15.834 Marketing Strategy
15.834 行销策略
本讲义内容包括：
? 个案研讨和讲师授课之大纲
? 客户抱怨信选例
*译注：
1,其实本讲义并没有包含抱怨信选例，本人仅忠于原文译出，教师可参
考 本课程教学大纲，令学生写作客诉信件以供课堂教学之用。
2,本讲义实为全学期之讲义集合，其它档案均为随堂之补充提点教材，
重要性远不如此档案。
15.834 Marketing Strategy
课程目标
? 界定、评估及发展行销策略。
? 评估公司的机会。
? 提前准备竞争动力。
? 评估竞争优势的持续性。
15.834 Marketing Strategy
目标听众
? 企管顾问
? 投资分析师
? 企业家
? 产品经理人
15.834 Marketing Strategy
I,何谓行销策略？
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。
15.834 Marketing Strategy
问题：
公司要如何赚取可持续的、优质的利润？
1,创造价值
2,抓住价值
3,持续以上动作
所谓行销策略，就是关于如何长期持续创造、抓住价值的一
整套决策。
15.834 Marketing Strategy
一个好的行销策略要能符合以下三个条件：
1,遵循组织外一致性原则
2,遵循组织内一致性原则
3,遵循动态一致性原则
15.834 Marketing Strategy
外部契合：寻找利润机会
环境影响行销策略，也被行销策略重塑,
竞争者
供应者
互补者
顾客
行销策略
使用者偏好
科技
15.834 Marketing Strategy
价值创造：几个基本定义
● 被创造出的价值 = 顾客付费的意愿
减
供应者的机会成本
● 某公司所创造的价值 = 所有公司所创造的总价值
减
除了某公司之外的公司所创造的价值
若以下任一情形发生，则甲公司可算是你的竞争者：
A,当顾客同时有你的及甲公司的产品时，你的产品对顾客而言价值较低。
B,供应者同时和你及甲公司做生意，你在供应者心目中的价值，会比供应者只和你做生意时为低。
*译注：举例来说，你卖计算机，甲公司也卖计算机，消费者只买了你的计算机时，无疑你卖出的
这台计算机对消费者很重要 ﹝ 价值高 ﹞,若消费者又买了甲公司的计算机，那么你那台计算机
的重要性多少就会下降 ﹝ 价值降低 ﹞ 。而这个观念衍生下去，因为消费者的钱有限，如果他花
买两倍的钱买了两台计算机，却无法得到刚好两倍的价值，自然他会决定买一台计算机就好，
所以他得从你的和甲公司的计算机中选一台来买，因此甲公司是你的竞争者。
15.834 Marketing Strategy
若以下任一情形发生，则甲公司可算是你的互补者：
A.当顾客同时有你的及甲公司的产品时，你的产品对顾客而言价值提高。
B.供应者同时和你及甲公司做生意，你在它心目中的价值比他只和你做生
意时还高。
*译注：举例来说，你卖计算机，甲公司是电话系统业者。消费者买了你
的计算机，可 能顶多拿来打打字玩玩游戏；消费者申请了甲公司的电
信系统服务，就只能拿来打电话。但是，若消费者同时拥有计算机和电
信系统服务，他很快就可以连上因特网，所以对他来说，不但计算机的
价值提升，电信系统的价值也提升了。这个观念推衍下去，如果消费者
的家中本来就有一台全家人共享的计算机和甲公司的电信网络服务，但
他房间没有计算机，他可能就会再买一台你的计算机以分享家中原本就
有的甲公司电信系统；反过来说，若消费者原本就买了你的计算机但没
办法上网，他很有可能会申请电 當顧客同時擁有你和甲公司的產
品，視你的產品價值較高
当供货商同时与你和甲公司做生意时，会视你的生意具有较高的价值
15.834 Marketing Strategy
内部契合：创造竞争优势
供应者的机会成本
行销策略
公司资源 竞争者资源
资源投资
顾客付费的意愿
好的行销策略建立在资源优势之上，而创造资源优势靠的是速度或赌一把的胆识。当资源
没有明确的价格，或当竞争者疏忽大意时，就是创造优势的机会。
15.834 Marketing Strategy
动态契合, 挑战竞争优势
撼动产业和现有竞争者的资源契合。
新科技、新供应者
新资源
新行销策略
新需求、新顾客
15.834 Marketing Strategy
公司所拥有的优势可增加旗下多个事业体的价值
公司资源
公司行销策略
事业体 1 事业体 2
15.834 Marketing Strategy
II,发现利润机会
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。 Lobsters
Disney
Computer games
Browsers
15.834 Marketing Strategy
? 决定进入点和退出点
? 评量主要变化所产生的影响
? 在既定的环境中，找到能让公司成功的定位
? 塑造环境
要打造一个有效的行销策略，你必需考虑环境的影响：
但因为环境是如此地复杂，你需要有架构地思考：
?一方面尽可能获取大量资源 【 一方面了解环境所包含朱
罗万象的内容 】
?另一方面在大量噪声中过滤出有用的信息
15.834 Marketing Strategy
几种补充研究方法
? 古典经济学 ﹝ 供给和需求 ﹞
? 「旧有」产业组织经济学 ﹝ 五种竞争力 ﹞
? 非合作赛局理论 ﹝ 寡占均衡 ﹞
? 合作赛局理论 ﹝ 价值网 ﹞
15.834 Marketing Strategy
从供需理论到五种竞争力
? 是甚么促进了长期的供需平衡？ ﹝ 进入障碍和退出障碍 ﹞
? 是甚么造成了暂时的利润失衡效应？ ﹝ 价格战和采购议价力 ﹞
我们需要了解是哪些因素决定了供给曲线和需求曲线的
位置和形状。
15.834 Marketing Strategy
利用五力分析
? 辨识产业长期获利能力
? 辨识对利润施压的来源
? 辨识改变产业结构的方法
? 辨识有吸引力的定位
15.834 Marketing Strategy
从五种竞争力到非合作赛局理论
? 既然你可以这么聪明，别人没理由不行。
? 你愿意付出甚么代价来进入一个有吸引力的产业？
我们需要了解有哪些进入障碍，以及谁将克服这些障碍。
赛局理论
资源基础观点
15.834 Marketing Strategy
利用非合作赛局理论
? 预测产业变革
? 决定进入点和退出点
? 辨识主要竞争者
? 决定你要加入哪一场赛局
15.834 Marketing Strategy
水平交易关系：用报酬递增 ﹝ Increasing returns﹞ 来预测产
业的变革
? 所谓报酬递增可看做一种趋势 ─ 领先者将会拉大领先差距，
而丧失优势的人将会丧失更多的优势。
? 开始状态的小小不同，长期下来会演变成巨大的差异。
例子：网络效应的重要性盖过产品效应。「比较好」的
产品在市场上会卖输给「比较合用」的产品。
*译注：
网络效应指一项产品 /服务越多人购买或使用，则它的价值就越大，如 ebay.com。而
网络效应盖过产品效应，指的是产品功能的重要性不如已经有多少人买 ﹝ 使用 ﹞ 的
重要性，举例来说，车用燃油配方很多种 ﹝ 92,95等等 ﹞,但哪一种卖得较多，取
决于路上在跑的车辆被指定用哪种燃油。
15.834 Marketing Strategy
针对垂直交易关系：从非合作赛局理论到合作赛局理论
? 「我们」想要加入哪一场赛局？
? 「我们」要如何避免彼此厮杀？
目光放长远，我们应期待一个 【 最有效率的 】 至于如何
瓜分这块大饼，那就是另一个问题了。
15.834 Marketing Strategy
合作赛局理论和行销策略
? 产品设计
? 生产工作分派
? 卖方对提供信息所付出的努力
? 买方对搜集信息所付出的努力
*译注：上述「信息」，意指产品行销时，买方在交易前「可能」需要的情报。
如产品广告、使用者口碑等等。
当以下条件达成最佳化组合时，可创造最大的预期价值：
15.834 Marketing Strategy
III,创造竞争优势
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。
计算机断层扫描仪
阿斯巴甜 ﹝ 代糖 ﹞
Flight Safety
沃尔玛百货
Marks and Spencer
15.834 Marketing Strategy
本堂课概观：
? 产业性,[单一 ]公司性，和 [整体公司性 ]商业性效果
? 一般性策略
? 分解「价值创造」
? 资源和不可模仿性
15.834 Marketing Strategy
不同公司彼此的表现差异甚大。造成差异的变因可
粗分如下：
? 产业性效果 (i) 15%
? 策略事业部的效果 (fi) 37.5%
? [整体公司性 ]商业性效果 (f) 2.5%
? 其它杂务的效果 45%
15.834 Marketing Strategy
创造高于产业平均价值的方法：
? 差异化,wtp,soc (高盛证券 )
? 最低成本,wtp,soc (Enterprise)
? 兼具以上两种优势,wtp,soc (麦当劳 )
价值
wtp
soc
*译注：
wtp,顾客付费意愿 ﹝ willingness to pay﹞
soc,由图意可推断为销售之成本，但查无相关缩写，姑且译为账单 ﹝ statement of charges﹞
15.834 Marketing Strategy
三个虽然简单，但关键的要点：
*译注：原文是两点，但下面怎么看都是三点 …
? 你应该根据你所拥有的资源 ─ 也就是造成你和竞争者之间差
异的力量 ─ 来拟定你的策略。
? 为了决定策略，你需要先辨识这些资源。
? 也许，为了创造更多或新的资源而操心是不必要的。
*译注：换句话说，活用现有资源造成差异化是最简便的方法。
15.834 Marketing Strategy
我们的长处在哪里？
诊断：分解「价值创造」
wtp= u1a1+ u2a2
soc = c1i1+ c2i2
u,?依目标区隔不同而变化
?用市场调查来衡量
a,?被产品之设计所决定
?用市场调查来衡量
c,?依采购细节不同而变化
?用会计资料来衡量
i,?被生产流程之设计所决定
?用会计资料来衡量
15.834 Marketing Strategy
每位潜在顾客的平均变现价值 =
F(m,s) (wtp – soc) – m – s
= F(m,s) [u(a(i)) – c(i)] – m – s
F =每单笔购买
m =卖方行销成本
S =买方寻找成本
15.834 Marketing Strategy
当你做到别人不能做的事时，你就创造了价值。
在大多数场合，别人和你一样，可以自行决定自己的市场
区隔 ﹝ u﹞,产品设计 ﹝ a﹞,供应者 ﹝ c﹞,以及投入的
资源 ﹝ i﹞ 。
创造出的价值有所差异的原因，主要是 a﹝ i﹞ 和 F﹝ m﹞ 两
个公式的参数不同
*译注：换句话说，在产品设计上所投注的资源和完成交
易所需要的行销成本，这两点是决胜之关键。
15.834 Marketing Strategy
Reasons for Competitive Advantage
? 为甚么宝侨家品公司 ﹝ P&G﹞ 推出一个新产品到市场所费的力会比别
人少？
─ 对经销商的商誉
─ 品牌杠杆效应
? 为甚么宝侨家品公司设计一个新产品所需的成本会比别人低？
─ 已经建立好的研发模式
─ 曾开发过类似产品
? 为甚么宝侨家品公司的制造成本比较低？
─ 它有专利权
─ 它得利于广大营运领域所带来的低运输成本 [他拥有运输上的范畴经济效
益（ Economic of Scale），亦即因具有许多不同的运输模式，而带来的经
济效益
15.834 Marketing Strategy
资源
为甚么竞争者得不到资源？
? 独一无二，而且已属于你
? 专利权
? 独一无二，而且不能转卖
? Smith and Jones
*译注：知名广告公司，卖创意的
? 不太清楚怎么创造它
? 文化
? 不太清楚它是甚么
? 公司老板：我认为我们擅长于 …,呃，我也说不上来 … 。
? 先下手为强的优势
? 警觉度
? 动态规模报酬（规模越大，回收越大）
? 经验值
15.834 Marketing Strategy
从品牌杠杆到建立竞争优势
? 若几个条件相近的竞争者都拥有对等的信息，那么资源投资
后的预期回收成果将会是零。
*译注：因为大家都做一样的投资，结果没有人能得到优势
资源有三种创造方式：
1) 建立在现有的资源不对称状态下。
*译注：大者愈大
2) 碰运气而来的。
3) 占那些迟钝的竞争者的便宜。
15.834 Marketing Strategy
具生产力的社会网络
具生产力的社会网络难以被：
– 了解
– 规划
– 模仿
– 培养
*译注：社会网络乃社会学之名词，以行销学观点，教师或可套用 Philip
Kotler教授在 1986年针对传统行销组合 4Ps补充提出的 6Ps观念中的 Political
power 和 Public relations，这两个 P与其说是行销组合中的要素，不如说是
公司策略运用得当下的强势资源。
15.834 Marketing Strategy
复合资源
当某项资源不足以造成特定优势时 …
? 将这些资源组合起来，或许就能产生优势
15.834 Marketing Strategy
无法直接用钱买的资源
? 如果某项资源价值为 v，而竞争者采用竞标方式，分别出价 p1,p2，以此
类推。这种壮况下，最后得标者将无利可图。
*译注：竞价体系下，市场机制不太可能会让结标金额低过标地物应有价值，
但原文说完全无利可图，是有点夸大其辞。不如说：捡不到便宜。
? 如果竞争者出价改为 p1+ e1,p2+ e2，以此类推。而 e代表随机变量（难
以用金钱量化之事物），则得标者或许可以做笔划算生意。
举例：机器 vs,品牌认知
*译注：这个例子的意思应该是说，假设甲公司要向乙公司购买某项事物，
如乙公司的营运配销网络使用权，甲公司可以单纯的用生产机器设备来
和乙公司交换，但甲公司很难占到便宜。它也可以用生产机器加上自己
的品牌价值 ﹝ 比如让乙公司的产品在原通路挂上甲公司品牌 ﹞ 来交换，
显而易见，利用难以估算实价的品牌价值来抵换资源，甲公司有占便宜
的「可能」，当然也有得不偿失的可能 …
这里顺带一提重要观念：品牌不仅仅是对顾客有价值！供应者、互补者，甚
至竞争者，在和你的互动行为中都会将你的品牌价值列入考虑。
15.834 Marketing Strategy
IV,挑战竞争优势
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。
西南航空
Head Ski
客户抱怨
SAS
电视网
证卷商
15.834 Marketing Strategy
一家刚创业的公司需要善用它原始的资
源来创造具备以下两项条件的资源：
? 可以被强化的
? 可长久持续的
15.834 Marketing Strategy
新创业公司的资源
? 精简的社会网络
? 创意
? 管理技巧
15.834 Marketing Strategy
本堂课概观：
? 攻击的方法
? 攻击的时机
? 被攻击者的弱点
15.834 Marketing Strategy
两个挑战竞争优势的主要方法：
? 模仿对方的资源
? 运用资源替代方式
15.834 Marketing Strategy
模仿领导者的资源
? 没办法让你成为大赢家
? 通常需要大量的资源才会成功
? 有时你可以在某个新利基市场下模仿
? 这总是一个备案啦
15.834 Marketing Strategy
建立替代性资源
? 无论是用哪种方式，你会想用领导者和第三者难以模仿的方
式来进行替代。
? 问题在于：你需要创意。
a) 提供给顾客不同的属性
b) 使用新科技来制造现有的属性
15.834 Marketing Strategy
藉由打乱领导者现有的资源 --策略 --环境的契合，
环境中的不安定因子 ﹝ 需要、顾客、供应者、
科技 ﹞ 可能会开启攻击的契机。
关键在于：
? 比别人更能解读环境改变的意义。
? 比别人更快针对此改变采取有利行动。
? 便宜地获取新资源。
15.834 Marketing Strategy
竞争优势通常会存续很久 ─但不是永远。
额外的利润可能有十年的半衰期。
很明显，强大的领导者常常会自己制造严重的弱点。
15.834 Marketing Strategy
若其它条件皆同，公司会比较喜欢具有多种应用
可能的资源。
因为：
? 可选择最好的使用方式
? 可能可以一物多用
? 环境改变时也比较不会受损
15.834 Marketing Strategy
实务上来说，很多资源仅能在少数场合下创造
价值。
因为：
? 这种资源的创造比较廉价
? 较少竞争者有机会用到并开发这种资源? 竞争较少
? 交易承诺和优先购买权的条件限定了资源的使用范围
15.834 Marketing Strategy
当环境改变，有些资源就成了障碍了。
? 规范详尽的合约
? 规范暧昧的合约
? 文化
? 商誉
? 品牌名称
? 领导者可能赚太多又懒散
15.834 Marketing Strategy
没有任何公司是无敌的
只是时机问题而已
15.834 Marketing Strategy
V,创造企业优势
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。 好市多量贩
Newell
15.834 Marketing Strategy
本堂课概观：
? 基本的问题和事实
? 价值和多元化
? 实现目标的代价
? 对行销策略来说，公司策略代表甚么？
15.834 Marketing Strategy
问题：
? 对这家公司而言，适切的营运领域为何？
? 企业如何经由跨市场的活动来创造价值？
? 要如何组织公司的资源，才能实现目标？
15.834 Marketing Strategy
已知的事实
只有单一产品的公司为数并不多。
高度多角化的公司，其平均资本报酬率较低。
绝大部份公司的现况是：他们所经营的事业，只共享一般性
的资源，如法务、控管系统、资本规划系统等等。
较特殊的资源则很少能为不同产业所共享。
大多数多角化的公司，最常投身于「单纯」的产业。
*译注：这张投影片的意思是说，大部份企业做多角化扩展
时都选择一些和自身原本资源优势无关的产业，难以创造
一资源多用途的效益，难怪投资报酬率低。
15.834 Marketing Strategy
平平是同一样资源，用在不同的市场会制造出不
同程度的优势。
最佳 次佳 第四名第三名 第五名
15.834 Marketing Strategy
某些资源可以在相对少数的市场制造相对强大的
优势：
而其它资源可以在相对多数的市场制造相对较弱
的优势：
译注,Y轴为 A资源创造的优势平均值
译注,X轴为分享 A资源的市场个数
译注,Y轴为 A资源创造的优势平均值
译注,X轴为分享 A资源的市场个数
15.834 Marketing Strategy
当进行资源共享和资源转移时会产生相关的行政
管理成本。
企业总部的大小会反应部份这类型的成本。
如果某项资源能带来的优势不强，那么它的转移
成本势必要够低廉才行。
*译注：简单讲，管理层级越繁复，资源共享和
转移成本将会越高。
15.834 Marketing Strategy
企业整体行销策略
? 品牌伞、企业标志
? 其它种种会影响购买者的商誉
? 物流系统 ─ 共享货车
? 交叉销售 ─ 共享销售资源
? 顾客信息
? 流程技巧，如,NPD (新产品开发 )
在绝大多数的大型公司中，企业本身的状况对行销
策略的影响是很明显的。
15.834 Marketing Strategy
实现目标
? 每一个资源的内涵到底是甚么
? 这个资源如何对各事业体产生帮助
? 如何执行资源的利用
搞清楚以下事项是很重要的：
15.834 Marketing Strategy
VI 行销策略 ─课程总结
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。
现在上到这里啦！
15.834 Marketing Strategy
行销策略 ─ 1960年代的版本
? 辨识顾客的需要
? 设计出可以满足这些需要的产品
? 选择可以导出独占优势的行销组合 ﹝ 4P’s﹞
*译注：基本上自 1980年代中期,Porter提出竞争策略后，
行销界也逐渐导入本课程的资源为策略核心的观念，绝
非始自公元 2000年。
15.834 Marketing Strategy
行销策略 ─ 公元 2000年之后的走向
? 辨识顾客的需要和公司的资源
? 设计出能创造价值的产品
? 选择有效率的销售模式
15.834 Marketing Strategy
本课程重要的概念和架构
? 资源基础分析
– 藉由成本和市调进行诊断
– 资源杠杆！
– 偷偷创造资源
– 持久性
– 在不稳定时期下的资源替换
– 资源共享
? 与供应者、顾客和互补者一同进行合作赛局
– 被创造出的价值 = 顾客付费意愿 ﹝ wtp﹞ ─ 销售成本 ﹝ soc﹞
– 抓住价值
– 采购成本 + 信息搜集
– 持续增加的报酬
明确地、有条理地思考你如何能够长久地持续创造并抓住
价值。
15.834 Marketing Strategy
我的志愿是 ….如果你问年轻人他们希望自己 40岁时已达到甚么成就，你会
得到两类答案。大部份人的答案是「他们想要拥有的事物」，而这种答案
特别容易从商学管理学院硕士班的学生口中听到。但是，还是有少部份人
的答案会是「他们希望成为的人」，而这些人，才是清楚知道自己要往哪
里走的人。
这个道理对公司来说也是一样。对很大部份的公司来说，它们那本来就不
多的「未来发展规划」大部份都以金钱量化来叙述。做财务规划并没有错，
其实大部份的公司做得还不够呢。但将财务计划和贵公司的未来蓝图混为
一谈，这就犯了基本的逻辑错误。这简直像是说：当我 40岁时，我会变得
很有钱。这其中有太多没被回答的基本问题，如：怎么个有钱法？有钱的
话要做什么？
来源,SeymourTilles着,〈 如何评估企业策略 〉 ﹝ How to Evaluate Corporate Strategy﹞,,哈佛商业评论, ﹝ Harvard Business Review﹞, 1963年 7-8月
号，第 112页。
15.834 行销策略
本讲义内容包括：
? 个案研讨和讲师授课之大纲
? 客户抱怨信选例
*译注：
1,其实本讲义并没有包含抱怨信选例，本人仅忠于原文译出，教师可参
考 本课程教学大纲，令学生写作客诉信件以供课堂教学之用。
2,本讲义实为全学期之讲义集合，其它档案均为随堂之补充提点教材，
重要性远不如此档案。
15.834 Marketing Strategy
课程目标
? 界定、评估及发展行销策略。
? 评估公司的机会。
? 提前准备竞争动力。
? 评估竞争优势的持续性。
15.834 Marketing Strategy
目标听众
? 企管顾问
? 投资分析师
? 企业家
? 产品经理人
15.834 Marketing Strategy
I,何谓行销策略？
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。
15.834 Marketing Strategy
问题：
公司要如何赚取可持续的、优质的利润？
1,创造价值
2,抓住价值
3,持续以上动作
所谓行销策略，就是关于如何长期持续创造、抓住价值的一
整套决策。
15.834 Marketing Strategy
一个好的行销策略要能符合以下三个条件：
1,遵循组织外一致性原则
2,遵循组织内一致性原则
3,遵循动态一致性原则
15.834 Marketing Strategy
外部契合：寻找利润机会
环境影响行销策略，也被行销策略重塑,
竞争者
供应者
互补者
顾客
行销策略
使用者偏好
科技
15.834 Marketing Strategy
价值创造：几个基本定义
● 被创造出的价值 = 顾客付费的意愿
减
供应者的机会成本
● 某公司所创造的价值 = 所有公司所创造的总价值
减
除了某公司之外的公司所创造的价值
若以下任一情形发生，则甲公司可算是你的竞争者：
A,当顾客同时有你的及甲公司的产品时，你的产品对顾客而言价值较低。
B,供应者同时和你及甲公司做生意，你在供应者心目中的价值，会比供应者只和你做生意时为低。
*译注：举例来说，你卖计算机，甲公司也卖计算机，消费者只买了你的计算机时，无疑你卖出的
这台计算机对消费者很重要 ﹝ 价值高 ﹞,若消费者又买了甲公司的计算机，那么你那台计算机
的重要性多少就会下降 ﹝ 价值降低 ﹞ 。而这个观念衍生下去，因为消费者的钱有限，如果他花
买两倍的钱买了两台计算机，却无法得到刚好两倍的价值，自然他会决定买一台计算机就好，
所以他得从你的和甲公司的计算机中选一台来买，因此甲公司是你的竞争者。
15.834 Marketing Strategy
若以下任一情形发生，则甲公司可算是你的互补者：
A.当顾客同时有你的及甲公司的产品时，你的产品对顾客而言价值提高。
B.供应者同时和你及甲公司做生意，你在它心目中的价值比他只和你做生
意时还高。
*译注：举例来说，你卖计算机，甲公司是电话系统业者。消费者买了你
的计算机，可 能顶多拿来打打字玩玩游戏；消费者申请了甲公司的电
信系统服务，就只能拿来打电话。但是，若消费者同时拥有计算机和电
信系统服务，他很快就可以连上因特网，所以对他来说，不但计算机的
价值提升，电信系统的价值也提升了。这个观念推衍下去，如果消费者
的家中本来就有一台全家人共享的计算机和甲公司的电信网络服务，但
他房间没有计算机，他可能就会再买一台你的计算机以分享家中原本就
有的甲公司电信系统；反过来说，若消费者原本就买了你的计算机但没
办法上网，他很有可能会申请电 當顧客同時擁有你和甲公司的產
品，視你的產品價值較高
当供货商同时与你和甲公司做生意时，会视你的生意具有较高的价值
15.834 Marketing Strategy
内部契合：创造竞争优势
供应者的机会成本
行销策略
公司资源 竞争者资源
资源投资
顾客付费的意愿
好的行销策略建立在资源优势之上，而创造资源优势靠的是速度或赌一把的胆识。当资源
没有明确的价格，或当竞争者疏忽大意时，就是创造优势的机会。
15.834 Marketing Strategy
动态契合, 挑战竞争优势
撼动产业和现有竞争者的资源契合。
新科技、新供应者
新资源
新行销策略
新需求、新顾客
15.834 Marketing Strategy
公司所拥有的优势可增加旗下多个事业体的价值
公司资源
公司行销策略
事业体 1 事业体 2
15.834 Marketing Strategy
II,发现利润机会
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。 Lobsters
Disney
Computer games
Browsers
15.834 Marketing Strategy
? 决定进入点和退出点
? 评量主要变化所产生的影响
? 在既定的环境中，找到能让公司成功的定位
? 塑造环境
要打造一个有效的行销策略，你必需考虑环境的影响：
但因为环境是如此地复杂，你需要有架构地思考：
?一方面尽可能获取大量资源 【 一方面了解环境所包含朱
罗万象的内容 】
?另一方面在大量噪声中过滤出有用的信息
15.834 Marketing Strategy
几种补充研究方法
? 古典经济学 ﹝ 供给和需求 ﹞
? 「旧有」产业组织经济学 ﹝ 五种竞争力 ﹞
? 非合作赛局理论 ﹝ 寡占均衡 ﹞
? 合作赛局理论 ﹝ 价值网 ﹞
15.834 Marketing Strategy
从供需理论到五种竞争力
? 是甚么促进了长期的供需平衡？ ﹝ 进入障碍和退出障碍 ﹞
? 是甚么造成了暂时的利润失衡效应？ ﹝ 价格战和采购议价力 ﹞
我们需要了解是哪些因素决定了供给曲线和需求曲线的
位置和形状。
15.834 Marketing Strategy
利用五力分析
? 辨识产业长期获利能力
? 辨识对利润施压的来源
? 辨识改变产业结构的方法
? 辨识有吸引力的定位
15.834 Marketing Strategy
从五种竞争力到非合作赛局理论
? 既然你可以这么聪明，别人没理由不行。
? 你愿意付出甚么代价来进入一个有吸引力的产业？
我们需要了解有哪些进入障碍，以及谁将克服这些障碍。
赛局理论
资源基础观点
15.834 Marketing Strategy
利用非合作赛局理论
? 预测产业变革
? 决定进入点和退出点
? 辨识主要竞争者
? 决定你要加入哪一场赛局
15.834 Marketing Strategy
水平交易关系：用报酬递增 ﹝ Increasing returns﹞ 来预测产
业的变革
? 所谓报酬递增可看做一种趋势 ─ 领先者将会拉大领先差距，
而丧失优势的人将会丧失更多的优势。
? 开始状态的小小不同，长期下来会演变成巨大的差异。
例子：网络效应的重要性盖过产品效应。「比较好」的
产品在市场上会卖输给「比较合用」的产品。
*译注：
网络效应指一项产品 /服务越多人购买或使用，则它的价值就越大，如 ebay.com。而
网络效应盖过产品效应，指的是产品功能的重要性不如已经有多少人买 ﹝ 使用 ﹞ 的
重要性，举例来说，车用燃油配方很多种 ﹝ 92,95等等 ﹞,但哪一种卖得较多，取
决于路上在跑的车辆被指定用哪种燃油。
15.834 Marketing Strategy
针对垂直交易关系：从非合作赛局理论到合作赛局理论
? 「我们」想要加入哪一场赛局？
? 「我们」要如何避免彼此厮杀？
目光放长远，我们应期待一个 【 最有效率的 】 至于如何
瓜分这块大饼，那就是另一个问题了。
15.834 Marketing Strategy
合作赛局理论和行销策略
? 产品设计
? 生产工作分派
? 卖方对提供信息所付出的努力
? 买方对搜集信息所付出的努力
*译注：上述「信息」，意指产品行销时，买方在交易前「可能」需要的情报。
如产品广告、使用者口碑等等。
当以下条件达成最佳化组合时，可创造最大的预期价值：
15.834 Marketing Strategy
III,创造竞争优势
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。
计算机断层扫描仪
阿斯巴甜 ﹝ 代糖 ﹞
Flight Safety
沃尔玛百货
Marks and Spencer
15.834 Marketing Strategy
本堂课概观：
? 产业性,[单一 ]公司性，和 [整体公司性 ]商业性效果
? 一般性策略
? 分解「价值创造」
? 资源和不可模仿性
15.834 Marketing Strategy
不同公司彼此的表现差异甚大。造成差异的变因可
粗分如下：
? 产业性效果 (i) 15%
? 策略事业部的效果 (fi) 37.5%
? [整体公司性 ]商业性效果 (f) 2.5%
? 其它杂务的效果 45%
15.834 Marketing Strategy
创造高于产业平均价值的方法：
? 差异化,wtp,soc (高盛证券 )
? 最低成本,wtp,soc (Enterprise)
? 兼具以上两种优势,wtp,soc (麦当劳 )
价值
wtp
soc
*译注：
wtp,顾客付费意愿 ﹝ willingness to pay﹞
soc,由图意可推断为销售之成本，但查无相关缩写，姑且译为账单 ﹝ statement of charges﹞
15.834 Marketing Strategy
三个虽然简单，但关键的要点：
*译注：原文是两点，但下面怎么看都是三点 …
? 你应该根据你所拥有的资源 ─ 也就是造成你和竞争者之间差
异的力量 ─ 来拟定你的策略。
? 为了决定策略，你需要先辨识这些资源。
? 也许，为了创造更多或新的资源而操心是不必要的。
*译注：换句话说，活用现有资源造成差异化是最简便的方法。
15.834 Marketing Strategy
我们的长处在哪里？
诊断：分解「价值创造」
wtp= u1a1+ u2a2
soc = c1i1+ c2i2
u,?依目标区隔不同而变化
?用市场调查来衡量
a,?被产品之设计所决定
?用市场调查来衡量
c,?依采购细节不同而变化
?用会计资料来衡量
i,?被生产流程之设计所决定
?用会计资料来衡量
15.834 Marketing Strategy
每位潜在顾客的平均变现价值 =
F(m,s) (wtp – soc) – m – s
= F(m,s) [u(a(i)) – c(i)] – m – s
F =每单笔购买
m =卖方行销成本
S =买方寻找成本
15.834 Marketing Strategy
当你做到别人不能做的事时，你就创造了价值。
在大多数场合，别人和你一样，可以自行决定自己的市场
区隔 ﹝ u﹞,产品设计 ﹝ a﹞,供应者 ﹝ c﹞,以及投入的
资源 ﹝ i﹞ 。
创造出的价值有所差异的原因，主要是 a﹝ i﹞ 和 F﹝ m﹞ 两
个公式的参数不同
*译注：换句话说，在产品设计上所投注的资源和完成交
易所需要的行销成本，这两点是决胜之关键。
15.834 Marketing Strategy
Reasons for Competitive Advantage
? 为甚么宝侨家品公司 ﹝ P&G﹞ 推出一个新产品到市场所费的力会比别
人少？
─ 对经销商的商誉
─ 品牌杠杆效应
? 为甚么宝侨家品公司设计一个新产品所需的成本会比别人低？
─ 已经建立好的研发模式
─ 曾开发过类似产品
? 为甚么宝侨家品公司的制造成本比较低？
─ 它有专利权
─ 它得利于广大营运领域所带来的低运输成本 [他拥有运输上的范畴经济效
益（ Economic of Scale），亦即因具有许多不同的运输模式，而带来的经
济效益
15.834 Marketing Strategy
资源
为甚么竞争者得不到资源？
? 独一无二，而且已属于你
? 专利权
? 独一无二，而且不能转卖
? Smith and Jones
*译注：知名广告公司，卖创意的
? 不太清楚怎么创造它
? 文化
? 不太清楚它是甚么
? 公司老板：我认为我们擅长于 …,呃，我也说不上来 … 。
? 先下手为强的优势
? 警觉度
? 动态规模报酬（规模越大，回收越大）
? 经验值
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从品牌杠杆到建立竞争优势
? 若几个条件相近的竞争者都拥有对等的信息，那么资源投资
后的预期回收成果将会是零。
*译注：因为大家都做一样的投资，结果没有人能得到优势
资源有三种创造方式：
1) 建立在现有的资源不对称状态下。
*译注：大者愈大
2) 碰运气而来的。
3) 占那些迟钝的竞争者的便宜。
15.834 Marketing Strategy
具生产力的社会网络
具生产力的社会网络难以被：
– 了解
– 规划
– 模仿
– 培养
*译注：社会网络乃社会学之名词，以行销学观点，教师或可套用 Philip
Kotler教授在 1986年针对传统行销组合 4Ps补充提出的 6Ps观念中的 Political
power 和 Public relations，这两个 P与其说是行销组合中的要素，不如说是
公司策略运用得当下的强势资源。
15.834 Marketing Strategy
复合资源
当某项资源不足以造成特定优势时 …
? 将这些资源组合起来，或许就能产生优势
15.834 Marketing Strategy
无法直接用钱买的资源
? 如果某项资源价值为 v，而竞争者采用竞标方式，分别出价 p1,p2，以此
类推。这种壮况下，最后得标者将无利可图。
*译注：竞价体系下，市场机制不太可能会让结标金额低过标地物应有价值，
但原文说完全无利可图，是有点夸大其辞。不如说：捡不到便宜。
? 如果竞争者出价改为 p1+ e1,p2+ e2，以此类推。而 e代表随机变量（难
以用金钱量化之事物），则得标者或许可以做笔划算生意。
举例：机器 vs,品牌认知
*译注：这个例子的意思应该是说，假设甲公司要向乙公司购买某项事物，
如乙公司的营运配销网络使用权，甲公司可以单纯的用生产机器设备来
和乙公司交换，但甲公司很难占到便宜。它也可以用生产机器加上自己
的品牌价值 ﹝ 比如让乙公司的产品在原通路挂上甲公司品牌 ﹞ 来交换，
显而易见，利用难以估算实价的品牌价值来抵换资源，甲公司有占便宜
的「可能」，当然也有得不偿失的可能 …
这里顺带一提重要观念：品牌不仅仅是对顾客有价值！供应者、互补者，甚
至竞争者，在和你的互动行为中都会将你的品牌价值列入考虑。
15.834 Marketing Strategy
IV,挑战竞争优势
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。
西南航空
Head Ski
客户抱怨
SAS
电视网
证卷商
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一家刚创业的公司需要善用它原始的资
源来创造具备以下两项条件的资源：
? 可以被强化的
? 可长久持续的
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新创业公司的资源
? 精简的社会网络
? 创意
? 管理技巧
15.834 Marketing Strategy
本堂课概观：
? 攻击的方法
? 攻击的时机
? 被攻击者的弱点
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两个挑战竞争优势的主要方法：
? 模仿对方的资源
? 运用资源替代方式
15.834 Marketing Strategy
模仿领导者的资源
? 没办法让你成为大赢家
? 通常需要大量的资源才会成功
? 有时你可以在某个新利基市场下模仿
? 这总是一个备案啦
15.834 Marketing Strategy
建立替代性资源
? 无论是用哪种方式，你会想用领导者和第三者难以模仿的方
式来进行替代。
? 问题在于：你需要创意。
a) 提供给顾客不同的属性
b) 使用新科技来制造现有的属性
15.834 Marketing Strategy
藉由打乱领导者现有的资源 --策略 --环境的契合，
环境中的不安定因子 ﹝ 需要、顾客、供应者、
科技 ﹞ 可能会开启攻击的契机。
关键在于：
? 比别人更能解读环境改变的意义。
? 比别人更快针对此改变采取有利行动。
? 便宜地获取新资源。
15.834 Marketing Strategy
竞争优势通常会存续很久 ─但不是永远。
额外的利润可能有十年的半衰期。
很明显，强大的领导者常常会自己制造严重的弱点。
15.834 Marketing Strategy
若其它条件皆同，公司会比较喜欢具有多种应用
可能的资源。
因为：
? 可选择最好的使用方式
? 可能可以一物多用
? 环境改变时也比较不会受损
15.834 Marketing Strategy
实务上来说，很多资源仅能在少数场合下创造
价值。
因为：
? 这种资源的创造比较廉价
? 较少竞争者有机会用到并开发这种资源? 竞争较少
? 交易承诺和优先购买权的条件限定了资源的使用范围
15.834 Marketing Strategy
当环境改变，有些资源就成了障碍了。
? 规范详尽的合约
? 规范暧昧的合约
? 文化
? 商誉
? 品牌名称
? 领导者可能赚太多又懒散
15.834 Marketing Strategy
没有任何公司是无敌的
只是时机问题而已
15.834 Marketing Strategy
V,创造企业优势
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。 好市多量贩
Newell
15.834 Marketing Strategy
本堂课概观：
? 基本的问题和事实
? 价值和多元化
? 实现目标的代价
? 对行销策略来说，公司策略代表甚么？
15.834 Marketing Strategy
问题：
? 对这家公司而言，适切的营运领域为何？
? 企业如何经由跨市场的活动来创造价值？
? 要如何组织公司的资源，才能实现目标？
15.834 Marketing Strategy
已知的事实
只有单一产品的公司为数并不多。
高度多角化的公司，其平均资本报酬率较低。
绝大部份公司的现况是：他们所经营的事业，只共享一般性
的资源，如法务、控管系统、资本规划系统等等。
较特殊的资源则很少能为不同产业所共享。
大多数多角化的公司，最常投身于「单纯」的产业。
*译注：这张投影片的意思是说，大部份企业做多角化扩展
时都选择一些和自身原本资源优势无关的产业，难以创造
一资源多用途的效益，难怪投资报酬率低。
15.834 Marketing Strategy
平平是同一样资源，用在不同的市场会制造出不
同程度的优势。
最佳 次佳 第四名第三名 第五名
15.834 Marketing Strategy
某些资源可以在相对少数的市场制造相对强大的
优势：
而其它资源可以在相对多数的市场制造相对较弱
的优势：
译注,Y轴为 A资源创造的优势平均值
译注,X轴为分享 A资源的市场个数
译注,Y轴为 A资源创造的优势平均值
译注,X轴为分享 A资源的市场个数
15.834 Marketing Strategy
当进行资源共享和资源转移时会产生相关的行政
管理成本。
企业总部的大小会反应部份这类型的成本。
如果某项资源能带来的优势不强，那么它的转移
成本势必要够低廉才行。
*译注：简单讲，管理层级越繁复，资源共享和
转移成本将会越高。
15.834 Marketing Strategy
企业整体行销策略
? 品牌伞、企业标志
? 其它种种会影响购买者的商誉
? 物流系统 ─ 共享货车
? 交叉销售 ─ 共享销售资源
? 顾客信息
? 流程技巧，如,NPD (新产品开发 )
在绝大多数的大型公司中，企业本身的状况对行销
策略的影响是很明显的。
15.834 Marketing Strategy
实现目标
? 每一个资源的内涵到底是甚么
? 这个资源如何对各事业体产生帮助
? 如何执行资源的利用
搞清楚以下事项是很重要的：
15.834 Marketing Strategy
VI 行销策略 ─课程总结
何谓行销策略？
发现利润机会。
创造竞争优势。
挑战竞争优势。
创造企业优势。
现在上到这里啦！
15.834 Marketing Strategy
行销策略 ─ 1960年代的版本
? 辨识顾客的需要
? 设计出可以满足这些需要的产品
? 选择可以导出独占优势的行销组合 ﹝ 4P’s﹞
*译注：基本上自 1980年代中期,Porter提出竞争策略后，
行销界也逐渐导入本课程的资源为策略核心的观念，绝
非始自公元 2000年。
15.834 Marketing Strategy
行销策略 ─ 公元 2000年之后的走向
? 辨识顾客的需要和公司的资源
? 设计出能创造价值的产品
? 选择有效率的销售模式
15.834 Marketing Strategy
本课程重要的概念和架构
? 资源基础分析
– 藉由成本和市调进行诊断
– 资源杠杆！
– 偷偷创造资源
– 持久性
– 在不稳定时期下的资源替换
– 资源共享
? 与供应者、顾客和互补者一同进行合作赛局
– 被创造出的价值 = 顾客付费意愿 ﹝ wtp﹞ ─ 销售成本 ﹝ soc﹞
– 抓住价值
– 采购成本 + 信息搜集
– 持续增加的报酬
明确地、有条理地思考你如何能够长久地持续创造并抓住
价值。
15.834 Marketing Strategy
我的志愿是 ….如果你问年轻人他们希望自己 40岁时已达到甚么成就，你会
得到两类答案。大部份人的答案是「他们想要拥有的事物」，而这种答案
特别容易从商学管理学院硕士班的学生口中听到。但是，还是有少部份人
的答案会是「他们希望成为的人」，而这些人，才是清楚知道自己要往哪
里走的人。
这个道理对公司来说也是一样。对很大部份的公司来说，它们那本来就不
多的「未来发展规划」大部份都以金钱量化来叙述。做财务规划并没有错，
其实大部份的公司做得还不够呢。但将财务计划和贵公司的未来蓝图混为
一谈，这就犯了基本的逻辑错误。这简直像是说：当我 40岁时，我会变得
很有钱。这其中有太多没被回答的基本问题，如：怎么个有钱法？有钱的
话要做什么？
来源,SeymourTilles着,〈 如何评估企业策略 〉 ﹝ How to Evaluate Corporate Strategy﹞,,哈佛商业评论, ﹝ Harvard Business Review﹞, 1963年 7-8月
号，第 112页。
