第五章 组织职能
第一节 组织概述
第二节 组织设计的原则
第三节 组织设计的权变因素
第四节 组织设计的基本形式
第五节 学习型组织
第六节 组织变革
第七节 人力资源管理
第五章 组织职能
【 案例应用 】 巴恩斯医院
【 录像案例 1】 美国国税局征
税方法的改革
【 录像案例 2】 海尔的赛马机
制
【 录像案例 3】 三九机制 ——
给你自由权
若拿走我的财产 —
—但留给我这个组织,
五年之内, 我就会卷
土重来 。
—小阿尔弗莱德 ? 斯隆
【 开篇案例 】
CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，
经营 CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立
的组织结构将所有重大决策都集
中在他们手中，公司运作得非常
好。
到 1987年，公司出版的 10种商
业报纸和杂志都在各自的市场上
占据了领先地位。他们所服务的
计算机、通讯技术、商务旅行和
医疗保健市场也为公司成长提供
了充分的机会。
1987年情况发生的变化：想约
见戈里的人早上 8:00就要在办公
室外等候。员工越来越难以得到
对日常问题的答复。要求快速反
应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个
成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司
组织进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位 ——
分部。每个分部配备一名经理，授予
足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些
分部。他们夫妇和各分部经理都是该
委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员
会负责确保各分部按公司的总战略运
作。
组织结构变革的效果：共出版了
14种刊物，年销售额达到近 2亿美元，
公司收益按公司设定的 30%的年增长
率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构是
至关重要的。
【 讨论题 】
? 什么是组织结构？列举你所知道
的组织结构的形式。
? 组织设计的依据是什么？
? 哪些因素影响着组织结构的设计？
第一节 组织概述
一、组织结构
组织结构是描述组织的框架体系，
即基本架构，是对完成组织目标的
人员、工作、技术和信息所作的制
度性安排。组织结构可以用复杂性、
规范化和集权化三个基本特性来描
述：
1．复杂性,指组织内部结构的分化
程度。 一个组织分工越细、组织
层级越多、管理幅度越大，组织
的复杂性就越高；组织的部门越
多、各单位的地理分布越分散、
协调人员及其活动也就越困难。
2．正规化,指组织依靠制定的工作
程序、规章制度、规则引导员工行为
的程度。
3．集权化,集权化是指组织在决策
时正式权力在管理层级中的分布与
集中的程度。决策高度集中在组织
的上层，问题由下而上传递给高层
管理人员，由他们选择合适的行动
方案，这时组织的集权化程度就较
高；反之，一些组织授予下层人员
更多决策权力时，组织的集权化程
度就较低。
集权和分权
集权程度
分权程度
保持的职权量 授权量
高度分权
高度集权
管理人员一旦确定了组织的基本
目标，并制定了明确的实施计划和步
骤之后，就必须通过组织设计为决策
和计划的有效实施创造条件。
概括国内外学者的观点，组织设
计就是指对一个组织的结构进行规划、
构造、创新或再构造，以便从组织结
构上确保组织目标的有效实现。
二、组织设计
管理者建立和改进一个组织结构
时，就是将上述三大特性相互结合与
配合，以便创造出各式各样的组织设
计。
管理人员在设立或变革一个组织
的结构时，他们就是在进行组织设计
的工作。
组织设计是管理者作出明确的组织
选择的过程，明确的组织选择促进特
定的组织结构的建立。
一般管理的理论家所提出的组
织设计的经典概念，为管理者从
事组织设计提供了一套可遵循的
原则。从这些原则提出至今，几
十年过去了，社会发生了巨大变
化，但这些原则中的大部分仍然
对我们设计一个有效运作的组织
有重要参考价值。
第二节 组织设计的原则
本节我们探讨 5条基
本的组织设计原则，它
们一直指导着组织设计
工作。同时也说明为了
反映组织活动的日益复
杂多变，这些原则是如
何得到修正的。
一、劳动分工
传统的组织设计是建立在劳动分
工的基础之上的。斯密认为，分工程
度越高，工作效率越高。劳动分工使
不同工人具有的多样技能得到有效的
发挥和利用。传统学者们将劳动分工
视为增加生产率的一个不尽的源泉。
这适合专业化没有得到普遍推广的情
况，应用劳动分工总能产生更高的生
产率。
物极必反，由于劳动分工带来的
工作单一、重复，员工感到疲劳、厌
倦，导致低生产率、劣质品、旷工和
高的离职率等。罗宾斯教授将这种现
象称为人员的非经济性。劳动分工发
展到一定程度之后，这种人员的非经
济性会超过专业化分工带来的经济优
势。 20世纪 60年代，这种情况出现了。
如何解决？通过工作的扩大化和丰
富化，让员工独立完成一项完整的任
务，或组织团队进行工作协作，以提
高员工的成就感，激发员工的工作积
极性，而不是缩小工作范围来提高生
产率。
二、统一指挥
要求每位下属只能向一个上级主
管直接负责，在上下级之间形成一条
清晰的指挥链，否则，下属可能要面
对来自多个主管的冲突要求或优先处
理要求而无所适从，所以必须防止多
头领导。
这一原则适合组织相对简单的情
况，今天许多组织仍然严格遵守它。
三、权责对等原则
职权 (Authority)——指的是管
理职位所固有的发布命令和希望命令
得到执行的这样一种权力。
每一个管理职位都具有某种特定
的、内在的的权力，任职者可以从该
职位的等级或头衔中获得这种权力。
职责 (Responsibility)——一
个人得到某种 ? 权力 ? 时，他也
就承担一种相应的 ? 责任 ? 。要
区别两种不同形式的职责：执行
职责和最终职责。管理者可以向
下授予执行职责，这一职责可能
会进一步下授，但最终职责永远
不能下授，管理者必须对授予了
执行职责的下属的最终行为负责。
区分职权关系的两种形式 ——直
线职权与参谋职权。
直线职权（ Line Authority）是
指给予一位管理者指挥其下属工作的
权力。这种上级 ——下级职权关系从
组织的最高层贯穿到最底层，从而形
成了一条指挥链（ Chain of
Command），如下图。
首席执行官
总裁
副总裁
地区
3
执行副总裁
地区
1
地区
2
地区
4
地 区
5
副总裁 副总裁副总裁
执行副总裁
指挥链
在指挥链中的每个链环处，拥
有直线职权的管理者均有权指导
下属人员的工作，并无须征得他
人同意而做出某些决策。指挥链
中的每个管理者，也都要听从其
上级的指挥。
参谋职权（ Staff Authority）
是为直线职权服务的顾问性质的职
权。
参谋职权的产生 ——随着组织规
模的扩大，直线管理者发现他们没
有足够的时间、技能或办法有效地
完成工作，因此，配臵了参谋职权
职能来支持、协助，为他们提供建
议，减轻他们的信息负担。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理
运作董事 采购董事 其他董事人事董事
单位 1经理 单位 2经理
采购 人事 采购运作运作人事
直线职权
参谋职权
职权和权力（ Power）的差别：
职权是一种合法的权力,是处于组
织中某一职位上的权力，是通过组织
安排的权力，与职位有关。
权力是指一个人影响决策的能力。
职权是更广泛的权力概念的一部分，
未必需要有职权才能能产生权力。
举例说明职权和权力的区别。
为什么高层经理人员的秘书通常拥
有相当大的权力？
1.定义：管理幅度指一个单位的负责
人能够直接而有效地管理的下属的可
能人数。管理幅度的宽窄取决于很多
因素。组织层次是指组织内部纵向管
理系统所划分的等级数。一般而言，
组织层次与管理幅度成反比关系，在
组织人数不变的情况下，管理幅度宽，
则组织层级少；反之，管理幅度
四、管理幅度原则
窄对应于较多的组织层次。
高层管理者因要处理大量复杂的问
题，管理幅度应小一些，而低层管理
者的管理幅度可以大一些。管理学者
发现，在组织的高层，管理幅度一般
为 4-8人，低层一般为 8-15人。古典
学者主张较小的幅度,通常 4-8人）以
便对下属严密控制。
2.管理幅度的重要性：
它决定了管理层次和管理人员的
多少。随着计算机技术的日益成熟
和广为应用，组织中层的职能正逐
渐由计算机处理来完成，使得管理
幅度变宽和组织层次减少，组织也
日益由高耸型走向扁平化。
3,管理幅度的扩大
管理大师汤姆 ?比特斯（ Tom
Peters)对沃尔玛（ 3个层级）
超过西尔斯（ 12个层级）公司
的预见。
这个例子说明了什么呢？
用宽的管理幅度设计扁平组
织的趋势。
4.影响管理幅度的因素：
接受更多训练、具有更丰富经验
的下属；下属任务的相似性；任务的
复杂性；工作地点的相近性；使用标
准程序的程度；组织管理信息系统的
先进程度；组织文化的凝聚力，以及
管理者的管理风格等。
五、部门化原则
组织设计的实质是按劳动分工
的原则将组织中的活动专业化，
劳动分工创造了专家，也对协调
提出了要求。将专家归并到一个
部门中去，在一个管理者指导下
工作，可以促进协调。
部门的建立通常根据开展工作
的职能,所提供的产品和服务、
目标顾客、所覆盖的地理区域、
或生产工艺流程等，即：职能部
门化,产品部门化，顾客部门化，
地区部门化，工艺流程部门化。
职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理 会计经理 制造经理 采购经理
产品部门化
制造 营销
总裁
制造 营销
副总裁 ----燃料 副总裁 -化工制品副总裁 ---润滑油
制造 营销
顾客部门化
销售董事
零售部经理 批发部经理 政府机构部经理
地区部门化
销售副总裁
西部区域
销售主任
南部区域
销售主任
中西部
销售主任
东部销
售主任
工艺流程部门化
工厂主管
浇铸部
经理
冲压部
经理
制管部
经理
精轧部
经理
检验
部经
理
第三节组织设计的权变因素
按照传统的组织设计原则，早期
大多数学者所相信的理想化的组织结
构设计是机械式组织或官僚行政组织。
今天，我们认识到，并不存在适合于
所有情况的唯一的 ? 理想 ? 组织设计。
真正理想的组织设计取决于各种权变
因素。我们首先考察组织设计的两种
一般模式，然后分析它们各自适用的
权变因素情况。
一、机械式与有机式组织
1,机械式组织 (也称官僚行政组织 )
是综合使用传统设计原则的自然产物。
坚持统一指挥就会产生一条正式的职
权等级链，每个人只受一个上级的控
制和监督。而保持窄的管理幅度，并
随着组织层次的提高缩小管理幅度，
这样就形成了一个高耸的、非人格化
的组织结构。
古典学者们提倡所有组织都必
须是高度复杂化、高度正规化和
高度集权化的。组织结构应该像
高效率的机器，以规则、条例和
正规化作为润滑剂。
2.有机式组织 (也称适应 x;组织 )：
它是低复杂性、低正规化和分权化的
组织结构。是一种松散、灵活、具有
高度适应性的组织形式，不具有标准
化的工作和规则条例，可根据需要迅
速地做出调整。有机式组织也进行劳
动分工，但人们所作的工作并不是标
准化的。
员工多是职业化的，具有熟练的
技巧，并经过训练能处理多种多样的
问题。他们的教育已将职业行为的标
准灌输到他们体内，所以，不需要多
少正式的规则和直接监督。有机式组
织保持低程度的集权化，就是为了使
职业人员能对问题做出迅速反应；另
外，也不能要求高层管理者一定具有
做出必要决策所需要的各种技能。
机械式与有机式组织
机械式组织
严格的层级关系
固定的职责
高度正规化
正式的沟通渠道
集权式决策
合作
不断调整的职责
低度正规化
非正式沟通渠道
分权式决策
有机式组织
二、组织设计的权变因素
1.战略与结构：组织结构是帮
助管理者实现其目标的手段。目标
产生于组织的总战略，所以，组织
结构应当服从于组织的总战略，如
果组织战略作了重大调整，就必须
修改组织结构以适应和支持战略的
调整和变革 。
钱德勒研究的结论：
公司战略的变化先行于并且导致
了组织结构的变化。
钱德勒建议：随着公司战略从单
一产品向纵向集成、再向多样化经营
转变，管理者会将组织从有机式向更
加机械式转变。
解释：什么是纵向集成和多样化
经营？
2.规模与组织结构
组织规模对其结构有明显的影响。
大型组织会提高组织的复杂性程度，
并连带提高专业化和正规化程度，规
则条例也更多。
这种影响不是线性关系的，而是组
织规模对结构的影响随着规模的增大
在逐渐减弱。
3.技术与组织结构：
任何组织都需要通过技术将投入
转换为产出，那么，组织设计就必须
随技术的变化而变化。特别是技术范
式的重大转变，往往要求组织结构做
出相应的改变和调整。
Woodward 把技术分为三类：单件
小批量生产技术、大批量生产技术和
流程生产技术。
她的研究结论是：一个组织的技术
性质是组织结构的重要决定因素。单
件小批量生产和连续型生产企业采用
有机式结构最为有效，而大量生产企
业与机械式结构相匹配，则是最为有
效的。
如今，随着计算机技术在生产
中的广泛应用，以及应用自我管
理团队推动创新、提高质量和降
低成本的趋势，许多组织正在尝
试使它们的组织更加精干、灵活，
以利用复杂技术的价值创造竞争
优势。
佩罗（ Charles Perrow）的研究：
佩罗打破了只在制造业内研究技术
与组织之间关系的局限性，提出了从
部门层次上研究部门技术与部门结构
之间关系的框架，是对组织理论研究
的一大贡献。
佩罗提出，组织中每一个部门都
是由专门技术组成的集合体。技术受
两个方面的影响：工作的多变性和可
分析性。所谓工作的多变性是指技术
在工作过程中发生意外变化的概率的
情况；可分析性是指技术在工作过程
中可被分析的难易程度。
佩罗认为，组织内部门技术越是
常规化，组织规范化、集权化程度就
越高，采用机械式组织结构的效率也
就越高；组织内部门技术越是非常规
化，组织规范化、集权化程度就越低，
这时采用柔性有机式组织结构的效率
就越高。
4.环境与结构
机械式组织在稳定的环境中运作
最为有效 ;有机式组织则与动态的、
不确定的环境最匹配。
当前的全球竞争的不断加剧，都
给管理者在吸引顾客、提高效率和效
益上施加了更大的压力，迫使管理者
寻找各种方式来构造组织，如通过授
权和自我管理的团队，将组织改造得
更加精干、快速和灵活。
第四节 组织设计的基本形式
一、简单结构
所谓为简单结构，就是指组织是
低复杂性、低正规化和集权化的。它
是一种 ? 扁平 ? 结构，通常只有两、
三个纵向层次，有一个松散的员工队
伍，决策权集中于某一个人。在这种
组织结构中，经营者与所有者为同一
个人。
简单组织结构
珍妮
营业员 A 营业员 B 采购员
简单组织结构反应快速、灵活、运
营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得
日益不适合了。这种组织形式，由于
低的正规化和高度集权导致信息滞积
于高层，决策缓慢。当组织规模扩大
的时候，如果经营者还试图独揽大权，
包揽所有决策，势必影响企业的发展。
二、职能型结构
职能型结构是一种以职能为导向
的组织结构形式。
特点：将技能相似的专业人员集
合在各自专门的职能机构内，并在
各自的业务范围内分工合作，组织
任务集中明确，上行下达。
总经理
生产经理财务经理
运作部
人事经理
装配部
优点：适应了大生产分工合作
的要求，提高了专业化管理水平，
降低了设备和职能人员的重复性，
减轻了高层管理者的责任压力，
使其能专心致力于最主要的决策
工作。
缺点：组织中常常因为片面追求
职能目标而看不到全局的最佳利益。
没有一项职能对最终结果负全部责任。
职能经理们的职能只涉及组织的一部
分，对其他职能的接触非常有限。因
此，这种结构不能给管理者带来关于
整个组织活动的广阔视野。
在相当简单、稳定的环境中，职能
型结构可能是最理想的选择。
职能型结构不会消失，因为永远需
要职能专家，但在今天的企业环境中，
职能型管理人员作决策的机会越来越
少，而跨职能的团队将会变得越来越
重要。
三、分部型结构
也称事业部型结构。它指组织面
对不确定的环境，按照产品类型、
顾客类型 ;、地域及流程等不同的业
务单位分别成立若干事业部，并由
这些事业部进行独立业务经营和分
权管理的一种分权式结构类型。
总经理
事业部 B 事业部 C事业部 A
市场部财务部 生产部
工厂 B工厂 A
当管理者按照他们所提供的产品
或服务的类型组织事业部时，他们采
取的是一种产品结构；当管理者按照
经营运作所在国家或全世界的区域来
组织事业部时，他们采取的是地域结
构；当针对顾客的类型组织事业部时
采取的是市场结构，如图所示。
A.产品结构
CEO
公司经理
洗衣机事业
部
照明事业部 电 视 事 业
部
产品事业
部
职能
B.地域结构
CEO
公司经理
北部地区 中部地区 南部地区地域事业
部
职能
C.市场结构
CEO
公司经理
大企业
客户
小企业客
户
个人客
户
市场事
业部
职能
事业部型结构执行“集中政策，分
散经营”的管理原则。
优点：最高管理层可专注于公司的
战略决策等事务。各事业部可以更好
地以顾客为中心促进资源的有效整合。
有利于调动经营者的积极性，培养
?多面手?级的管理人才。有利于发
挥经营者的灵活性和主动性，提高对
市场竞争环境的敏捷适应性。
缺点：各事业部有完备的职能部门，
机构重复，管理人员增多，管理成本
增高。相互间支持与协调困难，限制
资源共享，出现各自为政的部门主义
倾向，损失总体利益，影响组织长远
目标的实现。
事业部制的组织结构适用于采用
多样化战略, 国际化战略的大型组织,
ve组织的产品或服务分散在各个市场,
且规模较大 。
四、矩阵型组织 (Matrix Structure):
1.组织结构, 由纵横两套管理系
统组成 -纵向职能管理系统和横向项
目系统。它打破了统一指挥的传统原
则，创造了双重指挥链。
使用职能部门化获得专业化经济，
在这些职能部门之上，配臵了一些对
组织中的具体产品、项目和规划负责
的经理人员，使职能部门化和产品部
门化交织在了一起。
2.如何运作？员工有两个上司 —
职能部门的经理和项目组的经理，两
位经理共同享有职权。项目经理对项
目小组成员行使有关实现项目目标的
权力，晋升、工资、年度评价的职权
留给职能经理。
一个航空公司的矩阵型组织
工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源
项目 A
项目 B
项目 D
设计组
设计组
设计组
制造组
制造组
制造组
制造组
合同组
合同组
合同组
合同组
采购组
采购组
采购组
采购组
会计组
会计组
会计组
会计组
HR组
HR组
HR组
HR组
设计组项目 C
3.优点与缺点：
它的优点是促进一系列复杂而独立
的项目取得协调，同时又保留将职能
专家组合在一起所具有的经济性。
缺点是：它造成了混乱，隐藏着权
力斗争的倾向。
五,战略联盟与网络型组织 (Network
Structure):
“网络型组织结构 ? 是一种目前流
行的、新的组织形式。它是指这样一
个小的核心组织，它通过合作关系
（以合同形式）依靠其他组织执行制
造、营销等经营功能。它的特色是以
项目为中心，将企业内部各项工作，
包括
生产、销售、财务和其他关键业务等，
以合同为基础依靠其他组织承担，有
效发挥核心业务专长的协作型组织形
式。
网络组织在实践中已十分普遍，
这主要归功于网络经济性这一概念的
提出。在工业经济时代，人们普遍意
识到规模经济给企业带来了强大的竞
争优势。 1975年美国经济学家约翰 ?
潘泽 (John Panzar)和罗伯特 ? 维立
格（ Robert Willing）提出 ? 范围经
济 ? 的概念，它是指企业多样化经营
（扩大经营范围）带来的经济性。
然而，进入 1990年代以后，市场
环境的不确定性增强，竞争空前激烈，
消费者需求的多样化和个性化，使得
这些巨型组织无力控制环境，规模本
身不再是竞争制胜的利器。反之，这
些庞然大物适应能力差，反应迟钝，
动作缓慢，效率低下的弊端在新环境
下越发突出。
随着信息技术的发展，工业社会
开始向信息社会转变，必须有一个与
信息社会相适应的经济模式，这就是
网络经济。
网络经济强调企业之间的联合，
进行资源共享，一个企业不必拥有所
有职能，它可以将一部分职能 ? 外包 ?
出去，只保留一些有竞争优势的职能。
网络型组织 (Network Structure):
经理小组
独立的研
发公司
中国的工厂 代理销售商
广告代理
对小企业来说, 网络结构是合适
的选择 。 相比较而言, 小企业在资金,
技术, 规模上无法与大企业相抗衡 。
网络结构也适用于一些大型组织 。
如耐克公司 。
网络组织的进一步发展是虚拟网
络组织, 它是一个暂时联合起来寻找
独特的机会或战略优势的企业群体,
目的达到后即解散 。
网络组织是一场革命 。 它很难用
传统的术语回答,? 组织在哪？ ? 。
例如, 一家公司可以把培训, 运输,
法律, 工程等昂贵的服务承包出去,
这些职能不再是传统意义上的组织的
一部分 。
网络组织的优点和缺点：
? 网络组织的最大优点是全球性
的竞争能力 。
? 第二个优点是劳动力的灵活性和
挑战性 。
? 第三点, 这一结构是所有组织结
构中最精干的一种 。
? 网络组织的一个缺点是缺乏实际
控制 。
? 具有较高的不确定性 。
? 最后, 在这种类型的组织中, 员
工忠诚度可能较低 。
网络组织结构获得了高度的灵活性,
便于适应动态变化的环境 。 随着信息
技术的发展和在企业中的应用, 网络
结构将会逐渐显示出它的生命力 。
第五节 学习型组织
学习型组织是美国麻省理工学院
斯隆管理学院著名教授彼得．圣吉
（ Peter Senge）在其著作, 第五项
修炼 ——学习型组织的艺术与实践,
（ 1992）中所提出的管理理念。一
经提出，就引起了全世界管理理论
界的广泛关注与轰动。
一、学习型组织的五大修炼
?第一项修炼：自我超越 （ Personal
Mastery）
?第二项修炼：改善心智模式
（ Improving Mental Models）
?第三项修炼：建立共同愿景
（ Building Shared Vision）
?第 四 项 修 炼, 团 队 学 习 （ Team
Learning）
?第五项修炼：系统思考 （ Systems
Thinking）
五项修炼之间的关系：
系统思考
（发动机） 改善心智模式团队学习
自
我
超
越
共
同
愿
景
张力
核心
基础
1,学习型组织的定义
以五项修炼为基础而建立的学
习型组织可以界定为组织中的所有
员工都致力于识别和解决问题, 并
促使组织持续地进行试验, 变革,
改进, 从而使其成长能力, 学习能
力和实现其目标的能力不断提高 。
二、学习型组织内涵与特征
(1) 学习型组织是全体成员全身心投
入并有能力负担学习的组织
(2) 学习型组织是让成员体会到工作
中生命意义的组织
(3) 学习型组织是通过学习创造自我、
扩大未来能量的组织
2、学习型组织的特征
（ 1） 组织成员拥有一个共同的愿
景 。
（ 2） 组织由多个创造性个体 。
（ 3） 善于不断学习：终身, 全员,
全过程, 团队学习 。
（ 4）兼学别样。
（ 5）扁平式结构。
（ 6）无边界行为。
（ 7）自主管理。
（ 8）员工家庭与事业平衡。
（ 9）领导者的新角色。
第六节 组织变革
组织变革 是指组织采纳新思想或新
的行为准则。企业的组织经过合理的
设计并实施以后，并不是一成不变的，
必须随着客观环境和内部条件的变化
而不断地进行调整和改革，从而提高
组织的效能。
这一节主要讨论和分析促进组
织变革的基本力量，如何为引发
和实施变革创造条件，变革的动
力、阻力、组织变革的方法和类
型等。
一、组织变革的基本力量
1.内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、
个人价值观、权力结构系统、管理水
平、管理方法、人际关系、产品方向、
企业的生产与销售现状、员工的精神
面貌等因素的变化，都会促使组织进
行变革。
当一个组织出现以下一些征兆之一
时，就表明该组织需要变革：
（ 1）决策的形成过于缓慢或时常作
出错误的决策。
（ 2）组织沟通不良，造成不协调，
人事纠纷严重，职工士气低落，不满
情绪增加等。
（ 3）组织缺少创新，当现状发生变
化，没有新的办法来适应，致使组织
停滞不前。
（ 4）组织的主要功能已无效率或得
不到正常的发挥。如计划不能按时完
成、成本过高、产品质量下降、销售
下降、员工工作绩效下降等。
2.外部环境因素
（ 1）激烈竞争的影响。
（ 2）科技进步的影响。
（ 3）宏观经济环境的影响。
（ 4）价值观转变的影响。
二、组织变革的类型
战略 产品技术
结构
文化 /人
组织变革主要包括如下四种类型：
战略变革、技术变革、产品变革和文
化变革。组织可以在一个或多个领域
进行革新，这依赖于组织内外部变革
的力量。
1,技术变革
技术变革与组织的生产工艺，即
组织如何完成其工作是相关的，其目
的是提高产品或服务的生产效率。技
术变革通常是自下而上发生的，即新
思想起源于较低的组织层次，然后反
映到高层请求批准。较低层次的技术
专家充当了变革的先驱。
由于高层经理通常远离生产过
程，缺乏技术开发经验，所以高
层强制下达的技术变革通常只能
产生更少而不是更多的技术变革。
技术变革的组织通常由组织中的
创新部门来管理。创新部门是一个松
散、灵活、分散的结构，它能给予员
工发动持续变革的自由和机会。
经理人员所要做的就是促使组织中
最重要的资源 ——生产流程中各自领
域的专家，来提升技术变革水平。
2,产品变革
产品变革是指变革组织中的产品或
服务产出。产品革新对组织具有重要
意义，因为它通常意味着一个新战略
的产生或者一个新市场的出现。
此外，由于产品生命周期越
来越短，公司需要不断提出新
的产品和服务以满足市场需求。
产品革新是很多组织适应市场、
技术和竞争的主要方式。
产品变革的水平联系模型
制 造 部
门
研 发 部
门
营 销 部
门
顾客、
市场条
件
新技术
3,结构变革
结构的变革涉及到权力层级、目
标、结构特征、管理程序和管理系统，
几乎所有的关于如何管理组织的变革
都可以归入结构变革。
4,文化与人员变革
文化与人员变革指员工价值观、态
度、信仰和行为规范方面的变革，它
与员工的思维模式直接相关，是在思
想领域进行的变革。
另一个变革人员和文化的主要方式
是组织发展，它已经成为大规模组织
变革的独立领域。组织发展是组织利
用其应付环境变革、改善内部关系和
提高解决问题的能力，应用行为科学
的知识来改善其自身的状况和效率。
三、引发组织变革
在确定了组织变革的需求后，需
要引发变革，这是变革管理中的一
个至关重要的问题。
1,寻找
寻找是指研究组织内外部当前可
以满足预期变革需求的过程。寻找
通常能发现能够在组织内部应用和
采纳的现有知识。
2.创新
创新是满足预期需求或对组织机会
作出反应的新思想，它是进行改革的
最重要的第一步，也是组织保持长期
成功的关键。
3.变革先驱和创业团队
有了良好的创新条件，还必须具
有接受和实施新观念的先驱者，即变
革先驱，他们是能够洞悉变革需求并
拥护建设性变革的人。
创业团队是促进组织文化与人员变
革的另一个新概念。创业团队独立于
组织其它部门，负责发动或引发一场
大革命。创业团队为队员创新提供了
自由空间。
四、组织变革的阻力
1.产生阻力的原因
（ 1） 变革导致个人对未来产生不安
全感和恐惧感。
（ 2） 变革威胁到个人既得的利益。
（ 3） 变革与个人的习惯、价值观发
生冲突。
（ 4）对变革的目的、意义了解不足。
（ 5）能力或资源不足,
2.影响变革的组织因素则包括：
（ 1） 管理层不积极参与；
（ 2）没有与改革相适当的组织结构
或管理制度；
（ 3）不注重文化的重塑。
3.克服变革阻力的对策
（ 1）力场分析
力场分析源于科特 ·利文（ Kurt
Levin）的研究。他认为，变革是驱
动力量和抑制力量相互竞争的结果。
因此，在实施变革的时候，管理者必
须分析变革力量，通过消除抑制力量
来增强驱动力量，当驱动力量足够大
时，实施变革就成为可能。
下图为俄亥俄州一家制造公司在
库存管理中实施 JIT时对变革力量所
作的分析。在由 A到 B发展过程中，随
着抑制力量的减弱或消除，群体行为
将趋向于采纳期望的变革。
?什么是 JIT库存控制系统？
?实施 JIT的驱动力量是什么？
?实施 JIT的抑制力量是什么？
?如何克服抑制力量？
传统库存向 JIT库存转变
使用卡车
B.JIT库存系统A.传统库存系统
节省仓库成本 运货系统
减少员工
期望的变革
设施布局
更具竞争力的
市场反应能力
员工技能
工会对工作机
会丧失的抵制
节省仓库成本
减少员工
更具竞争力的
市场反应能力
新增码头
培训计划
重新任命
驱动力量 驱动力量抵制力量 被削弱的抵
制力量
（ 2）克服变革阻力的方法
方法 应用时机
沟通与教育 ? 变革是技术性的? 使用者需要准确的信息和分析来理解变革
参与
? 使用者主动参与
? 设计需要其他方面的信息
? 使用者要有抵制的权利
谈判 ? 团队有实施的权利? 团队可能在变革中受到损失
强迫
? 存在危机
? 提出者确实具有权利
? 其他实施技术都失败了
高层经理支持 ? 变革涉及到多个部门或者资源的再分配? 使用者怀疑变革的可能性
五、组织变革的方式
1.计划式
这是采取系统研究、统筹解决的方
式，制定出理想的改革方案，然后结
合各个时期的工作重点，有计划、有
步骤地加以实施。
2.爆破式
采取革命性措施，一举打破原状，
抛弃旧的一套而断然采取新的办法。
这种变革方式往往涉及企业组织重大
的以至根本性的变更。
3.改良式
采取逐渐演变、过渡的办法，即在
原有的框架内做些小改革。这是企业
中经常采用的一种方式。它的优点是
能够根据企业当前的实际需要，局部
地进行改革，阻力较小。其缺点主要
是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医
脚，带有权宜性措施的性质。
第七节 人力资源管理
一、人力资源管理的内涵和基本原则
1.人力资源管理的内涵
人力资源管理 是指企业内部一切
与对人的管理有关的管理活动，特
别是为达成组织目标而使用的激励
组织成员的有关活动，包括人员甄
选、培训、人与事的配合、人与人
之间的协调与合作、员工的福利与
健康等工作，以发挥组织的团队精
神，提高工作效率。
人力资
源管理
与组织中工作的人（或称人
力资源）相关的所有管理决
策和实践
通常，人力资源管理活动主要完成
两项职能：
?一项是, 管理职能, 活动,包括计
划、组织、指挥、控制等项；其程
度与范围，随组织内的授权程度而
有差别。属于高级主管的工作
?另一项是, 作业功能, 型的活动,
包括招聘、任免、薪酬、考核、升
迁、培训、卫生和福利等工作。属
于较低层的直线经理人员以及人力
资源管理人员的工作。
2、人力资源管理的基本原则
? 科学管理的原则
? 人际关系的原则
①人性尊严
②个别差别
③相互作用
④激励
?教育与培训的原则；
?确立标准的原则。
二、人力资源管理的组成
管理者为了吸引和留住人才，确保
员工取得高水平绩效，为实现企业目
标做出应有的贡献，需要采取必要的
管理活动，这些活动构成了企业人力
资源管理系统，通常包括五个主要组
成部分：招聘和录用、培训和发展、
业绩考核与反馈、薪酬与分配制度、
劳动关系，如下图所示。
招 聘 和
录 用
薪 酬 与
劳 动 关
系
培 训 与
发 展
报 酬 和
福 利
业 绩 考
核 与 反
馈
三、人力资源的获得与配置
人力资源
计划
退休
成长
任命
工作分析
职位说
明书
职务规范
选择雇用
来源
广告
猎头公司
互联网
选择候选
人
申请
面试
测试
欢迎新
员工
员工的贡献
能力
教育
创造性
责任
经验
公司激励
报酬和福利
有意义的工作
发展
培训
挑战
匹配模型
互相匹配
1,人力资源计划
人力资源计划是管理者为预测现
在和未来的人力资源需求所从事的一
切活动。
制定人力资源计划的原则：
（ 1）充分考虑内部、外部环境的变
化。
（ 2）确保企业的人力资源保障。
（ 3）使企业和员工都得到长期的利
益。
2,工作分析 （ Job Analysis)
工作分析是管理者在招聘和录用
员工之前，需要完成的第二项重要工
作。工作分析指的是全面了解、获取
与工作有关的详细信息的过程。具体
来说，是对员工所担任的每一项工作
内容加以分析，明确各项工作的性质
和任务，确定完成各项工作所需人员
的责任、知识和技能，指明与其他
工作的关系以及完成各项工作所需要的条
件。对组织中的每项工作，都需要进行工
作分析。
在进行工作分析时，有几种方法可
供选择，包括观察法、访谈法、问卷
法、工作日记法、工作参与法和关键
事件法等。在员工工作时观察他们或
与他们进行面谈。而量化的工作分析
方法无疑是最好的，两种最为常用的
量化分析方法是职位分析问卷法和功
能性工作分析法。
3、招聘
? 渠道
–熟人推荐
–广告招聘
–校园招聘
–职业中介招聘
–猎头公司招聘
–网上招聘
? 招聘方式
?校园招聘
?内部招聘
?外部招聘
4、选择与录用
按照工作描述与申请人特
点进行评估，尽力确定工
作和申请人特点的 ? 匹配
度 ? 。
定义
方法
? 申请表
? 面试
? 笔试
? 评价中心
四、人力资源开发
1,培训和开发
–培训通常指对低层次员工或者技
术员工如何做现有工作的教育活
动。
–开发则指的是教授经理人员或专
业人员对现在和未来的工作都很
必要的技能。
–可简单将二者都称为培训。
? 培训方式
–在职培训。
–其它培训方法。
?导向培训；
?教室培训；
?程序和计算机辅助指导；
?开会和案例讨论小组等。
绩效认同
P e rf orma nc e
A gre e me nt
绩效表现
P e rf orma nc e
D e li v e r y
绩效评估
P e rf orma nc e
A pp ra is a l
员工发展
D e v e lopme nt
奖酬
R e w a rd
2、业绩评估
（ 2）业绩评估的方法
– 360度反馈法
(近年常用 )
– 印象评判法
– 图解与图表评
价法
– 强制分布法
─相对比较评判法
─目标管理法
─关键事件法
─行为锚定法
─基准考核法
─综合考核法
五、人力资源的保持与管理
1、报酬
– 定义：
指所有货币支付和所有用来奖励员
工的代替金钱的货物或商品。
– 薪酬结构,包括工资和 /或薪水
和医疗保险、带薪休假和员工活
动中心等福利。
– 作用,通过有效的薪酬结构可以
吸引和留住员工，并对公司战略
表现产生影响。
2、工资结构的设计
–工作排序法
–工作分类法
–因素分析法
–点数法
–海氏系统法
3、福利
–意义：
?吸引优秀员工，降低离职率；
?激励员工，增加凝聚力，增强
归属感和满意感；
?福利投资，可引起员工更多回
报。
一些福利是法律要求的，如社会保
险、医疗保险、假期、失业补偿等。
其他类型的福利则包括提供办公场所、
建立职工活动中心、安排旅游等是法
律上没有要求的，是公司为了保持一
支有效的劳动力队伍而提供的福利。
4、解除合同
解除合同对于保持一支有效的劳动
力队伍是一把双刃剑。
解除合同通常发生在如下几种状况：
–员工退休。
–员工因变换工作离职。
–因为合并、减员或者表现不佳而被
迫离开。
? 解除合同必须遵循以下原则：
–首先，表现不佳的员工应该被解
雇。
–其次，雇主可以进行离职访谈。
【 复习题 】
?简述机械式组织与有机式组织的
区别和它们的适用范围？
?你认为传统的组织设计的原则在
今天还是用吗？试进行讨论。
?举例说明如何构建学习型组织。
?举例说明今天的企业人力资源管
理变得日益重要。
【 案例应用 】 —— 巴恩斯医院
事情发生在 10月的某一天，地点在
圣路易斯的巴恩斯医院。
戴安娜给院长戴维斯打来电话, 要
求和他见面 。 从戴安娜急促的声音中,
院长感觉到发生了什么事情 。 他要戴
安娜马上到他的办公室来 。 大约 5分钟
后, 戴安娜来到了他的办公室, 递给
他一封辞职信 。
“院长先生, 我再也干不下去了 ?,
戴安娜开始陈述, ? 我在产科当护士
长已经四个月了, 我简直没法干, 我
有两个上司, 每个人都有不同的要求,
都要求优先处理 。 让我举个例子吧,
这是一件平常的事, 但这样的事每天
都在发生 。
昨天早晨 7:45分, 我来到办公室,
发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸
条, 她告诉我, 上午 10:00需要一份
床位利用情况的报告, 以便下午向董
事会汇报时使用 。 这份报告至少需一
个半小时才能写出来 。 30分钟后, 基
层护士监督员乔伊斯, 我的直接主管,
走进来问我为什么有两位护士不在班
上 。
我告诉她, 外科主任雷诺兹医生
要走了她们, 说外科急症手术正缺人
手借用一下 。 我不同意, 但雷诺兹医
生说只能这样办 。 您猜, 乔伊斯说什
么？ ‘ 立即让这些护士回产科部 ！ 一
小时后我回来检查你是否把事情办好
了 ’ 。 院长, 类似的事情每天发生
好多次 。 医院只能这样运作吗？ ?
【 思考题 】
1.这家医院的正式指挥链是怎样
的？ 有人越权行事了吗？
2.如果你是戴安娜你将如何处理
这些冲突的要求呢?
3.戴维斯院长能做些什么以改变
目前的现状呢?
【 录像案例 】
案例 1：美国国税局征税方
法的改革
案例 2：海尔的赛马机制
案例 3：三九机制 ——给
你自由权
THANK YOU!
第一节 组织概述
第二节 组织设计的原则
第三节 组织设计的权变因素
第四节 组织设计的基本形式
第五节 学习型组织
第六节 组织变革
第七节 人力资源管理
第五章 组织职能
【 案例应用 】 巴恩斯医院
【 录像案例 1】 美国国税局征
税方法的改革
【 录像案例 2】 海尔的赛马机
制
【 录像案例 3】 三九机制 ——
给你自由权
若拿走我的财产 —
—但留给我这个组织,
五年之内, 我就会卷
土重来 。
—小阿尔弗莱德 ? 斯隆
【 开篇案例 】
CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，
经营 CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立
的组织结构将所有重大决策都集
中在他们手中，公司运作得非常
好。
到 1987年，公司出版的 10种商
业报纸和杂志都在各自的市场上
占据了领先地位。他们所服务的
计算机、通讯技术、商务旅行和
医疗保健市场也为公司成长提供
了充分的机会。
1987年情况发生的变化：想约
见戈里的人早上 8:00就要在办公
室外等候。员工越来越难以得到
对日常问题的答复。要求快速反
应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个
成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司
组织进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位 ——
分部。每个分部配备一名经理，授予
足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些
分部。他们夫妇和各分部经理都是该
委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员
会负责确保各分部按公司的总战略运
作。
组织结构变革的效果：共出版了
14种刊物，年销售额达到近 2亿美元，
公司收益按公司设定的 30%的年增长
率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构是
至关重要的。
【 讨论题 】
? 什么是组织结构？列举你所知道
的组织结构的形式。
? 组织设计的依据是什么？
? 哪些因素影响着组织结构的设计？
第一节 组织概述
一、组织结构
组织结构是描述组织的框架体系，
即基本架构，是对完成组织目标的
人员、工作、技术和信息所作的制
度性安排。组织结构可以用复杂性、
规范化和集权化三个基本特性来描
述：
1．复杂性,指组织内部结构的分化
程度。 一个组织分工越细、组织
层级越多、管理幅度越大，组织
的复杂性就越高；组织的部门越
多、各单位的地理分布越分散、
协调人员及其活动也就越困难。
2．正规化,指组织依靠制定的工作
程序、规章制度、规则引导员工行为
的程度。
3．集权化,集权化是指组织在决策
时正式权力在管理层级中的分布与
集中的程度。决策高度集中在组织
的上层，问题由下而上传递给高层
管理人员，由他们选择合适的行动
方案，这时组织的集权化程度就较
高；反之，一些组织授予下层人员
更多决策权力时，组织的集权化程
度就较低。
集权和分权
集权程度
分权程度
保持的职权量 授权量
高度分权
高度集权
管理人员一旦确定了组织的基本
目标，并制定了明确的实施计划和步
骤之后，就必须通过组织设计为决策
和计划的有效实施创造条件。
概括国内外学者的观点，组织设
计就是指对一个组织的结构进行规划、
构造、创新或再构造，以便从组织结
构上确保组织目标的有效实现。
二、组织设计
管理者建立和改进一个组织结构
时，就是将上述三大特性相互结合与
配合，以便创造出各式各样的组织设
计。
管理人员在设立或变革一个组织
的结构时，他们就是在进行组织设计
的工作。
组织设计是管理者作出明确的组织
选择的过程，明确的组织选择促进特
定的组织结构的建立。
一般管理的理论家所提出的组
织设计的经典概念，为管理者从
事组织设计提供了一套可遵循的
原则。从这些原则提出至今，几
十年过去了，社会发生了巨大变
化，但这些原则中的大部分仍然
对我们设计一个有效运作的组织
有重要参考价值。
第二节 组织设计的原则
本节我们探讨 5条基
本的组织设计原则，它
们一直指导着组织设计
工作。同时也说明为了
反映组织活动的日益复
杂多变，这些原则是如
何得到修正的。
一、劳动分工
传统的组织设计是建立在劳动分
工的基础之上的。斯密认为，分工程
度越高，工作效率越高。劳动分工使
不同工人具有的多样技能得到有效的
发挥和利用。传统学者们将劳动分工
视为增加生产率的一个不尽的源泉。
这适合专业化没有得到普遍推广的情
况，应用劳动分工总能产生更高的生
产率。
物极必反，由于劳动分工带来的
工作单一、重复，员工感到疲劳、厌
倦，导致低生产率、劣质品、旷工和
高的离职率等。罗宾斯教授将这种现
象称为人员的非经济性。劳动分工发
展到一定程度之后，这种人员的非经
济性会超过专业化分工带来的经济优
势。 20世纪 60年代，这种情况出现了。
如何解决？通过工作的扩大化和丰
富化，让员工独立完成一项完整的任
务，或组织团队进行工作协作，以提
高员工的成就感，激发员工的工作积
极性，而不是缩小工作范围来提高生
产率。
二、统一指挥
要求每位下属只能向一个上级主
管直接负责，在上下级之间形成一条
清晰的指挥链，否则，下属可能要面
对来自多个主管的冲突要求或优先处
理要求而无所适从，所以必须防止多
头领导。
这一原则适合组织相对简单的情
况，今天许多组织仍然严格遵守它。
三、权责对等原则
职权 (Authority)——指的是管
理职位所固有的发布命令和希望命令
得到执行的这样一种权力。
每一个管理职位都具有某种特定
的、内在的的权力，任职者可以从该
职位的等级或头衔中获得这种权力。
职责 (Responsibility)——一
个人得到某种 ? 权力 ? 时，他也
就承担一种相应的 ? 责任 ? 。要
区别两种不同形式的职责：执行
职责和最终职责。管理者可以向
下授予执行职责，这一职责可能
会进一步下授，但最终职责永远
不能下授，管理者必须对授予了
执行职责的下属的最终行为负责。
区分职权关系的两种形式 ——直
线职权与参谋职权。
直线职权（ Line Authority）是
指给予一位管理者指挥其下属工作的
权力。这种上级 ——下级职权关系从
组织的最高层贯穿到最底层，从而形
成了一条指挥链（ Chain of
Command），如下图。
首席执行官
总裁
副总裁
地区
3
执行副总裁
地区
1
地区
2
地区
4
地 区
5
副总裁 副总裁副总裁
执行副总裁
指挥链
在指挥链中的每个链环处，拥
有直线职权的管理者均有权指导
下属人员的工作，并无须征得他
人同意而做出某些决策。指挥链
中的每个管理者，也都要听从其
上级的指挥。
参谋职权（ Staff Authority）
是为直线职权服务的顾问性质的职
权。
参谋职权的产生 ——随着组织规
模的扩大，直线管理者发现他们没
有足够的时间、技能或办法有效地
完成工作，因此，配臵了参谋职权
职能来支持、协助，为他们提供建
议，减轻他们的信息负担。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理
运作董事 采购董事 其他董事人事董事
单位 1经理 单位 2经理
采购 人事 采购运作运作人事
直线职权
参谋职权
职权和权力（ Power）的差别：
职权是一种合法的权力,是处于组
织中某一职位上的权力，是通过组织
安排的权力，与职位有关。
权力是指一个人影响决策的能力。
职权是更广泛的权力概念的一部分，
未必需要有职权才能能产生权力。
举例说明职权和权力的区别。
为什么高层经理人员的秘书通常拥
有相当大的权力？
1.定义：管理幅度指一个单位的负责
人能够直接而有效地管理的下属的可
能人数。管理幅度的宽窄取决于很多
因素。组织层次是指组织内部纵向管
理系统所划分的等级数。一般而言，
组织层次与管理幅度成反比关系，在
组织人数不变的情况下，管理幅度宽，
则组织层级少；反之，管理幅度
四、管理幅度原则
窄对应于较多的组织层次。
高层管理者因要处理大量复杂的问
题，管理幅度应小一些，而低层管理
者的管理幅度可以大一些。管理学者
发现，在组织的高层，管理幅度一般
为 4-8人，低层一般为 8-15人。古典
学者主张较小的幅度,通常 4-8人）以
便对下属严密控制。
2.管理幅度的重要性：
它决定了管理层次和管理人员的
多少。随着计算机技术的日益成熟
和广为应用，组织中层的职能正逐
渐由计算机处理来完成，使得管理
幅度变宽和组织层次减少，组织也
日益由高耸型走向扁平化。
3,管理幅度的扩大
管理大师汤姆 ?比特斯（ Tom
Peters)对沃尔玛（ 3个层级）
超过西尔斯（ 12个层级）公司
的预见。
这个例子说明了什么呢？
用宽的管理幅度设计扁平组
织的趋势。
4.影响管理幅度的因素：
接受更多训练、具有更丰富经验
的下属；下属任务的相似性；任务的
复杂性；工作地点的相近性；使用标
准程序的程度；组织管理信息系统的
先进程度；组织文化的凝聚力，以及
管理者的管理风格等。
五、部门化原则
组织设计的实质是按劳动分工
的原则将组织中的活动专业化，
劳动分工创造了专家，也对协调
提出了要求。将专家归并到一个
部门中去，在一个管理者指导下
工作，可以促进协调。
部门的建立通常根据开展工作
的职能,所提供的产品和服务、
目标顾客、所覆盖的地理区域、
或生产工艺流程等，即：职能部
门化,产品部门化，顾客部门化，
地区部门化，工艺流程部门化。
职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理 会计经理 制造经理 采购经理
产品部门化
制造 营销
总裁
制造 营销
副总裁 ----燃料 副总裁 -化工制品副总裁 ---润滑油
制造 营销
顾客部门化
销售董事
零售部经理 批发部经理 政府机构部经理
地区部门化
销售副总裁
西部区域
销售主任
南部区域
销售主任
中西部
销售主任
东部销
售主任
工艺流程部门化
工厂主管
浇铸部
经理
冲压部
经理
制管部
经理
精轧部
经理
检验
部经
理
第三节组织设计的权变因素
按照传统的组织设计原则，早期
大多数学者所相信的理想化的组织结
构设计是机械式组织或官僚行政组织。
今天，我们认识到，并不存在适合于
所有情况的唯一的 ? 理想 ? 组织设计。
真正理想的组织设计取决于各种权变
因素。我们首先考察组织设计的两种
一般模式，然后分析它们各自适用的
权变因素情况。
一、机械式与有机式组织
1,机械式组织 (也称官僚行政组织 )
是综合使用传统设计原则的自然产物。
坚持统一指挥就会产生一条正式的职
权等级链，每个人只受一个上级的控
制和监督。而保持窄的管理幅度，并
随着组织层次的提高缩小管理幅度，
这样就形成了一个高耸的、非人格化
的组织结构。
古典学者们提倡所有组织都必
须是高度复杂化、高度正规化和
高度集权化的。组织结构应该像
高效率的机器，以规则、条例和
正规化作为润滑剂。
2.有机式组织 (也称适应 x;组织 )：
它是低复杂性、低正规化和分权化的
组织结构。是一种松散、灵活、具有
高度适应性的组织形式，不具有标准
化的工作和规则条例，可根据需要迅
速地做出调整。有机式组织也进行劳
动分工，但人们所作的工作并不是标
准化的。
员工多是职业化的，具有熟练的
技巧，并经过训练能处理多种多样的
问题。他们的教育已将职业行为的标
准灌输到他们体内，所以，不需要多
少正式的规则和直接监督。有机式组
织保持低程度的集权化，就是为了使
职业人员能对问题做出迅速反应；另
外，也不能要求高层管理者一定具有
做出必要决策所需要的各种技能。
机械式与有机式组织
机械式组织
严格的层级关系
固定的职责
高度正规化
正式的沟通渠道
集权式决策
合作
不断调整的职责
低度正规化
非正式沟通渠道
分权式决策
有机式组织
二、组织设计的权变因素
1.战略与结构：组织结构是帮
助管理者实现其目标的手段。目标
产生于组织的总战略，所以，组织
结构应当服从于组织的总战略，如
果组织战略作了重大调整，就必须
修改组织结构以适应和支持战略的
调整和变革 。
钱德勒研究的结论：
公司战略的变化先行于并且导致
了组织结构的变化。
钱德勒建议：随着公司战略从单
一产品向纵向集成、再向多样化经营
转变，管理者会将组织从有机式向更
加机械式转变。
解释：什么是纵向集成和多样化
经营？
2.规模与组织结构
组织规模对其结构有明显的影响。
大型组织会提高组织的复杂性程度，
并连带提高专业化和正规化程度，规
则条例也更多。
这种影响不是线性关系的，而是组
织规模对结构的影响随着规模的增大
在逐渐减弱。
3.技术与组织结构：
任何组织都需要通过技术将投入
转换为产出，那么，组织设计就必须
随技术的变化而变化。特别是技术范
式的重大转变，往往要求组织结构做
出相应的改变和调整。
Woodward 把技术分为三类：单件
小批量生产技术、大批量生产技术和
流程生产技术。
她的研究结论是：一个组织的技术
性质是组织结构的重要决定因素。单
件小批量生产和连续型生产企业采用
有机式结构最为有效，而大量生产企
业与机械式结构相匹配，则是最为有
效的。
如今，随着计算机技术在生产
中的广泛应用，以及应用自我管
理团队推动创新、提高质量和降
低成本的趋势，许多组织正在尝
试使它们的组织更加精干、灵活，
以利用复杂技术的价值创造竞争
优势。
佩罗（ Charles Perrow）的研究：
佩罗打破了只在制造业内研究技术
与组织之间关系的局限性，提出了从
部门层次上研究部门技术与部门结构
之间关系的框架，是对组织理论研究
的一大贡献。
佩罗提出，组织中每一个部门都
是由专门技术组成的集合体。技术受
两个方面的影响：工作的多变性和可
分析性。所谓工作的多变性是指技术
在工作过程中发生意外变化的概率的
情况；可分析性是指技术在工作过程
中可被分析的难易程度。
佩罗认为，组织内部门技术越是
常规化，组织规范化、集权化程度就
越高，采用机械式组织结构的效率也
就越高；组织内部门技术越是非常规
化，组织规范化、集权化程度就越低，
这时采用柔性有机式组织结构的效率
就越高。
4.环境与结构
机械式组织在稳定的环境中运作
最为有效 ;有机式组织则与动态的、
不确定的环境最匹配。
当前的全球竞争的不断加剧，都
给管理者在吸引顾客、提高效率和效
益上施加了更大的压力，迫使管理者
寻找各种方式来构造组织，如通过授
权和自我管理的团队，将组织改造得
更加精干、快速和灵活。
第四节 组织设计的基本形式
一、简单结构
所谓为简单结构，就是指组织是
低复杂性、低正规化和集权化的。它
是一种 ? 扁平 ? 结构，通常只有两、
三个纵向层次，有一个松散的员工队
伍，决策权集中于某一个人。在这种
组织结构中，经营者与所有者为同一
个人。
简单组织结构
珍妮
营业员 A 营业员 B 采购员
简单组织结构反应快速、灵活、运
营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得
日益不适合了。这种组织形式，由于
低的正规化和高度集权导致信息滞积
于高层，决策缓慢。当组织规模扩大
的时候，如果经营者还试图独揽大权，
包揽所有决策，势必影响企业的发展。
二、职能型结构
职能型结构是一种以职能为导向
的组织结构形式。
特点：将技能相似的专业人员集
合在各自专门的职能机构内，并在
各自的业务范围内分工合作，组织
任务集中明确，上行下达。
总经理
生产经理财务经理
运作部
人事经理
装配部
优点：适应了大生产分工合作
的要求，提高了专业化管理水平，
降低了设备和职能人员的重复性，
减轻了高层管理者的责任压力，
使其能专心致力于最主要的决策
工作。
缺点：组织中常常因为片面追求
职能目标而看不到全局的最佳利益。
没有一项职能对最终结果负全部责任。
职能经理们的职能只涉及组织的一部
分，对其他职能的接触非常有限。因
此，这种结构不能给管理者带来关于
整个组织活动的广阔视野。
在相当简单、稳定的环境中，职能
型结构可能是最理想的选择。
职能型结构不会消失，因为永远需
要职能专家，但在今天的企业环境中，
职能型管理人员作决策的机会越来越
少，而跨职能的团队将会变得越来越
重要。
三、分部型结构
也称事业部型结构。它指组织面
对不确定的环境，按照产品类型、
顾客类型 ;、地域及流程等不同的业
务单位分别成立若干事业部，并由
这些事业部进行独立业务经营和分
权管理的一种分权式结构类型。
总经理
事业部 B 事业部 C事业部 A
市场部财务部 生产部
工厂 B工厂 A
当管理者按照他们所提供的产品
或服务的类型组织事业部时，他们采
取的是一种产品结构；当管理者按照
经营运作所在国家或全世界的区域来
组织事业部时，他们采取的是地域结
构；当针对顾客的类型组织事业部时
采取的是市场结构，如图所示。
A.产品结构
CEO
公司经理
洗衣机事业
部
照明事业部 电 视 事 业
部
产品事业
部
职能
B.地域结构
CEO
公司经理
北部地区 中部地区 南部地区地域事业
部
职能
C.市场结构
CEO
公司经理
大企业
客户
小企业客
户
个人客
户
市场事
业部
职能
事业部型结构执行“集中政策，分
散经营”的管理原则。
优点：最高管理层可专注于公司的
战略决策等事务。各事业部可以更好
地以顾客为中心促进资源的有效整合。
有利于调动经营者的积极性，培养
?多面手?级的管理人才。有利于发
挥经营者的灵活性和主动性，提高对
市场竞争环境的敏捷适应性。
缺点：各事业部有完备的职能部门，
机构重复，管理人员增多，管理成本
增高。相互间支持与协调困难，限制
资源共享，出现各自为政的部门主义
倾向，损失总体利益，影响组织长远
目标的实现。
事业部制的组织结构适用于采用
多样化战略, 国际化战略的大型组织,
ve组织的产品或服务分散在各个市场,
且规模较大 。
四、矩阵型组织 (Matrix Structure):
1.组织结构, 由纵横两套管理系
统组成 -纵向职能管理系统和横向项
目系统。它打破了统一指挥的传统原
则，创造了双重指挥链。
使用职能部门化获得专业化经济，
在这些职能部门之上，配臵了一些对
组织中的具体产品、项目和规划负责
的经理人员，使职能部门化和产品部
门化交织在了一起。
2.如何运作？员工有两个上司 —
职能部门的经理和项目组的经理，两
位经理共同享有职权。项目经理对项
目小组成员行使有关实现项目目标的
权力，晋升、工资、年度评价的职权
留给职能经理。
一个航空公司的矩阵型组织
工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源
项目 A
项目 B
项目 D
设计组
设计组
设计组
制造组
制造组
制造组
制造组
合同组
合同组
合同组
合同组
采购组
采购组
采购组
采购组
会计组
会计组
会计组
会计组
HR组
HR组
HR组
HR组
设计组项目 C
3.优点与缺点：
它的优点是促进一系列复杂而独立
的项目取得协调，同时又保留将职能
专家组合在一起所具有的经济性。
缺点是：它造成了混乱，隐藏着权
力斗争的倾向。
五,战略联盟与网络型组织 (Network
Structure):
“网络型组织结构 ? 是一种目前流
行的、新的组织形式。它是指这样一
个小的核心组织，它通过合作关系
（以合同形式）依靠其他组织执行制
造、营销等经营功能。它的特色是以
项目为中心，将企业内部各项工作，
包括
生产、销售、财务和其他关键业务等，
以合同为基础依靠其他组织承担，有
效发挥核心业务专长的协作型组织形
式。
网络组织在实践中已十分普遍，
这主要归功于网络经济性这一概念的
提出。在工业经济时代，人们普遍意
识到规模经济给企业带来了强大的竞
争优势。 1975年美国经济学家约翰 ?
潘泽 (John Panzar)和罗伯特 ? 维立
格（ Robert Willing）提出 ? 范围经
济 ? 的概念，它是指企业多样化经营
（扩大经营范围）带来的经济性。
然而，进入 1990年代以后，市场
环境的不确定性增强，竞争空前激烈，
消费者需求的多样化和个性化，使得
这些巨型组织无力控制环境，规模本
身不再是竞争制胜的利器。反之，这
些庞然大物适应能力差，反应迟钝，
动作缓慢，效率低下的弊端在新环境
下越发突出。
随着信息技术的发展，工业社会
开始向信息社会转变，必须有一个与
信息社会相适应的经济模式，这就是
网络经济。
网络经济强调企业之间的联合，
进行资源共享，一个企业不必拥有所
有职能，它可以将一部分职能 ? 外包 ?
出去，只保留一些有竞争优势的职能。
网络型组织 (Network Structure):
经理小组
独立的研
发公司
中国的工厂 代理销售商
广告代理
对小企业来说, 网络结构是合适
的选择 。 相比较而言, 小企业在资金,
技术, 规模上无法与大企业相抗衡 。
网络结构也适用于一些大型组织 。
如耐克公司 。
网络组织的进一步发展是虚拟网
络组织, 它是一个暂时联合起来寻找
独特的机会或战略优势的企业群体,
目的达到后即解散 。
网络组织是一场革命 。 它很难用
传统的术语回答,? 组织在哪？ ? 。
例如, 一家公司可以把培训, 运输,
法律, 工程等昂贵的服务承包出去,
这些职能不再是传统意义上的组织的
一部分 。
网络组织的优点和缺点：
? 网络组织的最大优点是全球性
的竞争能力 。
? 第二个优点是劳动力的灵活性和
挑战性 。
? 第三点, 这一结构是所有组织结
构中最精干的一种 。
? 网络组织的一个缺点是缺乏实际
控制 。
? 具有较高的不确定性 。
? 最后, 在这种类型的组织中, 员
工忠诚度可能较低 。
网络组织结构获得了高度的灵活性,
便于适应动态变化的环境 。 随着信息
技术的发展和在企业中的应用, 网络
结构将会逐渐显示出它的生命力 。
第五节 学习型组织
学习型组织是美国麻省理工学院
斯隆管理学院著名教授彼得．圣吉
（ Peter Senge）在其著作, 第五项
修炼 ——学习型组织的艺术与实践,
（ 1992）中所提出的管理理念。一
经提出，就引起了全世界管理理论
界的广泛关注与轰动。
一、学习型组织的五大修炼
?第一项修炼：自我超越 （ Personal
Mastery）
?第二项修炼：改善心智模式
（ Improving Mental Models）
?第三项修炼：建立共同愿景
（ Building Shared Vision）
?第 四 项 修 炼, 团 队 学 习 （ Team
Learning）
?第五项修炼：系统思考 （ Systems
Thinking）
五项修炼之间的关系：
系统思考
（发动机） 改善心智模式团队学习
自
我
超
越
共
同
愿
景
张力
核心
基础
1,学习型组织的定义
以五项修炼为基础而建立的学
习型组织可以界定为组织中的所有
员工都致力于识别和解决问题, 并
促使组织持续地进行试验, 变革,
改进, 从而使其成长能力, 学习能
力和实现其目标的能力不断提高 。
二、学习型组织内涵与特征
(1) 学习型组织是全体成员全身心投
入并有能力负担学习的组织
(2) 学习型组织是让成员体会到工作
中生命意义的组织
(3) 学习型组织是通过学习创造自我、
扩大未来能量的组织
2、学习型组织的特征
（ 1） 组织成员拥有一个共同的愿
景 。
（ 2） 组织由多个创造性个体 。
（ 3） 善于不断学习：终身, 全员,
全过程, 团队学习 。
（ 4）兼学别样。
（ 5）扁平式结构。
（ 6）无边界行为。
（ 7）自主管理。
（ 8）员工家庭与事业平衡。
（ 9）领导者的新角色。
第六节 组织变革
组织变革 是指组织采纳新思想或新
的行为准则。企业的组织经过合理的
设计并实施以后，并不是一成不变的，
必须随着客观环境和内部条件的变化
而不断地进行调整和改革，从而提高
组织的效能。
这一节主要讨论和分析促进组
织变革的基本力量，如何为引发
和实施变革创造条件，变革的动
力、阻力、组织变革的方法和类
型等。
一、组织变革的基本力量
1.内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、
个人价值观、权力结构系统、管理水
平、管理方法、人际关系、产品方向、
企业的生产与销售现状、员工的精神
面貌等因素的变化，都会促使组织进
行变革。
当一个组织出现以下一些征兆之一
时，就表明该组织需要变革：
（ 1）决策的形成过于缓慢或时常作
出错误的决策。
（ 2）组织沟通不良，造成不协调，
人事纠纷严重，职工士气低落，不满
情绪增加等。
（ 3）组织缺少创新，当现状发生变
化，没有新的办法来适应，致使组织
停滞不前。
（ 4）组织的主要功能已无效率或得
不到正常的发挥。如计划不能按时完
成、成本过高、产品质量下降、销售
下降、员工工作绩效下降等。
2.外部环境因素
（ 1）激烈竞争的影响。
（ 2）科技进步的影响。
（ 3）宏观经济环境的影响。
（ 4）价值观转变的影响。
二、组织变革的类型
战略 产品技术
结构
文化 /人
组织变革主要包括如下四种类型：
战略变革、技术变革、产品变革和文
化变革。组织可以在一个或多个领域
进行革新，这依赖于组织内外部变革
的力量。
1,技术变革
技术变革与组织的生产工艺，即
组织如何完成其工作是相关的，其目
的是提高产品或服务的生产效率。技
术变革通常是自下而上发生的，即新
思想起源于较低的组织层次，然后反
映到高层请求批准。较低层次的技术
专家充当了变革的先驱。
由于高层经理通常远离生产过
程，缺乏技术开发经验，所以高
层强制下达的技术变革通常只能
产生更少而不是更多的技术变革。
技术变革的组织通常由组织中的
创新部门来管理。创新部门是一个松
散、灵活、分散的结构，它能给予员
工发动持续变革的自由和机会。
经理人员所要做的就是促使组织中
最重要的资源 ——生产流程中各自领
域的专家，来提升技术变革水平。
2,产品变革
产品变革是指变革组织中的产品或
服务产出。产品革新对组织具有重要
意义，因为它通常意味着一个新战略
的产生或者一个新市场的出现。
此外，由于产品生命周期越
来越短，公司需要不断提出新
的产品和服务以满足市场需求。
产品革新是很多组织适应市场、
技术和竞争的主要方式。
产品变革的水平联系模型
制 造 部
门
研 发 部
门
营 销 部
门
顾客、
市场条
件
新技术
3,结构变革
结构的变革涉及到权力层级、目
标、结构特征、管理程序和管理系统，
几乎所有的关于如何管理组织的变革
都可以归入结构变革。
4,文化与人员变革
文化与人员变革指员工价值观、态
度、信仰和行为规范方面的变革，它
与员工的思维模式直接相关，是在思
想领域进行的变革。
另一个变革人员和文化的主要方式
是组织发展，它已经成为大规模组织
变革的独立领域。组织发展是组织利
用其应付环境变革、改善内部关系和
提高解决问题的能力，应用行为科学
的知识来改善其自身的状况和效率。
三、引发组织变革
在确定了组织变革的需求后，需
要引发变革，这是变革管理中的一
个至关重要的问题。
1,寻找
寻找是指研究组织内外部当前可
以满足预期变革需求的过程。寻找
通常能发现能够在组织内部应用和
采纳的现有知识。
2.创新
创新是满足预期需求或对组织机会
作出反应的新思想，它是进行改革的
最重要的第一步，也是组织保持长期
成功的关键。
3.变革先驱和创业团队
有了良好的创新条件，还必须具
有接受和实施新观念的先驱者，即变
革先驱，他们是能够洞悉变革需求并
拥护建设性变革的人。
创业团队是促进组织文化与人员变
革的另一个新概念。创业团队独立于
组织其它部门，负责发动或引发一场
大革命。创业团队为队员创新提供了
自由空间。
四、组织变革的阻力
1.产生阻力的原因
（ 1） 变革导致个人对未来产生不安
全感和恐惧感。
（ 2） 变革威胁到个人既得的利益。
（ 3） 变革与个人的习惯、价值观发
生冲突。
（ 4）对变革的目的、意义了解不足。
（ 5）能力或资源不足,
2.影响变革的组织因素则包括：
（ 1） 管理层不积极参与；
（ 2）没有与改革相适当的组织结构
或管理制度；
（ 3）不注重文化的重塑。
3.克服变革阻力的对策
（ 1）力场分析
力场分析源于科特 ·利文（ Kurt
Levin）的研究。他认为，变革是驱
动力量和抑制力量相互竞争的结果。
因此，在实施变革的时候，管理者必
须分析变革力量，通过消除抑制力量
来增强驱动力量，当驱动力量足够大
时，实施变革就成为可能。
下图为俄亥俄州一家制造公司在
库存管理中实施 JIT时对变革力量所
作的分析。在由 A到 B发展过程中，随
着抑制力量的减弱或消除，群体行为
将趋向于采纳期望的变革。
?什么是 JIT库存控制系统？
?实施 JIT的驱动力量是什么？
?实施 JIT的抑制力量是什么？
?如何克服抑制力量？
传统库存向 JIT库存转变
使用卡车
B.JIT库存系统A.传统库存系统
节省仓库成本 运货系统
减少员工
期望的变革
设施布局
更具竞争力的
市场反应能力
员工技能
工会对工作机
会丧失的抵制
节省仓库成本
减少员工
更具竞争力的
市场反应能力
新增码头
培训计划
重新任命
驱动力量 驱动力量抵制力量 被削弱的抵
制力量
（ 2）克服变革阻力的方法
方法 应用时机
沟通与教育 ? 变革是技术性的? 使用者需要准确的信息和分析来理解变革
参与
? 使用者主动参与
? 设计需要其他方面的信息
? 使用者要有抵制的权利
谈判 ? 团队有实施的权利? 团队可能在变革中受到损失
强迫
? 存在危机
? 提出者确实具有权利
? 其他实施技术都失败了
高层经理支持 ? 变革涉及到多个部门或者资源的再分配? 使用者怀疑变革的可能性
五、组织变革的方式
1.计划式
这是采取系统研究、统筹解决的方
式，制定出理想的改革方案，然后结
合各个时期的工作重点，有计划、有
步骤地加以实施。
2.爆破式
采取革命性措施，一举打破原状，
抛弃旧的一套而断然采取新的办法。
这种变革方式往往涉及企业组织重大
的以至根本性的变更。
3.改良式
采取逐渐演变、过渡的办法，即在
原有的框架内做些小改革。这是企业
中经常采用的一种方式。它的优点是
能够根据企业当前的实际需要，局部
地进行改革，阻力较小。其缺点主要
是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医
脚，带有权宜性措施的性质。
第七节 人力资源管理
一、人力资源管理的内涵和基本原则
1.人力资源管理的内涵
人力资源管理 是指企业内部一切
与对人的管理有关的管理活动，特
别是为达成组织目标而使用的激励
组织成员的有关活动，包括人员甄
选、培训、人与事的配合、人与人
之间的协调与合作、员工的福利与
健康等工作，以发挥组织的团队精
神，提高工作效率。
人力资
源管理
与组织中工作的人（或称人
力资源）相关的所有管理决
策和实践
通常，人力资源管理活动主要完成
两项职能：
?一项是, 管理职能, 活动,包括计
划、组织、指挥、控制等项；其程
度与范围，随组织内的授权程度而
有差别。属于高级主管的工作
?另一项是, 作业功能, 型的活动,
包括招聘、任免、薪酬、考核、升
迁、培训、卫生和福利等工作。属
于较低层的直线经理人员以及人力
资源管理人员的工作。
2、人力资源管理的基本原则
? 科学管理的原则
? 人际关系的原则
①人性尊严
②个别差别
③相互作用
④激励
?教育与培训的原则；
?确立标准的原则。
二、人力资源管理的组成
管理者为了吸引和留住人才，确保
员工取得高水平绩效，为实现企业目
标做出应有的贡献，需要采取必要的
管理活动，这些活动构成了企业人力
资源管理系统，通常包括五个主要组
成部分：招聘和录用、培训和发展、
业绩考核与反馈、薪酬与分配制度、
劳动关系，如下图所示。
招 聘 和
录 用
薪 酬 与
劳 动 关
系
培 训 与
发 展
报 酬 和
福 利
业 绩 考
核 与 反
馈
三、人力资源的获得与配置
人力资源
计划
退休
成长
任命
工作分析
职位说
明书
职务规范
选择雇用
来源
广告
猎头公司
互联网
选择候选
人
申请
面试
测试
欢迎新
员工
员工的贡献
能力
教育
创造性
责任
经验
公司激励
报酬和福利
有意义的工作
发展
培训
挑战
匹配模型
互相匹配
1,人力资源计划
人力资源计划是管理者为预测现
在和未来的人力资源需求所从事的一
切活动。
制定人力资源计划的原则：
（ 1）充分考虑内部、外部环境的变
化。
（ 2）确保企业的人力资源保障。
（ 3）使企业和员工都得到长期的利
益。
2,工作分析 （ Job Analysis)
工作分析是管理者在招聘和录用
员工之前，需要完成的第二项重要工
作。工作分析指的是全面了解、获取
与工作有关的详细信息的过程。具体
来说，是对员工所担任的每一项工作
内容加以分析，明确各项工作的性质
和任务，确定完成各项工作所需人员
的责任、知识和技能，指明与其他
工作的关系以及完成各项工作所需要的条
件。对组织中的每项工作，都需要进行工
作分析。
在进行工作分析时，有几种方法可
供选择，包括观察法、访谈法、问卷
法、工作日记法、工作参与法和关键
事件法等。在员工工作时观察他们或
与他们进行面谈。而量化的工作分析
方法无疑是最好的，两种最为常用的
量化分析方法是职位分析问卷法和功
能性工作分析法。
3、招聘
? 渠道
–熟人推荐
–广告招聘
–校园招聘
–职业中介招聘
–猎头公司招聘
–网上招聘
? 招聘方式
?校园招聘
?内部招聘
?外部招聘
4、选择与录用
按照工作描述与申请人特
点进行评估，尽力确定工
作和申请人特点的 ? 匹配
度 ? 。
定义
方法
? 申请表
? 面试
? 笔试
? 评价中心
四、人力资源开发
1,培训和开发
–培训通常指对低层次员工或者技
术员工如何做现有工作的教育活
动。
–开发则指的是教授经理人员或专
业人员对现在和未来的工作都很
必要的技能。
–可简单将二者都称为培训。
? 培训方式
–在职培训。
–其它培训方法。
?导向培训；
?教室培训；
?程序和计算机辅助指导；
?开会和案例讨论小组等。
绩效认同
P e rf orma nc e
A gre e me nt
绩效表现
P e rf orma nc e
D e li v e r y
绩效评估
P e rf orma nc e
A pp ra is a l
员工发展
D e v e lopme nt
奖酬
R e w a rd
2、业绩评估
（ 2）业绩评估的方法
– 360度反馈法
(近年常用 )
– 印象评判法
– 图解与图表评
价法
– 强制分布法
─相对比较评判法
─目标管理法
─关键事件法
─行为锚定法
─基准考核法
─综合考核法
五、人力资源的保持与管理
1、报酬
– 定义：
指所有货币支付和所有用来奖励员
工的代替金钱的货物或商品。
– 薪酬结构,包括工资和 /或薪水
和医疗保险、带薪休假和员工活
动中心等福利。
– 作用,通过有效的薪酬结构可以
吸引和留住员工，并对公司战略
表现产生影响。
2、工资结构的设计
–工作排序法
–工作分类法
–因素分析法
–点数法
–海氏系统法
3、福利
–意义：
?吸引优秀员工，降低离职率；
?激励员工，增加凝聚力，增强
归属感和满意感；
?福利投资，可引起员工更多回
报。
一些福利是法律要求的，如社会保
险、医疗保险、假期、失业补偿等。
其他类型的福利则包括提供办公场所、
建立职工活动中心、安排旅游等是法
律上没有要求的，是公司为了保持一
支有效的劳动力队伍而提供的福利。
4、解除合同
解除合同对于保持一支有效的劳动
力队伍是一把双刃剑。
解除合同通常发生在如下几种状况：
–员工退休。
–员工因变换工作离职。
–因为合并、减员或者表现不佳而被
迫离开。
? 解除合同必须遵循以下原则：
–首先，表现不佳的员工应该被解
雇。
–其次，雇主可以进行离职访谈。
【 复习题 】
?简述机械式组织与有机式组织的
区别和它们的适用范围？
?你认为传统的组织设计的原则在
今天还是用吗？试进行讨论。
?举例说明如何构建学习型组织。
?举例说明今天的企业人力资源管
理变得日益重要。
【 案例应用 】 —— 巴恩斯医院
事情发生在 10月的某一天，地点在
圣路易斯的巴恩斯医院。
戴安娜给院长戴维斯打来电话, 要
求和他见面 。 从戴安娜急促的声音中,
院长感觉到发生了什么事情 。 他要戴
安娜马上到他的办公室来 。 大约 5分钟
后, 戴安娜来到了他的办公室, 递给
他一封辞职信 。
“院长先生, 我再也干不下去了 ?,
戴安娜开始陈述, ? 我在产科当护士
长已经四个月了, 我简直没法干, 我
有两个上司, 每个人都有不同的要求,
都要求优先处理 。 让我举个例子吧,
这是一件平常的事, 但这样的事每天
都在发生 。
昨天早晨 7:45分, 我来到办公室,
发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸
条, 她告诉我, 上午 10:00需要一份
床位利用情况的报告, 以便下午向董
事会汇报时使用 。 这份报告至少需一
个半小时才能写出来 。 30分钟后, 基
层护士监督员乔伊斯, 我的直接主管,
走进来问我为什么有两位护士不在班
上 。
我告诉她, 外科主任雷诺兹医生
要走了她们, 说外科急症手术正缺人
手借用一下 。 我不同意, 但雷诺兹医
生说只能这样办 。 您猜, 乔伊斯说什
么？ ‘ 立即让这些护士回产科部 ！ 一
小时后我回来检查你是否把事情办好
了 ’ 。 院长, 类似的事情每天发生
好多次 。 医院只能这样运作吗？ ?
【 思考题 】
1.这家医院的正式指挥链是怎样
的？ 有人越权行事了吗？
2.如果你是戴安娜你将如何处理
这些冲突的要求呢?
3.戴维斯院长能做些什么以改变
目前的现状呢?
【 录像案例 】
案例 1：美国国税局征税方
法的改革
案例 2：海尔的赛马机制
案例 3：三九机制 ——给
你自由权
THANK YOU!
