经营的方式。
特许经营 (Franchising)是指一家公
司（特许权人）将使用其产品名称的
权利、运作技术等卖给国外的企业
（特许人），以获得一笔一次性的收
入以及其所应得的利润分红。
?战略联盟
战略联盟是指一些企业和国外的公
司实行资源和技术共享，并且共同分
担利润和共同承担风险。这是克服进
口和出口、委托经营和特许经营出现
的失控问题的有效途径。
?国外全资子公司
在国外投资建立的全资子公司
（ Wholly owned foreign
subsidiary）必须完全独立于当地的
任何直接的干涉和参与。
一、管理伦理
1.定义：
所谓管理伦理，是指企业在调节与
社会、与其它企业的关系，以及在调
节生产营销等关系等管理活动中所应
道循的职业原则和道德规范。
第五节 管理伦理与社会责任
在经营活动中，企业伦理作为企
业的重要精神资本，可以从两个方
面体现其价值：一方面，企业伦理
可以从宏观上起到协调社会和企业
关系的作用，另一方面，它作为一
种内在的精神力量，可以激励员工
积极性和创造性的发挥，减少企业
的管理成本，提高企业的内在效率。
管理伦理通常包括三方面的关系：
（ 1）公司与员工的关系，如：雇用
与解聘、薪资与工作条件、隐私权；
（ 2）员工与公司的关系，如：利益
冲突、秘密、诚实；
（ 3）公司与其他组织的关系：如顾
客、竞争者、股东、供货商、工会。
2.管理伦理的主要内容
管理与伦理的关系；
管理活动伦理；
典型的不道德管理行为；
合乎伦理的管理；
管理者的道德素质与道德修养；
3、伦理决策依据的准则
伦理困境的产生通常来自于个体
与整体的矛盾，如个人与组织、组织
与整个社会的矛盾、组织与组织之间
的矛盾等等。管理者在处理这类棘手
的伦理问题时，决策的依据通常是建
立在价值观基础之上的伦理准则。
这些准则指导着人们如何与其他
个人或团体（利益相关者）交往和相
处，并向人们提供了一个判断自己行
为是否正确或恰当的基础标准。它可
以帮助人们在不知如何是好的情况下，
作出符合道德标准的反应；可以指导
管理者在不同情况下作出不同决定；
也可以帮助管理者作出满足不同利益
相关者根本利益的最佳决定。
指导企业管理者决策的道德模式主要
有三种：
（ 1）功利模式 (Utilitarian
Approach),就是能够给大多数人带
来最大益处的道德的决定。
（ 2）道德权利模式 (Moral rights
Approach),是一种能够最好地保证
和保护受影响的人们基本权益的道德
的规定。
（ 3）公平模式（ Justice
Approach),是一种能够在不同的利
益相关者之间公平合理地分配利益与
损害的道德规定。
道德模式 优点 缺点
功利模式（为多
数人谋求最大利
益）
鼓励效率与生产力
符合最大利益且也
为管理者了解
导致资源分配不公，
特别是对保持沉默者
到的权利模式
（保障个人权利）
避免个人受伤害，
符合自由权与隐私
权
由于强调个人自由，
因而可能成为提高生
产力和效率的绊脚石
公平模式（利益
与负担公平分配）
试图公平分配资源
和成本，使无能力
者与受忽视者的利
益受保障。
鼓励形式主义，而降
低创新意愿、冒险精
神和生产力
4.影响企业伦理准则的因素
一个组织或个人的行为是否合乎伦
理道德，通常受多种因素影响，最主
要的因素包括个人伦理道德的发展阶
段、个人特征、组织结构设计、组织
文化和问题的强度等。这些因素的共
同作用，将最终决定着组织或个人所
采用的手段会是道德的还是不道德的，
如下图所示。
调节者道德的发展阶段 道德 /不道德行为
结构变量 组织文化
个人特征 问题强度
伦理困境
影响伦理行为的因素
（ 1）道德的发展阶段
研究表明，道德的发展存在着前
后相继的三个水平，如下图所示。
道德发展的三个层次
遵守规则, 避免
惩罚, 根据自己
的利益进行活动,
顺从 。
根据别人的愿望来
选择生活, 履行职
责和社会赋予的义
务, 支持法律 。
遵循自己选择的正义
和是非标准, 充分意
识到人的价值观的多
元化, 试图寻找创新
性方法走出伦理困境 。
将个人利益与公众利
益较好地协调起来 。
层次 1：前传统层次
层次 2：传统层次
层次 3：后传统层次
领导模式：
员工行为,
独裁、强制
以工作为导向
引导 /激励，团队导向
工作小组协议
变革或服务型领导
员工被赋予权力全面参与管理
（ 2）个人特征
研究发现，有两个呈现个人特征
的个性变量对人们的行为有较大的影
响：一个是自我强度变量，另一个是
控制中心变量。
（ 3）结构变量
良好的组织结构有助于强化组织
成员的道德行为。
（ 4）组织文化
组织文化的内容和力量同样也会影
响员工的伦理行为。
（ 5）问题强度
影响伦理行为的最后一个主要因素
是伦理道德问题本身的强度（严重
性）。
5.管理与伦理结合带来的
管理变革
（ 1）从追求利润最大化到通过合乎
法律和伦理的方式，提供增进社会福
利的产品和服务。
（ 2）从以所有者为中心到注重利益
相关者。
（ 3）从手段人到目的人。
（ 4）从遵守法津到法律与道德并重。
（ 5）从注重目标、战略、结构、制
度到强调企业价值现。
（ 6）从玩弄技巧到注重修养。
二、社会责任
1.什么是社会责任？
社会责任是组织在追逐自身利益的
同时，对社会所需承担的相应义务 —
— 维护并提高整个社会的福利水平。
它是组织所应尽的一种社会长远目标
的义务，这种义务与法律和经济效益
的要求无关，但与组织的道德伦理观
有密切关系。
各种具有社会责任感的企业行为
?向被解雇的工人发放遣散费以让其
维持生计，直到找到另一份工作；
?向工人提供进修的机会，使他们能
够保持竞争力而不至于因为不懂高
科技被社会淘汰；
?为工人安排必要的假期，并使其享
受医疗保险和退休金的待遇；
?向企业所在地的慈善机构捐赠财物，
或支持当地公益事业；
当工厂的关闭会破环当地经济是决
定继续开办工厂；
为确保本土工人不致失业，不实施
公司迁移，而是继续在当地开厂；
为不污染环境，投资改善工厂设备；
选择在穷国办厂，以帮助他们建
立经济基础、提高生活水平；
遵循可持续发展原则，采用生态化
管理模式，建立绿色企业和绿色产
品。
2.社会责任的类型与公司社会
效益的评价
就企业社会责任的内容划分，企业
社会责任包含四种层面：经济责任、
法律责任、伦理责任、自觉行为责任。
（ 1）经济责任
公司对社会的责任首先是经济责任。
因为公司是社会最基本的经济单位，
其职责就是向社会提供适销对路
的产品和服务，同时最大限度地为所
有者和股东赚取利润。
（ 2）法律责任
法律责任是指企业的行为应当与
社会所倡导和重视的那些东西保持一
致。现代社会为规范企业行为，制定
了一系列程序、法律、法规，对这些
规定，企业必须遵守。企业应当在法
律允许的范围内实现自己的经营目标。
（ 3）伦理责任
伦理责任包括法律条文中所没有
规定的以及与公司经济利益并不直
接相关的行为。道德的完善意味着
组织决策的制定者必须遵循平等、
公正和全面的原则，尊重个人利益，
并且只有在按照组织目标和任务要
求的情况下，才能对个体采取区别
对待的方法。
（ 4）自觉行为责任
自觉行为责任是公司一种非强制的，
而且不是以经济、法律和伦理因素所
造成的公司为社会所作的贡献。这包
括不要求任何回报的慈善行为。
从其演化的阶段，可见社会大众
要求企业所负的社会责任已逐渐由提
供就业的经济责任，转移至对环境的
伦理责任，与自愿执行的自觉行为责
任，企业组织的策略目标也由传统追
求利润最大化，转移至赚取合理利润
并提供社区或社会良好
的生活质量，这正可呼应企业组
织与社区民众、环保人士的连结
日趋紧密。
法律
经济
伦理
自觉行为 自觉行为 自觉行为
法律 伦理
法律
经济
伦理
经济
整
体
企
业
的
整
个
社
会
责
任
无 第一阶段 第二阶段 第三阶段
3,企业承担社会责任的基本策略
妨碍型
自始至终反
对承担
防卫型
只承担法律要
求必须承担的部分
适应型
承担伦理责任
主动型
主动承担
社会责任
社会责任感低社会责任感 高社会责任感
（ 1）妨碍型
选择妨碍型策略的公司不愿意承担
任何社会责任，它们的行为极不道德
甚至违法，并尽力不让其行为被企业
利益相关者和社会所知。
（ 2）防卫型
防卫型企业会承认由于公司的疏
忽而导致的错误和犯罪行为，而且他
们也会为自己辩护。但通常不会阻碍
外部力量对其错误的修正。
（ 3）适应型
适应型公司会按照社会公认的法
律和道德准则运行，尽管有时是迫于
外部压力。这些公司通常会自觉履行
自己的经济、法律和伦理等方面的社
会责任，如果外部施压，他们通常会
修正自己有问题的行为。同时，这些
公司会聘请伦理顾问，以帮助其整肃
自己的行为，改善公司的公众形象。
（ 4）先行型
先行型意味着企业在社会事务中起
到先导作用。他们会竭尽全力了解不
同利益相关者的需要，并且很愿意利
用组织的资源去扩大股东和其他利益
相关者的利益。
4.管理者自身修养与社会责任感
的提升模式
（ 1）建立道德监控系统。
（ 2）塑造符合道德的企业文化。
（ 3）成文的道德规范和定期培训计
划。
1.当一个公司长期亏损时，董事会几
乎总是撤换 CEO，为什么？
2.为什么管理者力图把环境的不确定
性减至到最低程度？
3.企业有哪些社会责任？
4.如何通过管理伦理学的应用构建企
业文化和形成企业的核心竞争力？
【 复习题 】
总部位于休斯敦的康柏电脑公
司（ www.com-paq.com）的创建人
之一 —— 罗德 ? 凯宁从 1982 —
1991年一直担任该公司的 CEO。为
了吸引客户和资金，凯宁将康柏公
司定位在利用前沿技术制造先进个
人电脑的层次上。
【 案例应用 】
消费者需要的个人电脑
他在研制领域大量投资，坚持康柏
公司应以产品无可比拟的高质量为特
色，即使这可能以高成本为代价。
凯宁对于个人电脑市场的把握在
几年内成效显著。截至 1990年，康柏
公司的销售额已增加到 36亿美元，成
为世界上第三大个人电脑厂商，位于
IBM和苹果电脑公司之后。但是，这
一产业的变化是迅速的，已有迹象表
明凯宁观察力已经落伍了。
新的竞争者采取了不同的销售
策略，给康柏公司带来了威胁。
同时，消费者的消费倾向也发生
了变化。但是，凯宁依然恪守其
最初的策略。 1991年 11月，康柏
公司董事会确信凯宁对于电脑产
业的认识存在根本性的错误，于
是炒了他的鱿鱼。
继任的 CEO是埃克哈德 ? 法伊
弗（ Eckhard Pfeiffer），原康
柏高层管理人员。
法伊弗对于对于电脑产业的理
解与凯宁大为不同。法伊弗降低
了康柏电脑的价格 。
基于其对电脑产业环境变化
的认识和把握, 法伊弗将公司的
销售努力方向由大公司转向所有
类型的消费者 。 接着, 通过削减
研发投入, 外购零部件, 开设邮
购和折价商店等新的低成本销售
渠道, 采用能够达到的高质量标
准等措施, 降低了电脑成本 。
最为重要的是, 为了吸引更多
的消费者, 法伊弗在 1991年底至
1993年间, 将康柏电脑的售价降
低了 50%。 他对电脑产业环境的分
析 把 握 很 快 得 到 了 回 报,
1991~1993年间, 公司销售额翻了
一番还多, 并且仍在上升；康柏
成为了世界上最大的个人电脑销
售商 。
由于对电脑行业环境有着极为
不同的认识，凯宁和法伊弗采取
了不同的行动，并且带来了不同
的结果。所有管理者要直面组织
环境中的各种力量，为了企业的
生存发展，他们必须对这些力量
做出迅速、适当的反应。
【 思考题 】
1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？
2.面对电脑行业的变化, 凯宁和
法弗伊的反应有何不同？
3.法伊弗取得成功的关键是什么？
案例 1：烟草政论
录像案例
案例 2：海信成功之本
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管理环境与国际管理
主要内容：
第一节 管理者与组织绩效
第二节 组织环境
第三节 组织文化
第四节 国际管理
第五节 管理伦理与社会责任
【 案例应用 】 消费者需要的个人电脑
【 录像案例 1】 烟草政论
【 录像案例 2】 海信成功之本
企业的本质在其外。
— 彼得 ? 德鲁克
1982年，著名的药物和医疗产品
生产商强生公司（ Johnson &
Johnson）的管理者经历了一场前
所未有的危机。当时芝加哥地区的
一些人由于服用了含有氰化物的
Tylenol胶囊后相继死去。这条骇
人听闻的消息迫使强生公司的高层
管理者不得不作出下一步应该如何
走的决定。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊
受到 氰化物 污染的可能性不大的事实,
美国联邦调查局建议他们不要采取任
何行动 。 而另一方面, 如果将市场上
正在销售的该药全部撤回, 会使公司
蒙受巨大损失 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
但公司管理人员还是立即下令停
止向美国本土市场继续销售该药, 并
将已出售的 Tylenol胶囊统统收回,
尽管公司蒙受了 1.5亿美元损失, 但
却使公司赢得了顾客的信赖, 几个月
之内它又恢复了在止痛药市场上的主
导地位, 并由于其与日俱增的对社会
负责的良好信誉而扩大了市场份额 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
而作为开发硅胶乳房植入片先驱
的美国另一家大型制药公司道 —— 康
宁 （ Dow Corning） 公司却在同样的
事情上做出了不同的选择 。 1992年,
美国各地越来越多的医生诊断报告显
示, 那些接受硅胶乳房植入片的妇女,
患有不同程度的易疲劳症, 关节炎甚
至癌症 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
尽管在 1976年公司内部就有工程
师对植入片的安全性提出过质疑并提
交了研究成果备忘录, 但公司管理者
却一再声称, 他们坚信目前所得到的
证据并不能证明植入片中液体渗漏会
引起上述症状 。 在法庭的要求下, 公
司最终不得不向公众公布了那份备忘
录及上百页内部文件 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
上百名妇女向法庭提起诉讼, 控
告公司知情不报, 蓄意出售有质量缺
陷的产品 。 几个月后, 公司执行主席
宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片,
并关闭了生产工厂 。
强生公司和道 -康宁公司的道德规范
【 讨论题 】
1.强生公司和道 — 康宁公司管理
人员的行为说明了什么？
2.如果你是公司的经营者, 你会
选择什么样的决策？ 为什么？
3.两个公司分别采用了哪种类型
的社会责任承担模式？
在这一章里，我们将详细考察管
理环境、国际管理以及管理伦理和社
会责任。首先讨论影响管理者从而影
响组织运作的主要力量 — 一般环境和
任务环境，以及管理者调整组织应对
环境力量变化的方法，然后讨论组织
文化等内容。通过本章学习，你将掌
握管理者确保组织正确认识、应对外
部环境变化方法。
第一节 管理者与组织绩效
两种观点：
? 管理万能论：管理者对组织的成
败负有直接的责任。这是管理理
论和社会上占支配地位的观点。
? 管理象征论：管理者对组织成果
的影响十分有限，组织的成败在
很大程度上归因于管理者无法控
制的外部力量。
? 观点：好的管理者能变草为
金，差者则相反。
? 一个组织的管理者的素质，决
定了这一组织本身的素质。
一、管理万能论
管理者对组织的成败负有直接
的责任；管理者是组织的中流砥
柱，他们能克服任何障碍去实现
组织的目标；好的管理者能预测
变化、发现机会、改善不良绩效、
领导他的组织实现其目标。
实例 1,稳重证券公司的 CEO乔治
?鲍尔由于 1990年的严重亏损而
被董事会撤换，他从 1982年起开
始担任这一职务。
实例 2,克莱斯勒汽车公司董事
会主席李 ?艾柯卡（ Lee Iacocca）
使公司起死回生。
艾柯卡 70年代末接管克莱斯
勒公司时，该公司已濒临倒闭，
1980年亏损 17亿美元。艾柯卡上
任后，削减费用，引进新产品
（包括新型小客车）。到 1984年，
该公司扭亏为盈，净利润达到 24
亿美元，艾柯卡因此获得了使公
司起死回生的极高声望。
实例 1,国际收割机公司董事会主席
兼首席执行官阿奇 ?麦卡德尔的解雇。
由于美国经济萧条，农产品价格下
降，农场主无力购买国际收割机公司
生产的农用机械和重型卡车，公司每
月亏损上千万美元,导致阿奇 ?麦卡
德尔被解雇。
二、管理象征论：
?农业萧条是麦卡德尔造成的吗？
?将麦卡德尔解雇能带来农用机
械和重型卡车需求的上升吗？
该例说明了什么呢？ 一个管理
者影响组织成果的能力受到很大
约束，期望管理者对一个组织的
绩效有很大影响是不合情理的。
实例 2,仍以克莱斯勒公司为例。
80年代末，克莱斯勒汽车公司
再度陷入了财政困境并遭受巨大
亏损。为什么呢？
?指责艾柯卡及其管理班子决策
失误合理吗？
如何看待日本公司在美国建立
新的汽车工厂，造成美国汽车工
业生产能力过剩对克莱斯勒公司
的影响呢？
?象征论的观点,一个组织的绩
效受到大量管理者无法控制的因
素的影响。这些因素包括经济、
政府政策、竞争对手的行动、
特定行业的状况、对专有技术的
控制，以及前任管理者的决策等。
?管理者对组织效果的影响是极
其有限的，真正能影响的大部分
是象征性的成果。在组织的成功
与失败中，管理者所起的实际作
用是很小的。
每一个组织中都存在着限制管
理者决策选择的内部约束力量，
这些内部约束来源于组织文化；
外部约束也冲击着组织，并限制
着管理的自由，这些外部约束来
源于组织环境。
三、现实可能是两种观点的综
合
下图描述了在各种约束力量
中运作的管理者。组织文化与环
境对管理者构成压力，制约着他
们的选择。然而，尽管存在着各
种约束，但管理者也并非无能为
力。在一个相当大的范围内，管
理者能够对组织绩效施加重大影
响，这正是一个优秀的管理者与
拙劣管理者的区别。
组织文化 组织环境
管理的
自由斟
酌决定
权
管理的自由斟酌决定权
第二节 组织环境
任何组织都不是独立存在的，这
是系统方法对管理的主要贡献。
组织的生存和发展必将会与环境
发生千丝万缕的联系 。 企业从购进
原材料到产品的出售及售后服务,
不断地与环境进行着物质, 能量和
信息的交换 。
企业是一个开放的系统, 它们影
响着外部环境, 反过来也被外部环境
所影响 。
也就是说, 组织的管理活动必然
会受到与之息息相关的外部环境的影
响 。 环境是管理者行为的一个重要的
限制因素 。
United 航空公司的票价对 Alaska
航空公司票价的影响。
1993年 1月的一个上午, Alaska
航空公司的总裁从一份贸易报上获悉,
United 航空公司将洛杉矶到西雅图
的往返票价从 399美元降到 289美元 。
外部环境对管理的冲击：
作为同一航线上的竞争者, 他应
该怎样做呢？ 要想不失去市场份额,
除了以同样的或更大的幅度降价外别
无选择 。
结论,环境的某些力量在管理
者行为的形成过程中起着主要
作用 。
组织环境是指企业边界之外对企业
运作可能产生影响的一组力量和条件。
这些力量和条件不断变化，从而为管
理者带来了机会和威胁。
管理者对于环境中各种力量及其
发展变化的理解, 把握水平与质量,
以及他们对这些力量做出适当反应的
一、组织环境（ Organization
Evironment）
能力, 是影响企业绩效的关键因素 。
下面我们分析这些力量的性质,
探讨管理者应如何做出反应 。 为了确
定组织环境中各种力量所带来的机会
和威胁, 我们先来讨论任务环境与一
般环境, 后者往往更加复杂 。
11 11 1111 11 11
11 11 1111 11 11
11 11 1111 11 11
11 11 1ú 1111 11 1ú 11
11 1ù 1111 1ù 11
11 1111 11
×é 11×é 11
11 1ò 11 1111 1ò 11 11
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11 °1 1〃 11
11 11 1〃 11
组织及其外部环境
一般环境处于外层，它对所有组织
的影响都是间接的，也是均等的。它
包括社会、经济等力量，如，通货膨
胀率的上升，利率的变化等，虽然不
会立即影响企业的日常经营，但从长
期来看，肯定会对企业的经营逐渐产
生影响。
任务环境包括那些对管理者的日常
工作产生影响的因素，它与组织的相
关程度较高，直接影响组织的日常经
营和绩效。例如，企业的竞争者、供
应商和顾客等。
组织还有其内部环境, 它是由处
于组织内部的要素构成的, 如雇员,
管理模式, 特别是组织的文化, 它由
组织内部共享的价值观, 规章制度,
规范条例, 风格特征等内容构成 。 组
织文化不仅决定了组织内部雇员的行
为方式, 而且决定了组织对外部环境
适应能力的高低 。
20世纪 90年代以来, 企业的外部
经营环境发生了急剧的变化 。 技术进
步的加快, 竞争的加剧和消费者需求
的不断膨胀, 使得企业要想保持自己
的竞争优势, 就必须提高自己对环境
的适应能力 。
环境的巨变令许多企业感到恐慌 。
80 年 代 许 多 大 企 业, 如
Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所
未有的重创 。
传统管理学理论采取了一种封闭
系统的观点, 将焦点置于组织内部,
如领导, 激励和对员工的控制 。
今天, 全球化对企业的影响使得外
部环境成为对企业发展不可避免的制
约因素 。 为了提高管理效率, 管理者
必须以一种更加开放的观点来适应环
境并进行管理 。
本节主要研究组织的外部环境,探
讨外部环境的构成及其对企业经营的
影响 。
下一节我们将把重点放在内部环
境的最重要的组成要素 —— 组织文化
上面 。 组织文化的形成受到外部环境
的影响, 任何一个管理者都无法摆脱
特定的文化来进行管理 。
一般环境（ General Environment）
是指经济、科技、社会文化、政治法
律以及全球力量等更大范围的影响企
业及其任务环境的一组力量。
管理者必须不断地分析一般环境
中的众多力量，因为这些力量影响到
公司的长期决策和计划。
二、一般环境
1.经济力量 （ Economic Forces） 反
映了企业经营所在国或地区的总体经
济状况 。
2.全球力量 （ Global Forces） 。 对
企业和管理者影响最大的全球力量是
全球经济的一体化 。
3.技术力量 （ Technological Forces。
巨大的科技进步, 将改变以往的, 游
戏规则,, 每一个企业都必须确定自
己的应对策略 。
4.社会文化力量 (Sociocultural
Forces)不仅包括人口因素，还包
括社会的准则、习惯以及整个社会
所持有的价值观。
5.政治和法律力量（ Political and
Legal Forces） 指的是地方、中
央政府所制定的政策、法律法规及
政府的政治活动对企业行为的影响。
是与组织实现其目标直接相关的
那部分环境，即直接影响企业经营的
那些因素。它是由对组织绩效产生积
极或消极影响的关键顾客群或要素组
成的。一般包括供应商、客户或顾客、
竞争者、政府机构及特殊利益集团。
三、任务环境
1.供应商,向企业供应生产所需要的
原材料和零部件的企业即为供应商。
现代企业倾向于选择较少的供应商，
并与之建立起良好的关系，以便获
得物美价廉的原材料和零部件。
2.顾客,所谓顾客是指从企业购买产
品或服务的个人或组织。作为企业
产品的接受者，顾客决定了企业的
成败。
3,竞争对手,
指与本企业处于同一行业, 提供
相同或类似产品的企业 。 换句话说,
竞争对手是与特定企业争夺消费者
的企业 。
竞争对手之间的对立是管理者需
要处理的最具威胁性的一种力量。
潜在竞争对手则是另外一种重要的
威胁力量。潜在竞争对手是指在当前
任务环境中并不存在，但可能进入该
领域的企业。
虽然在全球范围内，企业间竞争狼
烟四起，但很多企业发现，通过合作
而非竞争，同样可以达到原来确定的
目标。
4.有关政府部门和社会组织
管理者必须充分意识到在法律,
政治框架内所存在的形形色色的
,压力集团, 对企业行为的影响 。
企业为什么必须关注环境的变化？
不断变化的外部环境使得企业的经营
充满了不确定性。管理者必须决定：
要么调整组织，适应外部环境的变化；
要么采取措施，影响环境，使其朝着
有利于公司经营的方向发展。
四、环境的不确定性
管理者不理解环境如何影响他们
的组织，或不能识别可能是非常重要
的机会或威胁，他们的决策及实施计
划的能力就 会十分有限。例如，管理
者不了解顾客的需求或偏好，他们就
很难设计出适合顾客期望的新产品，
因此，及时、正确的环境信息对企业
运作至关重要。但环境信息不总是容
易得到的。
不确定性意味着管 理者没有足够
的有关环境变化的信息，从而难以了
解环境和预测未来变化。 管理者的一
项重要工作就是要弄清楚组织环境中
到底有多少能够给企业提供机会或造
成威胁的力量。
组织环境的不确定性由两个相关
因素引起：环境变化的程度及环境的
复杂程度。
组织环境要素大幅度改变，称
之为动态环境；如果变化很小，称
之为稳态环境。
稳态环境中或许没有新的竞争
者，或许现有竞争对手没有新的技
术突破，公众压力集团极少影响组
织的活动，等等。
1.环境变化的程度：
指组织环境中要素的数量和种类及
组织所拥有的与这些要素相关的知识
的广度。
在一个复杂程度较高的环境中，有
多个外部因素对组织产生影响。通常
外部因素越少，环境复杂程度越低，
不确定性越小。
2.环境的复杂性程度
一个组织要与之打交道的顾客、供
应商、竞争者及政府机构越少，组织
环境中的不确定性就越小。环境的不
确定性威胁着一个组织的成败，因此，
管理者应尽力把这种不确定性减至最
低程度。
组织环境的复杂程度还可依据一
个组织需要掌握的与自身环境的要素
相关的知识广度来衡量。
环境不确定性矩阵
简
单
复
杂
单元 1:稳定的和可
预测的环境,要素少
且有相似性,基本保
持不变,对其复杂知
识要求低
单元 2:动态的和不可
预测的环境,要素少,要
素具有相似性，连续变
化,对要素的复杂知识
要求低
单元 4,动态的和不可预
测的环境，要素多，彼此
不相似并处于连续变化中
，对要素的复杂知识要求
低
单元 3,稳定、可预测
的环境，要素多，无
相似性并基本保持不
变，对其复杂知识要
求高
变化程度
稳态 动态
复
杂
程
度
组织对环境的反应有多种选择：
? 适应环境：改变自己
? 影响环境
? 改变所处的环境
五、组织对环境的反应
第三节 组织文化
一、什么是组织文化
(Organizational Culture)?
1．定义,组织的个性，组织共有
的价值体系。每一个组织都拥
有支配其成员的文化。
2．组织文化的十大特征如下图。
控制
报酬标准 冲突的宽容度
手段－
结果
倾向性
风险
承受度
成员的
同一性
群体的
重要性
对人的
关注
系统的
开放性
单位一
体化
组织文化的特征
?通用汽车公司的组织文化：冷
静、正规、不愿意冒险。 20世
纪 30年代如此，现在基本上仍
然是这样。
?休利特 —— 帕卡德公司的组织
文化：它是一个非正规的、结
构松散的、极富人情味的公司。
一个组织的创始人是对组织文化类
型影响最大的管理者 。
组织创始人及其个人的价值观和信
念, 对组织内部随着时间流逝而发展
起来的价值观, 规范, 行为标准产生
实质性的影响 。
二、组织文化的来源
一个组织的文化是以下两方面相
互作用的结果：
?创始人的倾向性和假设；
?第一批成员从自己的经验中领
悟到的东西。
?IBM公司的 Thomas Watson；
?联邦捷运公司的 Frederic
Smith。
对塑造组织文化具有不可估量的影响
的两个人物：
强文化比弱文化对员工的影响更
大。雇员对组织的基本价值观的接受
程度和承诺越大，文化就越强。一个
组织文化的强弱，取决于组织的规模、
历史、雇员的流动性和文化起源的强
烈程度。
在一个弱文化的组织中，文化对
管理者的影响很小。现在，大多数组
织已向强文化转变。当组织的文化变
得更强时，它将会对管理人员的行为
产生越来越大的影响。
组织文化确立了对人们应该
做什么，不应该做什么的约束。
文化把什么是恰当的行为传递
给了管理者，一个组织的文化，
会制约一个管理者涉及所有管
理职能的决策选择。
三、文化对管理实践的影响
下述价值观虽没有明文规定，但每
一种价值观确实来源于一个组织：
即使你不忙，也要看上去很忙；
盲目冒险会付出沉重的代价；
我们的产品必须符合竞争的需要；
在你做出最终决策之前，需先征
得你的老板的认同 …… 。
组织文化对员工行为的塑造和控
制，在管理者执行四项管理职能过程
中的作用是显而易见的。一个组织的
文化，尤其是强文化，会制约管理者
的涉及所有管理职能的决策选择。如
教材表 3-3-1所示，管理者任务的主
要领域受到他所处的组织文化的影响。
第四节 国际管理
许多企业和管理者都已得出结论：
企业要在 21世纪仍然充满竞争力，必
须从全球化的视角来观察和处理问题。
大部分企业都必须成为全球性的组织，
即不仅在本国经营，还要到国际上去
进行竞争。
?
一个企业要想适应全球环境，它
的管理者必须了解是什么力量影响全
球环境并引发种种机会和威胁的。也
就是说，企业的管理者必须学会理解
和把握如下问题：全球环境为什么会
变得更加开放、更加充满活力和竞争
力；
全球环境中的力量如何影响企业
及其管理者；企业应采用何种方式拓
展全球业务；影响建立一个更加开放
的全球环境的因素是什么等。
一, 动态的全球环境
今天，越来越多的管理者意识到
全球环境不是封闭的而是一个开放的
系统，他们可以在其中同其他任何国
家的企业进行商品和劳务交易，自由
地同其他企业进行竞争、争夺顾客，
还可以在国外建立子公司、建立工厂，
从而成为全球最强竞争者。
贸易和投资壁垒的降低
20世纪 20-30年代期间，许多国家
都建立了大量的国际贸易和投资壁垒，
许多壁垒是对进口产品征收高额关税，
目的是通过提高国外产品的价格来保
护本国的工业和就业，以免受来自国
外的竞争，认为这是发展本国经济的
最佳途径。
这引起了各国间形成一系列的征收
报复性关税的现象。这种行为严重影
响了世界的需求，导致 20世纪 30年代
世界经济的大萧条和大量人口的失业,
严重影响了世界经济的发展。
西方工业发达国家在第二次世界大
战后纷纷开始消除贸易和投资壁垒，
以促进国家间资源的自由流通。
由此，这些国家开始认识到自由
贸易比关税壁垒更有利于国内经济的
健康发展和维持较低的失业率。自由
贸易政策意味着如果每个国家都同意
生产他们最擅长的产品和服务，就会
充分、合理地利用全球资源，降低产
品的价格。
地域和文化壁垒的消除
地域和文化壁垒也会, 封锁, 全球
环境，使得管理者面临一系列管理问
题。
自由贸易对管理者的影响
贸易和投资壁垒的降低以及地域和
文化壁垒的消除为企业的发展创造了
很多机会，使得他们通过对外出口和
投资来扩大在国外的市场，也为从国
外市场购买更多的产品创造了机会。
在这个不断变化的全球环境中，管理
者的工作也变得更具挑战性。下面我
们详细探讨全球环境中的各种力量，
并分析这些机会和挑战是如何产生的。
二、全球任务环境
管理者在全球环境中工作的时候，
将要面对来自不同国家、不同地区的
各种力量的挑战。这里，我们主要分
析全球任务环境中的各种力量，包括
供应商、销售商、顾客和竞争对手等。
? 供应商
管理者在全球环境中有机会从国
外供应商那里购买产品，或在国外生
产自己所需要的产品。
企业为了降低生产成本，提高产品
质量，开始采用全球性外包的经营方
式。
? 销售商
一个国家的销售体系的特性构成了
另一个为全球管理者提供机会和挑战
的力量。传统的产品和劳务的销售方
式对试图寻求国际业务拓展的公司是
一个严重的挑战。
? 顾客
今天全球已融合为一个统一的市场，
这种融合不仅发生在消费品领域，而
且发生在工业品领域，并且已经为管
理者提供了大量的机会。在大型的国
际市场上，同一产品和服务已在各地
被广泛接受的事实表明，不同国家的
消费者的口味和偏好正趋于一致。
但是，仍需注意，各国在文化以及消
费者的口味和偏好上仍存在着很大的
差异，管理者必须经常对产品和服务
进行调整，以适应当地消费者的需要。
? 竞争对手
在全球性的环境中，企业虽然可以
找到物美价廉的供应商、吸引新的客
户，而获得新的商机，但是，也会导
致来自国内外的日益加剧的竞争的挑
战。
三、全球一般环境
尽管世界开始变成一个, 地球
村,,但是，各国之间在政治、法律、
经济、文化各方面还是存在着差异。
当一个企业在全球环境中运营的时候，
它会面临来自全球一般环境的各种力
量，这些力量因国家和地区的不同而
有所不同。
在这里我们探讨全球一般环境
中的各种力量如何对全球性企业
的管理者创造了各种机会，带来
了各种挑战。
?政治和法律力量
全球性的政治和法律力量来自不同
国家政治和法律体系的多元化及其不
断的变化。全球政治体制包括了从民
主代表制到独裁的集权政治体制，管
理者要使全球性企业有效地运作，必
须充分了解这些不同的政治体制是如
何运作的。
?经济力量
经济力量是由一个国家的经济体制
不断变化的特征来决定的。在全球范
围内，经济体制包括市场经济、计划
经济和混合经济。全球性企业的管理
者比较倾向于市场经济体制，因为在
市场经济中大部分的经济资源掌握在
私人手中，当决定向市场经济国家投
资时限制极少。
所以，对于那些试图对外出口，
或是想到国外建立子公司的企业来说，
这个市场将会更有吸引力，因为它不
具有计划经济和混合经济中政府严密
调控的特点。
? 政治、法律和经济力量的变化
近年来，在全球范围内政治经济
力量发生了两大变化：一是 20世纪 80
年代末 90年代初，在前苏联和东欧发
生的社会制度的根本变革。二是在拉
丁美洲和非洲从极权专政向民主代表
制的转化。伴随着政治力量的这种变
化，在全球范围内掀起了从计划经济
和混合经济向市场经济模式的转轨。
这种经济转轨主要是众多国家已
经意识到，在经济活动中政府的干预
通常会阻碍经济的增长。另外，一股
私有化和解禁浪潮席卷了整个世界，
从以前的社会主义国家到拉美、亚洲
以及西欧，政府将其拥有的企业卖给
了私人投资者，取消了一系列阻碍市
场经济运行的规定。这些趋势对全球
性企业的管理者来说创造了对外出口
和投资的极好机会。
?社会文化力量
西方公司的管理者在东欧所遭遇的
问题都是西方文化和东欧文化在价值
观、行为规范以及态度上的差异造成
的，尤其是东欧长期受到的意识形态
和计划经济的影响。当全球性企业的
管理者在同国外的企业进行贸易或在
国外投资时，一定要考虑到民族文化
这一重要的社会力量。
四、走向国际化的方式
全球环境趋向于更加开放、更富
竞争力，这对企业和管理者来说既是
一种机遇又是一种挑战。所谓机遇是
指国际化的企业可以开辟新的市场，
赢得新的客户，获得新的原材料和廉
价的货源供应地。
所谓挑战是指这些企业有可能在国
外遭遇到新的、强大的竞争对手，同
时也必须应对新的政治、经济和文化
环境等
在到国外建立经营机构之前，管理
者必须对有关国家进行经济环境的分
析，以便选择一种适当的拓展途径和
应对各种力量的方式。通常情况下，
在全球环境中有四种最基本的经营方
式：进口和出口、委托经营和特许经
营、战略联盟、国外全资子公司。
?进口和出口
进口和出口是最简单的全球性运作
方式。从事出口的公司在国内生产产
品，然后卖到国外。
进口的公司，则在国内销售国外制
造的产品。有些公司销售给客户的产
品大部分是在国外制造的，在许多情
况下，一些产品具有吸引力，主要是
因为它们是在国外制造的。
? 委托经营和特许经营
所谓委托经营 (licensing)是指一
家公司（委托人）允许一家国外的企
业（受托人）在其本国或全球范围内
代为生产和销售他们的一种或多种产
品，然后在商定一个合适的费用。
制造企业通常采用委托经营，而服
务型企业一般采用特许经营的方式。
特许经营 (Franchising)是指一家公
司（特许权人）将使用其产品名称的
权利、运作技术等卖给国外的企业
（特许人），以获得一笔一次性的收
入以及其所应得的利润分红。
?战略联盟
战略联盟是指一些企业和国外的公
司实行资源和技术共享，并且共同分
担利润和共同承担风险。这是克服进
口和出口、委托经营和特许经营出现
的失控问题的有效途径。
?国外全资子公司
在国外投资建立的全资子公司
（ Wholly owned foreign
subsidiary）必须完全独立于当地的
任何直接的干涉和参与。
一、管理伦理
1.定义：
所谓管理伦理，是指企业在调节与
社会、与其它企业的关系，以及在调
节生产营销等关系等管理活动中所应
道循的职业原则和道德规范。
第五节 管理伦理与社会责任
在经营活动中，企业伦理作为企
业的重要精神资本，可以从两个方
面体现其价值：一方面，企业伦理
可以从宏观上起到协调社会和企业
关系的作用，另一方面，它作为一
种内在的精神力量，可以激励员工
积极性和创造性的发挥，减少企业
的管理成本，提高企业的内在效率。
管理伦理通常包括三方面的关系：
（ 1）公司与员工的关系，如：雇用
与解聘、薪资与工作条件、隐私权；
（ 2）员工与公司的关系，如：利益
冲突、秘密、诚实；
（ 3）公司与其他组织的关系：如顾
客、竞争者、股东、供货商、工会。
2.管理伦理的主要内容
管理与伦理的关系；
管理活动伦理；
典型的不道德管理行为；
合乎伦理的管理；
管理者的道德素质与道德修养；
3、伦理决策依据的准则
伦理困境的产生通常来自于个体
与整体的矛盾，如个人与组织、组织
与整个社会的矛盾、组织与组织之间
的矛盾等等。管理者在处理这类棘手
的伦理问题时，决策的依据通常是建
立在价值观基础之上的伦理准则。
这些准则指导着人们如何与其他
个人或团体（利益相关者）交往和相
处，并向人们提供了一个判断自己行
为是否正确或恰当的基础标准。它可
以帮助人们在不知如何是好的情况下，
作出符合道德标准的反应；可以指导
管理者在不同情况下作出不同决定；
也可以帮助管理者作出满足不同利益
相关者根本利益的最佳决定。
指导企业管理者决策的道德模式主要
有三种：
（ 1）功利模式 (Utilitarian
Approach),就是能够给大多数人带
来最大益处的道德的决定。
（ 2）道德权利模式 (Moral rights
Approach),是一种能够最好地保证
和保护受影响的人们基本权益的道德
的规定。
（ 3）公平模式（ Justice
Approach),是一种能够在不同的利
益相关者之间公平合理地分配利益与
损害的道德规定。
道德模式 优点 缺点
功利模式（为多
数人谋求最大利
益）
鼓励效率与生产力
符合最大利益且也
为管理者了解
导致资源分配不公，
特别是对保持沉默者
到的权利模式
（保障个人权利）
避免个人受伤害，
符合自由权与隐私
权
由于强调个人自由，
因而可能成为提高生
产力和效率的绊脚石
公平模式（利益
与负担公平分配）
试图公平分配资源
和成本，使无能力
者与受忽视者的利
益受保障。
鼓励形式主义，而降
低创新意愿、冒险精
神和生产力
4.影响企业伦理准则的因素
一个组织或个人的行为是否合乎伦
理道德，通常受多种因素影响，最主
要的因素包括个人伦理道德的发展阶
段、个人特征、组织结构设计、组织
文化和问题的强度等。这些因素的共
同作用，将最终决定着组织或个人所
采用的手段会是道德的还是不道德的，
如下图所示。
调节者道德的发展阶段 道德 /不道德行为
结构变量 组织文化
个人特征 问题强度
伦理困境
影响伦理行为的因素
（ 1）道德的发展阶段
研究表明，道德的发展存在着前
后相继的三个水平，如下图所示。
道德发展的三个层次
遵守规则, 避免
惩罚, 根据自己
的利益进行活动,
顺从 。
根据别人的愿望来
选择生活, 履行职
责和社会赋予的义
务, 支持法律 。
遵循自己选择的正义
和是非标准, 充分意
识到人的价值观的多
元化, 试图寻找创新
性方法走出伦理困境 。
将个人利益与公众利
益较好地协调起来 。
层次 1：前传统层次
层次 2：传统层次
层次 3：后传统层次
领导模式：
员工行为,
独裁、强制
以工作为导向
引导 /激励，团队导向
工作小组协议
变革或服务型领导
员工被赋予权力全面参与管理
（ 2）个人特征
研究发现，有两个呈现个人特征
的个性变量对人们的行为有较大的影
响：一个是自我强度变量，另一个是
控制中心变量。
（ 3）结构变量
良好的组织结构有助于强化组织
成员的道德行为。
（ 4）组织文化
组织文化的内容和力量同样也会影
响员工的伦理行为。
（ 5）问题强度
影响伦理行为的最后一个主要因素
是伦理道德问题本身的强度（严重
性）。
5.管理与伦理结合带来的
管理变革
（ 1）从追求利润最大化到通过合乎
法律和伦理的方式，提供增进社会福
利的产品和服务。
（ 2）从以所有者为中心到注重利益
相关者。
（ 3）从手段人到目的人。
（ 4）从遵守法津到法律与道德并重。
（ 5）从注重目标、战略、结构、制
度到强调企业价值现。
（ 6）从玩弄技巧到注重修养。
二、社会责任
1.什么是社会责任？
社会责任是组织在追逐自身利益的
同时，对社会所需承担的相应义务 —
— 维护并提高整个社会的福利水平。
它是组织所应尽的一种社会长远目标
的义务，这种义务与法律和经济效益
的要求无关，但与组织的道德伦理观
有密切关系。
各种具有社会责任感的企业行为
?向被解雇的工人发放遣散费以让其
维持生计，直到找到另一份工作；
?向工人提供进修的机会，使他们能
够保持竞争力而不至于因为不懂高
科技被社会淘汰；
?为工人安排必要的假期，并使其享
受医疗保险和退休金的待遇；
?向企业所在地的慈善机构捐赠财物，
或支持当地公益事业；
当工厂的关闭会破环当地经济是决
定继续开办工厂；
为确保本土工人不致失业，不实施
公司迁移，而是继续在当地开厂；
为不污染环境，投资改善工厂设备；
选择在穷国办厂，以帮助他们建
立经济基础、提高生活水平；
遵循可持续发展原则，采用生态化
管理模式，建立绿色企业和绿色产
品。
2.社会责任的类型与公司社会
效益的评价
就企业社会责任的内容划分，企业
社会责任包含四种层面：经济责任、
法律责任、伦理责任、自觉行为责任。
（ 1）经济责任
公司对社会的责任首先是经济责任。
因为公司是社会最基本的经济单位，
其职责就是向社会提供适销对路
的产品和服务，同时最大限度地为所
有者和股东赚取利润。
（ 2）法律责任
法律责任是指企业的行为应当与
社会所倡导和重视的那些东西保持一
致。现代社会为规范企业行为，制定
了一系列程序、法律、法规，对这些
规定，企业必须遵守。企业应当在法
律允许的范围内实现自己的经营目标。
（ 3）伦理责任
伦理责任包括法律条文中所没有
规定的以及与公司经济利益并不直
接相关的行为。道德的完善意味着
组织决策的制定者必须遵循平等、
公正和全面的原则，尊重个人利益，
并且只有在按照组织目标和任务要
求的情况下，才能对个体采取区别
对待的方法。
（ 4）自觉行为责任
自觉行为责任是公司一种非强制的，
而且不是以经济、法律和伦理因素所
造成的公司为社会所作的贡献。这包
括不要求任何回报的慈善行为。
从其演化的阶段，可见社会大众
要求企业所负的社会责任已逐渐由提
供就业的经济责任，转移至对环境的
伦理责任，与自愿执行的自觉行为责
任，企业组织的策略目标也由传统追
求利润最大化，转移至赚取合理利润
并提供社区或社会良好
的生活质量，这正可呼应企业组
织与社区民众、环保人士的连结
日趋紧密。
法律
经济
伦理
自觉行为 自觉行为 自觉行为
法律 伦理
法律
经济
伦理
经济
整
体
企
业
的
整
个
社
会
责
任
无 第一阶段 第二阶段 第三阶段
3,企业承担社会责任的基本策略
妨碍型
自始至终反
对承担
防卫型
只承担法律要
求必须承担的部分
适应型
承担伦理责任
主动型
主动承担
社会责任
社会责任感低社会责任感 高社会责任感
（ 1）妨碍型
选择妨碍型策略的公司不愿意承担
任何社会责任，它们的行为极不道德
甚至违法，并尽力不让其行为被企业
利益相关者和社会所知。
（ 2）防卫型
防卫型企业会承认由于公司的疏
忽而导致的错误和犯罪行为，而且他
们也会为自己辩护。但通常不会阻碍
外部力量对其错误的修正。
（ 3）适应型
适应型公司会按照社会公认的法
律和道德准则运行，尽管有时是迫于
外部压力。这些公司通常会自觉履行
自己的经济、法律和伦理等方面的社
会责任，如果外部施压，他们通常会
修正自己有问题的行为。同时，这些
公司会聘请伦理顾问，以帮助其整肃
自己的行为，改善公司的公众形象。
（ 4）先行型
先行型意味着企业在社会事务中起
到先导作用。他们会竭尽全力了解不
同利益相关者的需要，并且很愿意利
用组织的资源去扩大股东和其他利益
相关者的利益。
4.管理者自身修养与社会责任感
的提升模式
（ 1）建立道德监控系统。
（ 2）塑造符合道德的企业文化。
（ 3）成文的道德规范和定期培训计
划。
1.当一个公司长期亏损时，董事会几
乎总是撤换 CEO，为什么？
2.为什么管理者力图把环境的不确定
性减至到最低程度？
3.企业有哪些社会责任？
4.如何通过管理伦理学的应用构建企
业文化和形成企业的核心竞争力？
【 复习题 】
总部位于休斯敦的康柏电脑公
司（ www.com-paq.com）的创建人
之一 —— 罗德 ? 凯宁从 1982 —
1991年一直担任该公司的 CEO。为
了吸引客户和资金，凯宁将康柏公
司定位在利用前沿技术制造先进个
人电脑的层次上。
【 案例应用 】
消费者需要的个人电脑
他在研制领域大量投资，坚持康柏
公司应以产品无可比拟的高质量为特
色，即使这可能以高成本为代价。
凯宁对于个人电脑市场的把握在
几年内成效显著。截至 1990年，康柏
公司的销售额已增加到 36亿美元，成
为世界上第三大个人电脑厂商，位于
IBM和苹果电脑公司之后。但是，这
一产业的变化是迅速的，已有迹象表
明凯宁观察力已经落伍了。
新的竞争者采取了不同的销售
策略，给康柏公司带来了威胁。
同时，消费者的消费倾向也发生
了变化。但是，凯宁依然恪守其
最初的策略。 1991年 11月，康柏
公司董事会确信凯宁对于电脑产
业的认识存在根本性的错误，于
是炒了他的鱿鱼。
继任的 CEO是埃克哈德 ? 法伊
弗（ Eckhard Pfeiffer），原康
柏高层管理人员。
法伊弗对于对于电脑产业的理
解与凯宁大为不同。法伊弗降低
了康柏电脑的价格 。
基于其对电脑产业环境变化
的认识和把握, 法伊弗将公司的
销售努力方向由大公司转向所有
类型的消费者 。 接着, 通过削减
研发投入, 外购零部件, 开设邮
购和折价商店等新的低成本销售
渠道, 采用能够达到的高质量标
准等措施, 降低了电脑成本 。
最为重要的是, 为了吸引更多
的消费者, 法伊弗在 1991年底至
1993年间, 将康柏电脑的售价降
低了 50%。 他对电脑产业环境的分
析 把 握 很 快 得 到 了 回 报,
1991~1993年间, 公司销售额翻了
一番还多, 并且仍在上升；康柏
成为了世界上最大的个人电脑销
售商 。
由于对电脑行业环境有着极为
不同的认识，凯宁和法伊弗采取
了不同的行动，并且带来了不同
的结果。所有管理者要直面组织
环境中的各种力量，为了企业的
生存发展，他们必须对这些力量
做出迅速、适当的反应。
【 思考题 】
1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？
2.面对电脑行业的变化, 凯宁和
法弗伊的反应有何不同？
3.法伊弗取得成功的关键是什么？
案例 1：烟草政论
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案例 2：海信成功之本
THANK YOU!
