2011-7-181
跨文化沟通
2011-7-18 2
跨文化沟通
在狭义上，跨文化沟通主要
针对跨国沟通的行为
2011-7-18 3
﹡ 观念冲突, 成员意识、外在和内在
动机取向、道德观
﹡ 制度冲突, 规范标准、规则、制度
﹡ 行为方式冲突,待人处事的方式、方法上
的冲突
跨文化沟通的障碍分析
2011-7-18 4
文
化
A
文
化
B
文
化
C
跨文化沟通模型
2011-7-18 5
﹡ 三种文化 A,B,C由三种不同的几何图形表示，相
互之间的距离长短表示三种文化相互之间的相似度。
﹡ 每一种文化图形内部与之相似的另一个图形表示受
该文化影响的个人。代表个人的图形与影响他的文
化图形不同。
跨文化沟通模型的含义
2011-7-18 6
﹡ 跨文化的编码和解码由连接几个图形的箭头来说明。
箭头表示文化之间的信息传递，箭头内颜色的变化
表示信息受文化影响而变化的过程。
﹡ 箭头内颜色的变化程度说明文化对跨文化沟通环节
的影响程度。在跨文化沟通中，文化间的差异在很
大程度上是由于环境和沟通方式造成的。
跨文化沟通模型的含义（续）
2011-7-18 7
﹡ 语言沟通
﹡ 非语言沟通
— 身体行为（外貌和衣着；姿态动作；面部表情；
目光接触和注视；身体接触）
— 时间和空间（空间和距离；时间）
跨文化沟通的手段
2011-7-18 8
﹡ 正视差异，求同存异
﹡ 取长补短，兼收并蓄
﹡ 兼顾多元，差别管理
跨文化沟通的策略
2011-7-18 9
倾听技能
2011-7-18 10
倾听技能
倾听的重要性
倾听中的障碍
积极倾听
2011-7-18 11
一、倾听的重要性
兼听则明，偏信则暗。 ——魏征
我只盼望能找到一所能够教导人们怎样
听别人讲话的学院。毕竟，一位优秀的
管理人员需要听到的至少与他需要说的
一样多，许多人不能理解沟通是双方面
的。 —— 亚科卡
2011-7-18 12
一、倾听的重要性
一位优秀的管理人员应该多听少讲，
也许这就是上天为何赐予我们两只
耳朵、一张嘴巴的缘故。
—— 玛丽 ?凯 ?阿什
2011-7-18 13
一、倾听的重要性 （ 1）
40% 倾听
35% 交谈
9%
16%
书写
阅读
沟通行为比例
2011-7-18 14
一、倾听的重要性 （ 2）
﹡ 获取重要的信息
﹡ 掩盖自身的弱点
﹡ 善听才能善言
﹡ 激发对方谈话欲
﹡ 发现说服对方的关键
﹡ 获得友谊和信任
2011-7-18 15
二、倾听中的障碍 （ 1）
1、环境障碍
1）干扰信息传递过程，
消减、歪曲信号
2）影响沟通者的心境
3）环境三因素
— 封闭性
— 氛围
— 对应关系
2011-7-18 16
二、倾听中的障碍 （ 2）
环境类型 封闭性 氛 围 对应关系 主要障碍源
办 公 室 封闭 严肃、认真 一对一一对多
不平等造成的心理负担,紧张，他人或电话打扰
会 议 室 一般 严肃、认真 一对多 对在场他人的顾忌,时间限制
现 场 开放 可松可紧,较认真 一对多 外界干扰，事前准 备不足
谈 判 封闭 紧张、投入 多对多 对抗心理；说服对 方的愿望太强烈
讨 论 会 封闭 轻松，友好 积极投入 多对多一对多
缺乏从大量散乱信息中 发现闪光点的洞察力
非正式场合 开放 轻松，舒适 散漫 一对一一对多 外界干扰，易走题
环境类型特征及倾听障碍源
2011-7-18 17
二、倾听中的障碍 （ 3）
1、环境障碍
4）创造良好的倾听环境
— 非威胁环境
— 适应的地点
— 反馈和行动
— 时间因素
— 正确的态度
2011-7-18 18
二、倾听中的障碍 （ 4）
2、倾听者障碍
— 用心不专
— 急于发言
— 排斥异议
— 心理定势
— 厌倦
— 消极的身体语言
2011-7-18 19
二、倾听中的障碍 （ 5）
如何克服倾听者的障碍
﹡ 避免粗心大意导致的沟通失误
— 列出问题
— 核实
— 记下要点
2011-7-18 20
二、倾听中的障碍 （ 5）
如何克服倾听者的障碍
﹡ 克服误解障碍
— 核对信息
— 客观理解
— 客体分析
— 客体分析
2011-7-18 21
三、积极倾听 （ 1）
我们如何倾听
﹡ 用一只耳朵去听
﹡ 表情呆滞地听
﹡ 感谢式倾听
﹡ 积极倾听
2011-7-18 22
三、积极倾听 （ 2）
五种积极倾听技巧
﹡ 解释
﹡ 反射感觉
﹡ 反馈意思
﹡ 综合处理
﹡ 大胆的设想
2011-7-18 23
三、积极倾听 （ 3）
倾听：如何更加有效
﹡ 保持良好的精神状态
﹡ 排除外界干扰
﹡ 建立信任关系
﹡ 明确倾听目的
﹡ 使用开放性动作
﹡ 及时呼应
﹡ 适时适度的提问
2011-7-18 24
三、积极倾听 （ 4）
倾听中的提问技巧
﹡ 理解
﹡ 时机
﹡ 提问内容
﹡ 提问的速度
2011-7-18 25
三、积极倾听 （ 5）
倾听中的沉默
﹡ 不感兴趣
﹡ 支持和信任
﹡ 受到打动
2011-7-18 26
商务写作基本技巧
2011-7-18 27
写作的重要性
组织内部沟通的公文
组织外部沟通的公文
2011-7-18 28
商务写作基本技巧
﹡ 写作过程
1、收集
2、组织
3、提炼
4、起草
5、修改
2011-7-18 29
事例,1989年 3月 24日美国埃克森公司的一艘
巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾
附近触礁，原油大量泄出达 800多万加仑，在海
面上形成宽 1公里，长达 8公里的漂油带。到 3月
28日原油泄漏量达到 1000多万加仑，造成美国
历史上最大的一起原油泄漏事件。
2011-7-18 30
评价,反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先
毫无准备，既无计划、也无行动；对地方当局
傲慢无礼；自以为控制了事态的发展；不接受
任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统失控；
忽视去赢得公众同情和支持；错误地估计事故
规模；丝毫没有自责感。
——公关学者卡斯泽威斯基
结果,公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿
美元；国际大公司抵制与其做生意；形象大损 。
2011-7-18 31
,泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗
头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年
销售额达到 4.5亿美元，占公司总利润的 15%。 1982年
9月 29日至 30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用
泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡 3人，
后增至 7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地
有 25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到
2000人（实际死亡人数 7人），这些消息引起了 1亿服
用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明 94%的人
表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存
亡的巨大危机。实际上，对回收的 800万粒胶囊经过
化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有 75粒受氰化
物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你
认为应如何处理？
2011-7-18 32
? 成立由董事长为首和负责公关的副总等的 7人委员会，
危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；
? 决定在全国范围内立即收回全部价值近 1亿的泰诺止
痛胶囊（ 5天内完成）；花费 50万美元通知医生、医
院和经销商停止使用；（这一决策受到舆论广泛赞扬）
? 与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无
论好坏，迅速传播真实消息；
? 敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，
5天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。
? 重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的
记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污
染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。
? 一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。
2011-7-18 33
“雄鹰” 计划
?“公众和顾客的利益第一”；
? 在危机面前没有存在任何侥幸心理；
? 领导人参与和强烈的公关意识；
? 平时与社会各界建立了良好的关系。
2011-7-18 34
“雄鹰”政策的计划
? 事前危机调查和危机预测
— 组织类别和特征；可能发生的危机
? 确定重点沟通对象
— 内部员工；遇害者亲属；新闻媒体
? 做好危机管理方案；
? 做好危机沟通方案；
? 危机沟通训练
2011-7-18 35
启示
? 善于从危机中寻找机会；
? 为公众和顾客着想是所有对策的
出发点。
2011-7-18 36
“雄鹰, 政策的原则
— 3,T” 原则（里杰斯特教授）
? Tell your own tale
? Tell it all
? Tell it fast
立即作出反应；向新闻界提供全部和准确的情况；
尽最大可能安抚受害者和他们的家属。（ 布莱克）
2011-7-18 37
组织内部沟通的公文
公 文 定 义 目 的
概 要 附在文件前的说明, 告知对方发
送公文的原因
传递信息：说服对方阅读文
件；树立良好信誉和形象
月, 季度报
告
总结该时段内的利润, 生产和问
题的报告 。 用作计划下时段活动
的参考
传递信息：树立良好形象和
信誉 （ 报告内容准确, 完整；
作者了解公司的情况 ）
政策, 规章
公报
公司政策和规定的声明 （ 例：怎
样订货等 ）
传递信息：树立信誉 （ 政
策和规定是合理的 ）
业绩评估 对职员的表现进行评估；附改进
意见或提拔推荐
传递信息：说服员工不断
提高自己的水平
祝贺信 祝贺获奖, 升职或得到社区认可
的员工
树立良好形象
2011-7-18 38
组织外部沟通的公文
公 文 定 义 目 的
职责说明
某一职位工作性质描
述, 用于业绩评估,
工资评定和聘用审核
传递信息：说服有才能的
人报名；树立良好形象
年度报告
总结全年的财务情况,
向股东汇报
传递信息：说服持股人支持本股；
投资者购进该股；树立良好信誉
（ 公司健康运营 ）
感谢信
写给供货商, 客户或
任何帮助过公司和公
司员工的个人或组织
树立良好形象
跨文化沟通
2011-7-18 2
跨文化沟通
在狭义上，跨文化沟通主要
针对跨国沟通的行为
2011-7-18 3
﹡ 观念冲突, 成员意识、外在和内在
动机取向、道德观
﹡ 制度冲突, 规范标准、规则、制度
﹡ 行为方式冲突,待人处事的方式、方法上
的冲突
跨文化沟通的障碍分析
2011-7-18 4
文
化
A
文
化
B
文
化
C
跨文化沟通模型
2011-7-18 5
﹡ 三种文化 A,B,C由三种不同的几何图形表示，相
互之间的距离长短表示三种文化相互之间的相似度。
﹡ 每一种文化图形内部与之相似的另一个图形表示受
该文化影响的个人。代表个人的图形与影响他的文
化图形不同。
跨文化沟通模型的含义
2011-7-18 6
﹡ 跨文化的编码和解码由连接几个图形的箭头来说明。
箭头表示文化之间的信息传递，箭头内颜色的变化
表示信息受文化影响而变化的过程。
﹡ 箭头内颜色的变化程度说明文化对跨文化沟通环节
的影响程度。在跨文化沟通中，文化间的差异在很
大程度上是由于环境和沟通方式造成的。
跨文化沟通模型的含义（续）
2011-7-18 7
﹡ 语言沟通
﹡ 非语言沟通
— 身体行为（外貌和衣着；姿态动作；面部表情；
目光接触和注视；身体接触）
— 时间和空间（空间和距离；时间）
跨文化沟通的手段
2011-7-18 8
﹡ 正视差异，求同存异
﹡ 取长补短，兼收并蓄
﹡ 兼顾多元，差别管理
跨文化沟通的策略
2011-7-18 9
倾听技能
2011-7-18 10
倾听技能
倾听的重要性
倾听中的障碍
积极倾听
2011-7-18 11
一、倾听的重要性
兼听则明，偏信则暗。 ——魏征
我只盼望能找到一所能够教导人们怎样
听别人讲话的学院。毕竟，一位优秀的
管理人员需要听到的至少与他需要说的
一样多，许多人不能理解沟通是双方面
的。 —— 亚科卡
2011-7-18 12
一、倾听的重要性
一位优秀的管理人员应该多听少讲，
也许这就是上天为何赐予我们两只
耳朵、一张嘴巴的缘故。
—— 玛丽 ?凯 ?阿什
2011-7-18 13
一、倾听的重要性 （ 1）
40% 倾听
35% 交谈
9%
16%
书写
阅读
沟通行为比例
2011-7-18 14
一、倾听的重要性 （ 2）
﹡ 获取重要的信息
﹡ 掩盖自身的弱点
﹡ 善听才能善言
﹡ 激发对方谈话欲
﹡ 发现说服对方的关键
﹡ 获得友谊和信任
2011-7-18 15
二、倾听中的障碍 （ 1）
1、环境障碍
1）干扰信息传递过程，
消减、歪曲信号
2）影响沟通者的心境
3）环境三因素
— 封闭性
— 氛围
— 对应关系
2011-7-18 16
二、倾听中的障碍 （ 2）
环境类型 封闭性 氛 围 对应关系 主要障碍源
办 公 室 封闭 严肃、认真 一对一一对多
不平等造成的心理负担,紧张，他人或电话打扰
会 议 室 一般 严肃、认真 一对多 对在场他人的顾忌,时间限制
现 场 开放 可松可紧,较认真 一对多 外界干扰，事前准 备不足
谈 判 封闭 紧张、投入 多对多 对抗心理；说服对 方的愿望太强烈
讨 论 会 封闭 轻松，友好 积极投入 多对多一对多
缺乏从大量散乱信息中 发现闪光点的洞察力
非正式场合 开放 轻松，舒适 散漫 一对一一对多 外界干扰，易走题
环境类型特征及倾听障碍源
2011-7-18 17
二、倾听中的障碍 （ 3）
1、环境障碍
4）创造良好的倾听环境
— 非威胁环境
— 适应的地点
— 反馈和行动
— 时间因素
— 正确的态度
2011-7-18 18
二、倾听中的障碍 （ 4）
2、倾听者障碍
— 用心不专
— 急于发言
— 排斥异议
— 心理定势
— 厌倦
— 消极的身体语言
2011-7-18 19
二、倾听中的障碍 （ 5）
如何克服倾听者的障碍
﹡ 避免粗心大意导致的沟通失误
— 列出问题
— 核实
— 记下要点
2011-7-18 20
二、倾听中的障碍 （ 5）
如何克服倾听者的障碍
﹡ 克服误解障碍
— 核对信息
— 客观理解
— 客体分析
— 客体分析
2011-7-18 21
三、积极倾听 （ 1）
我们如何倾听
﹡ 用一只耳朵去听
﹡ 表情呆滞地听
﹡ 感谢式倾听
﹡ 积极倾听
2011-7-18 22
三、积极倾听 （ 2）
五种积极倾听技巧
﹡ 解释
﹡ 反射感觉
﹡ 反馈意思
﹡ 综合处理
﹡ 大胆的设想
2011-7-18 23
三、积极倾听 （ 3）
倾听：如何更加有效
﹡ 保持良好的精神状态
﹡ 排除外界干扰
﹡ 建立信任关系
﹡ 明确倾听目的
﹡ 使用开放性动作
﹡ 及时呼应
﹡ 适时适度的提问
2011-7-18 24
三、积极倾听 （ 4）
倾听中的提问技巧
﹡ 理解
﹡ 时机
﹡ 提问内容
﹡ 提问的速度
2011-7-18 25
三、积极倾听 （ 5）
倾听中的沉默
﹡ 不感兴趣
﹡ 支持和信任
﹡ 受到打动
2011-7-18 26
商务写作基本技巧
2011-7-18 27
写作的重要性
组织内部沟通的公文
组织外部沟通的公文
2011-7-18 28
商务写作基本技巧
﹡ 写作过程
1、收集
2、组织
3、提炼
4、起草
5、修改
2011-7-18 29
事例,1989年 3月 24日美国埃克森公司的一艘
巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾
附近触礁，原油大量泄出达 800多万加仑，在海
面上形成宽 1公里，长达 8公里的漂油带。到 3月
28日原油泄漏量达到 1000多万加仑，造成美国
历史上最大的一起原油泄漏事件。
2011-7-18 30
评价,反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先
毫无准备，既无计划、也无行动；对地方当局
傲慢无礼；自以为控制了事态的发展；不接受
任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统失控；
忽视去赢得公众同情和支持；错误地估计事故
规模；丝毫没有自责感。
——公关学者卡斯泽威斯基
结果,公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿
美元；国际大公司抵制与其做生意；形象大损 。
2011-7-18 31
,泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗
头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年
销售额达到 4.5亿美元，占公司总利润的 15%。 1982年
9月 29日至 30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用
泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡 3人，
后增至 7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地
有 25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到
2000人（实际死亡人数 7人），这些消息引起了 1亿服
用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明 94%的人
表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存
亡的巨大危机。实际上，对回收的 800万粒胶囊经过
化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有 75粒受氰化
物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你
认为应如何处理？
2011-7-18 32
? 成立由董事长为首和负责公关的副总等的 7人委员会，
危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；
? 决定在全国范围内立即收回全部价值近 1亿的泰诺止
痛胶囊（ 5天内完成）；花费 50万美元通知医生、医
院和经销商停止使用；（这一决策受到舆论广泛赞扬）
? 与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无
论好坏，迅速传播真实消息；
? 敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，
5天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。
? 重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的
记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污
染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。
? 一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。
2011-7-18 33
“雄鹰” 计划
?“公众和顾客的利益第一”；
? 在危机面前没有存在任何侥幸心理；
? 领导人参与和强烈的公关意识；
? 平时与社会各界建立了良好的关系。
2011-7-18 34
“雄鹰”政策的计划
? 事前危机调查和危机预测
— 组织类别和特征；可能发生的危机
? 确定重点沟通对象
— 内部员工；遇害者亲属；新闻媒体
? 做好危机管理方案；
? 做好危机沟通方案；
? 危机沟通训练
2011-7-18 35
启示
? 善于从危机中寻找机会；
? 为公众和顾客着想是所有对策的
出发点。
2011-7-18 36
“雄鹰, 政策的原则
— 3,T” 原则（里杰斯特教授）
? Tell your own tale
? Tell it all
? Tell it fast
立即作出反应；向新闻界提供全部和准确的情况；
尽最大可能安抚受害者和他们的家属。（ 布莱克）
2011-7-18 37
组织内部沟通的公文
公 文 定 义 目 的
概 要 附在文件前的说明, 告知对方发
送公文的原因
传递信息：说服对方阅读文
件；树立良好信誉和形象
月, 季度报
告
总结该时段内的利润, 生产和问
题的报告 。 用作计划下时段活动
的参考
传递信息：树立良好形象和
信誉 （ 报告内容准确, 完整；
作者了解公司的情况 ）
政策, 规章
公报
公司政策和规定的声明 （ 例：怎
样订货等 ）
传递信息：树立信誉 （ 政
策和规定是合理的 ）
业绩评估 对职员的表现进行评估；附改进
意见或提拔推荐
传递信息：说服员工不断
提高自己的水平
祝贺信 祝贺获奖, 升职或得到社区认可
的员工
树立良好形象
2011-7-18 38
组织外部沟通的公文
公 文 定 义 目 的
职责说明
某一职位工作性质描
述, 用于业绩评估,
工资评定和聘用审核
传递信息：说服有才能的
人报名；树立良好形象
年度报告
总结全年的财务情况,
向股东汇报
传递信息：说服持股人支持本股；
投资者购进该股；树立良好信誉
（ 公司健康运营 ）
感谢信
写给供货商, 客户或
任何帮助过公司和公
司员工的个人或组织
树立良好形象
