战略管理
第三讲 一般环境分析与产业
环境分析
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
? 成功战略的特点
? 战略管理的过程模型
? 组织沿革所形成的惯性对战略的影响
? 描述企业使命的典型方式
? 战略实施阶段要完成的主要工作
? 平衡计分卡的基本结构与作用
思考题,如果在战略分析阶段引入平衡计分卡，
如何与其他环境分析相结合？
本讲主要内容
一、一般外部环境的构成与分析方法
二,产业环境分析的基本框架
三、潜在进入者与进入障碍分析
四、识别替代威胁
五、买方与卖方的争价力
六、影响产业内部竞争的因素
一、外部环境的构成与分析方法
? 企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外
部环境和产业竞争环境。
? 所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产
生影响的共同的外部因素。
? 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而
且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这
些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞
争环境。
P,政治
E,经济
S,社会
T,技术
潜 在 进 入
者
产业内
竞争
替代品
供应
商
买方
企业的外部环境构成
Political/
Legal
Economic
Technological
Global
Demographic Sociocultural
Competitive
Environment
Industry
Environment
Components of the General Environment
环境的不确定性与可知性
? 对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战
略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部
环境的基本特征。
不确定 ≠ 不可知
? H.Courtney等人在, 不确定性之下的战略,
一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的
战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，
也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”
还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验
直觉取代战略分析。
四个层次的不确定性
第一层次：未来足够明确
残留的不确定性不会影响到战略的正确性,180计划
第二层次：多种未来
例如，政策变化的可能走势，预测加入 WTO
第三层次：在一定范围内的未来
例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？,不要
做与战略关系不大的预测,
第四层次：地地道道的不确定性
多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
PEST分析
? 一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，
即：
? 政策与法律方面：如 环境保护、社会保障、反不正当
竞争法以及国家的产业政策。
? 经济方面：如 增长率、政府收支、外贸收支及汇率、
利率、通货膨胀率等。
? 社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。
? 技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业 PEST分析,政策与法律环境
? 我国正在建立医 （ 院 ）, 药 （ 房 ） 分离制度和
非处方药 （ OTC） 的管理制度 。
? 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制
度 。
? 我国加入 WTO以后, 中成药产品的出口前景将
发生变化 。
医药工业 PEST分析：经济环境
? 城乡居民收入持续上升, 居民的保健意识不断
提高 。
? 我国的资本市场不断发育, 成长, 企业的融资
渠道和融资方式趋向多样化 。
医药工业 PEST分析：社会环境
? 国民教育水平逐步提高, 越来越多的人愿以科
学的眼光看待药品和保健品 。
? 人口结构呈现老龄化, 老年人的保健和治疗问
题受到重视 。
医药工业 PEST分析：技术环境
? 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛
的应用 。
? 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是
互为替代的产品 。
一般环境的分析步骤
1,扫描（ Scanning）：在一定范围内发现变
化
2,监测（ Monitoring）：观察变化
3,预测（ Forecasting）：预测未来变化
4,评估（ Assessing）：未来变化的影响
脚本法的简单介绍
? 1950年代，由 Kahn学者提出情境描述（ Scenario
Writing）的观念。而史丹福研究（ Standford
Research Institute； SRI）自 1970年代开始从事未来
学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规
划系统。
? 壳牌（ Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国
家组织（ OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（ Shell）
石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机
所带给该企业的重大冲击。
? 情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，
在 1977年时，美国一千大企业中，有 22%使用情境预
测分析法，而在 1981年，其使用率由 22%骤升至 50%。
脚本法的基本步骤
（ 1）确认决策焦点（ decision focus）：意即确定
所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所
谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必
须做的决策。
（ 2）确定关键决策因素（ key decision factor，
KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意
即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
（ 3）分析外在驱动力量（ external
forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：
政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的
未来状态。
脚本法的基本步骤（续）
（ 4）选择不确定轴面（ uncertain axis）：将高冲击
水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相
关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），
作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑
（ scenario logics）。
（ 5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针
对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血
肉。
（ 6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，
以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和
决策方面考量之。
二、产业环境分析的基本框架
? 波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一
种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，
而且也被用于投资项目的可行性研究和编制 商
业计划书 的前期研究中。
波特的五种竞争力量模型
替代产品
供应商买方 产业内部的竞争
潜在进入者?
产业的范围
? 产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉
得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是
属于玩具产业？还是自行车产业？
? 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能
够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被
看作是一个 产业 么？
五力分析的应用
? 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依
据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希
望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影
响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，
以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
? 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的
重要构成。
三、潜在进入者与进入障碍分析
? 进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价
进入障碍的构成因素
1,规模经济（ Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降
的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。
单
位
产
品
成
本 规 模
最低有效规模
关于规模经济的说明
? 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领
域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂
业广告（ 红线 ）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：
如果大部分企业生产规模小于 1万吨，生产的规模经济就十分突
出，反之广告就更突出一些。
单
位
产
品
成
本 规 模
年产 1万吨
规模经济突出的环节有可
能是竞争的关键环节。
进入障碍的构成因素（续）
2,差异化程度
差异化程度越高，进入障碍越大。
差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。
差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。
例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
3,转换成本
转换成本一般顾客或买方的转换成本,
概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
? 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
进入障碍的构成因素（续）
转换成本包括以下方面
? 重新培训自己的员工所需的成本；
? 新的辅助设备的成本；
? 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；
? 需要销售者提供技术上的帮助；
? 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；
? 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器 —— 强化企业与顾客的联系
阅读材料 -子目录 -管理论文
創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）
进入障碍的构成因素（续）
4,技术障碍
专利技术；专有技术（ know-how技术）；
学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。
学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关
成本优势。
单
位
产
品
成
本
累计产量
进入障碍的构成因素（续）
5.对销售渠道的控制
企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、
品牌等，例如汽车的专销商体制。
6,政策与法律
国家政策对某些产业进行保护，如金融业。
思考：进入障碍的形成机制
合 -未必双赢，竞 -未必双败
四、识别替代威胁
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，
彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并
有可能从根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。
在高科技领域,替代往往是企业面对的主要竞争 。
识别替代的步骤
? 列出替代清单
例：打火机的替代物，如何识别？
例：电子书的替代与互补产品
图书馆的阅览设备
口袋丛书？
英语学习用书？
替代产品与互补产品
? 与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种
产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果
两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品
的需求就会影响到另一类。
? 分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品
所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜
谱。
识别替代的步骤（续）
? 如何使替代清单完整
顾客的需求是什么？
哪些产品能够满足这些需求？
它们的功能特征是什么？
? 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值
是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的
一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。
价值与价值曲线 — Accor公司的经济型
旅店
高低
饮食
建筑美感
大堂
房间大小
服务员的水平
房间设备和舒适度
床的质量
卫生
房间的安静程度
价格
Formule 1
计划
广义替代
? 概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需
求的减少
? 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产
业产品需求的减少。
—— 波特提出的四种广义替代：
二手产品对原产品的替代；
产品消耗率的下降；
顾客自己完成了一部分生产任务；
顾客购买倾向的变化。
决定替代的因素
? 相对价值价格比（ relative value verses price，简称
RVP）
替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方
向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。
? 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。
转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价
格低或性能可靠，则转换成本就高。
? 顾客的替代欲望（替代倾向）
是顾客需求的变化。
替代过程
市
场
份
额
100%
T时间
替代产品
原产品
面对替代威胁的对策
? 替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。
? 如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通
过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反
向替代。
? 面对历史性的、不可逆转的替代
—— 加入到生产替代品的行列。
五、买方和卖方的争价力
影响买方议价实力的因素
? 产业,集中程度。
? 后向一体化的能力。如 T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。
? 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。
? 差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。
? 价格敏感性。
产品对买方的质量性能的影响程度
买方此项外购投入在其总成本中的比例
收益水平等会影响买方的价格敏感性。
T 型生产结构
上 供应商 企 业 供应商
游 供 货 自行生产 供 货
下 企业生产能力
游
下游企业具有一定的上游生产能力可以提高
谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的
方式，以少量的资本投入来控制上游。
如果买方和卖方都具有争价力
? 在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力
可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。
互补产品对顾客争价力的影响
? 出现了新的互补产品导致互补关系的改变
? 互补产品市场进入障碍的变化
五种竞争力量模型 -增加互补产品后的
修正
替代产品
供应商买方 产业内部的竞争
潜在进入者
互补产品
顾客策略 — 合理选择买方
? 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造
出好的顾客。
波特提出了选择顾客的以下四项标准
? 顾客需求内容：与企业能力的一致性。
? 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业
具有较好的成长性。
? 内在的议价实力：低。
? 供货成本：合理。
顾客策略 — 顾客的比例构成
? 伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：
能为企业带来商誉的顾客 。
能为企业带来利润的顾客 。
能为企业带来创新信息的顾客 。
采购策略
? 采购策略要回答的问题是：
第一, 企业如何获得可靠 （ 稳定, 及时 ）
的原材料, 零部件供应；
第二, 如何使外部供应源成为企业竞争力
的组成部分 。
基于竞争关系的价格驱动采购策略
? 最佳的后向一体化程度
? 分散购买
? 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。
? 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应
商。
? 评价供应商,根据评价结果分配采购数量，对供应商
加以控制
主轴：控制供应商的议价力
基于合作关系的采购策略
? 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、
质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准
确性。
? 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。
? 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。
? 供应商和制造商经常互访。
? 合理的供应商评价方法
主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中
六、产业内竞争的一般因素
1,市场需求及波动性
2,产业集中度
3,成本结构
一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内
的竞争。
4,产业差异性和转换成本
5,退出障碍
产业退出障碍
即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与
进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的
大小。波特列举了五项产业退出障碍。
1,专用性资产
2,退出产业的固定成本
3,战略牵连
4,感情障碍
5,政府与社会的约束
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进入、推出障碍与产业利润
第三讲 一般环境分析与产业
环境分析
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
? 成功战略的特点
? 战略管理的过程模型
? 组织沿革所形成的惯性对战略的影响
? 描述企业使命的典型方式
? 战略实施阶段要完成的主要工作
? 平衡计分卡的基本结构与作用
思考题,如果在战略分析阶段引入平衡计分卡，
如何与其他环境分析相结合？
本讲主要内容
一、一般外部环境的构成与分析方法
二,产业环境分析的基本框架
三、潜在进入者与进入障碍分析
四、识别替代威胁
五、买方与卖方的争价力
六、影响产业内部竞争的因素
一、外部环境的构成与分析方法
? 企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外
部环境和产业竞争环境。
? 所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产
生影响的共同的外部因素。
? 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而
且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这
些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞
争环境。
P,政治
E,经济
S,社会
T,技术
潜 在 进 入
者
产业内
竞争
替代品
供应
商
买方
企业的外部环境构成
Political/
Legal
Economic
Technological
Global
Demographic Sociocultural
Competitive
Environment
Industry
Environment
Components of the General Environment
环境的不确定性与可知性
? 对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战
略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部
环境的基本特征。
不确定 ≠ 不可知
? H.Courtney等人在, 不确定性之下的战略,
一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的
战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，
也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”
还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验
直觉取代战略分析。
四个层次的不确定性
第一层次：未来足够明确
残留的不确定性不会影响到战略的正确性,180计划
第二层次：多种未来
例如，政策变化的可能走势，预测加入 WTO
第三层次：在一定范围内的未来
例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？,不要
做与战略关系不大的预测,
第四层次：地地道道的不确定性
多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
PEST分析
? 一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，
即：
? 政策与法律方面：如 环境保护、社会保障、反不正当
竞争法以及国家的产业政策。
? 经济方面：如 增长率、政府收支、外贸收支及汇率、
利率、通货膨胀率等。
? 社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。
? 技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业 PEST分析,政策与法律环境
? 我国正在建立医 （ 院 ）, 药 （ 房 ） 分离制度和
非处方药 （ OTC） 的管理制度 。
? 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制
度 。
? 我国加入 WTO以后, 中成药产品的出口前景将
发生变化 。
医药工业 PEST分析：经济环境
? 城乡居民收入持续上升, 居民的保健意识不断
提高 。
? 我国的资本市场不断发育, 成长, 企业的融资
渠道和融资方式趋向多样化 。
医药工业 PEST分析：社会环境
? 国民教育水平逐步提高, 越来越多的人愿以科
学的眼光看待药品和保健品 。
? 人口结构呈现老龄化, 老年人的保健和治疗问
题受到重视 。
医药工业 PEST分析：技术环境
? 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛
的应用 。
? 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是
互为替代的产品 。
一般环境的分析步骤
1,扫描（ Scanning）：在一定范围内发现变
化
2,监测（ Monitoring）：观察变化
3,预测（ Forecasting）：预测未来变化
4,评估（ Assessing）：未来变化的影响
脚本法的简单介绍
? 1950年代，由 Kahn学者提出情境描述（ Scenario
Writing）的观念。而史丹福研究（ Standford
Research Institute； SRI）自 1970年代开始从事未来
学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规
划系统。
? 壳牌（ Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国
家组织（ OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（ Shell）
石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机
所带给该企业的重大冲击。
? 情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，
在 1977年时，美国一千大企业中，有 22%使用情境预
测分析法，而在 1981年，其使用率由 22%骤升至 50%。
脚本法的基本步骤
（ 1）确认决策焦点（ decision focus）：意即确定
所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所
谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必
须做的决策。
（ 2）确定关键决策因素（ key decision factor，
KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意
即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
（ 3）分析外在驱动力量（ external
forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：
政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的
未来状态。
脚本法的基本步骤（续）
（ 4）选择不确定轴面（ uncertain axis）：将高冲击
水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相
关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），
作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑
（ scenario logics）。
（ 5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针
对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血
肉。
（ 6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，
以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和
决策方面考量之。
二、产业环境分析的基本框架
? 波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一
种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，
而且也被用于投资项目的可行性研究和编制 商
业计划书 的前期研究中。
波特的五种竞争力量模型
替代产品
供应商买方 产业内部的竞争
潜在进入者?
产业的范围
? 产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉
得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是
属于玩具产业？还是自行车产业？
? 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能
够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被
看作是一个 产业 么？
五力分析的应用
? 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依
据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希
望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影
响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，
以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
? 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的
重要构成。
三、潜在进入者与进入障碍分析
? 进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价
进入障碍的构成因素
1,规模经济（ Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降
的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。
单
位
产
品
成
本 规 模
最低有效规模
关于规模经济的说明
? 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领
域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂
业广告（ 红线 ）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：
如果大部分企业生产规模小于 1万吨，生产的规模经济就十分突
出，反之广告就更突出一些。
单
位
产
品
成
本 规 模
年产 1万吨
规模经济突出的环节有可
能是竞争的关键环节。
进入障碍的构成因素（续）
2,差异化程度
差异化程度越高，进入障碍越大。
差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。
差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。
例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
3,转换成本
转换成本一般顾客或买方的转换成本,
概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
? 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
进入障碍的构成因素（续）
转换成本包括以下方面
? 重新培训自己的员工所需的成本；
? 新的辅助设备的成本；
? 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；
? 需要销售者提供技术上的帮助；
? 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；
? 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器 —— 强化企业与顾客的联系
阅读材料 -子目录 -管理论文
創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）
进入障碍的构成因素（续）
4,技术障碍
专利技术；专有技术（ know-how技术）；
学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。
学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关
成本优势。
单
位
产
品
成
本
累计产量
进入障碍的构成因素（续）
5.对销售渠道的控制
企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、
品牌等，例如汽车的专销商体制。
6,政策与法律
国家政策对某些产业进行保护，如金融业。
思考：进入障碍的形成机制
合 -未必双赢，竞 -未必双败
四、识别替代威胁
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，
彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并
有可能从根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。
在高科技领域,替代往往是企业面对的主要竞争 。
识别替代的步骤
? 列出替代清单
例：打火机的替代物，如何识别？
例：电子书的替代与互补产品
图书馆的阅览设备
口袋丛书？
英语学习用书？
替代产品与互补产品
? 与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种
产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果
两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品
的需求就会影响到另一类。
? 分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品
所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜
谱。
识别替代的步骤（续）
? 如何使替代清单完整
顾客的需求是什么？
哪些产品能够满足这些需求？
它们的功能特征是什么？
? 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值
是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的
一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。
价值与价值曲线 — Accor公司的经济型
旅店
高低
饮食
建筑美感
大堂
房间大小
服务员的水平
房间设备和舒适度
床的质量
卫生
房间的安静程度
价格
Formule 1
计划
广义替代
? 概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需
求的减少
? 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产
业产品需求的减少。
—— 波特提出的四种广义替代：
二手产品对原产品的替代；
产品消耗率的下降；
顾客自己完成了一部分生产任务；
顾客购买倾向的变化。
决定替代的因素
? 相对价值价格比（ relative value verses price，简称
RVP）
替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方
向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。
? 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。
转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价
格低或性能可靠，则转换成本就高。
? 顾客的替代欲望（替代倾向）
是顾客需求的变化。
替代过程
市
场
份
额
100%
T时间
替代产品
原产品
面对替代威胁的对策
? 替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。
? 如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通
过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反
向替代。
? 面对历史性的、不可逆转的替代
—— 加入到生产替代品的行列。
五、买方和卖方的争价力
影响买方议价实力的因素
? 产业,集中程度。
? 后向一体化的能力。如 T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。
? 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。
? 差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。
? 价格敏感性。
产品对买方的质量性能的影响程度
买方此项外购投入在其总成本中的比例
收益水平等会影响买方的价格敏感性。
T 型生产结构
上 供应商 企 业 供应商
游 供 货 自行生产 供 货
下 企业生产能力
游
下游企业具有一定的上游生产能力可以提高
谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的
方式，以少量的资本投入来控制上游。
如果买方和卖方都具有争价力
? 在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力
可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。
互补产品对顾客争价力的影响
? 出现了新的互补产品导致互补关系的改变
? 互补产品市场进入障碍的变化
五种竞争力量模型 -增加互补产品后的
修正
替代产品
供应商买方 产业内部的竞争
潜在进入者
互补产品
顾客策略 — 合理选择买方
? 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造
出好的顾客。
波特提出了选择顾客的以下四项标准
? 顾客需求内容：与企业能力的一致性。
? 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业
具有较好的成长性。
? 内在的议价实力：低。
? 供货成本：合理。
顾客策略 — 顾客的比例构成
? 伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：
能为企业带来商誉的顾客 。
能为企业带来利润的顾客 。
能为企业带来创新信息的顾客 。
采购策略
? 采购策略要回答的问题是：
第一, 企业如何获得可靠 （ 稳定, 及时 ）
的原材料, 零部件供应；
第二, 如何使外部供应源成为企业竞争力
的组成部分 。
基于竞争关系的价格驱动采购策略
? 最佳的后向一体化程度
? 分散购买
? 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。
? 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应
商。
? 评价供应商,根据评价结果分配采购数量，对供应商
加以控制
主轴：控制供应商的议价力
基于合作关系的采购策略
? 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、
质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准
确性。
? 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。
? 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。
? 供应商和制造商经常互访。
? 合理的供应商评价方法
主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中
六、产业内竞争的一般因素
1,市场需求及波动性
2,产业集中度
3,成本结构
一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内
的竞争。
4,产业差异性和转换成本
5,退出障碍
产业退出障碍
即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与
进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的
大小。波特列举了五项产业退出障碍。
1,专用性资产
2,退出产业的固定成本
3,战略牵连
4,感情障碍
5,政府与社会的约束
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进入、推出障碍与产业利润
