战略管理
第一讲 概论
南开大学国际企业管理系 王迎军
wyingjun@public.tpt.tj.cn
本讲主要内容
一、战略管理的学科驱动力
二、战略管理面对的挑战
三、战略的含义
四、战略的内容
五、战略决策的特征
一、战略管理的学科驱动力
? 战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其
他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企
业是什么性质的组织。
? 企业是通过创造价值获取收益的组织 。
? 什么是 价值？价值是产品的一种综合属性：产
品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意
为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的
大小。
? 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争
的过程。
战略竞争力与可持续竞争优势
? 当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战
略时，企业就构建起了战略竞争力（ Strategic
Competitiveness）。
? 可持续竞争优势（ Sustained or Sustainable
Competitive Advantage）是近年来企业界和
理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值
创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的
战略。
企业的超额收益
? 战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的
超额收益来衡量。
? 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期
收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。
? 超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他
投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。
? 一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业
绩也可以被看作是超额收益。
企业超额收益的相对性
A企业
B企业
B行业A行业
A行业A企业
B企业
B行业
超额收益的几项构成
? 企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争
者更有持久的竞争优势
--由创造价值的方式决定
? 企业所在的行业是或高收益的行业
--由创造价值的方向决定
? 企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业
--由创造价值的时机决定
? 随机（或投机）因素所致。
注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人
人都能做，就不要想从中获取超额收益。
学科特点
? 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，
其思想渊源却很悠久
? 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求
成功的原因作为学习和研究的目标
? 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适
用于非营利组织和个人
? 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但
中层往往是应用者
学科特点（续）
? 探索性, 企业对成功的执着追求，促就了新
学说不断涌现。
? 实践性, 实践是理论的来源，也是理论的应
用对象。
? 启发性, 战略管理理论不能，也不可能为企
业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发
管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一
定程度上检核自己的战略思路。
? 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规
划的确可以提高组织的绩效。（ M.Oster）
二、战略管理面对的挑战
? 1900年 25个美国的顶级企业中，只有两个还
有竞争力；
? 近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；
? 经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企
业的竞技场。
变革的速度加快，
幅度加大
传统的产业边界正
在变的模糊，如：
计算机产业
信息通讯产业
快节奏的技术变革
快速、广泛的技术扩散
信息和通讯技术的大幅飞跃
知识的重要性日益增长
竞争的基本性质正在发
生变化
从技术进步视角看企业新竞技场
全球经济正在变化 竞争优势的传统来源
不能确保未来的成功
新的关键因素包括
灵活性
创新
整合
速度
人、产品、服务乃至一些想
法都能够自由地穿越各种地
理的边界
新的机遇出现在全球化的多重
市场上
市场和产业的国际化程度不断
提高
从全球化视角看企业新竞技场
超强竞争 — 达维尼的归纳
? 美国学者达维尼教授 (D’aveni)把当代竞争的特
点归纳为：
– 产品生命周期缩短，技术更新速度加快；
– 密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维
持其已有的优势；
– 竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断
提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。
传统的竞争与现代竞争的比较
来自持久竞争
优势的收益。
时间
启动
发挥优势
对手反击
来自一系列
行动的收益
时间
发挥优势
启动
对手反击
企业已经建立起第二种优势
传统的竞争
超强竞争
10年
3年
竞争的多层次特征
产品 —— 市场层面的竞争
创造价值活动层面的竞争
资源与能力层面的竞争
战略意图层面的竞争
竞争是一
种多层次的对
抗，上一层的
对抗以下一层
为基础，战略
的稳定性更多
的体现在有关
深层次对抗的
决策中（变革
成本大）；而
表层对抗有更
大的灵动性。
学习中应注意的事项
? 成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以
为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可
资借鉴。
? 错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但
错误的理论无法对成功给出系统的说明。
? 战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的
理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。
? 注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管
理学的理论观点对这些资料进行系统分析。
三、战略的含义
?与 战略 关系最密切的一个词是 变革
?“战略是创造性地破坏”,为什么？
?环境的变化，改变着创造价值的方
式并对组织提出新的要求，使企业
不可能简单地沿循旧路获取成功。
组织与环境的关系
? 组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，
两种极端的情况是：
? 外部环境变化而组织没有改变，
? 组织变化而外部环境没有改变，
? 无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不
相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，
收益减少，甚至陷入财务危机。
案例,J.C.PENNEY的故事
? 1902年,27岁的 J.C.PENNEY在 Kemmerer开
设了一家小商店,1915年春天发展成为在西部
13个州有 83商店的商号。 1981年已拥有 552家
百货商店,1130家主营纺织品的商店和 361家
药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公
司的情况，可查阅以下网址。
http://www.jcpenney.net/
该公司发展的几个阶段
? 创业阶段,黄金准则 商店
? 快速扩张阶段, 二十年代 中期以前
? 连锁经营阶段,二、三十年代
? 建立赊销体制 阶段：五十年代后期
? 发展自有品牌 阶段：八十年代
对企业战略的几种解释
? 伊丹敬之：战略的本质在于适应。
? M.Oster：战略是企业有方向的进化程序。
? 波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公
司与其环境建立联系。
? 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存
与发展而进行的整体性谋划。
注意：早期对战略的解释中，并无创造价
值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。
四、战略决策的内容
? 战略决策，其实质是通过重新安排企业的结构
性驱动因素，与外部环境建立起适应关系。
? 结构性驱动因素 是指影响企业效益的结构性变
量（如规模），对这些变量的调整同时会引起
结构的变化，也会引起较高的变革成本。
? 与结构性驱动因素相对应的是 运营性驱动因素
（如工作纪律），它们是日常管理的对象。
? 学者们对结构性变量的不同认识，构成了他们
所倡导的学说的一个特色。
明茨伯格归纳的 5P’s
? 明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就
构成了战略的基本内容。
? Perspective（企业使命和远景目标）
? Position（产品 /市场关系，即经营领域）
? Ploy（竞争优势的构建方向）
? Pattern （竞争优势的构建方式）
? Plan（实现目标的具体任务）
Ansoff的战略构成说
? 安索夫认为，战略包括一组可度量的目
标和以下四项内容：
? 经营领域（产品 /市场关系）
? 成长向量
? 竞争优势
? 协同作用
安索夫提出的成长向量
市场渗透
扩大占有率
市场开发
新区域、新顾客
多角化
新市场、新产品
产品开发
更新、系列化
现有产品 新产品
现有市场
新市场
伊丹敬之的战略构成
?1.战略构成
? 产品 ~市场群
? 业务范围群
? 经营资源群
?2.过度扩展战略
? 战略要具有张力（ Stretch），制造资源差距
有助于加快资源积累。
司徒达贤的策略六构面说
? 我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六
个结构性变量是：
– 产品线广度与特色
– 目标市场区隔方式与选择
– 垂直整合程度之取决
– 相对规模与规模经济
– 地理涵盖范围
– 竞争优势
? 能力、独占力、时机、信息应用
? 财力、综效、关系
企业战略所涉及的决策内容
The Pattern
of Actions
That Define
Strategy
Actions to
Improve
Short Term
Profits
Diversification
Responses to
Changing
Conditions Fresh
Offensive to
Gain Market
Edge
Product Line,
Quality,or
Service
Geographic
Coverage
Forward or
Backward
Integration
How Key
Functions
Are Managed
Pursuing New
Opportunities
Defensive
Moves
五、战略决策的特征
? 战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，
而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争
战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的
活动，提供一套独特的价值。
? 战略决定了企业活动的组成（ configuration of
activities），及如何组合各个活动
（ coordination of activities ）。
这一部分内容主要取自波特的“战略是
什么”一文以及与记者的谈话。
运营效率与战略
?提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率
和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持
高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取
得。战略能把高绩效与低绩效区分开。
?提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和
博弈。
?独特的战略更难模仿。
成本领先水平 高
高
综
合
质
量
水
平
低
生产率边界
— 为什么战略是一种取舍
按照波特的解
释，落在生产率边
界内的企业表面上
有许多选择，但实
际是要提高效率；
而落在生产率边界
上的企业实际上只
有两种选择。
竞争优势的涵义
?企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品
的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，
选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断
创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途
径。
?竞争优势归根结底产生于 企业为客户所创造的价值, 或
者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻
常的效益用于补偿溢价而有余。
营运效益的涵义
?营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法
做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（ best
practice）」，也就是你比竞争对手更会营运。
?改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信
息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营
运效益，包括企业流程再造（ Business Process
Reengineering）、标竿学习（ Bench-marketing）、学
习型组织（ Learning Organization）等概念都是在改善
营运效益。
?但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。
竞争趋同
? 竞争趋同（ Competitive Convergence）是亚洲企业竞
争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦
地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管
认为这就是战略 —
? 错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。
? 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供
的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，
因为没有其它区别，最后通盘皆输。
? 战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有
所区别，创造出独特的价值。
改进效率不是竞争战略
? 质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是
企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。
? 营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运
营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；
但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的
赢家。
? 运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持
优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。
战略定位的重要性
? 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争
– 快速弹性的反应
– 标杆瞄准以达到最佳业绩
– 大量资源外取以达成效率
– 培育核心能力
? 曾一度作为战略核心的定位观念（ Positioning）被认
为过于静态而被抛弃。 那些信念和做法是很危险的
– 导致相互破坏性的竞争
– 在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是
竞争的必然结果
运营有效性：必要但不充分
? 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重
要；但它们不一样；
? 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不
是几个或一些；
? 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比
他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位
意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手
相似的活动
? 公司在运营有效性方面的差别是一般化的；公司运营
有效性是 80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们
能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运
营有效性，它就移向生产率边界。
运营有效性：必要但不充分
? 当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以
利用时，生产率边界将不断地向外移动；
? 组织通过 TQM,Benchmarking等改变完成活动的方式用
来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能
够跟上生产率边界的移动；
? 资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都
追求高生产率是非常困难的。
日本企业经营模式
?广泛的产品特征和类型
?精益生产：全面质量管理 （ TQM）,持续改进
（ continuous improvement）,适时制造
（ JIT, just in time）
?视雇员为资产
?终身雇佣制
?高质量和低成本
?发达的公司间网络
?面向高增长行业的内部多角化投资
?与政府密切的工作关系
日本企业经营模式（续）
? 日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动了
生产率边界。
? 随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效
率上失去了领导地位。
? 经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战
略的竞争
世界半导体公司按销售收入的评级
?排名 1988 1992 1998 1998年市场份额
? 1 NEC 英特尔 英特尔 16.4
? 2 东芝 NEC NEC 6.0
? 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0
? 4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4
? 5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3
? 6 富士通 德州仪器 三星 3.4
? 7 英特尔 富士通 日立 3.4
? 8 三菱 三菱 飞利浦 3.3
? 9 松下 飞利浦 ST微电子 3.1
? 10 飞利浦 松下 富士通 2.8
日本半导体厂商的战略
细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦
? 二极管 ? ? ? ? ? ?
? 晶体管 ? ? ? ? ? ?
? 整流器 ? ? ? ? ? ?
? 闸流晶体 ? ? ? ? ? ?
? 光声设备 ? ? ? ? ?
? 变阻器 ? ? ? ? ? ? ?
? CCDs ? ? ? ? ? ? ?
? 集成电路 ? ? ? ? ? ? ? ?
? 微处理器 ? ? ? ? ? ? ? ?
? 门阵 ? ? ? ? ? ?
? 存储设备 ? ? ? ? ? ? ?
? 太阳能电池 ? ? ? ? ? ?
? 显示设备 ? ? ? ?
一点结论
? 日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整
条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同
样的垂直综合模式。相对而言,美国的厂家更加清楚
什么是不应该做的 。
? 日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，
日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争
将会非常危险。
设限 （ limit）
?如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根
本没有战略可言。制定战略就是要 限制你想要做的事情 。
?唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在
产业中定位。
?借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一
无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满
足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
?有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，
你选择了战略，并且依此设计活动。 设限恰恰有利于成
长。
战略定位需要权衡取舍
? 权衡取舍源于三个原因
– 公司形象或声誉的不一致性；
– 更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同
的定位（以及它们定制的活动）需要不同的
产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、
不同的技能和不同的管理体系；
– 最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限
制。
战略建立在独特的活动上
? 竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要
仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特
的价值理念
? 战略的本质在于行动 — 选择与众不同的方式、
实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。
否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，
根本经不起竞争的考验
Ikea家具零售商的战略定位
? 目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人
? 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，
但也所付出的成本也高；
? 与之相反,Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提
供服务的顾客提供商品；具体活动包括：
– 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息
– 居室模块设计
– 备有标准组装配件、包装等仓库
– 店内婴儿看护
– 延时服务
Ikea公司活动体系图
有限的顾客
服务 顾客自选
模块式家具
设计
低廉的
制造成本
顾客自己运输
解释性目录
信息展示
标签
易于运输与
组装
顾客自己组装
可拆卸的配件
组合
易于生产
配件多样化
有大面积停车
场的郊外
高速通行的
储存设计
更多的即兴
购买
库存中大量
商品
年周转
库存
现场大量存储
全部来自长期
合作的供应商
有限销售人员
增加未来购买
的可能性
家庭设计
成本降低
战略定位的类型
? 基于变化的战略定位（ Variety-based positioning）,提供一
个亚系列的产品或服务；
– Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修
理或保修服务；
– 战略定位为范围 广泛的顾客 提供产品或服务，但这种产品或
服务只能满足顾客的 部分需求 ；
? 基于需求的战略定位（ needs-based positioning） 即为 特定顾
客群 的 大部分或全部需求 提供产品或服务； Ikea公司就是这种定
位的典型例子；
– 需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳
经营活动也是有差异的
? 基于接近方式的战略定位（ Access-based positioning） 即接近
顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或
其它。如 Carmike电影公司只在人口 20万以下的小城镇经营电影
院的例子。
战略建立在独特的活动上
? 定位并不仅仅是挖掘一个利基（ Niche）；
? 无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；
? 现在来回答什么是战略的问题
– 战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；
如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；
– 战略定位的本质 是选择与竞争者不同的活动；
– 如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有
的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃
有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效
参考数目和文献
? 波特, 竞争战略,,, 竞争优势,
? 伊丹敬之, 新的经营战略,
? 普蕾赫莱德、哈默, 竞争大未来,
? 电子版讲义，王迎军、柳茂平等编
? Hitt,Ireland,Hoskisson,STRATEGIC
MANAGEMENT
? 其他各种版本的战略管理教材和案例
? 要充分利用网上资源,如麦肯锡公司的网站，台湾的
一些网站等。
第一讲 概论
南开大学国际企业管理系 王迎军
wyingjun@public.tpt.tj.cn
本讲主要内容
一、战略管理的学科驱动力
二、战略管理面对的挑战
三、战略的含义
四、战略的内容
五、战略决策的特征
一、战略管理的学科驱动力
? 战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其
他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企
业是什么性质的组织。
? 企业是通过创造价值获取收益的组织 。
? 什么是 价值？价值是产品的一种综合属性：产
品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意
为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的
大小。
? 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争
的过程。
战略竞争力与可持续竞争优势
? 当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战
略时，企业就构建起了战略竞争力（ Strategic
Competitiveness）。
? 可持续竞争优势（ Sustained or Sustainable
Competitive Advantage）是近年来企业界和
理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值
创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的
战略。
企业的超额收益
? 战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的
超额收益来衡量。
? 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期
收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。
? 超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他
投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。
? 一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业
绩也可以被看作是超额收益。
企业超额收益的相对性
A企业
B企业
B行业A行业
A行业A企业
B企业
B行业
超额收益的几项构成
? 企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争
者更有持久的竞争优势
--由创造价值的方式决定
? 企业所在的行业是或高收益的行业
--由创造价值的方向决定
? 企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业
--由创造价值的时机决定
? 随机（或投机）因素所致。
注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人
人都能做，就不要想从中获取超额收益。
学科特点
? 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，
其思想渊源却很悠久
? 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求
成功的原因作为学习和研究的目标
? 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适
用于非营利组织和个人
? 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但
中层往往是应用者
学科特点（续）
? 探索性, 企业对成功的执着追求，促就了新
学说不断涌现。
? 实践性, 实践是理论的来源，也是理论的应
用对象。
? 启发性, 战略管理理论不能，也不可能为企
业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发
管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一
定程度上检核自己的战略思路。
? 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规
划的确可以提高组织的绩效。（ M.Oster）
二、战略管理面对的挑战
? 1900年 25个美国的顶级企业中，只有两个还
有竞争力；
? 近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；
? 经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企
业的竞技场。
变革的速度加快，
幅度加大
传统的产业边界正
在变的模糊，如：
计算机产业
信息通讯产业
快节奏的技术变革
快速、广泛的技术扩散
信息和通讯技术的大幅飞跃
知识的重要性日益增长
竞争的基本性质正在发
生变化
从技术进步视角看企业新竞技场
全球经济正在变化 竞争优势的传统来源
不能确保未来的成功
新的关键因素包括
灵活性
创新
整合
速度
人、产品、服务乃至一些想
法都能够自由地穿越各种地
理的边界
新的机遇出现在全球化的多重
市场上
市场和产业的国际化程度不断
提高
从全球化视角看企业新竞技场
超强竞争 — 达维尼的归纳
? 美国学者达维尼教授 (D’aveni)把当代竞争的特
点归纳为：
– 产品生命周期缩短，技术更新速度加快；
– 密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维
持其已有的优势；
– 竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断
提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。
传统的竞争与现代竞争的比较
来自持久竞争
优势的收益。
时间
启动
发挥优势
对手反击
来自一系列
行动的收益
时间
发挥优势
启动
对手反击
企业已经建立起第二种优势
传统的竞争
超强竞争
10年
3年
竞争的多层次特征
产品 —— 市场层面的竞争
创造价值活动层面的竞争
资源与能力层面的竞争
战略意图层面的竞争
竞争是一
种多层次的对
抗，上一层的
对抗以下一层
为基础，战略
的稳定性更多
的体现在有关
深层次对抗的
决策中（变革
成本大）；而
表层对抗有更
大的灵动性。
学习中应注意的事项
? 成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以
为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可
资借鉴。
? 错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但
错误的理论无法对成功给出系统的说明。
? 战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的
理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。
? 注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管
理学的理论观点对这些资料进行系统分析。
三、战略的含义
?与 战略 关系最密切的一个词是 变革
?“战略是创造性地破坏”,为什么？
?环境的变化，改变着创造价值的方
式并对组织提出新的要求，使企业
不可能简单地沿循旧路获取成功。
组织与环境的关系
? 组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，
两种极端的情况是：
? 外部环境变化而组织没有改变，
? 组织变化而外部环境没有改变，
? 无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不
相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，
收益减少，甚至陷入财务危机。
案例,J.C.PENNEY的故事
? 1902年,27岁的 J.C.PENNEY在 Kemmerer开
设了一家小商店,1915年春天发展成为在西部
13个州有 83商店的商号。 1981年已拥有 552家
百货商店,1130家主营纺织品的商店和 361家
药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公
司的情况，可查阅以下网址。
http://www.jcpenney.net/
该公司发展的几个阶段
? 创业阶段,黄金准则 商店
? 快速扩张阶段, 二十年代 中期以前
? 连锁经营阶段,二、三十年代
? 建立赊销体制 阶段：五十年代后期
? 发展自有品牌 阶段：八十年代
对企业战略的几种解释
? 伊丹敬之：战略的本质在于适应。
? M.Oster：战略是企业有方向的进化程序。
? 波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公
司与其环境建立联系。
? 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存
与发展而进行的整体性谋划。
注意：早期对战略的解释中，并无创造价
值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。
四、战略决策的内容
? 战略决策，其实质是通过重新安排企业的结构
性驱动因素，与外部环境建立起适应关系。
? 结构性驱动因素 是指影响企业效益的结构性变
量（如规模），对这些变量的调整同时会引起
结构的变化，也会引起较高的变革成本。
? 与结构性驱动因素相对应的是 运营性驱动因素
（如工作纪律），它们是日常管理的对象。
? 学者们对结构性变量的不同认识，构成了他们
所倡导的学说的一个特色。
明茨伯格归纳的 5P’s
? 明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就
构成了战略的基本内容。
? Perspective（企业使命和远景目标）
? Position（产品 /市场关系，即经营领域）
? Ploy（竞争优势的构建方向）
? Pattern （竞争优势的构建方式）
? Plan（实现目标的具体任务）
Ansoff的战略构成说
? 安索夫认为，战略包括一组可度量的目
标和以下四项内容：
? 经营领域（产品 /市场关系）
? 成长向量
? 竞争优势
? 协同作用
安索夫提出的成长向量
市场渗透
扩大占有率
市场开发
新区域、新顾客
多角化
新市场、新产品
产品开发
更新、系列化
现有产品 新产品
现有市场
新市场
伊丹敬之的战略构成
?1.战略构成
? 产品 ~市场群
? 业务范围群
? 经营资源群
?2.过度扩展战略
? 战略要具有张力（ Stretch），制造资源差距
有助于加快资源积累。
司徒达贤的策略六构面说
? 我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六
个结构性变量是：
– 产品线广度与特色
– 目标市场区隔方式与选择
– 垂直整合程度之取决
– 相对规模与规模经济
– 地理涵盖范围
– 竞争优势
? 能力、独占力、时机、信息应用
? 财力、综效、关系
企业战略所涉及的决策内容
The Pattern
of Actions
That Define
Strategy
Actions to
Improve
Short Term
Profits
Diversification
Responses to
Changing
Conditions Fresh
Offensive to
Gain Market
Edge
Product Line,
Quality,or
Service
Geographic
Coverage
Forward or
Backward
Integration
How Key
Functions
Are Managed
Pursuing New
Opportunities
Defensive
Moves
五、战略决策的特征
? 战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，
而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争
战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的
活动，提供一套独特的价值。
? 战略决定了企业活动的组成（ configuration of
activities），及如何组合各个活动
（ coordination of activities ）。
这一部分内容主要取自波特的“战略是
什么”一文以及与记者的谈话。
运营效率与战略
?提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率
和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持
高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取
得。战略能把高绩效与低绩效区分开。
?提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和
博弈。
?独特的战略更难模仿。
成本领先水平 高
高
综
合
质
量
水
平
低
生产率边界
— 为什么战略是一种取舍
按照波特的解
释，落在生产率边
界内的企业表面上
有许多选择，但实
际是要提高效率；
而落在生产率边界
上的企业实际上只
有两种选择。
竞争优势的涵义
?企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品
的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，
选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断
创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途
径。
?竞争优势归根结底产生于 企业为客户所创造的价值, 或
者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻
常的效益用于补偿溢价而有余。
营运效益的涵义
?营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法
做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（ best
practice）」，也就是你比竞争对手更会营运。
?改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信
息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营
运效益，包括企业流程再造（ Business Process
Reengineering）、标竿学习（ Bench-marketing）、学
习型组织（ Learning Organization）等概念都是在改善
营运效益。
?但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。
竞争趋同
? 竞争趋同（ Competitive Convergence）是亚洲企业竞
争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦
地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管
认为这就是战略 —
? 错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。
? 竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供
的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，
因为没有其它区别，最后通盘皆输。
? 战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有
所区别，创造出独特的价值。
改进效率不是竞争战略
? 质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是
企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。
? 营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运
营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；
但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的
赢家。
? 运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持
优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。
战略定位的重要性
? 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争
– 快速弹性的反应
– 标杆瞄准以达到最佳业绩
– 大量资源外取以达成效率
– 培育核心能力
? 曾一度作为战略核心的定位观念（ Positioning）被认
为过于静态而被抛弃。 那些信念和做法是很危险的
– 导致相互破坏性的竞争
– 在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是
竞争的必然结果
运营有效性：必要但不充分
? 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重
要；但它们不一样；
? 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不
是几个或一些；
? 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比
他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位
意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手
相似的活动
? 公司在运营有效性方面的差别是一般化的；公司运营
有效性是 80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们
能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运
营有效性，它就移向生产率边界。
运营有效性：必要但不充分
? 当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以
利用时，生产率边界将不断地向外移动；
? 组织通过 TQM,Benchmarking等改变完成活动的方式用
来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能
够跟上生产率边界的移动；
? 资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都
追求高生产率是非常困难的。
日本企业经营模式
?广泛的产品特征和类型
?精益生产：全面质量管理 （ TQM）,持续改进
（ continuous improvement）,适时制造
（ JIT, just in time）
?视雇员为资产
?终身雇佣制
?高质量和低成本
?发达的公司间网络
?面向高增长行业的内部多角化投资
?与政府密切的工作关系
日本企业经营模式（续）
? 日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动了
生产率边界。
? 随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效
率上失去了领导地位。
? 经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战
略的竞争
世界半导体公司按销售收入的评级
?排名 1988 1992 1998 1998年市场份额
? 1 NEC 英特尔 英特尔 16.4
? 2 东芝 NEC NEC 6.0
? 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0
? 4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4
? 5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3
? 6 富士通 德州仪器 三星 3.4
? 7 英特尔 富士通 日立 3.4
? 8 三菱 三菱 飞利浦 3.3
? 9 松下 飞利浦 ST微电子 3.1
? 10 飞利浦 松下 富士通 2.8
日本半导体厂商的战略
细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦
? 二极管 ? ? ? ? ? ?
? 晶体管 ? ? ? ? ? ?
? 整流器 ? ? ? ? ? ?
? 闸流晶体 ? ? ? ? ? ?
? 光声设备 ? ? ? ? ?
? 变阻器 ? ? ? ? ? ? ?
? CCDs ? ? ? ? ? ? ?
? 集成电路 ? ? ? ? ? ? ? ?
? 微处理器 ? ? ? ? ? ? ? ?
? 门阵 ? ? ? ? ? ?
? 存储设备 ? ? ? ? ? ? ?
? 太阳能电池 ? ? ? ? ? ?
? 显示设备 ? ? ? ?
一点结论
? 日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整
条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同
样的垂直综合模式。相对而言,美国的厂家更加清楚
什么是不应该做的 。
? 日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，
日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争
将会非常危险。
设限 （ limit）
?如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根
本没有战略可言。制定战略就是要 限制你想要做的事情 。
?唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在
产业中定位。
?借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一
无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满
足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
?有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，
你选择了战略，并且依此设计活动。 设限恰恰有利于成
长。
战略定位需要权衡取舍
? 权衡取舍源于三个原因
– 公司形象或声誉的不一致性；
– 更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同
的定位（以及它们定制的活动）需要不同的
产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、
不同的技能和不同的管理体系；
– 最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限
制。
战略建立在独特的活动上
? 竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要
仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特
的价值理念
? 战略的本质在于行动 — 选择与众不同的方式、
实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。
否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，
根本经不起竞争的考验
Ikea家具零售商的战略定位
? 目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人
? 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，
但也所付出的成本也高；
? 与之相反,Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提
供服务的顾客提供商品；具体活动包括：
– 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息
– 居室模块设计
– 备有标准组装配件、包装等仓库
– 店内婴儿看护
– 延时服务
Ikea公司活动体系图
有限的顾客
服务 顾客自选
模块式家具
设计
低廉的
制造成本
顾客自己运输
解释性目录
信息展示
标签
易于运输与
组装
顾客自己组装
可拆卸的配件
组合
易于生产
配件多样化
有大面积停车
场的郊外
高速通行的
储存设计
更多的即兴
购买
库存中大量
商品
年周转
库存
现场大量存储
全部来自长期
合作的供应商
有限销售人员
增加未来购买
的可能性
家庭设计
成本降低
战略定位的类型
? 基于变化的战略定位（ Variety-based positioning）,提供一
个亚系列的产品或服务；
– Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修
理或保修服务；
– 战略定位为范围 广泛的顾客 提供产品或服务，但这种产品或
服务只能满足顾客的 部分需求 ；
? 基于需求的战略定位（ needs-based positioning） 即为 特定顾
客群 的 大部分或全部需求 提供产品或服务； Ikea公司就是这种定
位的典型例子；
– 需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳
经营活动也是有差异的
? 基于接近方式的战略定位（ Access-based positioning） 即接近
顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或
其它。如 Carmike电影公司只在人口 20万以下的小城镇经营电影
院的例子。
战略建立在独特的活动上
? 定位并不仅仅是挖掘一个利基（ Niche）；
? 无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；
? 现在来回答什么是战略的问题
– 战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；
如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；
– 战略定位的本质 是选择与竞争者不同的活动；
– 如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有
的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃
有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效
参考数目和文献
? 波特, 竞争战略,,, 竞争优势,
? 伊丹敬之, 新的经营战略,
? 普蕾赫莱德、哈默, 竞争大未来,
? 电子版讲义，王迎军、柳茂平等编
? Hitt,Ireland,Hoskisson,STRATEGIC
MANAGEMENT
? 其他各种版本的战略管理教材和案例
? 要充分利用网上资源,如麦肯锡公司的网站，台湾的
一些网站等。
