战略管理
第五讲 企业经营结构分析
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的主要内容
? 战略分组的方法与战略群
? 移动障碍
? 产业演变的驱动力
? 产业演变的阶段性及其主要特征
? 产业演变中的战略陷阱
思考题：以某个具体的产业为例，说明该
产业的阶段性特征。
企业内部结构
? 企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。
云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非
常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元
化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、
研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成
长的一个特定阶段。
? 企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，
对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生
影响。
本讲的主要内容
? 一,BCG方法的主要内容
? 二,BCG方法的三个基本逻辑
? 三,BCG矩阵的局限性
? 四、战略经营领域
? 五、麦金斯（ Mckinsey）方法
一,BCG方法的主要内容
波士顿咨询公司是由 B.Henderson
在 1963年创办的一家咨询公司，
主要从事国际化战略和一般管理
咨询，公司的使命是, help
leading corporations create
and sustain competitive
advantage”。左边那张人们熟
悉的图形堪称是公司的“标志”。
方法的产生
? 波士顿咨询公司的创始人 Henderson认为，企
业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收
益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须
不断地调整产品结构。
? 对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域
结构也需要不断调整。
? 例：一家固体饮料公司的市场选择问题 。
划分经营领域
? 战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要
实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经
营领域就是资源的配置对象。
? BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划
分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关
键因素”。
价格竞争和非价格竞争
? 有人说 BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种
方法是用“划分”绕开了非价格竞争。
? 那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？
? 把它们划分为两个领域！
经营领域评价
? BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评
价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方
向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，
也被成为 BCG矩阵。
? 在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。
BCG 的增长 -份额矩阵
相对市场份额
高 低
市
场
增
长
率
高
低
明星 问号
现金牛 狗
绘制 BCG矩阵
? 相对市场份额
以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手
的份额
通常以 0,75或 0,8把相对市场份额分为高低两部分，左
边是市场的领导者。
? 市场增长率
可以用经济增长率作为标准，或者用 10%。
? 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了
企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。
因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生
动为准）画的。
例：一家自行车公司
? 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据
如下：
领域
市 场
增长率
销售额 对手的
销售额
相对
份额
普通 2% 2000 1500 1,3
山地 15% 800 1200 0,6
玩具 12% 400 2000 0,2
普通
自行车公司的增长 -份额矩阵
高 相对市场份额 低
高
市
场
增
长
率
低
明星 问号
现金牛 狗
玩
具
山地
资源配置的基本思路
相对市场份额
高 低
市
场
增
长
率
高
低
明星 问号
现金牛 狗
二,BCG方法的三个基本逻辑
? 经验曲线
? 成本变化与竞争
? 矩阵的财务特征
经验曲线
? 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不
完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资
四种因素促成的。
单
位
产
品
成
本
累计产量
成本变化与竞争
? 随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐
步降低。特别是在 A和 B阶段，企业的竞争地
位容易发生变化。
A阶段 B阶段 C阶段
价格
成本
矩阵的财务特性
? 净现金流 ? （ 经营收入－直接成本 ） －追加投资
? 毛利润－追加投资
明星
毛利润 + +
追加投资 + +
问号
毛利润 +
追加投资 + +
收获
毛利润 + +
追加投资 +
失败
毛利润 +
追加投资 +
方法的特点
? 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征
? 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系
? 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的
优先权。
? 胜利的结局 --问题产品改造成新星，而后变成金牛
? 两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog
--牛失去了地位而进入狗舍
三,BCG矩阵的局限性
? 把企业经营领域分为四类过于简单
? 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值
的投资机会
? 无法反映出企业尚未涉足的领域
? 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，
也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域
中
? 经验曲线的局限 --福特公司的 T型车
BCG矩阵的局限性
? 仅用增长 -份额这两个指标来评估经营的重要
性很可能是不充分的。
? 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十
分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收
益却很可观
BCG矩阵的优点
? 直观生动
? 含有较少的主观因素
? 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
? 一些企业如日本某公司在工厂 （ 相当于事业部 ）
中推行这种方法, 获得了一定的成效 。
豪尔的实证研究结论
（ 1） 成熟的产业中仍有许多成功的机会
（ 2） 后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对
灾难性的后果；
（ 3） 许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样, 将收获
的资金投入到其它领域, 而是坚持不断地在一个领域
内投资；
（ 4） 激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求, 那些质
量平庸的廉价产品是高质量, 高价格的产品, 它们的
市场都变得更小了；
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够
令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们
提供富有特色的优质产品。
（ 5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，
如低成本、细分市场等；
（ 6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，
它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；
（ 7）在 64家公司中，只有 3家通过 多样化扩张改善了经
营业绩。
案例：方法的局限性
? 某企业生产三种产品, 电机, 家用电器和电子产品 。 公
司却选择了发展家用电器, 为什么？
明星 问号
收获 失败
电子产品
家用电器电机
四、战略经营领域
? 划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略
上的灵活性
? 每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战
略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经
营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略
的一级组织机构
? 战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对
应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。
战略经营领域的划分
① 每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会
引起各不相同的反应；
② 两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所
不同，或是竞争对手不同；
③ 战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁
杂而失去意义。
案例,IBM公司的战略管理体制
? IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。
? 70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算
机制造商富士通联合起来，推出新产口 470v/7同 IBM
抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子
计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小
型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这
一新领域的突起构成了对 IBM新的危机。
? 为此,IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新
新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞
争环境，争取全局的主动权。
案例,IBM公司的战略管理体制
? 1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经
营单位（ IBU），一是战略经营单位（ SBU）。它们都
是拥有较大自主权的相对独立的单位。
? 独立经营单位，是 IBM公司在 1979年在首创，直属总
公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和
审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有
“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自
行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事
等方面被授于较大的自主权。
案例,IBM公司的战略管理体制
? 战略经营单位，美国西屋电气公司创建,IBM于 1980
年引入采用。
? 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。
但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略
经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性
的经营核算单位。
? 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增
强组织整体活力和灵活性。
? 战略经营领域是投资中心吗？
战略经营领域的性质
? 战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定
范围内自行制定战略的权利），当然具有投资
中心的特点。
? 投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投
资中心”。
? 公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。
五、麦金斯（ Mckinsey）方法
这种方法也称为 GE方法，其特点是使用两
组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个
领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投
影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略
-事业矩阵。
通用电器的吸引力 -相对竞争地位矩阵
行业吸引力
市场容量
增长率
收益水平
竞争强度
季节性波动
周期性波动
技术与资本需求
社会影响
法律法规
环境保护的限制
机遇和威胁
进入和退出障碍
强
中
弱
相对竞争地位
市场份额 相对成本水平
核心竞争力 知识
相对于竞争对手的利润水平 技术能力
价格 /服务竞争能力 管理才干
强 中 弱
评价战略经营领域的常用指标
? 行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结
构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限
制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。
? 相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、
产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供
应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。
行业吸引力评价步骤
? Step 1,选择一组指标用以比较各行业的吸引力
? Step 2:给出每个因素的权重
? Step 3,给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到
10变化。
? Step 4,根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加
权平均值。
相对竞争地位评价步骤
? Step 1,选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位
? Step 2:给出每个指标的权重
? Step 3,给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到
10变化。
? Step 4,根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地
位的加权平均值。
例：某公司的行业吸引力评价方法
等 级 低 中 高
行业收益率 <x% x%< <y% >y%
国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家
形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感
社会环境约束 不 利 一 般 有 利
增长率 <a% a%< <b% >b%
投资密度 高 中 低
附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发
如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，
就与前述方法完全一样了。
麦金斯方法的资源配置矩阵
发展 发展 有选择发展
发展 有选择发展 撤出
有选择发展 撤出 撤出
强 中 弱
相对竞争地位
高
产
业
吸 中
引
力
低
关于 Mckinsey 方法
? 对于公司尚未涉足的领域，如何评价？
--这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！
? 由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方
法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方
法就会失效。
例：相对竞争地位评价 -技术支持水平
合作关系
强 弱
高
低
合
作
伙
伴
水
平
对手 A
对手 B
企业
100分 50分 0分
第五讲 企业经营结构分析
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的主要内容
? 战略分组的方法与战略群
? 移动障碍
? 产业演变的驱动力
? 产业演变的阶段性及其主要特征
? 产业演变中的战略陷阱
思考题：以某个具体的产业为例，说明该
产业的阶段性特征。
企业内部结构
? 企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。
云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非
常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元
化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、
研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成
长的一个特定阶段。
? 企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，
对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生
影响。
本讲的主要内容
? 一,BCG方法的主要内容
? 二,BCG方法的三个基本逻辑
? 三,BCG矩阵的局限性
? 四、战略经营领域
? 五、麦金斯（ Mckinsey）方法
一,BCG方法的主要内容
波士顿咨询公司是由 B.Henderson
在 1963年创办的一家咨询公司，
主要从事国际化战略和一般管理
咨询，公司的使命是, help
leading corporations create
and sustain competitive
advantage”。左边那张人们熟
悉的图形堪称是公司的“标志”。
方法的产生
? 波士顿咨询公司的创始人 Henderson认为，企
业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收
益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须
不断地调整产品结构。
? 对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域
结构也需要不断调整。
? 例：一家固体饮料公司的市场选择问题 。
划分经营领域
? 战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要
实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经
营领域就是资源的配置对象。
? BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划
分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关
键因素”。
价格竞争和非价格竞争
? 有人说 BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种
方法是用“划分”绕开了非价格竞争。
? 那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？
? 把它们划分为两个领域！
经营领域评价
? BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评
价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方
向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，
也被成为 BCG矩阵。
? 在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。
BCG 的增长 -份额矩阵
相对市场份额
高 低
市
场
增
长
率
高
低
明星 问号
现金牛 狗
绘制 BCG矩阵
? 相对市场份额
以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手
的份额
通常以 0,75或 0,8把相对市场份额分为高低两部分，左
边是市场的领导者。
? 市场增长率
可以用经济增长率作为标准，或者用 10%。
? 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了
企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。
因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生
动为准）画的。
例：一家自行车公司
? 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据
如下：
领域
市 场
增长率
销售额 对手的
销售额
相对
份额
普通 2% 2000 1500 1,3
山地 15% 800 1200 0,6
玩具 12% 400 2000 0,2
普通
自行车公司的增长 -份额矩阵
高 相对市场份额 低
高
市
场
增
长
率
低
明星 问号
现金牛 狗
玩
具
山地
资源配置的基本思路
相对市场份额
高 低
市
场
增
长
率
高
低
明星 问号
现金牛 狗
二,BCG方法的三个基本逻辑
? 经验曲线
? 成本变化与竞争
? 矩阵的财务特征
经验曲线
? 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不
完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资
四种因素促成的。
单
位
产
品
成
本
累计产量
成本变化与竞争
? 随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐
步降低。特别是在 A和 B阶段，企业的竞争地
位容易发生变化。
A阶段 B阶段 C阶段
价格
成本
矩阵的财务特性
? 净现金流 ? （ 经营收入－直接成本 ） －追加投资
? 毛利润－追加投资
明星
毛利润 + +
追加投资 + +
问号
毛利润 +
追加投资 + +
收获
毛利润 + +
追加投资 +
失败
毛利润 +
追加投资 +
方法的特点
? 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征
? 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系
? 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的
优先权。
? 胜利的结局 --问题产品改造成新星，而后变成金牛
? 两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog
--牛失去了地位而进入狗舍
三,BCG矩阵的局限性
? 把企业经营领域分为四类过于简单
? 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值
的投资机会
? 无法反映出企业尚未涉足的领域
? 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，
也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域
中
? 经验曲线的局限 --福特公司的 T型车
BCG矩阵的局限性
? 仅用增长 -份额这两个指标来评估经营的重要
性很可能是不充分的。
? 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十
分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收
益却很可观
BCG矩阵的优点
? 直观生动
? 含有较少的主观因素
? 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
? 一些企业如日本某公司在工厂 （ 相当于事业部 ）
中推行这种方法, 获得了一定的成效 。
豪尔的实证研究结论
（ 1） 成熟的产业中仍有许多成功的机会
（ 2） 后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对
灾难性的后果；
（ 3） 许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样, 将收获
的资金投入到其它领域, 而是坚持不断地在一个领域
内投资；
（ 4） 激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求, 那些质
量平庸的廉价产品是高质量, 高价格的产品, 它们的
市场都变得更小了；
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够
令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们
提供富有特色的优质产品。
（ 5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，
如低成本、细分市场等；
（ 6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，
它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；
（ 7）在 64家公司中，只有 3家通过 多样化扩张改善了经
营业绩。
案例：方法的局限性
? 某企业生产三种产品, 电机, 家用电器和电子产品 。 公
司却选择了发展家用电器, 为什么？
明星 问号
收获 失败
电子产品
家用电器电机
四、战略经营领域
? 划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略
上的灵活性
? 每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战
略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经
营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略
的一级组织机构
? 战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对
应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。
战略经营领域的划分
① 每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会
引起各不相同的反应；
② 两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所
不同，或是竞争对手不同；
③ 战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁
杂而失去意义。
案例,IBM公司的战略管理体制
? IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。
? 70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算
机制造商富士通联合起来，推出新产口 470v/7同 IBM
抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子
计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小
型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这
一新领域的突起构成了对 IBM新的危机。
? 为此,IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新
新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞
争环境，争取全局的主动权。
案例,IBM公司的战略管理体制
? 1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经
营单位（ IBU），一是战略经营单位（ SBU）。它们都
是拥有较大自主权的相对独立的单位。
? 独立经营单位，是 IBM公司在 1979年在首创，直属总
公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和
审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有
“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自
行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事
等方面被授于较大的自主权。
案例,IBM公司的战略管理体制
? 战略经营单位，美国西屋电气公司创建,IBM于 1980
年引入采用。
? 它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。
但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略
经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性
的经营核算单位。
? 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增
强组织整体活力和灵活性。
? 战略经营领域是投资中心吗？
战略经营领域的性质
? 战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定
范围内自行制定战略的权利），当然具有投资
中心的特点。
? 投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投
资中心”。
? 公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。
五、麦金斯（ Mckinsey）方法
这种方法也称为 GE方法，其特点是使用两
组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个
领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投
影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略
-事业矩阵。
通用电器的吸引力 -相对竞争地位矩阵
行业吸引力
市场容量
增长率
收益水平
竞争强度
季节性波动
周期性波动
技术与资本需求
社会影响
法律法规
环境保护的限制
机遇和威胁
进入和退出障碍
强
中
弱
相对竞争地位
市场份额 相对成本水平
核心竞争力 知识
相对于竞争对手的利润水平 技术能力
价格 /服务竞争能力 管理才干
强 中 弱
评价战略经营领域的常用指标
? 行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结
构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限
制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。
? 相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、
产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供
应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。
行业吸引力评价步骤
? Step 1,选择一组指标用以比较各行业的吸引力
? Step 2:给出每个因素的权重
? Step 3,给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到
10变化。
? Step 4,根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加
权平均值。
相对竞争地位评价步骤
? Step 1,选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位
? Step 2:给出每个指标的权重
? Step 3,给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到
10变化。
? Step 4,根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地
位的加权平均值。
例：某公司的行业吸引力评价方法
等 级 低 中 高
行业收益率 <x% x%< <y% >y%
国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家
形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感
社会环境约束 不 利 一 般 有 利
增长率 <a% a%< <b% >b%
投资密度 高 中 低
附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发
如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，
就与前述方法完全一样了。
麦金斯方法的资源配置矩阵
发展 发展 有选择发展
发展 有选择发展 撤出
有选择发展 撤出 撤出
强 中 弱
相对竞争地位
高
产
业
吸 中
引
力
低
关于 Mckinsey 方法
? 对于公司尚未涉足的领域，如何评价？
--这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！
? 由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方
法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方
法就会失效。
例：相对竞争地位评价 -技术支持水平
合作关系
强 弱
高
低
合
作
伙
伴
水
平
对手 A
对手 B
企业
100分 50分 0分
