战略管理
第二讲 战略管理的过程
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
? 战略管理的学科特点
? 竞争的层次性
? 企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素
? 组织的外部环境与内部结构的关系
? 明茨伯格关于战略的 5P’s的观点
? Ansoff的战略构成观
? Porter对生产率边界和战略是取舍的解释
思考题,建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持
续性，相对于谁和为什么？
本讲主要内容
一、战略作为思考未来的工具
二,战略管理的过程
补充材料：平衡记分卡
补充材料：战略管理者
世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面
临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。
重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动
着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，
还需要从头再来。
——罗文 ·吉布森
一、战略作为思考未来的工具
重思未来的方法
?制定战略的过程可使人们了解内部
和外部变化，公开新的设想,抛弃
不切实际的老设想。当人们思考这
些问题时，多会采取新的行动，以
完成本组织的目的，或避免面临窘
境。这样，组织的各阶层便能采取
合理而又重要的步骤，朝着共同的
意向逐步前进。
隐含的战略与明确的战略
? 每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以
说，每个企业都有自己的战略。
? 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出
来，也被称为浮现战略。
? 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战
略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离
时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
? 为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制
定明确的战略。
成功战略的特点
? 透现出超前的战略意识
? 富有创新的内容
? 往往围绕一组关键概念展开
? 具有挑战性
? 战略具有一定的稳定性
为什么战略要有一定的稳定性
? 对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。
? 许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。
? 战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。
? 一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。
对战略内容进行适时的局部的调整，
不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。
二、战略管理的过程模型
? 战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一
组活动、一组工作。
? 战略管理是一个连续循环的过程。
? 战略管理的目的是提高战略的成功率
战略管理的过程 -模型之一
环境分析
设定目标
生成战略
战略实施
战略控制
学院派对战略管
理过程有多种描
述，有的把环境
分析放在前面，
有的把设定目标
放在前面，有的
把战略实施与战
略控制合并为一
个步骤。
战略管理过程 -模型之二
任务和目标
外部环境分析：机会和威胁
内部环境分析：优势和劣势
适当战略的选择
战略的实施
The Five Tasks of Strategic
Management
Task1 Task2 Task3 Task4 Task5
Develop
Strategic
Vision
and
Mission
Setting
Objectives
Crafting
Strategy
to achieve
Objective
s
Implementi
ng &
Executing
Strategy
Evaluating
and
correcting
Recycle as
needed
Revise as
needed
Revise as
needed
Improve/
Change
Improve/
Change
FIVE TASKS OF
STRATEGIC MANAGEMENT
1.Defining Business,stating a mission,
&forming a strategic vision
2.Setting measurable objective
3.Crafting a strategy to achieve objectives
4.Implementing & executing strategy
5.Evaluating performance,reviewing new
development,& initiating corrective
adjustment
战略管理步骤之一：环境分析
? 这里所说的环境包括企业的外部环境
和内部环境两个部分。环境分析的主
要任务是认清外部环境的发展趋势，
并以此为背景来识别企业的内部结构
与外部环境不相适应的部分，即 找出
问题 。
?
环境分析的关键词 --SWOT
优势
劣势 机会
威胁
SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是 人
们归纳环境分析结果的一种格式 ；注意，环
境分析还会 产生其他许多有用的结果 。
环境分析的内容及与战略的关系
外
部
内
部
过去 现在 未来
组织沿革中蕴涵的
惯性力量，未解决
的重大问题，组织
具有的优势和劣势。
环境变化中隐含的
支配性力量，产业
的重大议题，竞争
对手的行为特征。
环境变化的趋势，
企业将面对的机遇
与威胁以及成功关
键因素。
企业的战略意图、
战略目标以及为实
现目标所需采取的
行动。
战略管理步骤之二：设定目标
企业的目标是一个有层次的体系
愿景与使命
战略意图
长期发展目标
阶段性发展目标
近期目标和部门的工作目标
企业的愿景与使命
? 公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种
战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到
十年的发展愿景给出清楚的描述：
? 说明公司的“身份”或本征（ WHO we are）
? 明确各项活动的意义（ WHAT we do ）
? 指明公司的长期发展方向（ WHERE we are
headed）
制定公司愿景时需要思考的一些问题
? 我们现在从事哪些领域的经营活动?
? 我们希望进入哪些领域?
? 我们的顾客将来会有那些需求?
? 利益相关者对我们有哪些期盼?
? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?
? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?
? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?
? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
对战略愿景的共识
? 当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：
? 企业容易形成共同的行为准则；
? 有助于减少日常决策中的冲突；
? 有助于日常工作的持续改进。
描述企业使命的例子
? Otis Elevator
? Key Market,To provide any customer
? Contribution,a means of moving people and
things up,down and sideways over short
distances
? Distinction,with higher reliability than any
similar enterprise in the world,
描述企业使命的例子
? McDonald’s
? Key Market,To offer the fast food customer
? Contribution,food prepared in the same high-
quality manner world-wide,tasty and reasonably
priced,
? Distinction,delivered in a consistent,low-key
decor and friendly atmosphere.
设定发展目标
? 企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。
? 目标应该反映出企业的愿景和使命；
? 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；
? 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差
距进行检核；
? 目标应可行，但是在积极意义下的可行。
BSC的目标体系
? 综合记分卡（ BALANCED SCORECARD）方
法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面
的目标：
——财务方面
——顾客方面
——内部过程方面
——学习与创新方面
? 在战略策划中，要回答的问题包括：
如何满足顾客的需求
如何实现成长
如何回应环境变化的挑战
如何进行资源配置以把握机遇
如何设定公司内的活动
如何完成财务目标和战略目标
战略决策就是对一组决策变量（结构性因
素）作出选择！
战略管理步骤之三 --战略策划
顾客
产品
市场
技术单一
事
业
重
点
事
业
同
心
多
样
化
无
关
多
样
化
内
部
化
成
长
战
略
联
盟
外
部
化
成
长
企
业
集
团
模式
类型
方向
企业成长的三个维度
战略案例, McDONALD’s
? 战略和财务目标
? 持续的成长
? 对客户提供特别的关怀
? 保持有效率和高质量的生产
? 提供高的价值
? 有效的市场营销，在全球范围创办 McDonald品牌
McDonald战略的要素
? 每年增加 700-900个餐厅
? 用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量
? 精心选择特许经营的合作方
? 从方便顾客的角度来选择餐厅地点
? 集中在有限的生产线，保持一贯的质量
? 努力提高储存管理效率
? 广泛的广告和使用 Mc字样
? 雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。
? 战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有
着特定的要求，主要有：
? ----要进行充分的准备
? ----要具有实施战略的领导能力
? 战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略
付诸行动以前的各种准备
战略管理步骤之四：战略实施
组织动员
? 组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每
个员工，常用的手段包括：
? --宣传口号
? --象征性行动
? --典型任务的示范
结构调整
? 在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的
调整：
? 确保新的活动、新的职能
? 消除组织惯性的不良影响
制定内部政策
? 内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工
作方针，
? 内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略
方案的制度化表现。
管理重心
? 每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，
企业应该对管理重心进行不断的调整。
? 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心
的具体体现。
? 战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。
? 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有
可能要重新审定自己的战略。
? 对内部环境的监测需要一组指标，例如 BSC方法。
战略管理步骤之五：战略控制
补充材料：综合计分卡
? 出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成
的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是
不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有
人称，失败企业中 70%的企业不是由于没有能
力制定战略，而是由于不能有效地实施战略
? 战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上
的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目
标，而下属却不知所措。
? 许多人认为，,If you can’t measure it,
you can’t manage it.”也就是说，战略管理
系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。
? 美国学者 R.Kaplan和 D.Norton在 1992年提出
Balanced Scorecard方法，就是这样一种工
具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。
BSC的基本结构
? BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个
方面来综合评价企业的战略绩效。
? BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。
? BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反
映事物外形的一组镜面。
平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位
的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。
Robert S.Kaplan David P.Norton
平衡计分卡提供转换战略的架构
财务
为了财务成功我们对股东应如何表现?
学习与成长
为了达到愿景我们维持改变和改进能力?
顾客
为了达到愿景
我们对顾客
应如何表现?
内部过程
为了满足顾客
和股东那些流程
必须表现卓越?
愿景
战略
澄清与诠释
愿景及战略
规划与
设定指标
沟通
与
衔接
战略
回馈
与学习
平衡
計分卡
1,策略是所有管理流程的准绳
2,共同愿景是策略学习的基础
1,设定与超前指标 辨明策略行动方案
2,以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划连结
1,上下一致校准
目标
2,策略相关教育
与公开
3,讨论是授权员
工的基础
4,薪资制度与策
略联结
1,以回馈系
统策测试
策略所依
据的假设
2,以团队来
解决问题
3,策略发展
是延续不
断的流程
战略实施管理体系
BSC作为战略管理系统
? BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标
的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝
向既定的战略目标演进。
? 人们发现，以 BSC为基础构建战略管理 的 系统
时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把
战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战
略的 学习能力 。
? 对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这
个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随
意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。
? 对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系
统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选
择，或许这也正是 BSC方法迅速扩散的原因。
BSC管理系统的建立
1.转化愿景：
将战略转化为经营术语，建立战略地图；
2.沟通与整合：
将整个组织与战略相连结：使战略与每个人每天的工
作相结合；
3.事业规划：
使战略成为持续性过程，规划与预算；
4.回馈与学习：
修订战略，改进工作。
转化愿景的重点工作
组织愿景或使命
形成战略假设
运用战略图形成战略议题
识别价值与绩效驱动因素
形成目标与指标
示例：服务型组织的计分卡
客户视角
学习与成长视角
财务视角
内部经营视角
响应速度
服务准确率
服务网络建设程度
客户联系部门的知识水平与服务态度
人力利用程度
服务成本
员工发展情况,
参加实践 /培训的机会；
内部知识与技术积累
员工士气 (访谈 /流动率 /缺席率 )
工作流程的准确性与及时性
行政管理人员占到的比率
评估体系的五个认识要点
? 是一种战略性的沟通渠道
– 在组织上下传达了这样的信息：
“什么对于我们才是真正重要
的”
– 映射出公司的战略使命、定位、
目标等等。
这才是我们
认为重要的
东西！
? 组织内部的相互支持、达成
共时、积极参与是十分重要
的。
– 评价指标必须得到评估对
象的广泛理解与认同。这
就需要在建立评估体系时
就吸收评估对象来参与。
评估体系的五个认识要点
? 通过评估体系，可以加强必
要的监控与约束。
– 管理者不可能把监控范围
内的一举一动都尽收眼底。
– 评估体系的存在使得基于
事实的管理成为可能,而
不是依赖主观臆断或道听
途说来管理。
评估体系的五个认识要点
? 评估体系把目标、个人、活动
联系起来。
– 员工得以理解他们的活动如
何影响到组织目标。
– 如果员工表现达到了评估标
准，他会得到肯定或奖励，
激励他保持下去并做得更好。
评估体系的五个认识要点
? 从少数几个评估标准开始，逐
步发展完善。
– 并非每一种评估标准的建立
与运行都是经济有效的。
– 通过运行后数据采集，可以
了解到评估标准的灵活度和
有效性。
评估体系的五个认识要点
有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具
最初的推动 持续改进
跟踪记录工作表现
激励与回报
纠错与改进
预测与防范
价值
高
低
时间
需要进一步的研究的问题
? BSC的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。
? BSC与信息系统结合成为引人注目的动向。 1998年，
ORACLE公司收购了一家专门从事 BSC咨询的公司。
? BSC与战略管理其他学说的结合 (如动态能力、战略柔
性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。
? BSC在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学
位论文很好的选题。
? 如何把 BSC与业绩提升计划联系起来？
补充材料：战略管理者
? Need to perform tasks never goes away because changes occur
regularly
? Boundaries among tasks are blurry
? Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activities
? Time required to do tasks corns in lumps & spurts
? Pushing to get best strategy-supportive performance from each
employee,perfecting current strategy,& improving strategy
execution
谁承担着战略管理的任务
? Chief Executive Officer & Other Senior
Corporate level Executives
? Managers of Subsidiary Business Units
? Functional Area Managers Within a
Subsidiary Business Unit
? Managers of Major operating Departments
& Geographic Units
战略计划编制者的角色
? COLLECT INFORMATION needed by strategy managers
? Conduct BACKGROUND ANALYES as needed
? Establish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW
CYCLE
? COORDINATE review & approval process of strategic plans
? ASSIST all managers to focus on strategic issues
? WARNING
? Planners should NOT make strategic decision or do strategic
thinking for line managers
为什么计划编制不等于战略决策
? Planners know less about situation,placing them
in weaker position than line managers to devise
workable action plan
? Separates responsibility & accountability for for
strategy-making from implementing
? A MAJOR FLAW!
? Allows managers to toss decisions to planners &
avoid doing own strategic thinking
? Implementers have no,buy in” to strategy
STRATEGIC MANAGEMENT
PRINCIPLE
?Strategy-making is NOT a
proper task for strategic
planners!
STRATEGIC ROLES OF A BOARD
OF DIRECTORS
? See that five strategic management tasks are
performed adequately
? Review important strategic move & officially
approve strategic plans
? Ensure strategic proposals are adequately
analyzed & superior to alternatives
? Evaluate caliber of top management’s strategy-
making & implementing skills
STRATEGIC MANAGEMENT
PRINCIPLE
? A board of director’s role in the strategic
management process is to critically
appraise and ultimately approve strategic
action plan,but RARELY,if ever,to
participate directly in the details of
strategy making!
第二讲 战略管理的过程
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
? 战略管理的学科特点
? 竞争的层次性
? 企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素
? 组织的外部环境与内部结构的关系
? 明茨伯格关于战略的 5P’s的观点
? Ansoff的战略构成观
? Porter对生产率边界和战略是取舍的解释
思考题,建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持
续性，相对于谁和为什么？
本讲主要内容
一、战略作为思考未来的工具
二,战略管理的过程
补充材料：平衡记分卡
补充材料：战略管理者
世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面
临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。
重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动
着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，
还需要从头再来。
——罗文 ·吉布森
一、战略作为思考未来的工具
重思未来的方法
?制定战略的过程可使人们了解内部
和外部变化，公开新的设想,抛弃
不切实际的老设想。当人们思考这
些问题时，多会采取新的行动，以
完成本组织的目的，或避免面临窘
境。这样，组织的各阶层便能采取
合理而又重要的步骤，朝着共同的
意向逐步前进。
隐含的战略与明确的战略
? 每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以
说，每个企业都有自己的战略。
? 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出
来，也被称为浮现战略。
? 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战
略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离
时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
? 为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制
定明确的战略。
成功战略的特点
? 透现出超前的战略意识
? 富有创新的内容
? 往往围绕一组关键概念展开
? 具有挑战性
? 战略具有一定的稳定性
为什么战略要有一定的稳定性
? 对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。
? 许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。
? 战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。
? 一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。
对战略内容进行适时的局部的调整，
不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。
二、战略管理的过程模型
? 战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一
组活动、一组工作。
? 战略管理是一个连续循环的过程。
? 战略管理的目的是提高战略的成功率
战略管理的过程 -模型之一
环境分析
设定目标
生成战略
战略实施
战略控制
学院派对战略管
理过程有多种描
述，有的把环境
分析放在前面，
有的把设定目标
放在前面，有的
把战略实施与战
略控制合并为一
个步骤。
战略管理过程 -模型之二
任务和目标
外部环境分析：机会和威胁
内部环境分析：优势和劣势
适当战略的选择
战略的实施
The Five Tasks of Strategic
Management
Task1 Task2 Task3 Task4 Task5
Develop
Strategic
Vision
and
Mission
Setting
Objectives
Crafting
Strategy
to achieve
Objective
s
Implementi
ng &
Executing
Strategy
Evaluating
and
correcting
Recycle as
needed
Revise as
needed
Revise as
needed
Improve/
Change
Improve/
Change
FIVE TASKS OF
STRATEGIC MANAGEMENT
1.Defining Business,stating a mission,
&forming a strategic vision
2.Setting measurable objective
3.Crafting a strategy to achieve objectives
4.Implementing & executing strategy
5.Evaluating performance,reviewing new
development,& initiating corrective
adjustment
战略管理步骤之一：环境分析
? 这里所说的环境包括企业的外部环境
和内部环境两个部分。环境分析的主
要任务是认清外部环境的发展趋势，
并以此为背景来识别企业的内部结构
与外部环境不相适应的部分，即 找出
问题 。
?
环境分析的关键词 --SWOT
优势
劣势 机会
威胁
SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是 人
们归纳环境分析结果的一种格式 ；注意，环
境分析还会 产生其他许多有用的结果 。
环境分析的内容及与战略的关系
外
部
内
部
过去 现在 未来
组织沿革中蕴涵的
惯性力量，未解决
的重大问题，组织
具有的优势和劣势。
环境变化中隐含的
支配性力量，产业
的重大议题，竞争
对手的行为特征。
环境变化的趋势，
企业将面对的机遇
与威胁以及成功关
键因素。
企业的战略意图、
战略目标以及为实
现目标所需采取的
行动。
战略管理步骤之二：设定目标
企业的目标是一个有层次的体系
愿景与使命
战略意图
长期发展目标
阶段性发展目标
近期目标和部门的工作目标
企业的愿景与使命
? 公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种
战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到
十年的发展愿景给出清楚的描述：
? 说明公司的“身份”或本征（ WHO we are）
? 明确各项活动的意义（ WHAT we do ）
? 指明公司的长期发展方向（ WHERE we are
headed）
制定公司愿景时需要思考的一些问题
? 我们现在从事哪些领域的经营活动?
? 我们希望进入哪些领域?
? 我们的顾客将来会有那些需求?
? 利益相关者对我们有哪些期盼?
? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?
? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?
? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?
? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
对战略愿景的共识
? 当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：
? 企业容易形成共同的行为准则；
? 有助于减少日常决策中的冲突；
? 有助于日常工作的持续改进。
描述企业使命的例子
? Otis Elevator
? Key Market,To provide any customer
? Contribution,a means of moving people and
things up,down and sideways over short
distances
? Distinction,with higher reliability than any
similar enterprise in the world,
描述企业使命的例子
? McDonald’s
? Key Market,To offer the fast food customer
? Contribution,food prepared in the same high-
quality manner world-wide,tasty and reasonably
priced,
? Distinction,delivered in a consistent,low-key
decor and friendly atmosphere.
设定发展目标
? 企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。
? 目标应该反映出企业的愿景和使命；
? 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；
? 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差
距进行检核；
? 目标应可行，但是在积极意义下的可行。
BSC的目标体系
? 综合记分卡（ BALANCED SCORECARD）方
法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面
的目标：
——财务方面
——顾客方面
——内部过程方面
——学习与创新方面
? 在战略策划中，要回答的问题包括：
如何满足顾客的需求
如何实现成长
如何回应环境变化的挑战
如何进行资源配置以把握机遇
如何设定公司内的活动
如何完成财务目标和战略目标
战略决策就是对一组决策变量（结构性因
素）作出选择！
战略管理步骤之三 --战略策划
顾客
产品
市场
技术单一
事
业
重
点
事
业
同
心
多
样
化
无
关
多
样
化
内
部
化
成
长
战
略
联
盟
外
部
化
成
长
企
业
集
团
模式
类型
方向
企业成长的三个维度
战略案例, McDONALD’s
? 战略和财务目标
? 持续的成长
? 对客户提供特别的关怀
? 保持有效率和高质量的生产
? 提供高的价值
? 有效的市场营销，在全球范围创办 McDonald品牌
McDonald战略的要素
? 每年增加 700-900个餐厅
? 用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量
? 精心选择特许经营的合作方
? 从方便顾客的角度来选择餐厅地点
? 集中在有限的生产线，保持一贯的质量
? 努力提高储存管理效率
? 广泛的广告和使用 Mc字样
? 雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。
? 战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有
着特定的要求，主要有：
? ----要进行充分的准备
? ----要具有实施战略的领导能力
? 战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略
付诸行动以前的各种准备
战略管理步骤之四：战略实施
组织动员
? 组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每
个员工，常用的手段包括：
? --宣传口号
? --象征性行动
? --典型任务的示范
结构调整
? 在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的
调整：
? 确保新的活动、新的职能
? 消除组织惯性的不良影响
制定内部政策
? 内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工
作方针，
? 内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略
方案的制度化表现。
管理重心
? 每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，
企业应该对管理重心进行不断的调整。
? 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心
的具体体现。
? 战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。
? 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有
可能要重新审定自己的战略。
? 对内部环境的监测需要一组指标，例如 BSC方法。
战略管理步骤之五：战略控制
补充材料：综合计分卡
? 出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成
的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是
不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有
人称，失败企业中 70%的企业不是由于没有能
力制定战略，而是由于不能有效地实施战略
? 战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上
的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目
标，而下属却不知所措。
? 许多人认为，,If you can’t measure it,
you can’t manage it.”也就是说，战略管理
系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。
? 美国学者 R.Kaplan和 D.Norton在 1992年提出
Balanced Scorecard方法，就是这样一种工
具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。
BSC的基本结构
? BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个
方面来综合评价企业的战略绩效。
? BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。
? BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反
映事物外形的一组镜面。
平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位
的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。
Robert S.Kaplan David P.Norton
平衡计分卡提供转换战略的架构
财务
为了财务成功我们对股东应如何表现?
学习与成长
为了达到愿景我们维持改变和改进能力?
顾客
为了达到愿景
我们对顾客
应如何表现?
内部过程
为了满足顾客
和股东那些流程
必须表现卓越?
愿景
战略
澄清与诠释
愿景及战略
规划与
设定指标
沟通
与
衔接
战略
回馈
与学习
平衡
計分卡
1,策略是所有管理流程的准绳
2,共同愿景是策略学习的基础
1,设定与超前指标 辨明策略行动方案
2,以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划连结
1,上下一致校准
目标
2,策略相关教育
与公开
3,讨论是授权员
工的基础
4,薪资制度与策
略联结
1,以回馈系
统策测试
策略所依
据的假设
2,以团队来
解决问题
3,策略发展
是延续不
断的流程
战略实施管理体系
BSC作为战略管理系统
? BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标
的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝
向既定的战略目标演进。
? 人们发现，以 BSC为基础构建战略管理 的 系统
时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把
战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战
略的 学习能力 。
? 对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这
个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随
意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。
? 对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系
统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选
择，或许这也正是 BSC方法迅速扩散的原因。
BSC管理系统的建立
1.转化愿景：
将战略转化为经营术语，建立战略地图；
2.沟通与整合：
将整个组织与战略相连结：使战略与每个人每天的工
作相结合；
3.事业规划：
使战略成为持续性过程，规划与预算；
4.回馈与学习：
修订战略，改进工作。
转化愿景的重点工作
组织愿景或使命
形成战略假设
运用战略图形成战略议题
识别价值与绩效驱动因素
形成目标与指标
示例：服务型组织的计分卡
客户视角
学习与成长视角
财务视角
内部经营视角
响应速度
服务准确率
服务网络建设程度
客户联系部门的知识水平与服务态度
人力利用程度
服务成本
员工发展情况,
参加实践 /培训的机会；
内部知识与技术积累
员工士气 (访谈 /流动率 /缺席率 )
工作流程的准确性与及时性
行政管理人员占到的比率
评估体系的五个认识要点
? 是一种战略性的沟通渠道
– 在组织上下传达了这样的信息：
“什么对于我们才是真正重要
的”
– 映射出公司的战略使命、定位、
目标等等。
这才是我们
认为重要的
东西！
? 组织内部的相互支持、达成
共时、积极参与是十分重要
的。
– 评价指标必须得到评估对
象的广泛理解与认同。这
就需要在建立评估体系时
就吸收评估对象来参与。
评估体系的五个认识要点
? 通过评估体系，可以加强必
要的监控与约束。
– 管理者不可能把监控范围
内的一举一动都尽收眼底。
– 评估体系的存在使得基于
事实的管理成为可能,而
不是依赖主观臆断或道听
途说来管理。
评估体系的五个认识要点
? 评估体系把目标、个人、活动
联系起来。
– 员工得以理解他们的活动如
何影响到组织目标。
– 如果员工表现达到了评估标
准，他会得到肯定或奖励，
激励他保持下去并做得更好。
评估体系的五个认识要点
? 从少数几个评估标准开始，逐
步发展完善。
– 并非每一种评估标准的建立
与运行都是经济有效的。
– 通过运行后数据采集，可以
了解到评估标准的灵活度和
有效性。
评估体系的五个认识要点
有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具
最初的推动 持续改进
跟踪记录工作表现
激励与回报
纠错与改进
预测与防范
价值
高
低
时间
需要进一步的研究的问题
? BSC的出现推动了对战略管理系统的进一步探索。
? BSC与信息系统结合成为引人注目的动向。 1998年，
ORACLE公司收购了一家专门从事 BSC咨询的公司。
? BSC与战略管理其他学说的结合 (如动态能力、战略柔
性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。
? BSC在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学
位论文很好的选题。
? 如何把 BSC与业绩提升计划联系起来？
补充材料：战略管理者
? Need to perform tasks never goes away because changes occur
regularly
? Boundaries among tasks are blurry
? Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activities
? Time required to do tasks corns in lumps & spurts
? Pushing to get best strategy-supportive performance from each
employee,perfecting current strategy,& improving strategy
execution
谁承担着战略管理的任务
? Chief Executive Officer & Other Senior
Corporate level Executives
? Managers of Subsidiary Business Units
? Functional Area Managers Within a
Subsidiary Business Unit
? Managers of Major operating Departments
& Geographic Units
战略计划编制者的角色
? COLLECT INFORMATION needed by strategy managers
? Conduct BACKGROUND ANALYES as needed
? Establish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW
CYCLE
? COORDINATE review & approval process of strategic plans
? ASSIST all managers to focus on strategic issues
? WARNING
? Planners should NOT make strategic decision or do strategic
thinking for line managers
为什么计划编制不等于战略决策
? Planners know less about situation,placing them
in weaker position than line managers to devise
workable action plan
? Separates responsibility & accountability for for
strategy-making from implementing
? A MAJOR FLAW!
? Allows managers to toss decisions to planners &
avoid doing own strategic thinking
? Implementers have no,buy in” to strategy
STRATEGIC MANAGEMENT
PRINCIPLE
?Strategy-making is NOT a
proper task for strategic
planners!
STRATEGIC ROLES OF A BOARD
OF DIRECTORS
? See that five strategic management tasks are
performed adequately
? Review important strategic move & officially
approve strategic plans
? Ensure strategic proposals are adequately
analyzed & superior to alternatives
? Evaluate caliber of top management’s strategy-
making & implementing skills
STRATEGIC MANAGEMENT
PRINCIPLE
? A board of director’s role in the strategic
management process is to critically
appraise and ultimately approve strategic
action plan,but RARELY,if ever,to
participate directly in the details of
strategy making!
