第四章 计划职能
第一节 计划概述
第二节 计划制定的程序
第三节 计划工作的基础
第四节 战略性计划
【 案例应用 】 杰拉尔德 ?班瑟发动了一场
,可乐之战,
【 录像案例 1】 第一次登月
【 录像案例 2】 动荡的航空业
第四章 计划职能
与其让别人掌握你的
命运，不如你自己来主
宰。
— 杰克 ?韦尔奇
（通用电气公司 CEO）
【 开篇案例 】
松下电器工业公司的故事
30多年前,RCA公
司、通用电气公司和
齐尼思（ Zenith）公
司等统治着美国的电
视机市场。
如今，这些公司的电视机产品都
销声匿迹了，取而代之的是日本松下
电器工业公司的 Panasonic和 Quasar
等牌号的电视机。松下公司的生产的
各种录像机也充斥了市场。
松下电器工业公司的故事
松下电器公司是松下幸之助第
二次世界大战后建立的 。 其目标是
成为当时正在浮现的电子学领域的
领导者, 重建日本强国的地位 。 50
年代初期, 松下公司确立了控制美
国电视机市场的目标, 与其他日本
电视机制造商组成了卡特尔, 将进
攻的焦点集中在了美国市场上 。
在 20年的时间里, 将他的美国
竞争对手从 25个削减到了 6个, 最
终, 所有的美国竞争对手不是破产
就是被外国同行所兼并 。 目前, 松
下公司已经成长为世界第 12位的大
公司 。 1990年 11月, 又斥资 60多亿
美元买下了 MCA公司, 它是环球制
片公司的母公司 。
经过精心策划的、长期的计划，
使松下公司成为世界消费电子行业
的巨人，实际上，公司已经制定了
250年的规划。
松下公司的管理当局把公司看
作经久不衰的企业, 它试图不给竞
争对手留下任何可乘之机 。
松下公司的成功说明了什么呢？
它说明了广泛的计划如何促进一个公
司巨人的创建 。
【 讨论题 】
1.松下公司是如何取得成功的？
2.说明计划对松下公司成功的作用？
一、计划的定义
计划是未来行动的蓝图，是为
实现组织目标而对未来行动所作
的综合的统筹安排。它是未来组
织活动的指导性文件，提供从目
前通向未来目标的道路和桥梁。
第一节 计划概述
计划包括定义组织的目标、
制定全局战略以实现这些目标，
制定全面的分层计划体系以综合
和协调各种活动。因此，计划涉
及目标（做什么），也涉及达到
目标的方法（怎么做）。
二, 计划的目的
? 计划是一种协调过程，它给管理
者和非管理者指明方向。
? 计划可以减少不确定性，使管理
者能够预见行动的结果。
? 计划还可以减少重叠性和浪费性
的活动。
? 计划设立目标和标准以便于进行
控制。
三, 计划工作的性质
1.目的性。
2.首位性。
3.普遍性。
4.效率性。
5.创新性。
四、计划的类型
计划是对未来行动的事先按排。
计划的种类很多，可按不同的标志
进行分类，最普遍的划分计划类型
的方法是根据计划的形式、职能、
广度、时间跨度和明确性对计划进
行分类。
分类标志 类 型
形式 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、
规划和预算
职能 销售计划、生产计划、财务计划、新产品
开发计划、人事计划等
广度 战略性计划和作业性计划
时间跨度 短期计划和长期计划
明确性 具体计划和指导性计划
1,按计划的形式分类
哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克
按不同的表现形式，从抽象到具体，
将计划分为一个层次体系：使命、
目标,战略、政策、程序、规则、
规划和预算等，如下图所示。从他
们的分类，我们可以理解，计划是
多种多样的。
使命
战略
目标
政策
规划
预算
程序
规则
2．按职能分类
可以按职能将企业的经营计划分
为销售计划、生产计划、采购计划、
供应计划、新产品开发计划、财务
计划、人事计划、后勤保障计划等。
3．按广度分类：
按广度可将计划分为战略计划与作
业计划。
4．按时间跨度分类
按时间跨度可将计划分为短期
计划（ Sort-term plans）、长期
计划（ Long-term plans）以及中
期计划（ Middle-term plans）。
5．按明确性分类
按明确性可将计划分为具体
计划（ Specific plans）与指
导性计划（ Directional
plans）。
Churchill Rd.
Winthrop Rd.
Ogden Av.
Urch Av.
Wop Rd.
Land Av,Rug
by
R
d.
Su
ss
ex
R
d.A
B
Churchill Rd.
Winthrop Rd.
Ogden Av.
Church Av.
Winthrop Rd.
Maitland Av,Rug
by
R
d.
Su
ss
ex
R
d.A
B
具体计划指导性计划
任何计划工作，其工作步骤都是
相同的，依次包括如下内容：估量
机会，制定目标；确定计划工作的
前提条件；拟定可供选择的方案；
评价可供选择的方案；制定辅助计
划；通过预算使计划数字化。
第二节 计划工作的程序
1．估量机会。 对机会的估量是在
实际计划工作开始之前就着手
进行的，虽然它不是计划工作
的一个组成部分，但却是计划
工作的真正起点。
其内容包括：
对未来可能出现的变化和机会进
行初步的分析，形成判断；根据自
己的优势和劣势，弄清自己所处的
地位，了解自己利用机会的能力，
列举不确定性因素，分析其发生的
可能性和影响程度。在反复斟酌的
基础上，确定切合实际的目标。
2．确定目标。 计划工作的第一步
是在估量机会的基础上，为组
织及其下属的每个工作单位确
定计划工作的目标。目标规定
预期的结果，为管理者和每个
人指明方向。
3．确定前提条件。 计划工作的第
二步是确定一些关键性的前提
条件，并使计划制定人员对此
取得共识。所谓计划工作的前
提条件就是计划工作的假设条
件，即计划实施时的预期环境。
4．拟定备选方案。 在过去的计划方
案上稍加修改或略加推演是不会得
到最好的方案的。此外方案也不是
越多越好,即使我们可以采用数学
方法和借助电子计算机的手段帮助
计划的制定,还是要对候选方案的
数量加以限制,以便把主要精力集
中在对少数最有希望的方案的分析
方面。
5．评价各种备选的方案。 计划工作
的第四步是按照计划的前提条件和
目标来权衡各种因素,比较各个方
案的利弊，对各个方案进行评价。
显然，确定目标和确定计划工作的
前提条件的工作质量,直接影响到
方案的评价。
6．选择方案。 这是在前四步的
基础上做出的关键一步。如果
发现有两个可取的方案时，必
须决定首先采取哪个方案，而
将另一个方案也进行细化和完
善，并作为候选方案。
7．拟定辅助计划。 辅助计划是总计
划的分计划。总计划要靠辅助计划
来保证，辅助计划是总计划的基础。
如雇用和培训各类人员的计划、采
购和安装零部件的计划、建立维修
设施的计划、制定飞行时刻表的计
划以及广告、筹集资金和办理保险
的计划。
8．编制预算使计划数量化。 计划工
作的最后一步是将计划转化为预算,
使之数字化。预算实质上是资源分
配计划。预算工作做好了，可以成
为综合平衡各类计划的一种工具，
也可以成为衡量计划完成进度的重
要标准。
第三节 计划工作的基础
一、目标的含义和性质：
1.含义,它指期望的成果，这些
成果可能是个人、小组、或整个
组织努力的结果。目标为所有的
管理决策指明了方向，并且作为
标准可用来衡量实际的绩效。因
此，目标是计划的基础。
2、目标的性质
（ 1） 目标可以分突破性目标和控制
性目标。
（ 2）目标的层次性。从组织结构的
角度看，组织目标形成一个有层次的
体系，从社会经济目标到特定的个人
目标，分层次、分等级组成。
3．目标的网络化。 一个组织的
目标通常是通过各种活动的相互
关系、相互促进来实现的。组织
中各类、各级目标构成一个网络，
网络表示研究对象的相互关系。
4.目标的多重性
所有组织的目标都是多重的。
企业除了追求利润，还追求增加
市场份额，提高员工的福利待遇
等。
80家美国最大公司的研究结果
表明，每家公司设立的目标数量
平均为 5～ 6个，最多的有 18个。
5．目标的可考核性。 我们强调
目标必须是可考核的,而使目
标具有可考核性的最方便的方
法是使之定量化。
目标的作用可以概括为四个方面：
1．为管理工作指明方向。
2．激励作用。
3,凝聚作用。
4．目标是考核主管人员与员工绩效
的客观标准。
二、目标的作用
目标的作用：是组织最高管理层施
加控制的一种方式。
1.目标由组织最高层管理者设定，然
后分解成子目标落实到组织的各个
层次上。 这是一个单向过程：由上
级给下级规定目标。
三、传统的设定目标方法
2.很大程度上具有非操作性。 最高
管理者往往给出模糊的目标，如
,取得市场领导地位,,, 获取足
够利润, 等。转化为具体目标时，
在每一层次上管理者根据自己的理
解加上可操作性的内容，甚至以自
己的偏见对目标进行解释。结果在
把目标自上而下分解的过程中，使
目标丧失了清晰性和一致性。
高层管理目标
事业部目标
部门目标
雇员的目标
必须改善公司绩效
利润显著增长
大幅度增加利润,
不管用什么方法
快干，管它质量
如何 !
传统的目标设定过程
目标管理的由来,1954年，美国管
理学家彼得 ?德鲁克（ Peter
?Drucker）在, 管理的实践, 中提出
了, 目标管理和自我控制, 的理论，
并对其原理作了全面的概括。他认为：
企业的目的和任务必须化为具体的、
各层次的目标，企业的各级主管必须
通过这些目标，对下级进行领导
四、目标管理 (MBO)
和指导，以此来达到企业的总的目标。
1．什么是目标管理？
通过一种专门设计的过程，将组
织的整体目标一级接一级地转换为各
级组织，直至个人的具体目标，并制
定相应的实现目标的保证措施，形成
如下图的一个目标体系。目标完成情
况作为各部门或个人绩效评定的依据。
MBO不是用目标来控制下级，而是用
它来激励下级。
目标管理的层级结构
组织的
整体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
XYZ 公司
消费品事业部 工业产品事业部
生产部 销售部
客户
服务部 市场部 研究部 开发部
2．目标管理的特点
?明确目标,MBO中目标应具体、
明确，如，降低成本 7%等。
?参与决策,MBO用参与的方式决
定目标，上级和下级共同参与
目标的选择和对如何实现目标
达成一致意见。
?规定期限：每一个目标的完成都有
一个明确的时间界限，如 3个月,6
个月或一年。
?反馈绩效,MBO寻求不断将实现目
标的进展情况反馈给个人，以便他
们能够调整自己的行动。也包括正
式的评估会议，上下级共同回顾和
检查进展情况。
3.目标管理的过程和步骤
（ 1）制定组织的整体目标。
目标管理从制定目标开始。制
定目标包括制定企业的总目标及
总目标的展开，即根据总目标自
上而下各自制定部门目标和个人
目标。
企业总目标确定之后，要将总目
标层层分解，逐级落实。各级、各部
门要根据总目标的要求和自己的具体
情况，制定出确保总目标实现的各级
各部门的目标，每个人，包括各级领
导要制定出确保上述目标实现的个人
目标。这样通过目标的层层展开，形
成一个纵横交错、协调一致的企业目
标连锁体系。
（ 2）目标的实施。
目标确定之后，就进入了实施阶
段，这也是目标管理的关键环节。在
目标实施过程中，不是靠上级的严格
监督和控制，而是靠执行者的, 自主
管理, 和, 自我控制,,上级只是按
照例外原则，对一些重大问题进行指
导、监督和帮助 。
（ 3） 成果评定。
目标管理特别强调成果，重视
成果评定。
①自我评定：每个人对照目标要求和实际
工作成绩进行自我评价，成果评定以自
我评定为主。
②民主评定：结合各部门、
各环节以及每个人的分目
标完成情况，进行民主讨论，
集体评定。
③ 上级协商评定：在下级自我评定
的基础上，上级对下级的目标执行情
况作出评价。如果下级的自我评定结
果切合实际，上级作出同意的结论即
可；如果下级的自我评定结果与实际
有较大出入，则上级需与下级进行协
商，并作出上级评定的意见。
20世纪 50年代末，美、日、西
欧各国企业广泛应用了目标管理。
目前已成为世界上流行的一种企
业管理体制。我国企业于 20世纪
80年代初开始引进目标管理，并
取得较好成效。目标管理在我国
还处在探索阶段，还需要不断完
善。
一、日益重要的战略思维
20世纪 70年代之前，企业赖以生
存的环境是一个相对稳定的环境。
管理者们深信未来会更加美好，因
此，面向未来的长期计划是过去计
划自然的向前延伸。但是，进入 20
世纪 70年代以后，企业所面临的环
境发生了根本性的变化，环境变得
越来越风云变幻。
第四节 战略性计划
，
面对瞬息万变的环境，人们发
现，企业依靠传统的计划方法来制定
未来的计划显得不合时宜了，企业要
谋求长远的生存和发展，就必须审时
度势地对外部环境的可能变化做出预
测和判断，准确把握未来，制定出正
确的战略计划。
二、战略计划的基本过程
战略计划过程的六个主要步骤：
?确定组织使命与目标；
?组织外部环境分析；
?组织内外部条件分析；
?SWOT分析和战略形成；
?战略实施；
?战略控制。
确立使命和目标
外部环境
分析
内部条件
分析
SWOT分析与
战略形成
战略
实施
战略
控制
战略计划过程
1,确定组织使命与目标
?确定业务领域
为了确定公司的使命，管理人员
必须首先确定公司业务领域。这样，
才能够确定公司将为顾客创造何种价
值。
?建立主要目标
在业务领域确定之后, 管理人员
必须建立一组公司的主要经营目标 。
这些目标的建立, 能够使公司具有
方向感和使命感 。 例如, 通用电气
公司正是在杰克 ·韦尔奇的领导下,
确立, 实施了, 不是第一就是第二,
的主要目标 。
世界著名公司企业使命和目标列表
公司 使命和目标表述
康柏
公司
康柏, 将与我们的合作伙伴一起, 为消费者提供具有最高品质
的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验, 将人
类的能力在各个层次上 —— 沟通, 教育, 工作, 娱乐 —— 进行
延伸 。
沃尔玛
公司
我们为您而工作 。 我们把自己看作是我们顾客的采购人员, 我
们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值 。 沃尔玛的建立是
我们代表顾客利益的结果 。 这一理念始终激励着我们 。 我们将
尽最大努力使我们顾客的购物更加方便 。
AT&T公
司
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者 —— 为他们提供其
所需要的互相联系, 获得信息与服务的方便途径 —— 任何时间,
任何地方 。
2.外部环境分析
? 评价组织内部环境
通过对组织内部文化, 结构, 财
务等因素的分析, 了解组织内部的
优势和劣势 。
? 分析组织外部环境
组织外部环境主要是指存在于组
织边界之外的对组织有潜在影响的
因素。一般分为两类：一般环境与
任务环境。
?目前对外部环境分析所采用的最为
广泛的方法是由迈克尔 ? 波特
（ Michael Porter）的五种力量模
型。它能够帮助管理人员把外部环
境中可能构成潜在威胁的特定力量
分离开来。波特确定了五种对公司
盈利能力构成威胁的主要因素，如
下图所示 。
潜在的入侵者
供应者
新进入者
的威胁
供 （ 卖 ） 方
的竞价实力
替代产品
的威胁
买方的竞价
能力
购买者
同行业的
竞争者来自其它行业 的替代产品
影响行业竞争的 5种力量
五种力量模型
?行业内的竞争对手数量 。
?潜在入侵者的威胁 。
?购买者的力量 。
?供应商的力量 。
?替代产品的威胁 。
3.组织内部环境分析
?组织结构分析。
?企业文化分析。
?资源条件分析。
4.SWOT分析与战略形成
在 SWOT分析中, 管理人员对组
织的优势 （ strength,S） 和劣势
（ weakness,W）, 环境中的机会
（ environmental opportunities,
O） 和威胁 （ threats,T） 进行确
定 。 在 SWOT分析的基础上, 公司各
个层次的管理人员进行战略选择,
以使公司处于能够实现其使命和目
标的最佳位臵 。
SWOT分析
对组织内部环境的
优势与劣势, 以及
组织外部环境中的
机会与威胁进行分
析 确认 。
公司层次战略
对组织成长与发展进行
管理, 以使其创造价值
的能力最大化的计划 。
业务层次战略
利用有利机会, 抵御不
利威胁, 以在行业中进
行有效竞争的计划 。
职能层次战略
改善组织部门创造价值
的能力的计划 。
计划与战略图示
（ 1）制定公司层次的战略
公司战略也称为组织总体发展
战略，或主体战略，是组织高层
管理部门为实现组织目标而为整
个组织制定的方向和计划。它主
要用于确定组织的业务类型，解
决组织中各种资源在各种业务中
的分配。
① 公司战略的主要内容
公司战略主要是为了解决组织内所
有业务种类间的关系，合理使用各种
资源，以保证企业总体利益的最大化。
它对于业务战略、职能战略都具有很
强的原则性指导作用，以期实现组织
内各层次的目标，因此，公司战略考
虑的主要问题有：
?业务涉及范畴及组合情况。
?中心业务。
?资源在各业务间的分配。
② 公司战略的基本类型
划分公司战略的标准很多, 从财
务角度出发, 通常可分为以下四种：
?维持战略；
?发展战略；
?榨取战略；
?退出战略 。
（ 2）制定业务层次的战略
业务战略又称企业战略，是为
组织中特定业务单位制定的发展方
向和计划。组织的总体战略是确定
组织所应从事的业务，而业务战略
则是用于确定如何在特定的市场或
行业中最好地进行竞争。因此，它
也是对某项业务进行竞争方式选择
的过程，通常是各业务部门、分部
或子单位的战略。
① 业 务战略的主要内容
? 依照公司战略的指示，各业务单位
需做出的贡献。
? 确定竞争方式。
? 对各职能部门的要求。
? 业务单位内的资源利用。
② 适应战略模型
? 管理问题,
? 企业开拓问题；
? 工程技术问题；
? 行政管理问题 。
② 适应战略模型
?战略类型,
? 防御者；
? 开拓者；
? 分析者；
? 反应者 。
③ 竞争战略 模型
?总成本领先战略。
? 差别化战略。
? 目标集聚战略。
差别化 总成本领先
目标集聚
全行业
范围
仅特定
细分市场
战略目标
被顾客觉察的独特性 低成本地位
战略优势
三种通用竞争战略
（ 3）制定职能层次战略
?职能战略也可称为职能支持战略,
是对组织中的各主要职能部门制定
的发展方向和计划 。
?通常包括这样六个职能领域 (尤其
是企业 )：市场营销, 财务, 生产,
研究与开发, 人力资源以及组织设
计 。
5、战略实施
战略管理过程的最后一步是战略
实施 。 战略管理不是静态的分析过程,
它需要远见卓识, 直觉与员工参与 。
战略实施涉及到使用几种服务工具 —
— 公司的组成部分进行调整, 以使战
略转化为具体实施的行动 。
领导
劝导
激励
文化价值观
结构设计
组织流程图
团队
集权 /分权
设施和任务设计
人力资源
招聘 /选拔
转岗 /晋升 /培训
解雇 /招回
信息和控制系统
薪酬和奖励系统
预算拨款
信息系统
规章 /流程
战略实施工具
战略实施工具
? 领导 。
? 结构设计。
? 信息与控制系统。
? 人力资源。
? 实施全球战略。
1.最高管理者的计划工作与基层管理
者有何不同？
2.目标管理的特点是什么？
3.说明当今企业制定战略计划的重要
意义何在？
【 复习题 】
可口可乐 （ www.coca-cola.com）
和百事可乐 （ www.pepsi.com） 是
享誉世界的著名品牌 。 在 1995年,
两个品牌的产品占据了美国市场
75%的软饮料市场份额 。 它们的成
功, 可以归功于两家公司所采取的
产品生产和产品促销整体战略 。
【 案例应用 】
杰拉尔德 ? 班瑟发动了一场, 可
乐之战,
两家公司都决定通过生产能够赋
予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然
后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世
界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对
装瓶商收取一个较高的价格；同时，
他们投资广告以建立、保持良好的品
牌意识。
装瓶商负责生产、分销实际的可
乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入
了碳酸水，进行包装，最后把这些
可乐分销到自动售货机、超市、饭
店以及其他销售终端。 装瓶商把所
有的广告都交给可口可乐公司或百
事可乐公司。并且，他们必须签署
一份保证不经销其他品牌可乐的排
他性协议。
可口可乐或百事可乐的装瓶商
不得分销其他任何品牌的可乐。对
于可口可乐和百事可乐而言，这种
战略具有两个主要的优点。第一，
它迫使装瓶商受排他性协议的制约，
从而为本行业建立了一个较高的进
入壁垒。任何一个希望生产销售一
个新品牌可乐的潜在竞争者必须重
新建立自己的分销网站，而不能够
利用已有销售网络。
第二，旨在建立全球品牌的大
量广告投入（ 1990年可口可乐花了
1.9亿美元；百事可乐花了 1.7亿美
元），已经实现了其产品的差异化。
这样，消费者更希望购买可口可乐
或百事可乐，而一般不会去选择一
个不知名的新品牌。并且，品牌忠
实使得两家公司能够凭借实际上是
带颜色的水和调味剂，而收取一个
较高的溢价或富有竞争力的价格。
这一差异化战略使得可口可乐和
百事可乐成为了世界上利润最为丰厚
的两家公司。
但是，在 20世纪 90年代，一位加
拿大企业家杰拉尔德 ? 班瑟
（ Gerald Pencer）却发展出了一套
新的可乐市场发展计划，引发了一种
新的吸引消费者的战略，从而使全球
可乐市场环境正在经历一场 变革。
班瑟的战略是生产一种低价位的
可乐，生产和装瓶都由他自己的公
司 —— 柯特公司（ Cott）完成，产品
作为一种, 家庭品牌, 直接销售给大
的分销机构（如连锁超市）。
这样，就绕开了装瓶商。他最初
在加拿大实施这一计划，接着迅速扩
展到美国。
分销商之所以看中柯特可乐，
重要原因之一就是它可以使他们获得
比经销可口可乐或百事可乐高 15%的
利润。
为了实施他的战略，班瑟计划不
做任何广告（这样他就能够降低产品
的售价），并且利用像沃尔玛这样的
零售商近几年建立起来的高效率的全
国分销系统。
这一低成本战略使柯特可乐突破
了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所
签订的排他协议所形成的进入壁垒。
柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分
销中心，由沃尔玛负责分销和广告工
作。
班瑟并没有就此停步。他也向一
个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩
液，不过价格只有可口可乐和百事可
乐所收取价格的六分之一。
例如,1994年 4月，柯特公司为英
国最大的食品零售商森斯佰瑞
（ Sainsbury）公司发动了一次可乐
营销活动。产品被冠名为, 森斯佰瑞
的经典可乐,,价格比可口可乐低
30%。
在四周内，柯特公司可乐的销售
量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售
总量的 60%，占全英国整个家用可乐
销售量的四分之一。
在其家乡加拿大的安大略省
（ Ontario），柯特可乐的销售量
也是遥遥领先，占到了整个可乐市
场份额的 31%。在上述成功的基础
上，截至 1994年中期，柯特公司已
经在全世界与英国、法国、西班牙、
日本、美国等 90家零售连锁公司签
订了供货协议。
【 思考题 】
1．可口可乐和百事可乐公司的竞
争战略是什么？
2．杰拉尔德 ? 班瑟采用什么样
的战略从可口可乐和百事可乐
手中夺取了市场份额？
案例 1：第一次登月
录像案例
案例 2：动荡的航空业
第一节 计划概述
第二节 计划制定的程序
第三节 计划工作的基础
第四节 战略性计划
【 案例应用 】 杰拉尔德 ?班瑟发动了一场
,可乐之战,
【 录像案例 1】 第一次登月
【 录像案例 2】 动荡的航空业
第四章 计划职能
与其让别人掌握你的
命运，不如你自己来主
宰。
— 杰克 ?韦尔奇
（通用电气公司 CEO）
【 开篇案例 】
松下电器工业公司的故事
30多年前,RCA公
司、通用电气公司和
齐尼思（ Zenith）公
司等统治着美国的电
视机市场。
如今，这些公司的电视机产品都
销声匿迹了，取而代之的是日本松下
电器工业公司的 Panasonic和 Quasar
等牌号的电视机。松下公司的生产的
各种录像机也充斥了市场。
松下电器工业公司的故事
松下电器公司是松下幸之助第
二次世界大战后建立的 。 其目标是
成为当时正在浮现的电子学领域的
领导者, 重建日本强国的地位 。 50
年代初期, 松下公司确立了控制美
国电视机市场的目标, 与其他日本
电视机制造商组成了卡特尔, 将进
攻的焦点集中在了美国市场上 。
在 20年的时间里, 将他的美国
竞争对手从 25个削减到了 6个, 最
终, 所有的美国竞争对手不是破产
就是被外国同行所兼并 。 目前, 松
下公司已经成长为世界第 12位的大
公司 。 1990年 11月, 又斥资 60多亿
美元买下了 MCA公司, 它是环球制
片公司的母公司 。
经过精心策划的、长期的计划，
使松下公司成为世界消费电子行业
的巨人，实际上，公司已经制定了
250年的规划。
松下公司的管理当局把公司看
作经久不衰的企业, 它试图不给竞
争对手留下任何可乘之机 。
松下公司的成功说明了什么呢？
它说明了广泛的计划如何促进一个公
司巨人的创建 。
【 讨论题 】
1.松下公司是如何取得成功的？
2.说明计划对松下公司成功的作用？
一、计划的定义
计划是未来行动的蓝图，是为
实现组织目标而对未来行动所作
的综合的统筹安排。它是未来组
织活动的指导性文件，提供从目
前通向未来目标的道路和桥梁。
第一节 计划概述
计划包括定义组织的目标、
制定全局战略以实现这些目标，
制定全面的分层计划体系以综合
和协调各种活动。因此，计划涉
及目标（做什么），也涉及达到
目标的方法（怎么做）。
二, 计划的目的
? 计划是一种协调过程，它给管理
者和非管理者指明方向。
? 计划可以减少不确定性，使管理
者能够预见行动的结果。
? 计划还可以减少重叠性和浪费性
的活动。
? 计划设立目标和标准以便于进行
控制。
三, 计划工作的性质
1.目的性。
2.首位性。
3.普遍性。
4.效率性。
5.创新性。
四、计划的类型
计划是对未来行动的事先按排。
计划的种类很多，可按不同的标志
进行分类，最普遍的划分计划类型
的方法是根据计划的形式、职能、
广度、时间跨度和明确性对计划进
行分类。
分类标志 类 型
形式 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、
规划和预算
职能 销售计划、生产计划、财务计划、新产品
开发计划、人事计划等
广度 战略性计划和作业性计划
时间跨度 短期计划和长期计划
明确性 具体计划和指导性计划
1,按计划的形式分类
哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克
按不同的表现形式，从抽象到具体，
将计划分为一个层次体系：使命、
目标,战略、政策、程序、规则、
规划和预算等，如下图所示。从他
们的分类，我们可以理解，计划是
多种多样的。
使命
战略
目标
政策
规划
预算
程序
规则
2．按职能分类
可以按职能将企业的经营计划分
为销售计划、生产计划、采购计划、
供应计划、新产品开发计划、财务
计划、人事计划、后勤保障计划等。
3．按广度分类：
按广度可将计划分为战略计划与作
业计划。
4．按时间跨度分类
按时间跨度可将计划分为短期
计划（ Sort-term plans）、长期
计划（ Long-term plans）以及中
期计划（ Middle-term plans）。
5．按明确性分类
按明确性可将计划分为具体
计划（ Specific plans）与指
导性计划（ Directional
plans）。
Churchill Rd.
Winthrop Rd.
Ogden Av.
Urch Av.
Wop Rd.
Land Av,Rug
by
R
d.
Su
ss
ex
R
d.A
B
Churchill Rd.
Winthrop Rd.
Ogden Av.
Church Av.
Winthrop Rd.
Maitland Av,Rug
by
R
d.
Su
ss
ex
R
d.A
B
具体计划指导性计划
任何计划工作，其工作步骤都是
相同的，依次包括如下内容：估量
机会，制定目标；确定计划工作的
前提条件；拟定可供选择的方案；
评价可供选择的方案；制定辅助计
划；通过预算使计划数字化。
第二节 计划工作的程序
1．估量机会。 对机会的估量是在
实际计划工作开始之前就着手
进行的，虽然它不是计划工作
的一个组成部分，但却是计划
工作的真正起点。
其内容包括：
对未来可能出现的变化和机会进
行初步的分析，形成判断；根据自
己的优势和劣势，弄清自己所处的
地位，了解自己利用机会的能力，
列举不确定性因素，分析其发生的
可能性和影响程度。在反复斟酌的
基础上，确定切合实际的目标。
2．确定目标。 计划工作的第一步
是在估量机会的基础上，为组
织及其下属的每个工作单位确
定计划工作的目标。目标规定
预期的结果，为管理者和每个
人指明方向。
3．确定前提条件。 计划工作的第
二步是确定一些关键性的前提
条件，并使计划制定人员对此
取得共识。所谓计划工作的前
提条件就是计划工作的假设条
件，即计划实施时的预期环境。
4．拟定备选方案。 在过去的计划方
案上稍加修改或略加推演是不会得
到最好的方案的。此外方案也不是
越多越好,即使我们可以采用数学
方法和借助电子计算机的手段帮助
计划的制定,还是要对候选方案的
数量加以限制,以便把主要精力集
中在对少数最有希望的方案的分析
方面。
5．评价各种备选的方案。 计划工作
的第四步是按照计划的前提条件和
目标来权衡各种因素,比较各个方
案的利弊，对各个方案进行评价。
显然，确定目标和确定计划工作的
前提条件的工作质量,直接影响到
方案的评价。
6．选择方案。 这是在前四步的
基础上做出的关键一步。如果
发现有两个可取的方案时，必
须决定首先采取哪个方案，而
将另一个方案也进行细化和完
善，并作为候选方案。
7．拟定辅助计划。 辅助计划是总计
划的分计划。总计划要靠辅助计划
来保证，辅助计划是总计划的基础。
如雇用和培训各类人员的计划、采
购和安装零部件的计划、建立维修
设施的计划、制定飞行时刻表的计
划以及广告、筹集资金和办理保险
的计划。
8．编制预算使计划数量化。 计划工
作的最后一步是将计划转化为预算,
使之数字化。预算实质上是资源分
配计划。预算工作做好了，可以成
为综合平衡各类计划的一种工具，
也可以成为衡量计划完成进度的重
要标准。
第三节 计划工作的基础
一、目标的含义和性质：
1.含义,它指期望的成果，这些
成果可能是个人、小组、或整个
组织努力的结果。目标为所有的
管理决策指明了方向，并且作为
标准可用来衡量实际的绩效。因
此，目标是计划的基础。
2、目标的性质
（ 1） 目标可以分突破性目标和控制
性目标。
（ 2）目标的层次性。从组织结构的
角度看，组织目标形成一个有层次的
体系，从社会经济目标到特定的个人
目标，分层次、分等级组成。
3．目标的网络化。 一个组织的
目标通常是通过各种活动的相互
关系、相互促进来实现的。组织
中各类、各级目标构成一个网络，
网络表示研究对象的相互关系。
4.目标的多重性
所有组织的目标都是多重的。
企业除了追求利润，还追求增加
市场份额，提高员工的福利待遇
等。
80家美国最大公司的研究结果
表明，每家公司设立的目标数量
平均为 5～ 6个，最多的有 18个。
5．目标的可考核性。 我们强调
目标必须是可考核的,而使目
标具有可考核性的最方便的方
法是使之定量化。
目标的作用可以概括为四个方面：
1．为管理工作指明方向。
2．激励作用。
3,凝聚作用。
4．目标是考核主管人员与员工绩效
的客观标准。
二、目标的作用
目标的作用：是组织最高管理层施
加控制的一种方式。
1.目标由组织最高层管理者设定，然
后分解成子目标落实到组织的各个
层次上。 这是一个单向过程：由上
级给下级规定目标。
三、传统的设定目标方法
2.很大程度上具有非操作性。 最高
管理者往往给出模糊的目标，如
,取得市场领导地位,,, 获取足
够利润, 等。转化为具体目标时，
在每一层次上管理者根据自己的理
解加上可操作性的内容，甚至以自
己的偏见对目标进行解释。结果在
把目标自上而下分解的过程中，使
目标丧失了清晰性和一致性。
高层管理目标
事业部目标
部门目标
雇员的目标
必须改善公司绩效
利润显著增长
大幅度增加利润,
不管用什么方法
快干，管它质量
如何 !
传统的目标设定过程
目标管理的由来,1954年，美国管
理学家彼得 ?德鲁克（ Peter
?Drucker）在, 管理的实践, 中提出
了, 目标管理和自我控制, 的理论，
并对其原理作了全面的概括。他认为：
企业的目的和任务必须化为具体的、
各层次的目标，企业的各级主管必须
通过这些目标，对下级进行领导
四、目标管理 (MBO)
和指导，以此来达到企业的总的目标。
1．什么是目标管理？
通过一种专门设计的过程，将组
织的整体目标一级接一级地转换为各
级组织，直至个人的具体目标，并制
定相应的实现目标的保证措施，形成
如下图的一个目标体系。目标完成情
况作为各部门或个人绩效评定的依据。
MBO不是用目标来控制下级，而是用
它来激励下级。
目标管理的层级结构
组织的
整体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
XYZ 公司
消费品事业部 工业产品事业部
生产部 销售部
客户
服务部 市场部 研究部 开发部
2．目标管理的特点
?明确目标,MBO中目标应具体、
明确，如，降低成本 7%等。
?参与决策,MBO用参与的方式决
定目标，上级和下级共同参与
目标的选择和对如何实现目标
达成一致意见。
?规定期限：每一个目标的完成都有
一个明确的时间界限，如 3个月,6
个月或一年。
?反馈绩效,MBO寻求不断将实现目
标的进展情况反馈给个人，以便他
们能够调整自己的行动。也包括正
式的评估会议，上下级共同回顾和
检查进展情况。
3.目标管理的过程和步骤
（ 1）制定组织的整体目标。
目标管理从制定目标开始。制
定目标包括制定企业的总目标及
总目标的展开，即根据总目标自
上而下各自制定部门目标和个人
目标。
企业总目标确定之后，要将总目
标层层分解，逐级落实。各级、各部
门要根据总目标的要求和自己的具体
情况，制定出确保总目标实现的各级
各部门的目标，每个人，包括各级领
导要制定出确保上述目标实现的个人
目标。这样通过目标的层层展开，形
成一个纵横交错、协调一致的企业目
标连锁体系。
（ 2）目标的实施。
目标确定之后，就进入了实施阶
段，这也是目标管理的关键环节。在
目标实施过程中，不是靠上级的严格
监督和控制，而是靠执行者的, 自主
管理, 和, 自我控制,,上级只是按
照例外原则，对一些重大问题进行指
导、监督和帮助 。
（ 3） 成果评定。
目标管理特别强调成果，重视
成果评定。
①自我评定：每个人对照目标要求和实际
工作成绩进行自我评价，成果评定以自
我评定为主。
②民主评定：结合各部门、
各环节以及每个人的分目
标完成情况，进行民主讨论，
集体评定。
③ 上级协商评定：在下级自我评定
的基础上，上级对下级的目标执行情
况作出评价。如果下级的自我评定结
果切合实际，上级作出同意的结论即
可；如果下级的自我评定结果与实际
有较大出入，则上级需与下级进行协
商，并作出上级评定的意见。
20世纪 50年代末，美、日、西
欧各国企业广泛应用了目标管理。
目前已成为世界上流行的一种企
业管理体制。我国企业于 20世纪
80年代初开始引进目标管理，并
取得较好成效。目标管理在我国
还处在探索阶段，还需要不断完
善。
一、日益重要的战略思维
20世纪 70年代之前，企业赖以生
存的环境是一个相对稳定的环境。
管理者们深信未来会更加美好，因
此，面向未来的长期计划是过去计
划自然的向前延伸。但是，进入 20
世纪 70年代以后，企业所面临的环
境发生了根本性的变化，环境变得
越来越风云变幻。
第四节 战略性计划
，
面对瞬息万变的环境，人们发
现，企业依靠传统的计划方法来制定
未来的计划显得不合时宜了，企业要
谋求长远的生存和发展，就必须审时
度势地对外部环境的可能变化做出预
测和判断，准确把握未来，制定出正
确的战略计划。
二、战略计划的基本过程
战略计划过程的六个主要步骤：
?确定组织使命与目标；
?组织外部环境分析；
?组织内外部条件分析；
?SWOT分析和战略形成；
?战略实施；
?战略控制。
确立使命和目标
外部环境
分析
内部条件
分析
SWOT分析与
战略形成
战略
实施
战略
控制
战略计划过程
1,确定组织使命与目标
?确定业务领域
为了确定公司的使命，管理人员
必须首先确定公司业务领域。这样，
才能够确定公司将为顾客创造何种价
值。
?建立主要目标
在业务领域确定之后, 管理人员
必须建立一组公司的主要经营目标 。
这些目标的建立, 能够使公司具有
方向感和使命感 。 例如, 通用电气
公司正是在杰克 ·韦尔奇的领导下,
确立, 实施了, 不是第一就是第二,
的主要目标 。
世界著名公司企业使命和目标列表
公司 使命和目标表述
康柏
公司
康柏, 将与我们的合作伙伴一起, 为消费者提供具有最高品质
的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验, 将人
类的能力在各个层次上 —— 沟通, 教育, 工作, 娱乐 —— 进行
延伸 。
沃尔玛
公司
我们为您而工作 。 我们把自己看作是我们顾客的采购人员, 我
们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值 。 沃尔玛的建立是
我们代表顾客利益的结果 。 这一理念始终激励着我们 。 我们将
尽最大努力使我们顾客的购物更加方便 。
AT&T公
司
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者 —— 为他们提供其
所需要的互相联系, 获得信息与服务的方便途径 —— 任何时间,
任何地方 。
2.外部环境分析
? 评价组织内部环境
通过对组织内部文化, 结构, 财
务等因素的分析, 了解组织内部的
优势和劣势 。
? 分析组织外部环境
组织外部环境主要是指存在于组
织边界之外的对组织有潜在影响的
因素。一般分为两类：一般环境与
任务环境。
?目前对外部环境分析所采用的最为
广泛的方法是由迈克尔 ? 波特
（ Michael Porter）的五种力量模
型。它能够帮助管理人员把外部环
境中可能构成潜在威胁的特定力量
分离开来。波特确定了五种对公司
盈利能力构成威胁的主要因素，如
下图所示 。
潜在的入侵者
供应者
新进入者
的威胁
供 （ 卖 ） 方
的竞价实力
替代产品
的威胁
买方的竞价
能力
购买者
同行业的
竞争者来自其它行业 的替代产品
影响行业竞争的 5种力量
五种力量模型
?行业内的竞争对手数量 。
?潜在入侵者的威胁 。
?购买者的力量 。
?供应商的力量 。
?替代产品的威胁 。
3.组织内部环境分析
?组织结构分析。
?企业文化分析。
?资源条件分析。
4.SWOT分析与战略形成
在 SWOT分析中, 管理人员对组
织的优势 （ strength,S） 和劣势
（ weakness,W）, 环境中的机会
（ environmental opportunities,
O） 和威胁 （ threats,T） 进行确
定 。 在 SWOT分析的基础上, 公司各
个层次的管理人员进行战略选择,
以使公司处于能够实现其使命和目
标的最佳位臵 。
SWOT分析
对组织内部环境的
优势与劣势, 以及
组织外部环境中的
机会与威胁进行分
析 确认 。
公司层次战略
对组织成长与发展进行
管理, 以使其创造价值
的能力最大化的计划 。
业务层次战略
利用有利机会, 抵御不
利威胁, 以在行业中进
行有效竞争的计划 。
职能层次战略
改善组织部门创造价值
的能力的计划 。
计划与战略图示
（ 1）制定公司层次的战略
公司战略也称为组织总体发展
战略，或主体战略，是组织高层
管理部门为实现组织目标而为整
个组织制定的方向和计划。它主
要用于确定组织的业务类型，解
决组织中各种资源在各种业务中
的分配。
① 公司战略的主要内容
公司战略主要是为了解决组织内所
有业务种类间的关系，合理使用各种
资源，以保证企业总体利益的最大化。
它对于业务战略、职能战略都具有很
强的原则性指导作用，以期实现组织
内各层次的目标，因此，公司战略考
虑的主要问题有：
?业务涉及范畴及组合情况。
?中心业务。
?资源在各业务间的分配。
② 公司战略的基本类型
划分公司战略的标准很多, 从财
务角度出发, 通常可分为以下四种：
?维持战略；
?发展战略；
?榨取战略；
?退出战略 。
（ 2）制定业务层次的战略
业务战略又称企业战略，是为
组织中特定业务单位制定的发展方
向和计划。组织的总体战略是确定
组织所应从事的业务，而业务战略
则是用于确定如何在特定的市场或
行业中最好地进行竞争。因此，它
也是对某项业务进行竞争方式选择
的过程，通常是各业务部门、分部
或子单位的战略。
① 业 务战略的主要内容
? 依照公司战略的指示，各业务单位
需做出的贡献。
? 确定竞争方式。
? 对各职能部门的要求。
? 业务单位内的资源利用。
② 适应战略模型
? 管理问题,
? 企业开拓问题；
? 工程技术问题；
? 行政管理问题 。
② 适应战略模型
?战略类型,
? 防御者；
? 开拓者；
? 分析者；
? 反应者 。
③ 竞争战略 模型
?总成本领先战略。
? 差别化战略。
? 目标集聚战略。
差别化 总成本领先
目标集聚
全行业
范围
仅特定
细分市场
战略目标
被顾客觉察的独特性 低成本地位
战略优势
三种通用竞争战略
（ 3）制定职能层次战略
?职能战略也可称为职能支持战略,
是对组织中的各主要职能部门制定
的发展方向和计划 。
?通常包括这样六个职能领域 (尤其
是企业 )：市场营销, 财务, 生产,
研究与开发, 人力资源以及组织设
计 。
5、战略实施
战略管理过程的最后一步是战略
实施 。 战略管理不是静态的分析过程,
它需要远见卓识, 直觉与员工参与 。
战略实施涉及到使用几种服务工具 —
— 公司的组成部分进行调整, 以使战
略转化为具体实施的行动 。
领导
劝导
激励
文化价值观
结构设计
组织流程图
团队
集权 /分权
设施和任务设计
人力资源
招聘 /选拔
转岗 /晋升 /培训
解雇 /招回
信息和控制系统
薪酬和奖励系统
预算拨款
信息系统
规章 /流程
战略实施工具
战略实施工具
? 领导 。
? 结构设计。
? 信息与控制系统。
? 人力资源。
? 实施全球战略。
1.最高管理者的计划工作与基层管理
者有何不同？
2.目标管理的特点是什么？
3.说明当今企业制定战略计划的重要
意义何在？
【 复习题 】
可口可乐 （ www.coca-cola.com）
和百事可乐 （ www.pepsi.com） 是
享誉世界的著名品牌 。 在 1995年,
两个品牌的产品占据了美国市场
75%的软饮料市场份额 。 它们的成
功, 可以归功于两家公司所采取的
产品生产和产品促销整体战略 。
【 案例应用 】
杰拉尔德 ? 班瑟发动了一场, 可
乐之战,
两家公司都决定通过生产能够赋
予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然
后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世
界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对
装瓶商收取一个较高的价格；同时，
他们投资广告以建立、保持良好的品
牌意识。
装瓶商负责生产、分销实际的可
乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入
了碳酸水，进行包装，最后把这些
可乐分销到自动售货机、超市、饭
店以及其他销售终端。 装瓶商把所
有的广告都交给可口可乐公司或百
事可乐公司。并且，他们必须签署
一份保证不经销其他品牌可乐的排
他性协议。
可口可乐或百事可乐的装瓶商
不得分销其他任何品牌的可乐。对
于可口可乐和百事可乐而言，这种
战略具有两个主要的优点。第一，
它迫使装瓶商受排他性协议的制约，
从而为本行业建立了一个较高的进
入壁垒。任何一个希望生产销售一
个新品牌可乐的潜在竞争者必须重
新建立自己的分销网站，而不能够
利用已有销售网络。
第二，旨在建立全球品牌的大
量广告投入（ 1990年可口可乐花了
1.9亿美元；百事可乐花了 1.7亿美
元），已经实现了其产品的差异化。
这样，消费者更希望购买可口可乐
或百事可乐，而一般不会去选择一
个不知名的新品牌。并且，品牌忠
实使得两家公司能够凭借实际上是
带颜色的水和调味剂，而收取一个
较高的溢价或富有竞争力的价格。
这一差异化战略使得可口可乐和
百事可乐成为了世界上利润最为丰厚
的两家公司。
但是，在 20世纪 90年代，一位加
拿大企业家杰拉尔德 ? 班瑟
（ Gerald Pencer）却发展出了一套
新的可乐市场发展计划，引发了一种
新的吸引消费者的战略，从而使全球
可乐市场环境正在经历一场 变革。
班瑟的战略是生产一种低价位的
可乐，生产和装瓶都由他自己的公
司 —— 柯特公司（ Cott）完成，产品
作为一种, 家庭品牌, 直接销售给大
的分销机构（如连锁超市）。
这样，就绕开了装瓶商。他最初
在加拿大实施这一计划，接着迅速扩
展到美国。
分销商之所以看中柯特可乐，
重要原因之一就是它可以使他们获得
比经销可口可乐或百事可乐高 15%的
利润。
为了实施他的战略，班瑟计划不
做任何广告（这样他就能够降低产品
的售价），并且利用像沃尔玛这样的
零售商近几年建立起来的高效率的全
国分销系统。
这一低成本战略使柯特可乐突破
了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所
签订的排他协议所形成的进入壁垒。
柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分
销中心，由沃尔玛负责分销和广告工
作。
班瑟并没有就此停步。他也向一
个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩
液，不过价格只有可口可乐和百事可
乐所收取价格的六分之一。
例如,1994年 4月，柯特公司为英
国最大的食品零售商森斯佰瑞
（ Sainsbury）公司发动了一次可乐
营销活动。产品被冠名为, 森斯佰瑞
的经典可乐,,价格比可口可乐低
30%。
在四周内，柯特公司可乐的销售
量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售
总量的 60%，占全英国整个家用可乐
销售量的四分之一。
在其家乡加拿大的安大略省
（ Ontario），柯特可乐的销售量
也是遥遥领先，占到了整个可乐市
场份额的 31%。在上述成功的基础
上，截至 1994年中期，柯特公司已
经在全世界与英国、法国、西班牙、
日本、美国等 90家零售连锁公司签
订了供货协议。
【 思考题 】
1．可口可乐和百事可乐公司的竞
争战略是什么？
2．杰拉尔德 ? 班瑟采用什么样
的战略从可口可乐和百事可乐
手中夺取了市场份额？
案例 1：第一次登月
录像案例
案例 2：动荡的航空业
