第六章 领导职能
第一节 领导特质理论
第二节 领导行为理论
第三节 领导权变理论
第四节 领导理论的新观点
第五节 激励理论
第六章 领导职能
第六节 管理群体和团队
第七节 沟通理论
【 案例应用 】 友谊卡片公司对员工
的激励
【 录像案例 1】 枪支换玩具
【 录像案例 2】 装配线上的团队
【 录像案例 3】 环法自行车赛
每个士兵都有权
抗拒命令。
—朱叶利斯 ? 恺
撒
【 开篇案例 】
媒介大亨 ——泰德 ? 特纳
泰德 ? 特纳 (Ted Turner)，美国
的媒介大亨，的座右铭：, 要么领导；
要么服从；别无它图。,
24岁,1963年,中止大学学业，
开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发
生转机后，购买了亚特兰大一家独立
的小型电视台，取名, 超级电视台, 。
一年后又买下了亚特兰大屡战屡
败的勇敢者棒球队，获得成功。
1981年，特纳认定 24小时新闻直
播必有市场，尽管当时没有一个人赞
成他的想法，他还是倾全部财力创立
了有线电视新闻网（ Cable News
Network,CNN），获得了令人难以臵
信的经济效益，并且，由于对 1991年
海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。
1986年又一次赌注，买下了联合
艺术家电影图书馆。特纳的 CNN，因
为上演经典影片而获得了巨大成功。
启示,发现别人看不到的机遇和
大胆追求成功的能力，使 Ted Turner
明显区别于一般的企业经理。
【 讨论题 】
1.领导者与非领导者有何不同？
2.如果你想做一个领导者，你应该
怎样做？
3.领导者是与生俱来的，还是后天
形成的？
管理的组织职能是对组织的
资源进行配臵 。 但如何让它们运
作起来, 需要通过管理的领导职
能来完成 。 管理的领导职能是指
通过管理者实施影响下属的领导
行为, 把组织成员的个体目标和
组织目标进行有效匹配 。
管理者与领导者是两个既相关
又有区别的概念。
管理者是被任命的，他们拥有
合法的权力，其影响力来自职位
所赋予的正式权力；领导者可以
是任命的，也可以是从 一个群体中
产生出来的，他可以不运用正式权力
来影响他人的活动。
所有的管理者都是领导者吗？
或相反，所有的领导者都是管理
者吗？理想情况下，所有的管理
者都应是领导者。但是，并不是
所有的领导者都具备完成其他管
理职能的潜能，因此不应该所有
的领导者都处于管理岗位上。
领导特质理论也称伟人理论，是
研究领导者的心理特质与其影响力及
领导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了
领导者个人的性格或特性上, 即特质
理论 。 特质理论假定特性的存在, 并
且假定领导者是天生的, 而不是后天
形成的 。
第一节 领导特质理论
到 90年代, 认为某些个性特点 —
—许多不是天生的而是能够努力得到
的 ——能够将有效的领导者与其他人
区别开来 。
公认的领导者是谁呢？请同学们
举出一些例子。他们各自表现出全然
不同的特点。
领导者是什么样子？
英国首相：
丘吉尔
马
丁?
路
德?
金
撒
切
尔
夫
人
领导者有六项特性不同于非领导
者, 即努力进取, 领导愿望, 正直
与诚实, 自信, 智慧和工作相关知
识 。
? 努力进取,包括对成功的强烈渴
望, 不断地努力提高, 精力充沛,
对自己所从事的活动坚持不懈, 具
有高度的主动精神 。
?领导欲望,他们有强烈的权力欲望,
喜欢领导别人, 而不是被别人所领导 。
强烈的权力欲望驱使他们试图去影响
别人, 并在领导过程中获得满足和利
益 。
?正直与诚实,言行一致, 诚实可信 。
据此与下属之间建立起相互信任的关
系 。
? 自信,自信能让领导者克服困难,
在不确定的情况下善于做出决策,
并能逐渐将自信传给别人 。
? 智慧,领导者必须有足够的才智
来搜集, 整理和解释大量的信息；
高的学历在职业生涯中是重要的,
但最终还是有关组织的业务专长更
重要 。
? 工作相关知识,一个有效的领导
者对其公司, 行业和技术问题有清
楚的了解, 广博的知识能使他们作
出富有远见的决策, 并能理解这种
决策的意义 。
完全以特质为基础的解释忽略了情
境因素。具备恰当的特质，只能使个
体更有可能成为有效的领导者，但他
还需要采取适合情境的正确的行动。
而且，在一种情境下正确的活动，在
另一种情境下未必正确。从上一世纪
的 40年代开始至 60年代，研究工作转
向了对领导者偏好的行为风格的研究。
第二节 领导行为理论
特质理论不能成功地找出有效
领导者的特征，管理学家们转而
研究领导者的各种行为，希望找
出成功领导者的行为特征。
一、三种极端理论
德国心理学家莱温（ P.Lewin）通
过实验研究不同的工作方式对下属群
体行为的影响，把领导者的领导方式
分为三种极端的领导工作作风：即专
制作风、民主参与作风和放任自流作
风。
?专制作风的领导者以力服人, 即
靠权力和强制命令让人服从 。
特点：发号施令, 要求他人依从, 为
人教条且独断, 主要依靠行政命令,
纪律约束, 训斥和惩罚, 偶尔也有奖
励 。 有人统计, 具有专制作风的领导
者和别人谈话时, 有 60%左右采取命
令和指示的口吻 。
?民主参与作风的领导者以理服人,
以身作则, 拟议中的行动或决策同
下属磋商, 鼓励下属参与 。
特点：所有政策是领导和下属共同
讨论决定的, 是领导者是下级共同
智慧的结晶 。 分配工作尽量考虑个
人能力, 兴趣和爱好 。 谈话时用商
量, 建议和请求的口气, 下命令仅
占 5%左右 。
?放任自流作风的领导者, 工作事
先无不臵, 事后无检查, 权力完全
给予个人, 一切悉听尊便, 毫无规
章制度 。 极少运用权力, 给下属高
度的独立性, 依靠下属确定他们的
目标, 以及实现目标的方法 。 为下
属提供信息, 充当群体和外部环境
的联系人, 以此帮助下属工作的进
行 。
莱温的发现：
只有民主参与型
领导效率最高 。 莱
温提出了参与的概
念, 并注意到了参
与的作用, 为以后
的, 参与管理, 理
论奠定了基础 。
二、领导行为的连续统一体理论
美国学者坦尼恩鲍姆 (R,
Tannenbaum)与施密特 (W.H.Schmidt)
认为，领导方式多种多样，按领导者
授予下属自主权的程度划分，从专制
型到民主型之间，存在多种过渡形式。
基于这种认识，他们提出了, 领导行
为连续统一体理论, 。
领导行为的连续统一体模型
1 2 3 4 5 6 7
领导者权力的运用
下属享有的自由度
专制领导方式 民主领导方式
1.领导者作出决策并予宣布；
2.领导者向下属, 推销, 其决策；
3.领导者提出想法并征求意见；
4.领导者提出初步方案，征求意见
后修改；
5.领导者提出问题，接受建议再作决
策；
6.领导提出限制条件由集体决策；
7.领导允许下属在上级规定的范围内
作决策。
领导行为连续统一体从左到右，
领导者权力的运用逐渐减少，下属的
自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐
变为以关系为重。从图中看出，依据
领导者授予下属的权力的程度不同，
决策的方式不同，形成了一系列领导
方式。
1973的研究：领导行为的连续统一
体模型是在 1958年提出的。 1973年重
新研究他们的模型时，在其周围划了
两个圈（如下图所示），以此表示领
导风格所具有的开放系统的性质，并
强调组织外部环境和社会环境对领导
风格的影响，如，工会、社会责任、
公共压力集团、生态运动、消费者保
护运动等。这一模型更强调领导风与
环境因素之间的相互依存。
修正的领导行为连续统一体模型
三, 管理系统理论
密歇根大学的行为科学家伦西
斯 ·利克特 (R.Likert)教授和他的
同事作了长达 30年的研究, 将领
导行为连续统一体理论进一步推
演, 他们以数百个机构为对象,
进行领导方式的研究, 发现了四
种基本的领导形态,
?系统 1称为剥削式的集权领导 。 非
常专制, 很少信任下属, 采取使人恐
惧与惩罚的方法, 决策权限于最高
层 。
?系统 2称为仁慈式的集权领导 。 采
用奖赏与惩罚并用的激励方法, 允许
一定程度的自下而上的沟通, 向下属
征求一些意见, 授予下属一定决策权 。
?系统 3称为协商式的民主领导 。 对
下属报有相当大的但又不是充分的信
任, 在最高层制定主要政策和总体决
策时, 允许低层部门做出具体问题决
策, 并在某些情况下进行协商 。
?系统 4称为参与式的民主管理 。 对
下属在一切事物上都报有充分的信心
和信任, 总是从下属获取设想和意见,
并积极地加以采纳 。 这是领导群体的
最有效的方式 。
四,领导行为四分图,
1945年，美国俄亥俄州立大学商
业研究所发起了对领导行为进行研
究的热潮。他们对大型组织的领导
行为进行了一系列深入的研究，一
开始，研究人员列出了 1000多种描
述领导行为的因素，通过逐步概括
和归类，最后将领导行为的内容归
纳为两类,
第一类是关心下属的行为 ;第二类
是建立制度的行为。
按照这两方面的内容，设计了
,领导行为调查问卷,,关于上述两
方面各列举了 15个问题，由下属对上
司的行为进行评价。
两种领导行为在一个领导者身上
可以是两个方面的任意组合。他们把
两维坐标平面分为四个象限，每个象
限代表一种组合，如下图所示。
建立制度指的是为了达到组织目标,
领导者界定和构造自己与下属的角色
的倾向程度 。
关心下属指的是领导对下属信任,
尊重他们的想法和感情并与之建立相
互信任的程度 。
高 -高型领导更能使下属达到高绩
效和高满意度 。 但也有足够的特例表
明这一理论还需要加入情境因素 。
几乎在俄亥俄州立大学的研究进行
的同时, 在密歇根大学调查研究中心
也进行着相似性质的研究, 即确定领
导者行为的特点以及它们与工作绩效
的关系 。 它们也把领导行为划分为两
个维度, 称之为员工导向和生产导向 。
员工导向的领导者重视人际关
系, 它们总会考虑下属 的需要, 并
承认人与人之间的差别 。 相反, 生产
导向的领导者倾向于强调工作的技术
或任务事项, 主要关心的是群体任务
的完成情况, 并把群体成员视为达到
目标的工具 。
结论,员工导向的领
导与高群体生产率和
高工作满意度成正相
关 。
生产导向的领导与
低群体生产率和低工
作满意度联系在一起 。
五、管理方格理论
上述两项研究成果发表后，人们
普遍认为一个理想的领导者应既为
员工导向又为绩效导向，最有名的
研究是美国得克萨斯州立大学的布
莱克（ Robert R,Blake)和莫顿
(Jame S,Mouton)在领导行为四分
图的基础上，提出了管理方格理论。
他们用横坐标表示领导者对生产
的关心程度，用纵坐标表示对人的关
心程度，将代表两类行为的坐标各划
分为 9等分，形成了 81个方格，每个
方各代表一种对, 生产, 和, 人, 关
心的不同程度的组合形成的领导行为。
管理方格中列出了五种典型的领导方
式：
?1,1型称为贫乏型管理, 领导者付
出最小的努力完成工作 。
?1,9型称为乡村俱乐部式型管理,
领导者只注重关心下属而不关心生
产效率 。
?9,1型称为任务型管理, 领导者只
注重生产效率而不关心下属 。
?9,9称为团队型管理, 领导者通过
协调综合与工作相关的活动而提高工
作效率和工作士气 。
?5,5称为中庸之道型管理, 保持对
生产和员工一定程度的关心, 维持一
定的生产率和员工士气 。
布莱克和莫顿认为, 9,9的管理者
工作效果最好, 是领导者努力的方向,
因为这会使组织中的人精诚团结, 共
同完成目标 。 但是, 这种领导行为是
很难做到的 。 为此, 他们提出要对管
理者进行培训, 并提出了相应的培训
计划, 以推动他们向 9,9型管理发展 。
,管理方格, 一书出版后长期
畅销, 为管理者正确评价自己的
领导行为, 掌握合适领导方式提
供了有益的指南 。 但没有考虑环
境对领导行为的影响 。
第三节 领导权变理论
没有一种普遍适用的, 最好的,
领导理论和方法，领导行为效果的好
坏，除了领导者本人的素质和能力外，
还取决于诸多客观因素，如被领导者
的的特点、领导的环境等，它们是诸
多因素相互作用、相互影响的过程。
这个观点可用公式表示如下：
领导 =f (领导者、被领导者、
环境 )
因此，没有一种, 最好的, 领
导行为。一切要以实践、地点、
条件为转移，这便是领导的权变
理论的实质。
一、菲德勒模型
是具有代表性的一种权变理论。
该理论认为，有效的领导者不仅在于
他的个性，而且也在于各种不同的环
境因素和领导者同群体之间的交互作
用，将影响领导有效性的环境因素具
体分为三个方面：
?领导者与被领导者
的相互关系；
?职位权力；
?任务结构 。
菲德勒对三项环境因素作了评估：
领导者与被领导者的关系或好或坏，
任务结构或高或低，职位权力或强或
弱。他指出，领导者与下属关系越好，
任务结构化程度越高，职权越强，则
领导者拥有的控制力和影响力也越高。
反之，领导者的控制力和影响力就越
低。
菲德勒将这三个环境变数组合成
8 种领导工作情境或类型,每个领导
者都可以从中找到自己的位臵，研究
结果表明：任务取向型领导者在非常
有利和非常不利的情景下工作更有利，
如下图所示。
áì áá áá á± áá
áá
áá áá
áá áá áá áá áá áá áá áá
á° áá ᨠáá áá áá áá áá áá áá áá áá
áá áò áó áá áá áá á? áá
á2
áá
áá
á?
áì áá áà áá 2á áá áá áá áá á2 áá 2á áá áá áá áá á2 áá
菲德勒认为,领导行为是和该领导
者的个性相联系的, 所以领导者的风
格或领导方式基本是固定不变的 。 当
一个领导者的风格或方式与情境不相
适应时, 解决的办法是：改变情境,
使之与领导风格相适应 。
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出,后由赫塞
Paul Hersey）和布兰查德
（ Kenneth Blanchard）进一步发展。
这是一个重视下属的权变理论。
他们认为，依据下属的成熟程度选择
正确的领导风格会取得领导成功。
每个人都要经历从不成熟到逐渐
成熟的发展过程, 工作群体中工作人
员的平均成熟度也有一个发展过程,
即由不成熟, 初步成熟, 比较成熟到
成熟, 分别用 M1,M2,M3,M4 表示 。
这就是被领导者成熟度发展的, 生命
周期, 。
? M1 （不成熟）：下属缺乏接受和
承担任务的能力和愿望，他们既不能
胜任又缺乏自信。
? M2（初步成熟）：下属愿意承担任
务，但却缺乏足够的能力，他们有积
极性但没有完成任务所需的技能。
? M3（比较成熟）：下属具有完成领
导者所交给的任务的能力，但没有足
够的动机。
? M4（成熟）：下属能够而且愿意去
做领导要他们做的事。
根据下属的成熟度和组织所处的
环境, 领导的生命周期理论如图所示 。
生命周期理论认为, 如果被领导
者从不成熟趋于成熟, 领导行为从指
示 ——推销 ——参与 ——授权 。
高关系低任务 高任务高关系
领导类型
关
系
行
为
低关系低任务 高任务低关系
高
高低 任务行为
参与 推销
授权 指示
M4
有能力
且愿意
M3
有能力
不愿意
M2
没能力
但愿意
M1
没能力
不愿意
中高 低
成
熟
不
成
熟
三、路径 -目标理论
加拿大多伦多大学教授豪斯
（ R.J.House)提出的。该理论认为领
导者的效率以激励下级实现组织目标
并在其工作中使下级得到满足的能力
来衡量。领导者的主要职能是为下属
设臵和指明目标，帮助他们寻找实现
目标的途径，并帮助他们清除障碍。
豪斯把领导行为分为四种类型：
? 指导型：让下属知道期望他们的
是什么，以及完成工作的时间安排，
并对如何完成任务给与具体指导；
? 支持型：十分友善，关怀下属需
求；
? 参与型：与下属共同磋商，决策
前充分考虑下属建议；
? 成就取向型：设定富有挑战性的目
标，要求下属有水平的表现。
该理论认为，领导者是灵活的，
同一领导者可以根据不同情境表现出
任何一种领导风格。提出了两类情境
或权变变量作为领导行为与结果关系
的中间变量。
基本的路径 ——目标理论模型如下
图所示。路径 ——目标理论提出了两
类情境或权变变量作为领导行为 ——
结果关系的中间变量。领导人的行为
会影响下属的工作动机，而个人和环
境特点也会影响这种关系的性质。
拜权主义
控制点
能力
第四节领导理论的新观点
一、性别与领导
近年来在性别与领导风格方面
进行了大量研究。总体的结论是：
男性与女性确实采用不同的领导风
格。
女性相对于男性倾向于采用更为
民主型或参与型的风格，而较少采用
专制型的指导型的风格，女性更善于
鼓励参与，共享权力与信息，并努力
提高下属的自我价值。她们通过包容
而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、
专业知识、和人际交往技能来影响他
们。
女性倾向于运用变革型的领导
方式，通过将员工的自身利益转
化为组织目标而激励他人。
男性则更乐于使用指导型、命令加
控制型的风格。他们以自己岗位所赋
与的正式权力作为影响基础。男性运
用事务型领导方式，通过奖励优异工
作和惩罚不良工作而进行领导。
有关上述发现还有一个十分有趣
的补充说明。在男性主导的工作中，
女性领导者更为民主的倾向性减弱了。
显然，此时群体规范和男性角色的刻
板印象大大超过了个人偏好，因而女
性在这些工作中放弃了她们本质的风
格而以更为专制的风格采取行动。
由于男性在传统中一直处于组织中
的主要领导岗位，因此人们可能会认
为男性与女性的差异必定对男性更为
有利。但是，事实并不尽然。
性别并不必然意味着天生具有差异。
并非所有的女性领导者都偏好民主型
风格，也有不少男性采取变革型的领
导方式。因此，当我们以性别来标识
领导风格时应十分慎重。
一些人比其他人在调整领导风格适
应不同情境方面更为灵活。因此，如
果认为性别因素在领导中提供了一种
行为倾向可能最为恰当。比如，一个
人可能偏向于参与型的风格却实际运
用了专制型风格，因为情境需要如此。
二、冲突管理
只要有人的地方，冲突总是难免的，
即使是一个健全的组织冲突也可能在
任何时间和任何地点发生。如何对待
冲突，现代领导理论认为，这也是承
担管理责任的领导者所必须掌握的技
能之一。管理人员大约有五分之一时
间都花在冲突的处理上。
对冲突的看法，历来有多种不同
的观点。
?第一种观点是传统观念的冲突观。
?第二种观点是人际关系冲突观。
?第三种观点是当今新型观点，相互
作用的观点，它比人际关系观点又进
了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲
突。
低
冲突最佳水平
低
冲突 高
高
绩效
领导在处理冲突时在肯定性与合
作性两个主要方面的倾向程度。有效
领导在选择解决冲突的方法时，应根
据特定的情景采取不同的风格。各种
方式都有其缺点，各有各的适用面。
三、事务型领导与变革型领导
对事务型领导和变革型领导的
研究也发展了领导新理论。人们通
常认为事务型领导更适合市场在持
续扩大和较少竞争的年代。这些管
理人员基本上管理他们自己创办的
企业，并很少做出改变。
我国多数的管理人员似也可以归入
事务型领导这一类。变革型的领导往
往出现在动荡、困难重重和快速变革
的时代。但是变革型领导并非是事务
型领导的替代物，变革型领导是事务
型领导的进一步发展，他们通常更能
激励员工做出超过预期的绩效来。
变革型领导注重变革、创新和开创
新事业。其领导过程是有系统、有目
的、有组织地寻求变革和系统分析，
以把资源投入生产率更高的领域。他
们试图通过行动来实现他们为组织设
计的前景，以激发组织的活力。 同
时他们还需承受外界环境对组织构成
的巨大压力，诸如市场份额的丧失、
财务上的严重拮据。
因此，这些领导应具备的某些特殊素
质（ Tichy,1986）主要表现为以下几个方
面。
?倡导变革。
?有胆有识。
?信任他人。
?追求价值。
?终身学习。
?缜密思考。
?创造愿景。
四,领袖魅力型领导
富于领袖魅力的领导者专制且异
常自信，对他们信念的道理正义性有
强烈的信心。他们努力为追随者建立
一种富于竞争、成功与信任，并传递
高度期望值的氛围。
富于领袖魅力的领导者将多个理
想化目标结合起来。马丁 ?路德 ?金有
一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣
称要把人类送上月球。换言之，这些
领导者都有一个憧憬。
富于领袖魅力的领导者还唤醒了
兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄
辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，
而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞
群众。
五, 创造愿景
愿景是由组织领导者或其高层领
导者班子为其组织创造的 。 它是用
简明的文字描述的组织未来的图画 。
前景强调价值, 强调最终想要的结
果, 所以它是成果导向的, 但它并
不强调达到那里的具体手段 。 有效
的领导者通过对组织前景的描绘,
为组织成员指明前进方向并鼓舞士
气 。
制定前景是一项创造性活动,一
个有远见的领导者往往能以自身对愿
景的热情感染周围的人。
管理学家斯托纳 —泽曼尔
（ J.Stoner-Zemel,1990）提出了一
个简明公式：
愿景 =宗旨 +价值 +信仰 +形象
愿 景共有四个基本组成部分，每
一部分都有其重要性，而四部分的结
合，因协同作用而产生强大的推动力。
? 宗旨阐明了组织存在的理由。
? 价值揭示了对我们真正有意义或
重要的事物。
? 信仰是人们对自己及世界的可能
性的一种认识。
? 形象是领导者在前景中把人们向
往的最终成果用生动和语言描述出来。
优秀的领导通过描述美好的愿景
来阐明经营理念、组织目标和计划。
他们能抓住时机，打破旧的习俗，创
立新的愿景，并对愿景反复强调以显
示自身的投入和强化人们对愿景的印
象。
表述良好的愿景通常具备以下基
本特征：
?提供激情，指明方向；
?简明扼要，容易记忆；
?应对现状，有所改善；
?和组织战略相联系；
?与人们的需要相结合；
?反映群体价值观和向往。
第五节 激励理论
一、激励的概念
所谓激励是指通过一定的手段使
员工的需要和动机得到满足，以调动
他们的工作积极性，使他们积极主动
地发挥个人潜能从而实现组织目标的
过程。根据心理学所揭示的规律，人
的行为是由动机支配的，而动机则是
由需要引起的。
需要是指人对某种目标的欲望，是产
生行为的原动力。当人有某种需要而
未得到满足时，就产生一种紧张、不
安的状态，这种紧张和不安就成为一
种内在的驱动力，促使个体产生行动
的冲动，这即是心理学上的动机。人
有了动机后就会产生具体的行为。需
要被满足后，紧张不安的心理状态解
除，这时人又会产生新的需要，循环
往复，使人不断向新的目标前进，由
此构成了人的行为的基本心理过程，
如下图所示。
未满足
的需要 动机紧张 行为
需要
满足
新的
需要
引
发
人的行为的基本心理过程
产生
二、早期的激励理论,
20世纪 50年代是激励理论发展的黄
金时代。出现了三种重要的理论观点：
1,需要层次论；
2,X,Y理论；
3,激励 —保健理论。
1.需要层次论,最著名的激励理论是马斯
洛（ Maslow）的需要层次理论。他假设
每个人有五个需要的层次
?生理需要：衣食住行等。
?安全需要：保护自己，免受身体和感情
的伤害。
?社会需要：友谊、爱情和归属等。
?尊重需要：自尊、荣誉、地位等。
?自我实现需要：成就感。
亚伯拉罕 ·马斯洛（ Abraham
H,Maslow1908- 1970）
美国心理学家, 生日 1908/1 /4
“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人
所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,
从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的
适当含义的简单技术问题,但下述问题也是事实,即对
于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被
部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术 \方法和含
义的所有争论都将变成几乎没用的东西,”
——亚伯拉罕 ·马斯洛
自我实
现需要
自尊需要
社会需要
安全需要
生理需要
Maslow的需要层次
自我实现人
社会人
经济人
马斯洛把这五种需要分为高低两级：
较低级的需要是生理和安全需要。较
高级的需要是社会需要、尊重需要和
自我实现需要。当一种需要得到满足
后，另一种更高层次的需要就会占据
主导地位。
高级需要是从内部使人得到满足，
低级需要是从外部使人得到满足。按
照马斯洛的这一理论，在物质丰富的
条件下，几乎所有员工的低级需要都
得到了满足。
在管理中的应用,该理论简单明了、
易于理解、具有内在的逻辑性，得到
了实践中管理者的普遍认可。
? 满足不同层次的需要：管理者必
须清楚员工的需要层次，根据不
同的需要层次采用不同的激励方
法。
? 满足不同人的需要：不同的人有
不同的需要，管理者必须清楚激
励的对象，针对不同激励对象的
不同需要采取激励措施。
2.人性假设理论
道格拉斯 ? 麦格雷戈提出了有关
人性的两种截然不同的观点,一种是
基本上消极的 X理论 ;另一种是基本上
积极的 Y理论。
(1)X理论
?员工天生不喜欢工作，只要可能，
就会逃避工作。
?由于员工不喜欢工作，因此必须对
他们采取强制的措施或惩罚的办法，
迫使他们去实现组织的目标。
?员工只要有可能就会逃避责任，安
于现状。
?大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮
志。
(2)Y理论
?员工视工作如休息、娱乐一般自然。
?如果员工对某项工作做出承诺，他
们会进行自我指导和自我控制，以
完成任务。
?一般而言，每个人不仅能够承担责
任，而且会主动寻求承担责任。
?绝大多数人都具备做出正确决策的
能力，而不仅仅管理者具备这一能
力。
(3)对于激励问题分析的意义：
?X理论假设较低层次的需要支配着
个人行为。
?Y理论假设较高层次的需要支配着
个人行为。
?麦格雷戈认为,Y理论比 X理论更实
际有效，他建议让员工参与决策，为
员工提供富有挑战性和责任感的工作，
建立良好的群体关系，这都会极大地
调动员工的工作积极性。
没有证据证实哪一种假设更为有
效 。
3.激励 -保健理论（双因素理论 )：
由美国心理学家赫茨伯格于 1959
年提出，这一理论的研究重点是组
织中个人与工作的关系问题，他认
为个人对工作的态度在很大程度上
决定着任务的成功与失败。为此，
在上世纪的 50年代后期，他在皮兹
堡地区的 11个工商机构中，向 2000
多名白领工作者进行了调查。
福雷德里克,赫兹伯格
(Fredrick Herzberg,1923-2000)
美国行为科学家
生日 1923/18/4
“我的理论试图强调保持明知的战略,”
——福雷德里克,赫兹伯格
赫兹伯格提出，影响人们行为的因
素有两类,保健因素 和 激励因素。
保健因素 是那些和人们的不满情绪
有关的因素。
激励因素 和工作内容有关。
这两类因素与员工对工作的满意度
之间的关系如下图：
Herzberg激励 -保健理论
激励因素 保健因素
非常满意 中等满意 非常不满意
成就
承认
工作本身
责任
晋升
成长
监督
公司政策
工作条件
工资
人际关系
赫兹伯格双因素理论的意义：
把传统的满意 ——不满意（认为满
意的对立面是不满意）的观点进行了
拆解：满意的对立面是没有满意，而
不是不满意；同样，不满意的对立面
是没有不满意，而不是满意。
对企业管理的基本启示,导致工作满
意的因素和导致工作不满意的因素是
有区别的，因此，管理者要调动和维
持员工的积极性，首先要注意保健因
素，以防止不满情绪的产生。消除工
作中的不满意因素只能带来平和，这
些因素只能安抚员工，而不能激励员
工，它们得到充分改善时，人们就没
有不满意感了，但也不会感到满意。
满意 —不满意观点的对比
满意 不满意
传统观点
Herzberg的观点
满意 没有满意 没有不满意 不满意
激励因素 保健因素
三、当代激励理论
1.三种需要理论
大卫,麦克兰等人提出了三种需要
理论，他们认为个体在工作情境中有
三种主要的动机或需要：
? 成就需要；
? 权力需要；
? 归属需要。
高成就需要者和工作的匹配
个人的责任
反馈
中等程度的风险
高成就需要
者更喜欢这
样的工作
麦克兰对成就需要和工作绩效的关
系进行了十分有说服力的推断。
? 高程就需要者喜欢能独立负责、
可以获得信息反馈和中度冒险的
工作环境。在这种环境下，他们
可以被高度激励。不少证据表明，
高成就需要者在企业中颇有建树。
? 高成就需要者并不一定就是一个优
秀的管理者，尤其在规模较大的组
织中；同理，大型组织中的优秀管
理者未必就是高成就需要者。
? 归属需要与权力需要和管理的成功
密切相关。最优秀的管理者是权力
需要很高而归属需要很低的人。员
工可以通过训练来激发它的成就需
要。
2.公平理论,这一理论是美国心理学
家亚当斯（ J.S.Adams)在 1965年首
先提出来的，也称为社会比较理论。
这种理论的基础在于，员工不是在
真空中工作的，他们总是在进行比
较，比较的结果对于他们在工作中
的努力程度有影响。
举例说明。
公平理论认为，员工首先思考自己
收入与付出的比率，然后将自己的收
入 ——付出比率与相关他人的收入与
付出比率进行比较，被比较的人可能
是同学、同事、老板或行业平均薪酬
水平，如下图所示。
公平理论
觉察到的比率比较 a 雇员的评价
所得 A
付出 A
所得 A
付出 A
所得 A
付出 A
所得 B
付出 B
所得 B
付出 B
所得 B
付出 B
<
=
>
不公平 (报酬过低 )
公平
不公平 (报酬过高 )
a A 是一个员工,B 是参照对象
付出 指一个人对组织所作的贡献,
它包括努力, 时间, 才能, 额外的投
入和良好的品格等 。
所得 指在工作中所得到的, 包括工
资, 福利, 满意度, 安全感, 工作分
配, 奖励或惩罚等 。
人们通常希望他们的付出与所得
相称。如果员工感到自己的比率与
他人相同，则为公平状态，公平使
得人们对他们的获得感到满意；否
则产生不公平感，这种不公平感引
起人们的不满，人们就会产生一种
去纠正它、使两者关系恢复平衡的
企图。
公平理论对企业管理的启示：
工作任务和公司的管理制度都可
能产生某种关于公平性的影响作用。
如果员工对工资提出增加的要求，说
明组织对他至少还有一定的吸引力，
但员工的离职率普遍上升时，说明组
织已经使员工产生了强烈的不公平感，
这需要引起管理人员的高度重视。
因为它意味着除了组织的激励措
施不 当外，更重要的是，企业的现行
管理制度有缺陷。
公平理论的不足之处在于, 员工
本身对公平的判断是极其主观的, 这
种行为对管理者施加了较大的压力 。
因为人们总是倾向于过高估计自我的
付出, 而过低估计自己所得的报酬,
而对他人的估计则刚好相反 。
3.期望理论,
这一理论主要是由美国心理学
家 V ? 弗鲁姆在 20世纪 60年代中期
提出并形成的。期望理论认为，当
人们预期到某一行为能给个人带来
既定的结果，且这种结果对个人具
有吸引力时，个人才会采取这一特
定行为。
根据这一理论, 员工对待工作的
态度, 依赖于对下列三种联系的判断：
(1)努力 —绩效的联系 。
(2)绩效 —奖赏的联系 。
(3)奖赏 —个人目标的联系 。
简化的期望理论模型
个人努力 取得绩效 组织奖励 满足需要A B C
C
B
A = 努力 -绩效的联系
= 绩效 -奖励的联系
= 奖励 — 满足个人需要联关系
更详细地说，弗鲁姆认为，员工
在工作中的积极性或努力的程度（激
励力）是效价与期望值的乘积：
式中 M 表示激励力，指一个人受
到激励的强度；
EVM ??
V表示效价，指一个人对这项工作
及其结果能够给自己带来满足程度的
评价，即对工作目标价值的评价； E
表示期望值，是人们对工作目标实现
概率的估计。
期望理论对管理者的启示,管理
人员的责任是帮助员工满足需要,
同时实现组织目标 。
第六节 管理群体和团队
纽柯公司以团队为基础的组织模式
的实例。
近年来，大量公司开始采用这种以
群体而非个体为基础的重组运动。 20
世纪 90年代，工作团队戏剧性地改变
了公司运作的方式，从事不同职能的
人组成一个工作团队，他们成功地彻
底改造了组织的结构。
在工业发达国家，几乎所有的中
型和大型公司都使用团队来提高产品
和服务的质量、完成计划、制定决策、
运作公司。
,财富, 杂志：团队为, 20世纪 90年
代的生产力的突破, 。
德州仪器公司的首席执行官：, 不
管你做什么生意，团队是未来的推动
力, 。
为什么会出现这种现象？这种
团队到底是什么样的？管理者如
何建立高效的团队？本节我们将
回答这些问题。
一,群体和团队
群体（ Group）是两个或两个以上
相互作用、相互依赖的个体，为了实
现特定目标、满足特定需求而组成的
集合体。
团队（ Team）也是群体，其成员间
紧密合作以实现一个特定的、共同的
目标。所有的团队都是群体，但群体
并不一定是团队。
团队区别于群体的特征是,成员间
的紧密合作和特定的、至高无上的团
队目标。
群体和团队对组织取得竞争优势
是非常有利的，他们有助于组织取得
优良的业绩、加快对客户的响应、促
进创新、增加成员的激励和满意度。
1.群体和团队的协同效应（ Synergy）
采用群体和团队形式可以取得协
同效应，即在群体中工作的成员产出
的产品质量和数量比单独工作的成员
产出的总和更高更多，这就是整体大
于部分之和。产生协同效应的主要原
因是,群体成员相互启发、纠正彼此
的错误、出现问题及时解决、提供与
问题有关的多种多样的知识。
因此，管理者组建团队时要确
保团队成员具有与工作相关的互
补专业技能和知识。管理者还应
授权给下属，并成为他们的教练、
指导和后盾。
2.群体和团队对客户的响应
对客户保持积极的响应是不容易
的。
例如，在制造业中，客户对新的、
改进的产品的需求和愿望必须与技术
的限制、生产成本、市场风险等相平
衡。在服务业中，病人对及时的高质
量的医疗服务的需求与满足医生的需
求、控制医疗成本保持平衡。
对客户的响应还常常需要不同部门、
不同水平的广泛的专业知识和技能。
因此，管理者组建团队时，要确保
团队中拥有对客户作出响应所需要的
各种各样的专业技术和知识，即组织
跨职能团队。在跨职能团队中，汇集
了不同部门的专业知识和技能成为团
队成员的知识和技能，可以加强对客
户的响应。
3.团队和创新
一般来说，单独工作的个人不具
有成功创新所需要的广泛而多元化的
全套技能、知识和专业技术。将具有
创新所需相关知识的个人组建成一个
团队来运作，比依靠个人独立工作更
能创新。为了促进创新，管理者必须
授权给团队成员并使其对创新过程全
权负责，管理者只给团队成员以指导、
协助、培训和提供资源。
为了加速创新，管理者组建
的团队，每一个成员都能带来
一些特殊的资源。成功的创新
有时要求管理者组建的团队成
员来自不同的国家，具有不同
的文化背景。
4.作为激励因素的群体和团队
群体和团队的成员常常比他们单独
工作时得到更多的激励和满意度。团
队成员很容易地看到自己的努力和专
业技术为实现团队和组织的目标做出
的贡献，他们会切身感受到对工作成
果的责任感。伴随着团队的运用，它
所带来的必然是激励度和满意度的
增加，同时还可以满足团队成员间社
会交往、与他人保持联系的情感需求，
也减少了组织成员的离职率。
二,群体和团队的类型
为了实现高绩效、响应客户、增
加创新和激励员工的目标，管理者可
以建立各种各样的群体和团队。
正式群体是由组织创立的工作群
体，它有着明确的工作任务和工作分
工，个体的行为是由组织目标规定好
的，并直接指向组织的目标。
非正式群体具有社会属性，它是为
了满足人们社会交往的需要，在工作
环境中出现的一种自发形式，往往在
友谊和共同爱好的基础上产生。例如，
几个在医院工作的医生，每隔两周共
进一次午餐，便构成了一个非正式群
体。
下面介绍几种正式的群体。
1.高层管理团队（ Top-management
team）
组织的高层管理团队负责制定使
组织取得竞争优势的企业战略，一般
由 5∽7 人组成。
建设的重点：团队的多元化，成员
来自不同部门，具有不同的专业技术、
技能和经验。
多元化有助于确保高层管理团队
作出良好决策所需要的技术背景和资
源，还有助于防止盲目从众思想的出
现。
2.跨职能团队 (Cross-functional
team)
跨职能团队是由来自不同工作领
域的、有专门知识和技能的人员组成
的群体，目的是共同解决工作中出现
的某些问题，也包括经过培训使成员
之间能相互替代工作的群体。
3.自我管理团队（ Self-managed
work team）
这是一种基本上独立的群体。它除
了完成本职工作之外，还承担着一些
传统的管理职责，如雇用、计划、生
产排程和绩效评估等工作。
4.特别任务小组 (Task forces)
这是为了完成某一特定任务而临
时组建的群体，一旦任务完成，即行
解散。
5.虚拟团队 (Virtual team)
虚拟团队是这样一种团队：成员很
少或从不见面，通过使用各种信息技
术进行沟通的团队。
其优势在于管理者可以不考虑空间
距离的因素，组建一个由具有全面的
知识、专业技能和经验的成员所构成
的团队去解决特殊问题和利用各种机
会，它也可以包含组织以外的成员。
三,群体动力
群体运作的方式及最终体现的群体
效率都取决于一系列的群体特征和过
程，这些特征和过程统称为群体动力。
群体动力的五个关键要素：群体
规模、任务和角色、群体领导、群体
的发展、群体规范和群体的凝聚力。
1.群体规模、任务和角色
群体规模的大小会影响整个群体行
为。在完成任务方面，小群体比大群
体更快；对解决问题来说，则大群体
比小群体做得更好。
群体运行过程对群体绩效和员工满
意度的影响取决于群体所承担的任务
性质，即任务的复杂程度和需要成员
相互帮助的程度影响着群体的绩效。
任务可分为简单任务和复杂任务。
常规的、规范化的任务，是简单任务，
而复杂任务是新的、非常规的。如果
任务很简单，只需要按照标准的工作
程序去做就可以了。任务越复杂越需
要成员间的讨论、沟通、合作及更多
的相互作用，对群体越有利。
群体角色指根据群体成员在群体
中的位置，期望由他来执行的一系列
的行为和任务。
在跨职能团队中的成员应当承担与
他们特定领域的专业技术知识相关的
角色。
在组建群体和团队时，管理者必须
与群体成员对以下问题进行清楚的沟
通：对成员在群体中的角色期望，如
群体对成员的要求；群体成员组合
在一起如何实现群体目标。
管理者必须认识到，在群体任务和
目标发生变化时，群体成员的经验和
知识增长时，群体内部的角色也会发
生变化。
管理者应当鼓励成员主动承担适合
自己的附加责任并改变群体赋予的角
色，这被称为角色延伸，它有助于提
高个人和群体的绩效。
2.群体领导
所有群体和团队都需要领导。有
效的管理是实现群体、团队和组织高
效的关键要素。
有时管理者也担任领导者角色，
如在高层管理团队中；
管理者也可以指定团队中的非管
理者作为群体的领导，如在特别任务
小组中；
群体或团队成员也可以选择自己的
领导，领导也可以在群体成员为实现
群体目标一起工作的过程中产生；
在授权的自我管理团队中，管理者
常常让成员自己选择领导。
无论群体和团队的领导者是否管理
者，也无论他是管理者指定的还是在
群体中产生的，领导者对群体和团队
成员全力以赴的工作是至关重要的。
3.群体的发展过程
群体的发展是一个动态过程，大多
数群体都处在一个不断变化的状态，
但是，我们可以用一个一般的模式来
描述群体的发展历程。一般来说，标
准的群体的发展过程经历 5个发展阶
段：形成、振荡、规范、执行和解体。
第一个阶段是形成阶段，在此时期，
群体的目标、结构、领导关系尚未确
定，成员设法相互了解并在群体的任
务和成员角色的理解上达成共识，各
个成员都在摸索何种行为能能够被接
受。在这个时期，管理者应当努力使
每一个成员都感觉到自己是群体中有
价值的一员。
第二个阶段是震荡阶段，群体
内激烈冲突的阶段。这时，群体
成员会面临因意见不一致而产生
的冲突和争论，争论可能由谁来
担任群体领导、谁来控制群体引
发。管理者在这个阶段应密切注
视团队以确保冲突不会失控。该
阶段结束，群体内出现明确的领
导等级。
第三个阶段是规范阶段，这时群体
内成员间亲密的关系开始形成，群体
成员间产生了友谊和友爱之情。群体
成员在群体目标和群体角色的认识上
达成共识，开始表现出内聚力，群体
成员有了一种强烈的群体身份感和认
同感。
第四个阶段是执行阶段，在此阶段，
群体结构完全功能化，并得到认同。
群体内部致力于从相互了解和理解到
共同完成当前工作等一系列问题上，
群体的真正任务得以实现。对永久性
群体来说，执行阶段是其发展历程的
最后一个阶段。
最后一个是解体阶段，仅存在于需
要解散的群体，比如临时委员会、特
别任务小组或有较少工作可作的群体，
它们存在一个解体阶段。
管理者需要一个灵活的群体发展的
方法，在群体发展的不同阶段与群体
的不同需要保持协调。最重要的是，
在群体的发展过程中始终作为群体的
后盾，因此，管理者应当致力于寻找
帮助群体和团队更有效运行的途径。
4.群体规范
所有的群体都需要规范成员的行为
以确保群体良好运行并实现群体目标。
为群体的每一位成员分配角色是控制
成员行为的一种方式，另外一个重要
的方式是形成和遵从群体规范。
群体规范 (Group Norms)是群体成
员所共同遵守的行为方针和规则。
规范包括成员必须遵守工作时间、
共享信息、某些群体任务应该如何
执行，甚至群体成员应该如何着
装等。群体规范规定了该群体的
产出水平、缺勤率、工作节奏、
工作中相互帮助的程度。个体都
希望被其所属的群体接纳，他们
对遵从规范的压力非常敏感。群
体规范迫使人们遵从于它，人们
希望成为群体的一员并力图避免
与大家的不一致。
管理者应鼓励群体成员发展有助于
实现群体绩效和群体目标的规范。
5．群体凝聚力
群体凝聚力是指群体成员相互吸引
及共同参与群体目标的程度。成员之
间的相互吸引力越强，群体目标与成
员个人目标越一致，这个群体的凝聚
力程度越强。高凝聚力群体的工作效
率胜过低凝聚力群体。
管理者应努力使他们管理的群体具
有适度的凝聚力，已取得和保持组织
的竞争优势。
四．建立高效群体和团队
群体和团队并不能自动地提高生产
率，近来一些研究揭示了高效群体和
团队具有的特征：
1.清晰的目标
高效的群体和团队对所要达到的目
标有清楚的了解，并坚信这一目标包
含着重大的意义和价值。
2.相关的技能
高效的群体和团队是由一群有能力
的成员组成的。他们具有实现目标所
必需的专员技术、技能和知识，具有
相互间良好合作的品格，从而可以出
色地完成任务。
3.相互的信任
成员间相互信任是有效群体和团队的
显著特征。每个成员对他人的品行和
能力确信不疑。
4.一致的承诺
高效群体和团队成员对团队表现出
高度的忠诚和承诺，为了能使群体成
功，他们愿意去做任何事情。这种忠
诚和奉献被称为一致的承诺。
5.良好的沟通
这是一个有效团队必不可少的特征。
群体和团队成员间通过畅通的渠道交
流信息，包括语言的和非语言的。管
理层和团队成员之间健康的信息反馈
也是良好沟通的重要特征，它有助于
管理者指导团队成员的行动，迅速而
准确地了解彼此的想法，消除误解。
6.谈判技能
高效团队成员角色具有灵活多变性，
总在不断地进行调整，这就需要
成员具有充分的谈判技能，以面对和
应付这种情况。
7.恰当的领导
在高效群体和团队中的领导者担任
的是教练和后盾的角色，他们对团队
提供指导和支持，而不是试图去控制
它，这是一种领导角色的转化。
8.内部和外部支持
成为高效团队的一个必要条件是它
的支持环境。
从内部条件看，团队应有适当的培
训、合适的评估员工绩效的系统，以
及起支持作用的人力资源系统。
从外部条件看，管理层应给团队提
供完成工作所必需的各种资源。
第七节 沟通理论
管理工作的各个方面都要沟通，
在行使领导职能时，沟通尤为重要。
领导者与下属之间的感情联络、领导
意图的实现、激励作用的达成等，都
要借助信息进行沟通。因此，领导者
应该高度重视开发与周围人的有效
沟通技能。
一、沟通 的一般 过程
1.良好沟通的重要性
组织为了赢得竞争优势，管理
者应致力于提高效率、质量、
对顾客的关心和创新。
?良好的沟通对管理者采用新技术，
在组织中实施新技术和训练员工运
用新技术是必要的。
?有效的沟通也是改进质量的途径。
为提高质量，下属需要与他们的主
管就存在的问题与建议进行沟通。
自我管理工作团队的成员们为提高
质量也需要互相交流思想。
?良好的沟通对提高顾客需求的响应
度也是有帮助的。
?跨职能团队的创新也需要有效的沟
通。
企业通过提高效率、质量、对顾客
的响应度和创新以获得竞争优势，有
效的沟通对组织的管理者、成员是十
分重要的。为此，要实现有效的沟通，
管理者很有必要了解沟通。
2.什么是沟通?
?它是信息交流并被
两个或两个以上的
人理解的过程，这
个过程通常伴有激
励或影响行为的意
图。
?沟通的实质：“分享”而不是
“说”和“写” 。
?沟通一般有四个基本要素：信息
的发送者（信源）、信息的内容、
信息的流动渠道和信息地接收者
（信宿）。
?沟通有两个基本条件，即要有信
息的传递与信息的理解。
3,沟通过程
发送者 接 收 者
编码 解码
编码解码
信息
反馈
信息
噪音
噪音
噪音指的
是阻碍沟通
过程的任何
状况 。
4,沟通的类别
按方法划分
工具式沟通
情感式沟通
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
电子媒介沟通
按功能划分
按方法划分
4.沟通的类别
按组织系统划分
正式沟通
非正式沟通
上行沟通
平行沟通
下行沟通
按反馈与否划分 双向沟通
单向沟通
按沟通方向划分
二、沟通的方式
1.口头沟通,以口语形式传递信息 。
?主要形式：面谈、会议、小组讨论、
演说、非正式的讨论以及传闻、小
道消息的传播等。
?优点,比较灵活、速度快、双方
可以自由讨论、有亲切感,便于
双向沟通。
?缺点：个人表的能力要求较高 ;口
头沟通具有时效性，有一过即逝的
特点 ;由于种种原因（如自身口头
表达能力差，对信息发送者权威的
敬畏等），许多信息接收者提不出
应提的问题，因而只得到一些囫囵
吞枣的或断章取义的信息，从而可
能导致代价高昂的错误 ;有信息失
真的可能性。
?2.书面沟通,用文字作为信息媒介来
传递信息 。
?形式：备忘录、报告书、通知、内
部刊物和公司手册、信函等 。
?优点：可以长期保存 ;使许多人同时
了解信息，提高
信息传播速度和范围 ;
不易失真 。
?缺点：
比较呆板，不易随客观情况的改变
而及时修正，不能象口头沟通那样随
机应变，不能得到及时反馈。
书面沟通文字比较规范，沟通效果
也会受到接收者文化水平的限制。
书面沟通无法确知信息是否送达。
书面沟通费时较多。
3.非语言沟通
形式：体态、表情、声
调、手势、物体的运用
等
优点：强化语言沟通
缺点：易产生误解； 因
个人风格不同； 只能在
面对面沟通重使用。
4.电子媒介沟通
? 形式：传真、闭路电视、互联网、
电子邮件等
? 优点：方便、廉价、快捷、信息
容量大、应用范围广
? 缺点：网络安全；虚假信息
三、沟通渠道
1.正式沟通渠道
按由组织内部明文规定的途经进
行信息传递和交流。
特点：组织中的沟通主渠道
带有强制性
比较规范，约束力强
沟通模式
?沟通模式：信息在不同人之间以
不同方向流动
?类型,轮型
链型
环型
全通道型
轮型：
在轮型网络中，信息流向或来自
于组织的一个中心成员，其余成员
没有必要相互沟通，所有成员通过
与中心成员沟通来完成群体目标。
链型,
在链型网络中，成员们按照原先
设定的顺序互相沟通，链型一般出
现在流水线群体这样任务有先后顺
序、相互依赖的群体中 。
环型
在环型中，群体成员与他们具有
同样经历、信仰、专门技术、背景、
办公场所，甚至聚会时坐在一起的
人们进行沟通。 图示
全通道型
?每一个团队成员与其余成员进行交
流。
?高层管理团队、跨职能管理团队、
自我管理团队经常有全通道型
应用
2。非正式沟通渠道
非正式沟通渠道指的是以社
会关系为基础，与组织内部明
文规章制度无关系的沟通渠道。
? 特点
?非正式沟通效率较高；
?非正式沟通信息交流速度较快；
?非正式沟通渠道的建立与个性的相
似性有关；
?非正式沟通是正式沟通状态的晴雨
表。
非正式沟通渠道的沟通模式
单串型、饶舌型、集合型和随机型
?单串型,通过一长串的人把信息传
给最终的接收者。
?饶舌型
积极主动的寻找和告诉任何别人。
?集合型
某人把信息告诉经过选择的人，
此人又依次把信息转告其他经过选
择的人。
?随机型
个人之间随机的转告。信息由
某一个人随机的传递给某些人，某
些人再随机地传递给另一些人。
正确运用非正式沟通，注意以
下几个问题：
?要高度重视传播面广、传播速度快
的小道消息。
?管理人员可以在非正式渠道中了解
到一些正式渠道中无法得到的信息，
从侧面了解员工的需求。
?对非正式沟通信息中的错误通过非
正式渠道进行更正往往效果更好。
四、组织中的沟通
1,人际沟通
? 组织中的人际沟通是指组织中的
个体成员为了将个体目标和组织目
标联系起来而进行的信息和情感的
传递。
? 人际沟通在组织中是最基本的协
调工作，也是团队沟通和组织间沟
通的基础。
2,团队沟通
? 团队沟通是指组织中以工作团队为
基础单位 对象进行的信息交流和传
递的方式 。
? 团队的概念,
第一，需要两个或两个以上的人员；
第二，团队人员有规律的相互接触；
第三，团队成员共享绩效目标。
?影响团队沟通效果的主要因素：
?团队集权程度；
?团队任务的性质。
集权程度高
集权程度低
简单的、惯例性问题
复杂的，非常规问题
高效
高效
五、组织沟通的管理
（一） 有效沟通的障碍
1.沟通过程中双方语意曲解；
2.选择了错误的沟通渠道或信息发送
的媒介；
3.信息表达能力不佳；
（一） 有效沟通的障碍
4.信息发送者的权威或荣誉；
5.缺少沟通的计划；
6.部门之间需求和目标的差异形成了
对沟通的干涉；
7.缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率。
（二）实现有效沟通的方法
改善沟通也需要从个人和组织两个
方面来进行。
1.个人沟通技能：
?积极的倾听；
?选择发送信息的正确渠道；
?沟通过程中注意非语言的提示。
2.组织方面做好组织沟通的检查
主要检查以下四大沟通网络：
? 属于政策、程序、规则和上下级
关系的管理网络或同任务有关的
网络。
? 解决问题、提出建议等方面的创
新活动网络。
?包括表扬、奖励、提升以及联系企
业目标和个人所需事项在内的整合
性网络。
?包括公司出版物、布告栏和小道消
息在内的新闻性和指导性网络。
【 复习题 】
1．讨论领导行为和环境因素的关系。
2．举例说明双因素理论在管理中的
应用。
3.为什么组织能够通过群体和团队取
得高的绩效？
4．在沟通过程中，哪些地方容易出
现信息失真？
1986年迪娜 ?爱尔文创立了友谊卡
片公司，利用自己的商品设计专长制
造和销售贺卡。现有 12名员工，人年
均利润超过 10万美元。
【 案例应用 】
友谊卡片公司 对员工的激励
1993年 3月，迪娜决定让员工共享
公司的成功。她宣布，在即将到来的
6,7,8三个月，公司每星期五也成
为休息日。这样，所有员工将有三天
的周末时间，仍能得到与五天工作日
一样的工资。
在实行三天周末制一个月后，
一位她最信赖的员工向她坦白，
他宁愿得到加薪而不是额外的休
息时间，他说，另外有几位员工
与他的想法相同 。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工
不到 30岁，而年均收入 3.5万美元，
比本镇从事相似工作的员工收入高
20%。对她自己来说，如果年收入已
达到 3.5万美元，在钱和休闲之间进
行选择的话，她将毫不犹豫地选择后
者，她以为她的员工也是如此。
迪娜十分开明，她召集所有员工
开会，问他们：, 你们是希望得到夏
季的三天周末呢，还是希望得到 4000
美元的奖金？谁赞成继续四天工作
制？, 6只手举了起来。, 谁愿意得
到奖金？, 另外 6只手举了起来。
这件事使迪娜明白了该如何激励和
奖励她的员工。
【 思考题 】
1．迪娜的激励措施为什么遭到了部
分员工的抵制？
2．成功的管理者应该如何激励她的
员工呢？
【 录像案例简介 】
案例 1：枪支换玩具
【 录像案例简介 】
案例 2：装配线上的团队
【 录像案例简介 】
案例 3：环法自行车赛
THANK YOU!
第一节 领导特质理论
第二节 领导行为理论
第三节 领导权变理论
第四节 领导理论的新观点
第五节 激励理论
第六章 领导职能
第六节 管理群体和团队
第七节 沟通理论
【 案例应用 】 友谊卡片公司对员工
的激励
【 录像案例 1】 枪支换玩具
【 录像案例 2】 装配线上的团队
【 录像案例 3】 环法自行车赛
每个士兵都有权
抗拒命令。
—朱叶利斯 ? 恺
撒
【 开篇案例 】
媒介大亨 ——泰德 ? 特纳
泰德 ? 特纳 (Ted Turner)，美国
的媒介大亨，的座右铭：, 要么领导；
要么服从；别无它图。,
24岁,1963年,中止大学学业，
开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发
生转机后，购买了亚特兰大一家独立
的小型电视台，取名, 超级电视台, 。
一年后又买下了亚特兰大屡战屡
败的勇敢者棒球队，获得成功。
1981年，特纳认定 24小时新闻直
播必有市场，尽管当时没有一个人赞
成他的想法，他还是倾全部财力创立
了有线电视新闻网（ Cable News
Network,CNN），获得了令人难以臵
信的经济效益，并且，由于对 1991年
海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。
1986年又一次赌注，买下了联合
艺术家电影图书馆。特纳的 CNN，因
为上演经典影片而获得了巨大成功。
启示,发现别人看不到的机遇和
大胆追求成功的能力，使 Ted Turner
明显区别于一般的企业经理。
【 讨论题 】
1.领导者与非领导者有何不同？
2.如果你想做一个领导者，你应该
怎样做？
3.领导者是与生俱来的，还是后天
形成的？
管理的组织职能是对组织的
资源进行配臵 。 但如何让它们运
作起来, 需要通过管理的领导职
能来完成 。 管理的领导职能是指
通过管理者实施影响下属的领导
行为, 把组织成员的个体目标和
组织目标进行有效匹配 。
管理者与领导者是两个既相关
又有区别的概念。
管理者是被任命的，他们拥有
合法的权力，其影响力来自职位
所赋予的正式权力；领导者可以
是任命的，也可以是从 一个群体中
产生出来的，他可以不运用正式权力
来影响他人的活动。
所有的管理者都是领导者吗？
或相反，所有的领导者都是管理
者吗？理想情况下，所有的管理
者都应是领导者。但是，并不是
所有的领导者都具备完成其他管
理职能的潜能，因此不应该所有
的领导者都处于管理岗位上。
领导特质理论也称伟人理论，是
研究领导者的心理特质与其影响力及
领导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了
领导者个人的性格或特性上, 即特质
理论 。 特质理论假定特性的存在, 并
且假定领导者是天生的, 而不是后天
形成的 。
第一节 领导特质理论
到 90年代, 认为某些个性特点 —
—许多不是天生的而是能够努力得到
的 ——能够将有效的领导者与其他人
区别开来 。
公认的领导者是谁呢？请同学们
举出一些例子。他们各自表现出全然
不同的特点。
领导者是什么样子？
英国首相：
丘吉尔
马
丁?
路
德?
金
撒
切
尔
夫
人
领导者有六项特性不同于非领导
者, 即努力进取, 领导愿望, 正直
与诚实, 自信, 智慧和工作相关知
识 。
? 努力进取,包括对成功的强烈渴
望, 不断地努力提高, 精力充沛,
对自己所从事的活动坚持不懈, 具
有高度的主动精神 。
?领导欲望,他们有强烈的权力欲望,
喜欢领导别人, 而不是被别人所领导 。
强烈的权力欲望驱使他们试图去影响
别人, 并在领导过程中获得满足和利
益 。
?正直与诚实,言行一致, 诚实可信 。
据此与下属之间建立起相互信任的关
系 。
? 自信,自信能让领导者克服困难,
在不确定的情况下善于做出决策,
并能逐渐将自信传给别人 。
? 智慧,领导者必须有足够的才智
来搜集, 整理和解释大量的信息；
高的学历在职业生涯中是重要的,
但最终还是有关组织的业务专长更
重要 。
? 工作相关知识,一个有效的领导
者对其公司, 行业和技术问题有清
楚的了解, 广博的知识能使他们作
出富有远见的决策, 并能理解这种
决策的意义 。
完全以特质为基础的解释忽略了情
境因素。具备恰当的特质，只能使个
体更有可能成为有效的领导者，但他
还需要采取适合情境的正确的行动。
而且，在一种情境下正确的活动，在
另一种情境下未必正确。从上一世纪
的 40年代开始至 60年代，研究工作转
向了对领导者偏好的行为风格的研究。
第二节 领导行为理论
特质理论不能成功地找出有效
领导者的特征，管理学家们转而
研究领导者的各种行为，希望找
出成功领导者的行为特征。
一、三种极端理论
德国心理学家莱温（ P.Lewin）通
过实验研究不同的工作方式对下属群
体行为的影响，把领导者的领导方式
分为三种极端的领导工作作风：即专
制作风、民主参与作风和放任自流作
风。
?专制作风的领导者以力服人, 即
靠权力和强制命令让人服从 。
特点：发号施令, 要求他人依从, 为
人教条且独断, 主要依靠行政命令,
纪律约束, 训斥和惩罚, 偶尔也有奖
励 。 有人统计, 具有专制作风的领导
者和别人谈话时, 有 60%左右采取命
令和指示的口吻 。
?民主参与作风的领导者以理服人,
以身作则, 拟议中的行动或决策同
下属磋商, 鼓励下属参与 。
特点：所有政策是领导和下属共同
讨论决定的, 是领导者是下级共同
智慧的结晶 。 分配工作尽量考虑个
人能力, 兴趣和爱好 。 谈话时用商
量, 建议和请求的口气, 下命令仅
占 5%左右 。
?放任自流作风的领导者, 工作事
先无不臵, 事后无检查, 权力完全
给予个人, 一切悉听尊便, 毫无规
章制度 。 极少运用权力, 给下属高
度的独立性, 依靠下属确定他们的
目标, 以及实现目标的方法 。 为下
属提供信息, 充当群体和外部环境
的联系人, 以此帮助下属工作的进
行 。
莱温的发现：
只有民主参与型
领导效率最高 。 莱
温提出了参与的概
念, 并注意到了参
与的作用, 为以后
的, 参与管理, 理
论奠定了基础 。
二、领导行为的连续统一体理论
美国学者坦尼恩鲍姆 (R,
Tannenbaum)与施密特 (W.H.Schmidt)
认为，领导方式多种多样，按领导者
授予下属自主权的程度划分，从专制
型到民主型之间，存在多种过渡形式。
基于这种认识，他们提出了, 领导行
为连续统一体理论, 。
领导行为的连续统一体模型
1 2 3 4 5 6 7
领导者权力的运用
下属享有的自由度
专制领导方式 民主领导方式
1.领导者作出决策并予宣布；
2.领导者向下属, 推销, 其决策；
3.领导者提出想法并征求意见；
4.领导者提出初步方案，征求意见
后修改；
5.领导者提出问题，接受建议再作决
策；
6.领导提出限制条件由集体决策；
7.领导允许下属在上级规定的范围内
作决策。
领导行为连续统一体从左到右，
领导者权力的运用逐渐减少，下属的
自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐
变为以关系为重。从图中看出，依据
领导者授予下属的权力的程度不同，
决策的方式不同，形成了一系列领导
方式。
1973的研究：领导行为的连续统一
体模型是在 1958年提出的。 1973年重
新研究他们的模型时，在其周围划了
两个圈（如下图所示），以此表示领
导风格所具有的开放系统的性质，并
强调组织外部环境和社会环境对领导
风格的影响，如，工会、社会责任、
公共压力集团、生态运动、消费者保
护运动等。这一模型更强调领导风与
环境因素之间的相互依存。
修正的领导行为连续统一体模型
三, 管理系统理论
密歇根大学的行为科学家伦西
斯 ·利克特 (R.Likert)教授和他的
同事作了长达 30年的研究, 将领
导行为连续统一体理论进一步推
演, 他们以数百个机构为对象,
进行领导方式的研究, 发现了四
种基本的领导形态,
?系统 1称为剥削式的集权领导 。 非
常专制, 很少信任下属, 采取使人恐
惧与惩罚的方法, 决策权限于最高
层 。
?系统 2称为仁慈式的集权领导 。 采
用奖赏与惩罚并用的激励方法, 允许
一定程度的自下而上的沟通, 向下属
征求一些意见, 授予下属一定决策权 。
?系统 3称为协商式的民主领导 。 对
下属报有相当大的但又不是充分的信
任, 在最高层制定主要政策和总体决
策时, 允许低层部门做出具体问题决
策, 并在某些情况下进行协商 。
?系统 4称为参与式的民主管理 。 对
下属在一切事物上都报有充分的信心
和信任, 总是从下属获取设想和意见,
并积极地加以采纳 。 这是领导群体的
最有效的方式 。
四,领导行为四分图,
1945年，美国俄亥俄州立大学商
业研究所发起了对领导行为进行研
究的热潮。他们对大型组织的领导
行为进行了一系列深入的研究，一
开始，研究人员列出了 1000多种描
述领导行为的因素，通过逐步概括
和归类，最后将领导行为的内容归
纳为两类,
第一类是关心下属的行为 ;第二类
是建立制度的行为。
按照这两方面的内容，设计了
,领导行为调查问卷,,关于上述两
方面各列举了 15个问题，由下属对上
司的行为进行评价。
两种领导行为在一个领导者身上
可以是两个方面的任意组合。他们把
两维坐标平面分为四个象限，每个象
限代表一种组合，如下图所示。
建立制度指的是为了达到组织目标,
领导者界定和构造自己与下属的角色
的倾向程度 。
关心下属指的是领导对下属信任,
尊重他们的想法和感情并与之建立相
互信任的程度 。
高 -高型领导更能使下属达到高绩
效和高满意度 。 但也有足够的特例表
明这一理论还需要加入情境因素 。
几乎在俄亥俄州立大学的研究进行
的同时, 在密歇根大学调查研究中心
也进行着相似性质的研究, 即确定领
导者行为的特点以及它们与工作绩效
的关系 。 它们也把领导行为划分为两
个维度, 称之为员工导向和生产导向 。
员工导向的领导者重视人际关
系, 它们总会考虑下属 的需要, 并
承认人与人之间的差别 。 相反, 生产
导向的领导者倾向于强调工作的技术
或任务事项, 主要关心的是群体任务
的完成情况, 并把群体成员视为达到
目标的工具 。
结论,员工导向的领
导与高群体生产率和
高工作满意度成正相
关 。
生产导向的领导与
低群体生产率和低工
作满意度联系在一起 。
五、管理方格理论
上述两项研究成果发表后，人们
普遍认为一个理想的领导者应既为
员工导向又为绩效导向，最有名的
研究是美国得克萨斯州立大学的布
莱克（ Robert R,Blake)和莫顿
(Jame S,Mouton)在领导行为四分
图的基础上，提出了管理方格理论。
他们用横坐标表示领导者对生产
的关心程度，用纵坐标表示对人的关
心程度，将代表两类行为的坐标各划
分为 9等分，形成了 81个方格，每个
方各代表一种对, 生产, 和, 人, 关
心的不同程度的组合形成的领导行为。
管理方格中列出了五种典型的领导方
式：
?1,1型称为贫乏型管理, 领导者付
出最小的努力完成工作 。
?1,9型称为乡村俱乐部式型管理,
领导者只注重关心下属而不关心生
产效率 。
?9,1型称为任务型管理, 领导者只
注重生产效率而不关心下属 。
?9,9称为团队型管理, 领导者通过
协调综合与工作相关的活动而提高工
作效率和工作士气 。
?5,5称为中庸之道型管理, 保持对
生产和员工一定程度的关心, 维持一
定的生产率和员工士气 。
布莱克和莫顿认为, 9,9的管理者
工作效果最好, 是领导者努力的方向,
因为这会使组织中的人精诚团结, 共
同完成目标 。 但是, 这种领导行为是
很难做到的 。 为此, 他们提出要对管
理者进行培训, 并提出了相应的培训
计划, 以推动他们向 9,9型管理发展 。
,管理方格, 一书出版后长期
畅销, 为管理者正确评价自己的
领导行为, 掌握合适领导方式提
供了有益的指南 。 但没有考虑环
境对领导行为的影响 。
第三节 领导权变理论
没有一种普遍适用的, 最好的,
领导理论和方法，领导行为效果的好
坏，除了领导者本人的素质和能力外，
还取决于诸多客观因素，如被领导者
的的特点、领导的环境等，它们是诸
多因素相互作用、相互影响的过程。
这个观点可用公式表示如下：
领导 =f (领导者、被领导者、
环境 )
因此，没有一种, 最好的, 领
导行为。一切要以实践、地点、
条件为转移，这便是领导的权变
理论的实质。
一、菲德勒模型
是具有代表性的一种权变理论。
该理论认为，有效的领导者不仅在于
他的个性，而且也在于各种不同的环
境因素和领导者同群体之间的交互作
用，将影响领导有效性的环境因素具
体分为三个方面：
?领导者与被领导者
的相互关系；
?职位权力；
?任务结构 。
菲德勒对三项环境因素作了评估：
领导者与被领导者的关系或好或坏，
任务结构或高或低，职位权力或强或
弱。他指出，领导者与下属关系越好，
任务结构化程度越高，职权越强，则
领导者拥有的控制力和影响力也越高。
反之，领导者的控制力和影响力就越
低。
菲德勒将这三个环境变数组合成
8 种领导工作情境或类型,每个领导
者都可以从中找到自己的位臵，研究
结果表明：任务取向型领导者在非常
有利和非常不利的情景下工作更有利，
如下图所示。
áì áá áá á± áá
áá
áá áá
áá áá áá áá áá áá áá áá
á° áá ᨠáá áá áá áá áá áá áá áá áá
áá áò áó áá áá áá á? áá
á2
áá
áá
á?
áì áá áà áá 2á áá áá áá áá á2 áá 2á áá áá áá áá á2 áá
菲德勒认为,领导行为是和该领导
者的个性相联系的, 所以领导者的风
格或领导方式基本是固定不变的 。 当
一个领导者的风格或方式与情境不相
适应时, 解决的办法是：改变情境,
使之与领导风格相适应 。
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出,后由赫塞
Paul Hersey）和布兰查德
（ Kenneth Blanchard）进一步发展。
这是一个重视下属的权变理论。
他们认为，依据下属的成熟程度选择
正确的领导风格会取得领导成功。
每个人都要经历从不成熟到逐渐
成熟的发展过程, 工作群体中工作人
员的平均成熟度也有一个发展过程,
即由不成熟, 初步成熟, 比较成熟到
成熟, 分别用 M1,M2,M3,M4 表示 。
这就是被领导者成熟度发展的, 生命
周期, 。
? M1 （不成熟）：下属缺乏接受和
承担任务的能力和愿望，他们既不能
胜任又缺乏自信。
? M2（初步成熟）：下属愿意承担任
务，但却缺乏足够的能力，他们有积
极性但没有完成任务所需的技能。
? M3（比较成熟）：下属具有完成领
导者所交给的任务的能力，但没有足
够的动机。
? M4（成熟）：下属能够而且愿意去
做领导要他们做的事。
根据下属的成熟度和组织所处的
环境, 领导的生命周期理论如图所示 。
生命周期理论认为, 如果被领导
者从不成熟趋于成熟, 领导行为从指
示 ——推销 ——参与 ——授权 。
高关系低任务 高任务高关系
领导类型
关
系
行
为
低关系低任务 高任务低关系
高
高低 任务行为
参与 推销
授权 指示
M4
有能力
且愿意
M3
有能力
不愿意
M2
没能力
但愿意
M1
没能力
不愿意
中高 低
成
熟
不
成
熟
三、路径 -目标理论
加拿大多伦多大学教授豪斯
（ R.J.House)提出的。该理论认为领
导者的效率以激励下级实现组织目标
并在其工作中使下级得到满足的能力
来衡量。领导者的主要职能是为下属
设臵和指明目标，帮助他们寻找实现
目标的途径，并帮助他们清除障碍。
豪斯把领导行为分为四种类型：
? 指导型：让下属知道期望他们的
是什么，以及完成工作的时间安排，
并对如何完成任务给与具体指导；
? 支持型：十分友善，关怀下属需
求；
? 参与型：与下属共同磋商，决策
前充分考虑下属建议；
? 成就取向型：设定富有挑战性的目
标，要求下属有水平的表现。
该理论认为，领导者是灵活的，
同一领导者可以根据不同情境表现出
任何一种领导风格。提出了两类情境
或权变变量作为领导行为与结果关系
的中间变量。
基本的路径 ——目标理论模型如下
图所示。路径 ——目标理论提出了两
类情境或权变变量作为领导行为 ——
结果关系的中间变量。领导人的行为
会影响下属的工作动机，而个人和环
境特点也会影响这种关系的性质。
拜权主义
控制点
能力
第四节领导理论的新观点
一、性别与领导
近年来在性别与领导风格方面
进行了大量研究。总体的结论是：
男性与女性确实采用不同的领导风
格。
女性相对于男性倾向于采用更为
民主型或参与型的风格，而较少采用
专制型的指导型的风格，女性更善于
鼓励参与，共享权力与信息，并努力
提高下属的自我价值。她们通过包容
而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、
专业知识、和人际交往技能来影响他
们。
女性倾向于运用变革型的领导
方式，通过将员工的自身利益转
化为组织目标而激励他人。
男性则更乐于使用指导型、命令加
控制型的风格。他们以自己岗位所赋
与的正式权力作为影响基础。男性运
用事务型领导方式，通过奖励优异工
作和惩罚不良工作而进行领导。
有关上述发现还有一个十分有趣
的补充说明。在男性主导的工作中，
女性领导者更为民主的倾向性减弱了。
显然，此时群体规范和男性角色的刻
板印象大大超过了个人偏好，因而女
性在这些工作中放弃了她们本质的风
格而以更为专制的风格采取行动。
由于男性在传统中一直处于组织中
的主要领导岗位，因此人们可能会认
为男性与女性的差异必定对男性更为
有利。但是，事实并不尽然。
性别并不必然意味着天生具有差异。
并非所有的女性领导者都偏好民主型
风格，也有不少男性采取变革型的领
导方式。因此，当我们以性别来标识
领导风格时应十分慎重。
一些人比其他人在调整领导风格适
应不同情境方面更为灵活。因此，如
果认为性别因素在领导中提供了一种
行为倾向可能最为恰当。比如，一个
人可能偏向于参与型的风格却实际运
用了专制型风格，因为情境需要如此。
二、冲突管理
只要有人的地方，冲突总是难免的，
即使是一个健全的组织冲突也可能在
任何时间和任何地点发生。如何对待
冲突，现代领导理论认为，这也是承
担管理责任的领导者所必须掌握的技
能之一。管理人员大约有五分之一时
间都花在冲突的处理上。
对冲突的看法，历来有多种不同
的观点。
?第一种观点是传统观念的冲突观。
?第二种观点是人际关系冲突观。
?第三种观点是当今新型观点，相互
作用的观点，它比人际关系观点又进
了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲
突。
低
冲突最佳水平
低
冲突 高
高
绩效
领导在处理冲突时在肯定性与合
作性两个主要方面的倾向程度。有效
领导在选择解决冲突的方法时，应根
据特定的情景采取不同的风格。各种
方式都有其缺点，各有各的适用面。
三、事务型领导与变革型领导
对事务型领导和变革型领导的
研究也发展了领导新理论。人们通
常认为事务型领导更适合市场在持
续扩大和较少竞争的年代。这些管
理人员基本上管理他们自己创办的
企业，并很少做出改变。
我国多数的管理人员似也可以归入
事务型领导这一类。变革型的领导往
往出现在动荡、困难重重和快速变革
的时代。但是变革型领导并非是事务
型领导的替代物，变革型领导是事务
型领导的进一步发展，他们通常更能
激励员工做出超过预期的绩效来。
变革型领导注重变革、创新和开创
新事业。其领导过程是有系统、有目
的、有组织地寻求变革和系统分析，
以把资源投入生产率更高的领域。他
们试图通过行动来实现他们为组织设
计的前景，以激发组织的活力。 同
时他们还需承受外界环境对组织构成
的巨大压力，诸如市场份额的丧失、
财务上的严重拮据。
因此，这些领导应具备的某些特殊素
质（ Tichy,1986）主要表现为以下几个方
面。
?倡导变革。
?有胆有识。
?信任他人。
?追求价值。
?终身学习。
?缜密思考。
?创造愿景。
四,领袖魅力型领导
富于领袖魅力的领导者专制且异
常自信，对他们信念的道理正义性有
强烈的信心。他们努力为追随者建立
一种富于竞争、成功与信任，并传递
高度期望值的氛围。
富于领袖魅力的领导者将多个理
想化目标结合起来。马丁 ?路德 ?金有
一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣
称要把人类送上月球。换言之，这些
领导者都有一个憧憬。
富于领袖魅力的领导者还唤醒了
兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄
辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，
而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞
群众。
五, 创造愿景
愿景是由组织领导者或其高层领
导者班子为其组织创造的 。 它是用
简明的文字描述的组织未来的图画 。
前景强调价值, 强调最终想要的结
果, 所以它是成果导向的, 但它并
不强调达到那里的具体手段 。 有效
的领导者通过对组织前景的描绘,
为组织成员指明前进方向并鼓舞士
气 。
制定前景是一项创造性活动,一
个有远见的领导者往往能以自身对愿
景的热情感染周围的人。
管理学家斯托纳 —泽曼尔
（ J.Stoner-Zemel,1990）提出了一
个简明公式：
愿景 =宗旨 +价值 +信仰 +形象
愿 景共有四个基本组成部分，每
一部分都有其重要性，而四部分的结
合，因协同作用而产生强大的推动力。
? 宗旨阐明了组织存在的理由。
? 价值揭示了对我们真正有意义或
重要的事物。
? 信仰是人们对自己及世界的可能
性的一种认识。
? 形象是领导者在前景中把人们向
往的最终成果用生动和语言描述出来。
优秀的领导通过描述美好的愿景
来阐明经营理念、组织目标和计划。
他们能抓住时机，打破旧的习俗，创
立新的愿景，并对愿景反复强调以显
示自身的投入和强化人们对愿景的印
象。
表述良好的愿景通常具备以下基
本特征：
?提供激情，指明方向；
?简明扼要，容易记忆；
?应对现状，有所改善；
?和组织战略相联系；
?与人们的需要相结合；
?反映群体价值观和向往。
第五节 激励理论
一、激励的概念
所谓激励是指通过一定的手段使
员工的需要和动机得到满足，以调动
他们的工作积极性，使他们积极主动
地发挥个人潜能从而实现组织目标的
过程。根据心理学所揭示的规律，人
的行为是由动机支配的，而动机则是
由需要引起的。
需要是指人对某种目标的欲望，是产
生行为的原动力。当人有某种需要而
未得到满足时，就产生一种紧张、不
安的状态，这种紧张和不安就成为一
种内在的驱动力，促使个体产生行动
的冲动，这即是心理学上的动机。人
有了动机后就会产生具体的行为。需
要被满足后，紧张不安的心理状态解
除，这时人又会产生新的需要，循环
往复，使人不断向新的目标前进，由
此构成了人的行为的基本心理过程，
如下图所示。
未满足
的需要 动机紧张 行为
需要
满足
新的
需要
引
发
人的行为的基本心理过程
产生
二、早期的激励理论,
20世纪 50年代是激励理论发展的黄
金时代。出现了三种重要的理论观点：
1,需要层次论；
2,X,Y理论；
3,激励 —保健理论。
1.需要层次论,最著名的激励理论是马斯
洛（ Maslow）的需要层次理论。他假设
每个人有五个需要的层次
?生理需要：衣食住行等。
?安全需要：保护自己，免受身体和感情
的伤害。
?社会需要：友谊、爱情和归属等。
?尊重需要：自尊、荣誉、地位等。
?自我实现需要：成就感。
亚伯拉罕 ·马斯洛（ Abraham
H,Maslow1908- 1970）
美国心理学家, 生日 1908/1 /4
“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人
所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,
从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的
适当含义的简单技术问题,但下述问题也是事实,即对
于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被
部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术 \方法和含
义的所有争论都将变成几乎没用的东西,”
——亚伯拉罕 ·马斯洛
自我实
现需要
自尊需要
社会需要
安全需要
生理需要
Maslow的需要层次
自我实现人
社会人
经济人
马斯洛把这五种需要分为高低两级：
较低级的需要是生理和安全需要。较
高级的需要是社会需要、尊重需要和
自我实现需要。当一种需要得到满足
后，另一种更高层次的需要就会占据
主导地位。
高级需要是从内部使人得到满足，
低级需要是从外部使人得到满足。按
照马斯洛的这一理论，在物质丰富的
条件下，几乎所有员工的低级需要都
得到了满足。
在管理中的应用,该理论简单明了、
易于理解、具有内在的逻辑性，得到
了实践中管理者的普遍认可。
? 满足不同层次的需要：管理者必
须清楚员工的需要层次，根据不
同的需要层次采用不同的激励方
法。
? 满足不同人的需要：不同的人有
不同的需要，管理者必须清楚激
励的对象，针对不同激励对象的
不同需要采取激励措施。
2.人性假设理论
道格拉斯 ? 麦格雷戈提出了有关
人性的两种截然不同的观点,一种是
基本上消极的 X理论 ;另一种是基本上
积极的 Y理论。
(1)X理论
?员工天生不喜欢工作，只要可能，
就会逃避工作。
?由于员工不喜欢工作，因此必须对
他们采取强制的措施或惩罚的办法，
迫使他们去实现组织的目标。
?员工只要有可能就会逃避责任，安
于现状。
?大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮
志。
(2)Y理论
?员工视工作如休息、娱乐一般自然。
?如果员工对某项工作做出承诺，他
们会进行自我指导和自我控制，以
完成任务。
?一般而言，每个人不仅能够承担责
任，而且会主动寻求承担责任。
?绝大多数人都具备做出正确决策的
能力，而不仅仅管理者具备这一能
力。
(3)对于激励问题分析的意义：
?X理论假设较低层次的需要支配着
个人行为。
?Y理论假设较高层次的需要支配着
个人行为。
?麦格雷戈认为,Y理论比 X理论更实
际有效，他建议让员工参与决策，为
员工提供富有挑战性和责任感的工作，
建立良好的群体关系，这都会极大地
调动员工的工作积极性。
没有证据证实哪一种假设更为有
效 。
3.激励 -保健理论（双因素理论 )：
由美国心理学家赫茨伯格于 1959
年提出，这一理论的研究重点是组
织中个人与工作的关系问题，他认
为个人对工作的态度在很大程度上
决定着任务的成功与失败。为此，
在上世纪的 50年代后期，他在皮兹
堡地区的 11个工商机构中，向 2000
多名白领工作者进行了调查。
福雷德里克,赫兹伯格
(Fredrick Herzberg,1923-2000)
美国行为科学家
生日 1923/18/4
“我的理论试图强调保持明知的战略,”
——福雷德里克,赫兹伯格
赫兹伯格提出，影响人们行为的因
素有两类,保健因素 和 激励因素。
保健因素 是那些和人们的不满情绪
有关的因素。
激励因素 和工作内容有关。
这两类因素与员工对工作的满意度
之间的关系如下图：
Herzberg激励 -保健理论
激励因素 保健因素
非常满意 中等满意 非常不满意
成就
承认
工作本身
责任
晋升
成长
监督
公司政策
工作条件
工资
人际关系
赫兹伯格双因素理论的意义：
把传统的满意 ——不满意（认为满
意的对立面是不满意）的观点进行了
拆解：满意的对立面是没有满意，而
不是不满意；同样，不满意的对立面
是没有不满意，而不是满意。
对企业管理的基本启示,导致工作满
意的因素和导致工作不满意的因素是
有区别的，因此，管理者要调动和维
持员工的积极性，首先要注意保健因
素，以防止不满情绪的产生。消除工
作中的不满意因素只能带来平和，这
些因素只能安抚员工，而不能激励员
工，它们得到充分改善时，人们就没
有不满意感了，但也不会感到满意。
满意 —不满意观点的对比
满意 不满意
传统观点
Herzberg的观点
满意 没有满意 没有不满意 不满意
激励因素 保健因素
三、当代激励理论
1.三种需要理论
大卫,麦克兰等人提出了三种需要
理论，他们认为个体在工作情境中有
三种主要的动机或需要：
? 成就需要；
? 权力需要；
? 归属需要。
高成就需要者和工作的匹配
个人的责任
反馈
中等程度的风险
高成就需要
者更喜欢这
样的工作
麦克兰对成就需要和工作绩效的关
系进行了十分有说服力的推断。
? 高程就需要者喜欢能独立负责、
可以获得信息反馈和中度冒险的
工作环境。在这种环境下，他们
可以被高度激励。不少证据表明，
高成就需要者在企业中颇有建树。
? 高成就需要者并不一定就是一个优
秀的管理者，尤其在规模较大的组
织中；同理，大型组织中的优秀管
理者未必就是高成就需要者。
? 归属需要与权力需要和管理的成功
密切相关。最优秀的管理者是权力
需要很高而归属需要很低的人。员
工可以通过训练来激发它的成就需
要。
2.公平理论,这一理论是美国心理学
家亚当斯（ J.S.Adams)在 1965年首
先提出来的，也称为社会比较理论。
这种理论的基础在于，员工不是在
真空中工作的，他们总是在进行比
较，比较的结果对于他们在工作中
的努力程度有影响。
举例说明。
公平理论认为，员工首先思考自己
收入与付出的比率，然后将自己的收
入 ——付出比率与相关他人的收入与
付出比率进行比较，被比较的人可能
是同学、同事、老板或行业平均薪酬
水平，如下图所示。
公平理论
觉察到的比率比较 a 雇员的评价
所得 A
付出 A
所得 A
付出 A
所得 A
付出 A
所得 B
付出 B
所得 B
付出 B
所得 B
付出 B
<
=
>
不公平 (报酬过低 )
公平
不公平 (报酬过高 )
a A 是一个员工,B 是参照对象
付出 指一个人对组织所作的贡献,
它包括努力, 时间, 才能, 额外的投
入和良好的品格等 。
所得 指在工作中所得到的, 包括工
资, 福利, 满意度, 安全感, 工作分
配, 奖励或惩罚等 。
人们通常希望他们的付出与所得
相称。如果员工感到自己的比率与
他人相同，则为公平状态，公平使
得人们对他们的获得感到满意；否
则产生不公平感，这种不公平感引
起人们的不满，人们就会产生一种
去纠正它、使两者关系恢复平衡的
企图。
公平理论对企业管理的启示：
工作任务和公司的管理制度都可
能产生某种关于公平性的影响作用。
如果员工对工资提出增加的要求，说
明组织对他至少还有一定的吸引力，
但员工的离职率普遍上升时，说明组
织已经使员工产生了强烈的不公平感，
这需要引起管理人员的高度重视。
因为它意味着除了组织的激励措
施不 当外，更重要的是，企业的现行
管理制度有缺陷。
公平理论的不足之处在于, 员工
本身对公平的判断是极其主观的, 这
种行为对管理者施加了较大的压力 。
因为人们总是倾向于过高估计自我的
付出, 而过低估计自己所得的报酬,
而对他人的估计则刚好相反 。
3.期望理论,
这一理论主要是由美国心理学
家 V ? 弗鲁姆在 20世纪 60年代中期
提出并形成的。期望理论认为，当
人们预期到某一行为能给个人带来
既定的结果，且这种结果对个人具
有吸引力时，个人才会采取这一特
定行为。
根据这一理论, 员工对待工作的
态度, 依赖于对下列三种联系的判断：
(1)努力 —绩效的联系 。
(2)绩效 —奖赏的联系 。
(3)奖赏 —个人目标的联系 。
简化的期望理论模型
个人努力 取得绩效 组织奖励 满足需要A B C
C
B
A = 努力 -绩效的联系
= 绩效 -奖励的联系
= 奖励 — 满足个人需要联关系
更详细地说，弗鲁姆认为，员工
在工作中的积极性或努力的程度（激
励力）是效价与期望值的乘积：
式中 M 表示激励力，指一个人受
到激励的强度；
EVM ??
V表示效价，指一个人对这项工作
及其结果能够给自己带来满足程度的
评价，即对工作目标价值的评价； E
表示期望值，是人们对工作目标实现
概率的估计。
期望理论对管理者的启示,管理
人员的责任是帮助员工满足需要,
同时实现组织目标 。
第六节 管理群体和团队
纽柯公司以团队为基础的组织模式
的实例。
近年来，大量公司开始采用这种以
群体而非个体为基础的重组运动。 20
世纪 90年代，工作团队戏剧性地改变
了公司运作的方式，从事不同职能的
人组成一个工作团队，他们成功地彻
底改造了组织的结构。
在工业发达国家，几乎所有的中
型和大型公司都使用团队来提高产品
和服务的质量、完成计划、制定决策、
运作公司。
,财富, 杂志：团队为, 20世纪 90年
代的生产力的突破, 。
德州仪器公司的首席执行官：, 不
管你做什么生意，团队是未来的推动
力, 。
为什么会出现这种现象？这种
团队到底是什么样的？管理者如
何建立高效的团队？本节我们将
回答这些问题。
一,群体和团队
群体（ Group）是两个或两个以上
相互作用、相互依赖的个体，为了实
现特定目标、满足特定需求而组成的
集合体。
团队（ Team）也是群体，其成员间
紧密合作以实现一个特定的、共同的
目标。所有的团队都是群体，但群体
并不一定是团队。
团队区别于群体的特征是,成员间
的紧密合作和特定的、至高无上的团
队目标。
群体和团队对组织取得竞争优势
是非常有利的，他们有助于组织取得
优良的业绩、加快对客户的响应、促
进创新、增加成员的激励和满意度。
1.群体和团队的协同效应（ Synergy）
采用群体和团队形式可以取得协
同效应，即在群体中工作的成员产出
的产品质量和数量比单独工作的成员
产出的总和更高更多，这就是整体大
于部分之和。产生协同效应的主要原
因是,群体成员相互启发、纠正彼此
的错误、出现问题及时解决、提供与
问题有关的多种多样的知识。
因此，管理者组建团队时要确
保团队成员具有与工作相关的互
补专业技能和知识。管理者还应
授权给下属，并成为他们的教练、
指导和后盾。
2.群体和团队对客户的响应
对客户保持积极的响应是不容易
的。
例如，在制造业中，客户对新的、
改进的产品的需求和愿望必须与技术
的限制、生产成本、市场风险等相平
衡。在服务业中，病人对及时的高质
量的医疗服务的需求与满足医生的需
求、控制医疗成本保持平衡。
对客户的响应还常常需要不同部门、
不同水平的广泛的专业知识和技能。
因此，管理者组建团队时，要确保
团队中拥有对客户作出响应所需要的
各种各样的专业技术和知识，即组织
跨职能团队。在跨职能团队中，汇集
了不同部门的专业知识和技能成为团
队成员的知识和技能，可以加强对客
户的响应。
3.团队和创新
一般来说，单独工作的个人不具
有成功创新所需要的广泛而多元化的
全套技能、知识和专业技术。将具有
创新所需相关知识的个人组建成一个
团队来运作，比依靠个人独立工作更
能创新。为了促进创新，管理者必须
授权给团队成员并使其对创新过程全
权负责，管理者只给团队成员以指导、
协助、培训和提供资源。
为了加速创新，管理者组建
的团队，每一个成员都能带来
一些特殊的资源。成功的创新
有时要求管理者组建的团队成
员来自不同的国家，具有不同
的文化背景。
4.作为激励因素的群体和团队
群体和团队的成员常常比他们单独
工作时得到更多的激励和满意度。团
队成员很容易地看到自己的努力和专
业技术为实现团队和组织的目标做出
的贡献，他们会切身感受到对工作成
果的责任感。伴随着团队的运用，它
所带来的必然是激励度和满意度的
增加，同时还可以满足团队成员间社
会交往、与他人保持联系的情感需求，
也减少了组织成员的离职率。
二,群体和团队的类型
为了实现高绩效、响应客户、增
加创新和激励员工的目标，管理者可
以建立各种各样的群体和团队。
正式群体是由组织创立的工作群
体，它有着明确的工作任务和工作分
工，个体的行为是由组织目标规定好
的，并直接指向组织的目标。
非正式群体具有社会属性，它是为
了满足人们社会交往的需要，在工作
环境中出现的一种自发形式，往往在
友谊和共同爱好的基础上产生。例如，
几个在医院工作的医生，每隔两周共
进一次午餐，便构成了一个非正式群
体。
下面介绍几种正式的群体。
1.高层管理团队（ Top-management
team）
组织的高层管理团队负责制定使
组织取得竞争优势的企业战略，一般
由 5∽7 人组成。
建设的重点：团队的多元化，成员
来自不同部门，具有不同的专业技术、
技能和经验。
多元化有助于确保高层管理团队
作出良好决策所需要的技术背景和资
源，还有助于防止盲目从众思想的出
现。
2.跨职能团队 (Cross-functional
team)
跨职能团队是由来自不同工作领
域的、有专门知识和技能的人员组成
的群体，目的是共同解决工作中出现
的某些问题，也包括经过培训使成员
之间能相互替代工作的群体。
3.自我管理团队（ Self-managed
work team）
这是一种基本上独立的群体。它除
了完成本职工作之外，还承担着一些
传统的管理职责，如雇用、计划、生
产排程和绩效评估等工作。
4.特别任务小组 (Task forces)
这是为了完成某一特定任务而临
时组建的群体，一旦任务完成，即行
解散。
5.虚拟团队 (Virtual team)
虚拟团队是这样一种团队：成员很
少或从不见面，通过使用各种信息技
术进行沟通的团队。
其优势在于管理者可以不考虑空间
距离的因素，组建一个由具有全面的
知识、专业技能和经验的成员所构成
的团队去解决特殊问题和利用各种机
会，它也可以包含组织以外的成员。
三,群体动力
群体运作的方式及最终体现的群体
效率都取决于一系列的群体特征和过
程，这些特征和过程统称为群体动力。
群体动力的五个关键要素：群体
规模、任务和角色、群体领导、群体
的发展、群体规范和群体的凝聚力。
1.群体规模、任务和角色
群体规模的大小会影响整个群体行
为。在完成任务方面，小群体比大群
体更快；对解决问题来说，则大群体
比小群体做得更好。
群体运行过程对群体绩效和员工满
意度的影响取决于群体所承担的任务
性质，即任务的复杂程度和需要成员
相互帮助的程度影响着群体的绩效。
任务可分为简单任务和复杂任务。
常规的、规范化的任务，是简单任务，
而复杂任务是新的、非常规的。如果
任务很简单，只需要按照标准的工作
程序去做就可以了。任务越复杂越需
要成员间的讨论、沟通、合作及更多
的相互作用，对群体越有利。
群体角色指根据群体成员在群体
中的位置，期望由他来执行的一系列
的行为和任务。
在跨职能团队中的成员应当承担与
他们特定领域的专业技术知识相关的
角色。
在组建群体和团队时，管理者必须
与群体成员对以下问题进行清楚的沟
通：对成员在群体中的角色期望，如
群体对成员的要求；群体成员组合
在一起如何实现群体目标。
管理者必须认识到，在群体任务和
目标发生变化时，群体成员的经验和
知识增长时，群体内部的角色也会发
生变化。
管理者应当鼓励成员主动承担适合
自己的附加责任并改变群体赋予的角
色，这被称为角色延伸，它有助于提
高个人和群体的绩效。
2.群体领导
所有群体和团队都需要领导。有
效的管理是实现群体、团队和组织高
效的关键要素。
有时管理者也担任领导者角色，
如在高层管理团队中；
管理者也可以指定团队中的非管
理者作为群体的领导，如在特别任务
小组中；
群体或团队成员也可以选择自己的
领导，领导也可以在群体成员为实现
群体目标一起工作的过程中产生；
在授权的自我管理团队中，管理者
常常让成员自己选择领导。
无论群体和团队的领导者是否管理
者，也无论他是管理者指定的还是在
群体中产生的，领导者对群体和团队
成员全力以赴的工作是至关重要的。
3.群体的发展过程
群体的发展是一个动态过程，大多
数群体都处在一个不断变化的状态，
但是，我们可以用一个一般的模式来
描述群体的发展历程。一般来说，标
准的群体的发展过程经历 5个发展阶
段：形成、振荡、规范、执行和解体。
第一个阶段是形成阶段，在此时期，
群体的目标、结构、领导关系尚未确
定，成员设法相互了解并在群体的任
务和成员角色的理解上达成共识，各
个成员都在摸索何种行为能能够被接
受。在这个时期，管理者应当努力使
每一个成员都感觉到自己是群体中有
价值的一员。
第二个阶段是震荡阶段，群体
内激烈冲突的阶段。这时，群体
成员会面临因意见不一致而产生
的冲突和争论，争论可能由谁来
担任群体领导、谁来控制群体引
发。管理者在这个阶段应密切注
视团队以确保冲突不会失控。该
阶段结束，群体内出现明确的领
导等级。
第三个阶段是规范阶段，这时群体
内成员间亲密的关系开始形成，群体
成员间产生了友谊和友爱之情。群体
成员在群体目标和群体角色的认识上
达成共识，开始表现出内聚力，群体
成员有了一种强烈的群体身份感和认
同感。
第四个阶段是执行阶段，在此阶段，
群体结构完全功能化，并得到认同。
群体内部致力于从相互了解和理解到
共同完成当前工作等一系列问题上，
群体的真正任务得以实现。对永久性
群体来说，执行阶段是其发展历程的
最后一个阶段。
最后一个是解体阶段，仅存在于需
要解散的群体，比如临时委员会、特
别任务小组或有较少工作可作的群体，
它们存在一个解体阶段。
管理者需要一个灵活的群体发展的
方法，在群体发展的不同阶段与群体
的不同需要保持协调。最重要的是，
在群体的发展过程中始终作为群体的
后盾，因此，管理者应当致力于寻找
帮助群体和团队更有效运行的途径。
4.群体规范
所有的群体都需要规范成员的行为
以确保群体良好运行并实现群体目标。
为群体的每一位成员分配角色是控制
成员行为的一种方式，另外一个重要
的方式是形成和遵从群体规范。
群体规范 (Group Norms)是群体成
员所共同遵守的行为方针和规则。
规范包括成员必须遵守工作时间、
共享信息、某些群体任务应该如何
执行，甚至群体成员应该如何着
装等。群体规范规定了该群体的
产出水平、缺勤率、工作节奏、
工作中相互帮助的程度。个体都
希望被其所属的群体接纳，他们
对遵从规范的压力非常敏感。群
体规范迫使人们遵从于它，人们
希望成为群体的一员并力图避免
与大家的不一致。
管理者应鼓励群体成员发展有助于
实现群体绩效和群体目标的规范。
5．群体凝聚力
群体凝聚力是指群体成员相互吸引
及共同参与群体目标的程度。成员之
间的相互吸引力越强，群体目标与成
员个人目标越一致，这个群体的凝聚
力程度越强。高凝聚力群体的工作效
率胜过低凝聚力群体。
管理者应努力使他们管理的群体具
有适度的凝聚力，已取得和保持组织
的竞争优势。
四．建立高效群体和团队
群体和团队并不能自动地提高生产
率，近来一些研究揭示了高效群体和
团队具有的特征：
1.清晰的目标
高效的群体和团队对所要达到的目
标有清楚的了解，并坚信这一目标包
含着重大的意义和价值。
2.相关的技能
高效的群体和团队是由一群有能力
的成员组成的。他们具有实现目标所
必需的专员技术、技能和知识，具有
相互间良好合作的品格，从而可以出
色地完成任务。
3.相互的信任
成员间相互信任是有效群体和团队的
显著特征。每个成员对他人的品行和
能力确信不疑。
4.一致的承诺
高效群体和团队成员对团队表现出
高度的忠诚和承诺，为了能使群体成
功，他们愿意去做任何事情。这种忠
诚和奉献被称为一致的承诺。
5.良好的沟通
这是一个有效团队必不可少的特征。
群体和团队成员间通过畅通的渠道交
流信息，包括语言的和非语言的。管
理层和团队成员之间健康的信息反馈
也是良好沟通的重要特征，它有助于
管理者指导团队成员的行动，迅速而
准确地了解彼此的想法，消除误解。
6.谈判技能
高效团队成员角色具有灵活多变性，
总在不断地进行调整，这就需要
成员具有充分的谈判技能，以面对和
应付这种情况。
7.恰当的领导
在高效群体和团队中的领导者担任
的是教练和后盾的角色，他们对团队
提供指导和支持，而不是试图去控制
它，这是一种领导角色的转化。
8.内部和外部支持
成为高效团队的一个必要条件是它
的支持环境。
从内部条件看，团队应有适当的培
训、合适的评估员工绩效的系统，以
及起支持作用的人力资源系统。
从外部条件看，管理层应给团队提
供完成工作所必需的各种资源。
第七节 沟通理论
管理工作的各个方面都要沟通，
在行使领导职能时，沟通尤为重要。
领导者与下属之间的感情联络、领导
意图的实现、激励作用的达成等，都
要借助信息进行沟通。因此，领导者
应该高度重视开发与周围人的有效
沟通技能。
一、沟通 的一般 过程
1.良好沟通的重要性
组织为了赢得竞争优势，管理
者应致力于提高效率、质量、
对顾客的关心和创新。
?良好的沟通对管理者采用新技术，
在组织中实施新技术和训练员工运
用新技术是必要的。
?有效的沟通也是改进质量的途径。
为提高质量，下属需要与他们的主
管就存在的问题与建议进行沟通。
自我管理工作团队的成员们为提高
质量也需要互相交流思想。
?良好的沟通对提高顾客需求的响应
度也是有帮助的。
?跨职能团队的创新也需要有效的沟
通。
企业通过提高效率、质量、对顾客
的响应度和创新以获得竞争优势，有
效的沟通对组织的管理者、成员是十
分重要的。为此，要实现有效的沟通，
管理者很有必要了解沟通。
2.什么是沟通?
?它是信息交流并被
两个或两个以上的
人理解的过程，这
个过程通常伴有激
励或影响行为的意
图。
?沟通的实质：“分享”而不是
“说”和“写” 。
?沟通一般有四个基本要素：信息
的发送者（信源）、信息的内容、
信息的流动渠道和信息地接收者
（信宿）。
?沟通有两个基本条件，即要有信
息的传递与信息的理解。
3,沟通过程
发送者 接 收 者
编码 解码
编码解码
信息
反馈
信息
噪音
噪音
噪音指的
是阻碍沟通
过程的任何
状况 。
4,沟通的类别
按方法划分
工具式沟通
情感式沟通
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
电子媒介沟通
按功能划分
按方法划分
4.沟通的类别
按组织系统划分
正式沟通
非正式沟通
上行沟通
平行沟通
下行沟通
按反馈与否划分 双向沟通
单向沟通
按沟通方向划分
二、沟通的方式
1.口头沟通,以口语形式传递信息 。
?主要形式：面谈、会议、小组讨论、
演说、非正式的讨论以及传闻、小
道消息的传播等。
?优点,比较灵活、速度快、双方
可以自由讨论、有亲切感,便于
双向沟通。
?缺点：个人表的能力要求较高 ;口
头沟通具有时效性，有一过即逝的
特点 ;由于种种原因（如自身口头
表达能力差，对信息发送者权威的
敬畏等），许多信息接收者提不出
应提的问题，因而只得到一些囫囵
吞枣的或断章取义的信息，从而可
能导致代价高昂的错误 ;有信息失
真的可能性。
?2.书面沟通,用文字作为信息媒介来
传递信息 。
?形式：备忘录、报告书、通知、内
部刊物和公司手册、信函等 。
?优点：可以长期保存 ;使许多人同时
了解信息，提高
信息传播速度和范围 ;
不易失真 。
?缺点：
比较呆板，不易随客观情况的改变
而及时修正，不能象口头沟通那样随
机应变，不能得到及时反馈。
书面沟通文字比较规范，沟通效果
也会受到接收者文化水平的限制。
书面沟通无法确知信息是否送达。
书面沟通费时较多。
3.非语言沟通
形式：体态、表情、声
调、手势、物体的运用
等
优点：强化语言沟通
缺点：易产生误解； 因
个人风格不同； 只能在
面对面沟通重使用。
4.电子媒介沟通
? 形式：传真、闭路电视、互联网、
电子邮件等
? 优点：方便、廉价、快捷、信息
容量大、应用范围广
? 缺点：网络安全；虚假信息
三、沟通渠道
1.正式沟通渠道
按由组织内部明文规定的途经进
行信息传递和交流。
特点：组织中的沟通主渠道
带有强制性
比较规范，约束力强
沟通模式
?沟通模式：信息在不同人之间以
不同方向流动
?类型,轮型
链型
环型
全通道型
轮型：
在轮型网络中，信息流向或来自
于组织的一个中心成员，其余成员
没有必要相互沟通，所有成员通过
与中心成员沟通来完成群体目标。
链型,
在链型网络中，成员们按照原先
设定的顺序互相沟通，链型一般出
现在流水线群体这样任务有先后顺
序、相互依赖的群体中 。
环型
在环型中，群体成员与他们具有
同样经历、信仰、专门技术、背景、
办公场所，甚至聚会时坐在一起的
人们进行沟通。 图示
全通道型
?每一个团队成员与其余成员进行交
流。
?高层管理团队、跨职能管理团队、
自我管理团队经常有全通道型
应用
2。非正式沟通渠道
非正式沟通渠道指的是以社
会关系为基础，与组织内部明
文规章制度无关系的沟通渠道。
? 特点
?非正式沟通效率较高；
?非正式沟通信息交流速度较快；
?非正式沟通渠道的建立与个性的相
似性有关；
?非正式沟通是正式沟通状态的晴雨
表。
非正式沟通渠道的沟通模式
单串型、饶舌型、集合型和随机型
?单串型,通过一长串的人把信息传
给最终的接收者。
?饶舌型
积极主动的寻找和告诉任何别人。
?集合型
某人把信息告诉经过选择的人，
此人又依次把信息转告其他经过选
择的人。
?随机型
个人之间随机的转告。信息由
某一个人随机的传递给某些人，某
些人再随机地传递给另一些人。
正确运用非正式沟通，注意以
下几个问题：
?要高度重视传播面广、传播速度快
的小道消息。
?管理人员可以在非正式渠道中了解
到一些正式渠道中无法得到的信息，
从侧面了解员工的需求。
?对非正式沟通信息中的错误通过非
正式渠道进行更正往往效果更好。
四、组织中的沟通
1,人际沟通
? 组织中的人际沟通是指组织中的
个体成员为了将个体目标和组织目
标联系起来而进行的信息和情感的
传递。
? 人际沟通在组织中是最基本的协
调工作，也是团队沟通和组织间沟
通的基础。
2,团队沟通
? 团队沟通是指组织中以工作团队为
基础单位 对象进行的信息交流和传
递的方式 。
? 团队的概念,
第一，需要两个或两个以上的人员；
第二，团队人员有规律的相互接触；
第三，团队成员共享绩效目标。
?影响团队沟通效果的主要因素：
?团队集权程度；
?团队任务的性质。
集权程度高
集权程度低
简单的、惯例性问题
复杂的，非常规问题
高效
高效
五、组织沟通的管理
（一） 有效沟通的障碍
1.沟通过程中双方语意曲解；
2.选择了错误的沟通渠道或信息发送
的媒介；
3.信息表达能力不佳；
（一） 有效沟通的障碍
4.信息发送者的权威或荣誉；
5.缺少沟通的计划；
6.部门之间需求和目标的差异形成了
对沟通的干涉；
7.缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率。
（二）实现有效沟通的方法
改善沟通也需要从个人和组织两个
方面来进行。
1.个人沟通技能：
?积极的倾听；
?选择发送信息的正确渠道；
?沟通过程中注意非语言的提示。
2.组织方面做好组织沟通的检查
主要检查以下四大沟通网络：
? 属于政策、程序、规则和上下级
关系的管理网络或同任务有关的
网络。
? 解决问题、提出建议等方面的创
新活动网络。
?包括表扬、奖励、提升以及联系企
业目标和个人所需事项在内的整合
性网络。
?包括公司出版物、布告栏和小道消
息在内的新闻性和指导性网络。
【 复习题 】
1．讨论领导行为和环境因素的关系。
2．举例说明双因素理论在管理中的
应用。
3.为什么组织能够通过群体和团队取
得高的绩效？
4．在沟通过程中，哪些地方容易出
现信息失真？
1986年迪娜 ?爱尔文创立了友谊卡
片公司，利用自己的商品设计专长制
造和销售贺卡。现有 12名员工，人年
均利润超过 10万美元。
【 案例应用 】
友谊卡片公司 对员工的激励
1993年 3月，迪娜决定让员工共享
公司的成功。她宣布，在即将到来的
6,7,8三个月，公司每星期五也成
为休息日。这样，所有员工将有三天
的周末时间，仍能得到与五天工作日
一样的工资。
在实行三天周末制一个月后，
一位她最信赖的员工向她坦白，
他宁愿得到加薪而不是额外的休
息时间，他说，另外有几位员工
与他的想法相同 。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工
不到 30岁，而年均收入 3.5万美元，
比本镇从事相似工作的员工收入高
20%。对她自己来说，如果年收入已
达到 3.5万美元，在钱和休闲之间进
行选择的话，她将毫不犹豫地选择后
者，她以为她的员工也是如此。
迪娜十分开明，她召集所有员工
开会，问他们：, 你们是希望得到夏
季的三天周末呢，还是希望得到 4000
美元的奖金？谁赞成继续四天工作
制？, 6只手举了起来。, 谁愿意得
到奖金？, 另外 6只手举了起来。
这件事使迪娜明白了该如何激励和
奖励她的员工。
【 思考题 】
1．迪娜的激励措施为什么遭到了部
分员工的抵制？
2．成功的管理者应该如何激励她的
员工呢？
【 录像案例简介 】
案例 1：枪支换玩具
【 录像案例简介 】
案例 2：装配线上的团队
【 录像案例简介 】
案例 3：环法自行车赛
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