桂林电子工业学院管理系
第三章 生产过程的规划与设计
生产过程的规划及设计系统
输入 过程规划与设计 输出
1产品信息
性能技术特点、产
品市场信息、竞争
环境
2、生产战略信息
3、生产系统信息
1、生产系统定位
2、纵向集成度
3、生产技术选择
4、生产流程
1、生产过程流程设计
2、设备选定
3、车间布置图
4、人力需求预测
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第一节 生产过程的类型
连续性生产和离散性生产
1.连续性生产 是指物料连续 \均匀地按一定工艺顺序
运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生
产, 化工 \炼油 \冶金 \食品 \造纸等,流程式生产,
组织管理特点,产品工艺加工过程相似；按工艺流
程布置生产设备；车间 \工段按工艺阶段划分。
组织管理重点,保证原材料 \动力的连续 \不间断供
应 ;加强维护保养 ;实时监控 ;保证安全生产,
2.离散性生产 是指物料离散地间断地按一定工艺顺
序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的
生产,轧钢 \汽车制造 \服装等,加工装配式生产,
组织管理特点,零件加工彼此独立 ;通过部件装配
和总装形成产品 ;协作关系复杂 ;管理难度大,
组织管理重点,控制零部件的生产进度,保证生产
的成套型,
备货性生产和定货性生产
备货性生产 (Make-To-Stock)和定货性生产 (Make-TO-Order)
1.备货性生产 是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品
系列进行的生产,补充和维持库存,轴承 \紧固件 \家电等,
2.订货性生产 是指按用户订单进行的生产,
项目 备货性生产 定货性生产
产品特点 量大、标准、好预测 量小、多变、难于测
生产流程 稳定、标准、均衡 不稳定、无标准、难均衡
库存 连接生产和市场的纽带 不设成品库存
计划 优化的标准计划 不便详细，近细远粗
设备 专用高效设备 通用设备
人员 专业化 多种操作技能
备货性生产和订货性生产的的主要区别
大量生产、批量生产和单件生产
1.大量生产
（ 1）特点,品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、
专业化水平高。
（ 2）优点,
① 设计方面,简便 \标准 \工作量小
②工艺方面,有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性
③生产组织方面,精细分工,专业化水平高,易于采用专用高
效设备,机械化 \自动化水平高,
④ 生产管理方面,有利于相对集中的生产管理模式,理性管
理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与
技术,有利于机器设备的充分利用,
大量生产、批量生产和单件生产
2.成批生产
特点,品种较多，单产品产量较小；成批轮番生产。
工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；
对工人的技术要求较高。
3.单件小批成产
特点,
(1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。
（ 2）设计方面：一品一设计，设计质量不高。
（ 3）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。
（ 4）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布
置，产品路线长。
（ 5）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和
交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。
大规模定制生产模式
大规模定制方式,单件生产在当今环境下发展而
成的新生产方式，特征：
可客户化,大量用户选择他需要的产品；
自适应产品, 由产品去适应用户的需求。
大规模定制生产关键技术：
1,设计：标准化、模块化、可制造设计,CAD、
PDM…..
2,采用敏捷制造：成组技术、可重组制造、柔性加工
3 对市场周密的调查，建立客户数据库 。
生产类型划分的相对性
[注意 ]企业和车间生产类型的划分不是绝对的，一个企业可能同时存
在三种不同的生产类型。例如：
1。 大量生产的企业,装配车间是大量流水生产；
机加工车间是大量流水和部分成批生产；
毛坯车间是明显的成批和大批生产；
试制车间是单件成批生产。
2。 成批生产的企业,装配车间是成批或大批生产；
机加工车间和毛坯车间是成批生产。
3。 单件生产的企业,基本车间均为单件生产。
生产组织形式
生产的组织形式与工厂的 产品构成 有关：
单件、大量、多品种小批量？
要做两件事：
（ 1）对本厂产品进行分类；
（ 2）根据产品类型采用合理的组织形式。
产品分类
A
B
C
2ú
á?
?·??
C
产 品 分 类
工艺专业化原则
生产过程组织一般划分成一些基本单位，如车间、工段
和班组，这些单位按两种基本原则组织的：
工 艺 专 业 化 原 则 —— 即 按 生 产 工 艺 的 特 点 来 组 织 生
产单位, 在一个单位 （ 如车间 ） 集中同种类型的设备及
工人。如：
机械加工车间：车床工段、铣床工段、钻床工段
热处理车间：淬火工段、退火工段
装配车间
优点和缺点
优点：
(1) 设备利用率高，个别设备出现问题，影响不大
(2) 工人固定于一种设备，有利于专业技术的提高
(3) 可以比较容易适应不同类型产品，柔性较大
缺点：
(1) 产品（半成品）、原材料运输路线长
(2) 产品在加工过程中停放、等待时间长，延长了生产周期
(3) 各生产单位之间协作、往来频繁，管理较困难
对象专业化及优缺点
对象 (产品）专业化（汽车、家电、齿轮箱 )—— 以产品 或零
部件）为对象来构筑生产单位的。一个生产单位基本 上
可以完成一个产品或部件的生产。又称封闭式生产单位
优点：
(1) 可以大大缩减产品在加工过程中的运输距离
(2) 可以减少加工过程中的在制品库存
(3) 可以采用先进生产组织形式 ——流水线生产
(4) 减少生产单位的协作关系，简化计划管理
缺点,设备利用率低
生产布置的形式
A B C
D E F
零件1
零件2
零件 2
零件 3
零件 1
零件 3
A B D
D E C
E F A
零件 1零件 1
零件 2 零件 2
零件 3 零件 3
(a)
( b )
按
产
品
专
业
化
按
工
艺
专
业
化
模块式生产
零部件分类,采用成组技术的方法，按照零部件加工
表面和加工工艺上的相似性，对零部件进行分组。
成组加工单元,在一个加工单元内，配备某些不同类型
的加工设备，完成一族或几族零件的全部加工任务，而
且加工顺序可以在单元内灵活安排。利用加工工艺上的
相似性，对零部件进行分组。
优点,利用工艺上的相似性，增大了批量大小,减少了
批量变更次数，大大降低批量变更引起的调整费用，降
低在制品库存水平，提高生产率；
缺点,生产生产模块内可能出现重复的设备；
1.顺序移动方式
(1)特点,整批移动
(2)图示,
0 20 40 60 80 100 120 140 160
M1
M2
M3
M4 T顺
n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10
T顺 =n∑ti =4× (10+5+15+10)
= 160
时间组织形式
i=1
m
2.平行移动
(1)特点,单件移动
(2)图示,
0 20 40 60 80 100 120 140 160
M1
M2
M3
M4
T平
n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10
T平 =∑ti +(n-1)tL
=(10+5+15+10) +(4-1) × 15
= 85
时间组织形式
i=1
m
0 20 40 60 80 100 120 140 160
M1
M2
M3
M4
T平顺
n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10
T平顺 =n∑ti － (n-1) ∑ min(tj,tj+1 )
= 4 × (10+5+15+10)－ (4-1)×
(5+5+10)
= 100
3.平行顺序移动
(1)特点,两者结合,
扬长避短。
(2)图示,
时间组织形式
i=1
m
j=1
m-1
4.三种移动方式的比较
移动方式 顺序移动 平行移动 平行顺序移动
优缺点
（ 1）管理简单，设备不停歇，可充
分负荷。
（ 2）有等待现象，加工周期长。
（ 1）周期最短，
（ 2）零件等待少，设备有停歇。
（ 3）运输频繁，管理复杂。
两者结合,
扬长避短
选择策略
小而轻；单件小批；
加工时间短，调整
时间长；工艺专业
化。
大且重；大量大批；
加工时间长，调整
时间短；对象专业
化。
小而轻；大量大批；
加工时间长，调整
时间短；对象专业
化。
时间组织形式
影响企业竞争力的因素
价格
质量
品种
时间
信誉
环保主要
竞
争
因
素
的
变
化
消费水平的变化低 高
企业竞争优势的确立
V对顾客的价值
P价格
V-P顾客的剩余
P-C企业的利润
C成本
V-C
企业
创造
的价
值
战略选择
1.市场竞争战略的类型
(1)成本领先战略
(2)别具一格战略
(3)集中一点战略
2.市场竞争战略对产品和服务的要求
(1)品种 (2)质量 (3)价格
(4)可获性 (数量 \交货期 ) (5)服务
3.产品和服务对生产系统的要求
(1)成本效率 (2)质量 (3)可靠性 (4)柔性
生产战略的内容
1.总体战略
(1)自制或购买 (2)低成本和大批量 (3)多品种和小批量
(4)高质量 (5)混合策略
2.产品或服务的选择、开发和设计
(1)选择 (考虑的因素 )
① 市场需求的不确定性, ② 外部需求与内部能力的关系,
③ 原材料 \外购件的供应, ④ 内部各部门工作目标上的差异,
(2)开发和设计
①做跟随者还是领导者, ② 自己设计还是请外单位设计,
③ 花钱买技术或专利, ④ 作基础研究还是应用研究,
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第二节 产品设计与生产类型的关系
产品设计的基型和特点
? 1、客户产品
品种多、批量少，对生产柔性和及时发货要求高
? 2、标准产品
品种少，大批大量生产，要求快速发送和低成本
? 3、对应于生命周期不同的阶段
引入期 成长期 成熟期 衰退期
客户产品
低标准化
标准化
高标准化销
售
额
产品生命周期的应用
?1、预测；
?2、分析。从图可知，对于新产品，重点应放在 B-C-
D区间，对于正常产品，重点应放在 C-D-E区间，对
老产品重点应放在 F点，并尽力延缓产品的衰退。
产品生命周期的应用
?3、控制。产品更新换代时,B,B ′,B″分别是产品的
1,2,3代形成大量生产的起点，是产品进入成长期的
转折点。何时将新产品第 2代、第 3代投放市场，是一
项重要的产品策略，也是控制产品更新换代的关键问
题。
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第三节 生产系统定位
生产系统定位策略
策略 产品设计类型 生产组织类型 库存类型 生产流程类型
纯策略 Ⅰ 客户产品 工艺原则 定单生产 单件小批
纯策略 Ⅱ 标准产品 对象原则 存货生产 大量大批
对象专业：
大量
对象专业：
批量 成组生产
单元 工艺专业化
形式
A
B
C
D
品种
批
量
品种 -产量与生产形式的关系
定性分析
D点代表单件生产的情况，采用工艺专业化的形式较为合
适
A点对应的是单一品种的大量生产采用高效自动化专业设备
组成的流水线效益高成本低柔性差
B点对应的是几个品种的成批生产品种可以在有限范围内变
化系统具备一定的柔性操作难度大
C点表示多品种中小批量生产，采用成组生产单元和工艺专
业化混合的形式
产品 -生产过程矩阵
?正确地选择生产方式（配置工艺过程）是生产与管理战
略的核心；
?工艺过程的选择只有与产品的结构的性质相匹配，才能
获得最好的技术经济性能与效益。
? R,H,海斯与 S,C.惠尔赖特 1979年提出了产品 -工艺矩阵，
描述产品结构与工艺过程的匹配关系。
?2点要点：
?如何就产品的结构性质，选择最佳的工艺过程；
?不仅根据市场变化调整产品结构的战略，而且相应地
调整工艺过程；
产品 -生产过程矩阵
柔性
单位成本
连续生
产
大量生
产
成批生
产
单件生
产
大批量标
准化（ Ⅳ ）
有限品种大
批（ Ⅲ ）
多品种小批
量（ Ⅱ ）
单件非标
准化（ Ⅰ ）
产品结构
生产流程
单一项目
重型机器
食品加工
自动装配
流水线
化工、造纸
制糖、面粉
高
低损失应变
能力
丧失高
效率
产品生命周期
生
产
过
程
生
命
周
期
工艺式
生产流程选择与费用
产量（万件）
费用（万元）
225
111
50
0 10 25
对象式
成组式
销售收入
经营杠杆
经营杠杆
1。 EP时经营杠杆
越大，收益越大；
2。经营杠杆的作
用越大，未来预期
利润的不确定性越
大。
3。销售预测的不
确定越高，经营杠
杆作用大的生产系
统的风险越高。
费用（万元）
0 BE1 BE2 EP
自动线
成组式
a
b
产量（万件）
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第四节 生产技术选择
自动化技术
?观念的发展
?目的
?类型
机器替代人 集成
提高质量、扩大生产能力、提高生产柔性、降低成本
自动化附件
数控机器
机器人技术
自动质量控制和检验系统
自动识别系统
自动过程控制
生产技术选择实质就是自动化程度的选择
自动线和柔性制造
?加工自动线
?装配自动线
?柔性制造 特点：初始投资大，单位成本低，产品质量高
柔性程度大
市场竞争优势：接到定单能和顾客及时签单；能快速
响应需求的变化；快速引入新产品
?计算机辅助设计
?计算机辅助制造
?计算机集成制造
装配流程图
符号：圆形表示工序；矩形表示检验
代码,SA-n表示组装； A-n表示总装 ;I-n表示检验
代码排列：由上而下，先右后左
工序流动用垂直线表示；材料流动用水平线表示
作用：显示产品的层次结构和装配顺序，帮助操作人员和
管理人员掌握装配过程，给自制和外购决策作参考
方法：找到主装件，其他零件按照先后顺序由右向左排列
在一定地点进行的加工作业工序
检验（数量与质量）工序
装配流程图示例
风衣衬里加工过程的作业流程图
衣身料镶边料拉链料衣袖料
剪裁
缝袖子
检验
裁截 剪裁 剪裁
缝镶边
缝拉锁
检验拉链
是否对齐
上袖子
完工清理
终检
发货
A-1
A-2
A-3
A-4
I-1
A-5
I-3
A-6
SA-3 SA-2 SA-1
I-2
SA-4
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第五节 自制和外购决策
集成的概念
集成,将尽可能多的不同事物集中到一起
信息集成,将各种信息统一考虑，做到数据共享
功能集成,将多种功能集中在一种工具或机器上
业务流程重构（ BPR):将不同的活动按照过程集中到一起
供应链（ Supply chain):将供需关系不同的企业组织到一起
MRPⅡ,计划功能的集成
敏捷制造,是企业间的集成
集成的作用：提高应变能力，提高效率和资源利用
CIMS,是通过计算机将不同资源集成的制造系统
纵向集成
? 纵向集成 — 拓延企业边界（通过企业并购或企业新建）
?后向一体化 — 可提高物料供应的稳定性和质量，降低交易成本。
?前向一体化 — 可变被动为主动
考虑因素,经济性、技术可行性、管理可行性
铁矿
钢
汽车
分销系统
交易商
硅
集成电路
电路板
计算机
手表
计算器
农业
面粉加工业
原材料
(供应商 )
后向联合
当前的变化
前向联合
制成品
(客户 )烤制品
? 虚拟公司
– 保持各自独立性
– 对外体现出整体性
– 靠技术相互连接
? PC,传真,互联网 等,
– 每个公司都发挥其优势
– 利益共享，风险共担
– 短期性
合作基础, ?共同利益基础上的相互信任
?现代通信与网络技术的支持 — 电子商务
虚拟公司
?成本：
总成本
最低的
原则
例 (P54)
影响自制外购决策的因素
收入
总成本
固定成本
成本
产量
?其他影响因素：资金是否足够扩充生产；是否具有生
产的技术能力；供应商产品的质量；供应商是否会成
为竞争对手等
采用自制或购买的理由
? 生产成本低
? 无合适的供应商
? 保证充足的供应
? 利用过剩的劳动力，发挥边际效用
? 获得需要的数量
? 排除供应商间的勾结
? 在不对供应商作禁止性许诺的情况
下获得特殊的产品
? 维持组织的才能
? 保护专利设计，保证质量
? 增加 /维持公司的规模
? 采购成本低
? 保留供应商的许诺
? 获得技术或管理能力
? 生产能力不足
? 降低存货成本
? 保证供应的灵活性和可替代性
? 互惠性
? 产品受到专利或商业秘密的保护
? 在重要的商业环节中享有免费管
理
自制的理由 采购的理由
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第六节 生产过程流程图
概念和符号
流程程序图 (Flow Process Chart),用一组标准化的
图形符号描述生产产品的某项工作通过产品生产过程
的情况。
存储符号。表示存储材料、零件或产品，
未经批准不得擅自取用。
延迟符号。表示人或物料等或进入下一
个计划的活动（加工）。
重叠符号。表示加工与检验活动同时进
行。
运输符号。表示人或物料在工作地点之
间的移动。
表示操作或检验
流程的类型
流程分析的基本观点,将所有活动分为附加价值和不附
加价值 (浪费）活动。 浪费活动 是指只出费用和时间，不
向产品中附加价值的活动。只有加工作业附加价值，而
其他活动不附加价值，应尽可能精简。
流程类型：
（ 1）直线型（如零件加工线）；
（ 2）装配型；
（ 3）分解型（拆卸过程）
流程分析方法：
（ 1）主体分析
（ 2）辅助分析
分析方法
主体分析,对生产过程整体性分析。通过对现场观察与调研，采用相应的
符号对事实进行记录，然后采用四大技巧（ ECRS)进行分析与改造。特别
要重视不附加价值的活动，采取措施尽可能减少，是生产流程更加合理，
缩短产品生产周期，降低生产成本
辅助分析：
（ 1）产品分析,对产品结构、功能、加工顺序及各部分的配合程度进行
分析，改进或简化结构，减少零件数量，节约原材料，使生产加工更容易
进行。在主体分析前或同步进行。
（ 2）原材料、零部件分析,价值分析。分析采用的材料、零部件是否合
适；是否有价格低廉的代用品；外构件的质量是否能保证；原材料的利用
率；贮存方式是否何以改进。
（ 3）检验分析,检验工具与仪器精度是否合理？检验项目是否合理？
（ 4）加工工具分析,设备精度是否合理？加工要求是否明确？（尽可能
不购置使用率不高但昂贵的设备）
（ 5）搬运分析,研究现有过程中物料的搬运情况，收集分析现
有情况的数据，研究是否可以合理的安排场所，使用适当的搬运
设备，更恰当地安放物品，以减少搬运距离和费用 。
搬运费用比率,生产过程中搬运费用占产品总成本之比
分析方法
%100?? 总成本搬运费搬运费比率
搬运重量比率,生产过程中累计搬运重量与产品总重量之比
%100?? 产品重量累计搬运重量搬运重量比率
流程图的分析和改进
由谁做
操作者
怎样做
方法
为何做
必要性
何时做
时间
何处做
地点
做什么
内容
原则,ECRS 取消、合并、重排、简化
方法,6W或 5W1H
能否取消或者合并 工 序 是 否 合 理
（四种技巧）
（ 6何分析法）
能否简化
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第七节 企业业务流程重组
传统的组织结构
?传统的组织结构是以劳动分工和职能专业化为基础的，部门
划分细致，专业程度高
总经理
销售部经理 制造部经理 财务部经理
用户
需求
定单
落实
这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，
以部门的简单重复劳动赢得效率的提高，代价是工作时间的延长
BPR的基本内涵
核心思想：打破企业按照职能设置部门的管理方式，代之以
业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
提出：美国麻省理工学院 M.哈默教授发现传统的企业工作流程计算机
化后，并没有给企业带来预期的效益，主要的原因之一是没有触及传
统的管理模式三年后在, Reengineering the Corporation,提出了该概念
采购部 供应商
接收部
财会部
采购单
货物 付
款
采购部 供应商
接收部
财会部
采购单
采
购
单
货物 付
款
发票
到货单
数据库
福特汽车公司北美财会部付款流程的重构
基于 BPR的企业组织结构
流程型组织：以关键流程为主干彻底打破按职能分工的组织结构
流程经理：项目的召集人，协调者
职能部门：应该存在，不再占主导地位，主要为激励、协调、培训等
人力资源部门：对人员的素质要求更高
信息技术：支持作用,BPR就是“以信息技术使企业再生”
企业战略决策层
人
力
资
源
职能 1
职能 m
流程 1 流程 2 流程 n
信息技术
案例说明
韦尔奇：“去除藩篱，管理越少越好”“通用能够如此突
出，
不是管理的好而是管理的少”作法：去除水平壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商
之间）和垂直壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）
1993年，韦尔奇借助互联网，发动“摧毁你的业务”
运
动，将所有的业务流程 e化韦尔奇：“电子商务给 GE内部官僚主义的棺材钉上了最后
一颗钉子”
该过程的实质就是以流程化的扁平管理组织取代职能化的层级管理组织
美国通用流程化的扁平管理
重构的原则
以企业目标为导向调整组织结构,传统的一个部门只能完成某
项业务的部分工作； BPR由一个人或一个工作组完成全部的工作
让执行者有决策的权力,消除信息传输过程中的误差，对执行
者有激励作用
取得高层领导的参与和支持：提高成功的几率
选择适当的流程进行重组,选择能够获得阶段性收益或是对实现
企业战略目标有重要影响的关键流程（循序渐进，步步为营，阶段考
核），让员工看到成果
建立通畅的交流渠道：管理层要和员工加强交流，说明 BPR
带来的机会和给工作方式带来的影响
重构的方法
?转变观念，改造企业文化
?借助外部力量（如管理咨询公司）
?借助信息技术
?选择关键流程作为突破口
作业
P58,
3-6,3-7
1、已知 m=5,n=4,n=4,t1=10,t2=4,t3=8,t4=12,t5=6分别求
在顺序移动、平行移动和平行顺序移动方式下，这批零件
的加工周期
The end
第三章 生产过程的规划与设计
生产过程的规划及设计系统
输入 过程规划与设计 输出
1产品信息
性能技术特点、产
品市场信息、竞争
环境
2、生产战略信息
3、生产系统信息
1、生产系统定位
2、纵向集成度
3、生产技术选择
4、生产流程
1、生产过程流程设计
2、设备选定
3、车间布置图
4、人力需求预测
桂林电子工业学院管理系
第一节 生产过程的类型
连续性生产和离散性生产
1.连续性生产 是指物料连续 \均匀地按一定工艺顺序
运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生
产, 化工 \炼油 \冶金 \食品 \造纸等,流程式生产,
组织管理特点,产品工艺加工过程相似；按工艺流
程布置生产设备；车间 \工段按工艺阶段划分。
组织管理重点,保证原材料 \动力的连续 \不间断供
应 ;加强维护保养 ;实时监控 ;保证安全生产,
2.离散性生产 是指物料离散地间断地按一定工艺顺
序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的
生产,轧钢 \汽车制造 \服装等,加工装配式生产,
组织管理特点,零件加工彼此独立 ;通过部件装配
和总装形成产品 ;协作关系复杂 ;管理难度大,
组织管理重点,控制零部件的生产进度,保证生产
的成套型,
备货性生产和定货性生产
备货性生产 (Make-To-Stock)和定货性生产 (Make-TO-Order)
1.备货性生产 是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品
系列进行的生产,补充和维持库存,轴承 \紧固件 \家电等,
2.订货性生产 是指按用户订单进行的生产,
项目 备货性生产 定货性生产
产品特点 量大、标准、好预测 量小、多变、难于测
生产流程 稳定、标准、均衡 不稳定、无标准、难均衡
库存 连接生产和市场的纽带 不设成品库存
计划 优化的标准计划 不便详细，近细远粗
设备 专用高效设备 通用设备
人员 专业化 多种操作技能
备货性生产和订货性生产的的主要区别
大量生产、批量生产和单件生产
1.大量生产
（ 1）特点,品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、
专业化水平高。
（ 2）优点,
① 设计方面,简便 \标准 \工作量小
②工艺方面,有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性
③生产组织方面,精细分工,专业化水平高,易于采用专用高
效设备,机械化 \自动化水平高,
④ 生产管理方面,有利于相对集中的生产管理模式,理性管
理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与
技术,有利于机器设备的充分利用,
大量生产、批量生产和单件生产
2.成批生产
特点,品种较多，单产品产量较小；成批轮番生产。
工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；
对工人的技术要求较高。
3.单件小批成产
特点,
(1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。
（ 2）设计方面：一品一设计，设计质量不高。
（ 3）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。
（ 4）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布
置，产品路线长。
（ 5）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和
交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。
大规模定制生产模式
大规模定制方式,单件生产在当今环境下发展而
成的新生产方式，特征：
可客户化,大量用户选择他需要的产品；
自适应产品, 由产品去适应用户的需求。
大规模定制生产关键技术：
1,设计：标准化、模块化、可制造设计,CAD、
PDM…..
2,采用敏捷制造：成组技术、可重组制造、柔性加工
3 对市场周密的调查，建立客户数据库 。
生产类型划分的相对性
[注意 ]企业和车间生产类型的划分不是绝对的，一个企业可能同时存
在三种不同的生产类型。例如：
1。 大量生产的企业,装配车间是大量流水生产；
机加工车间是大量流水和部分成批生产；
毛坯车间是明显的成批和大批生产；
试制车间是单件成批生产。
2。 成批生产的企业,装配车间是成批或大批生产；
机加工车间和毛坯车间是成批生产。
3。 单件生产的企业,基本车间均为单件生产。
生产组织形式
生产的组织形式与工厂的 产品构成 有关：
单件、大量、多品种小批量？
要做两件事：
（ 1）对本厂产品进行分类；
（ 2）根据产品类型采用合理的组织形式。
产品分类
A
B
C
2ú
á?
?·??
C
产 品 分 类
工艺专业化原则
生产过程组织一般划分成一些基本单位，如车间、工段
和班组，这些单位按两种基本原则组织的：
工 艺 专 业 化 原 则 —— 即 按 生 产 工 艺 的 特 点 来 组 织 生
产单位, 在一个单位 （ 如车间 ） 集中同种类型的设备及
工人。如：
机械加工车间：车床工段、铣床工段、钻床工段
热处理车间：淬火工段、退火工段
装配车间
优点和缺点
优点：
(1) 设备利用率高，个别设备出现问题，影响不大
(2) 工人固定于一种设备，有利于专业技术的提高
(3) 可以比较容易适应不同类型产品，柔性较大
缺点：
(1) 产品（半成品）、原材料运输路线长
(2) 产品在加工过程中停放、等待时间长，延长了生产周期
(3) 各生产单位之间协作、往来频繁，管理较困难
对象专业化及优缺点
对象 (产品）专业化（汽车、家电、齿轮箱 )—— 以产品 或零
部件）为对象来构筑生产单位的。一个生产单位基本 上
可以完成一个产品或部件的生产。又称封闭式生产单位
优点：
(1) 可以大大缩减产品在加工过程中的运输距离
(2) 可以减少加工过程中的在制品库存
(3) 可以采用先进生产组织形式 ——流水线生产
(4) 减少生产单位的协作关系，简化计划管理
缺点,设备利用率低
生产布置的形式
A B C
D E F
零件1
零件2
零件 2
零件 3
零件 1
零件 3
A B D
D E C
E F A
零件 1零件 1
零件 2 零件 2
零件 3 零件 3
(a)
( b )
按
产
品
专
业
化
按
工
艺
专
业
化
模块式生产
零部件分类,采用成组技术的方法，按照零部件加工
表面和加工工艺上的相似性，对零部件进行分组。
成组加工单元,在一个加工单元内，配备某些不同类型
的加工设备，完成一族或几族零件的全部加工任务，而
且加工顺序可以在单元内灵活安排。利用加工工艺上的
相似性，对零部件进行分组。
优点,利用工艺上的相似性，增大了批量大小,减少了
批量变更次数，大大降低批量变更引起的调整费用，降
低在制品库存水平，提高生产率；
缺点,生产生产模块内可能出现重复的设备；
1.顺序移动方式
(1)特点,整批移动
(2)图示,
0 20 40 60 80 100 120 140 160
M1
M2
M3
M4 T顺
n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10
T顺 =n∑ti =4× (10+5+15+10)
= 160
时间组织形式
i=1
m
2.平行移动
(1)特点,单件移动
(2)图示,
0 20 40 60 80 100 120 140 160
M1
M2
M3
M4
T平
n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10
T平 =∑ti +(n-1)tL
=(10+5+15+10) +(4-1) × 15
= 85
时间组织形式
i=1
m
0 20 40 60 80 100 120 140 160
M1
M2
M3
M4
T平顺
n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10
T平顺 =n∑ti － (n-1) ∑ min(tj,tj+1 )
= 4 × (10+5+15+10)－ (4-1)×
(5+5+10)
= 100
3.平行顺序移动
(1)特点,两者结合,
扬长避短。
(2)图示,
时间组织形式
i=1
m
j=1
m-1
4.三种移动方式的比较
移动方式 顺序移动 平行移动 平行顺序移动
优缺点
（ 1）管理简单，设备不停歇，可充
分负荷。
（ 2）有等待现象，加工周期长。
（ 1）周期最短，
（ 2）零件等待少，设备有停歇。
（ 3）运输频繁，管理复杂。
两者结合,
扬长避短
选择策略
小而轻；单件小批；
加工时间短，调整
时间长；工艺专业
化。
大且重；大量大批；
加工时间长，调整
时间短；对象专业
化。
小而轻；大量大批；
加工时间长，调整
时间短；对象专业
化。
时间组织形式
影响企业竞争力的因素
价格
质量
品种
时间
信誉
环保主要
竞
争
因
素
的
变
化
消费水平的变化低 高
企业竞争优势的确立
V对顾客的价值
P价格
V-P顾客的剩余
P-C企业的利润
C成本
V-C
企业
创造
的价
值
战略选择
1.市场竞争战略的类型
(1)成本领先战略
(2)别具一格战略
(3)集中一点战略
2.市场竞争战略对产品和服务的要求
(1)品种 (2)质量 (3)价格
(4)可获性 (数量 \交货期 ) (5)服务
3.产品和服务对生产系统的要求
(1)成本效率 (2)质量 (3)可靠性 (4)柔性
生产战略的内容
1.总体战略
(1)自制或购买 (2)低成本和大批量 (3)多品种和小批量
(4)高质量 (5)混合策略
2.产品或服务的选择、开发和设计
(1)选择 (考虑的因素 )
① 市场需求的不确定性, ② 外部需求与内部能力的关系,
③ 原材料 \外购件的供应, ④ 内部各部门工作目标上的差异,
(2)开发和设计
①做跟随者还是领导者, ② 自己设计还是请外单位设计,
③ 花钱买技术或专利, ④ 作基础研究还是应用研究,
桂林电子工业学院管理系
第二节 产品设计与生产类型的关系
产品设计的基型和特点
? 1、客户产品
品种多、批量少，对生产柔性和及时发货要求高
? 2、标准产品
品种少，大批大量生产，要求快速发送和低成本
? 3、对应于生命周期不同的阶段
引入期 成长期 成熟期 衰退期
客户产品
低标准化
标准化
高标准化销
售
额
产品生命周期的应用
?1、预测；
?2、分析。从图可知，对于新产品，重点应放在 B-C-
D区间，对于正常产品，重点应放在 C-D-E区间，对
老产品重点应放在 F点，并尽力延缓产品的衰退。
产品生命周期的应用
?3、控制。产品更新换代时,B,B ′,B″分别是产品的
1,2,3代形成大量生产的起点，是产品进入成长期的
转折点。何时将新产品第 2代、第 3代投放市场，是一
项重要的产品策略，也是控制产品更新换代的关键问
题。
桂林电子工业学院管理系
第三节 生产系统定位
生产系统定位策略
策略 产品设计类型 生产组织类型 库存类型 生产流程类型
纯策略 Ⅰ 客户产品 工艺原则 定单生产 单件小批
纯策略 Ⅱ 标准产品 对象原则 存货生产 大量大批
对象专业：
大量
对象专业：
批量 成组生产
单元 工艺专业化
形式
A
B
C
D
品种
批
量
品种 -产量与生产形式的关系
定性分析
D点代表单件生产的情况，采用工艺专业化的形式较为合
适
A点对应的是单一品种的大量生产采用高效自动化专业设备
组成的流水线效益高成本低柔性差
B点对应的是几个品种的成批生产品种可以在有限范围内变
化系统具备一定的柔性操作难度大
C点表示多品种中小批量生产，采用成组生产单元和工艺专
业化混合的形式
产品 -生产过程矩阵
?正确地选择生产方式（配置工艺过程）是生产与管理战
略的核心；
?工艺过程的选择只有与产品的结构的性质相匹配，才能
获得最好的技术经济性能与效益。
? R,H,海斯与 S,C.惠尔赖特 1979年提出了产品 -工艺矩阵，
描述产品结构与工艺过程的匹配关系。
?2点要点：
?如何就产品的结构性质，选择最佳的工艺过程；
?不仅根据市场变化调整产品结构的战略，而且相应地
调整工艺过程；
产品 -生产过程矩阵
柔性
单位成本
连续生
产
大量生
产
成批生
产
单件生
产
大批量标
准化（ Ⅳ ）
有限品种大
批（ Ⅲ ）
多品种小批
量（ Ⅱ ）
单件非标
准化（ Ⅰ ）
产品结构
生产流程
单一项目
重型机器
食品加工
自动装配
流水线
化工、造纸
制糖、面粉
高
低损失应变
能力
丧失高
效率
产品生命周期
生
产
过
程
生
命
周
期
工艺式
生产流程选择与费用
产量（万件）
费用（万元）
225
111
50
0 10 25
对象式
成组式
销售收入
经营杠杆
经营杠杆
1。 EP时经营杠杆
越大，收益越大；
2。经营杠杆的作
用越大，未来预期
利润的不确定性越
大。
3。销售预测的不
确定越高，经营杠
杆作用大的生产系
统的风险越高。
费用（万元）
0 BE1 BE2 EP
自动线
成组式
a
b
产量（万件）
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第四节 生产技术选择
自动化技术
?观念的发展
?目的
?类型
机器替代人 集成
提高质量、扩大生产能力、提高生产柔性、降低成本
自动化附件
数控机器
机器人技术
自动质量控制和检验系统
自动识别系统
自动过程控制
生产技术选择实质就是自动化程度的选择
自动线和柔性制造
?加工自动线
?装配自动线
?柔性制造 特点：初始投资大，单位成本低，产品质量高
柔性程度大
市场竞争优势：接到定单能和顾客及时签单；能快速
响应需求的变化；快速引入新产品
?计算机辅助设计
?计算机辅助制造
?计算机集成制造
装配流程图
符号：圆形表示工序；矩形表示检验
代码,SA-n表示组装； A-n表示总装 ;I-n表示检验
代码排列：由上而下，先右后左
工序流动用垂直线表示；材料流动用水平线表示
作用：显示产品的层次结构和装配顺序，帮助操作人员和
管理人员掌握装配过程，给自制和外购决策作参考
方法：找到主装件，其他零件按照先后顺序由右向左排列
在一定地点进行的加工作业工序
检验（数量与质量）工序
装配流程图示例
风衣衬里加工过程的作业流程图
衣身料镶边料拉链料衣袖料
剪裁
缝袖子
检验
裁截 剪裁 剪裁
缝镶边
缝拉锁
检验拉链
是否对齐
上袖子
完工清理
终检
发货
A-1
A-2
A-3
A-4
I-1
A-5
I-3
A-6
SA-3 SA-2 SA-1
I-2
SA-4
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第五节 自制和外购决策
集成的概念
集成,将尽可能多的不同事物集中到一起
信息集成,将各种信息统一考虑，做到数据共享
功能集成,将多种功能集中在一种工具或机器上
业务流程重构（ BPR):将不同的活动按照过程集中到一起
供应链（ Supply chain):将供需关系不同的企业组织到一起
MRPⅡ,计划功能的集成
敏捷制造,是企业间的集成
集成的作用：提高应变能力，提高效率和资源利用
CIMS,是通过计算机将不同资源集成的制造系统
纵向集成
? 纵向集成 — 拓延企业边界（通过企业并购或企业新建）
?后向一体化 — 可提高物料供应的稳定性和质量，降低交易成本。
?前向一体化 — 可变被动为主动
考虑因素,经济性、技术可行性、管理可行性
铁矿
钢
汽车
分销系统
交易商
硅
集成电路
电路板
计算机
手表
计算器
农业
面粉加工业
原材料
(供应商 )
后向联合
当前的变化
前向联合
制成品
(客户 )烤制品
? 虚拟公司
– 保持各自独立性
– 对外体现出整体性
– 靠技术相互连接
? PC,传真,互联网 等,
– 每个公司都发挥其优势
– 利益共享，风险共担
– 短期性
合作基础, ?共同利益基础上的相互信任
?现代通信与网络技术的支持 — 电子商务
虚拟公司
?成本：
总成本
最低的
原则
例 (P54)
影响自制外购决策的因素
收入
总成本
固定成本
成本
产量
?其他影响因素：资金是否足够扩充生产；是否具有生
产的技术能力；供应商产品的质量；供应商是否会成
为竞争对手等
采用自制或购买的理由
? 生产成本低
? 无合适的供应商
? 保证充足的供应
? 利用过剩的劳动力，发挥边际效用
? 获得需要的数量
? 排除供应商间的勾结
? 在不对供应商作禁止性许诺的情况
下获得特殊的产品
? 维持组织的才能
? 保护专利设计，保证质量
? 增加 /维持公司的规模
? 采购成本低
? 保留供应商的许诺
? 获得技术或管理能力
? 生产能力不足
? 降低存货成本
? 保证供应的灵活性和可替代性
? 互惠性
? 产品受到专利或商业秘密的保护
? 在重要的商业环节中享有免费管
理
自制的理由 采购的理由
桂林电子工业学院管理系
第六节 生产过程流程图
概念和符号
流程程序图 (Flow Process Chart),用一组标准化的
图形符号描述生产产品的某项工作通过产品生产过程
的情况。
存储符号。表示存储材料、零件或产品，
未经批准不得擅自取用。
延迟符号。表示人或物料等或进入下一
个计划的活动（加工）。
重叠符号。表示加工与检验活动同时进
行。
运输符号。表示人或物料在工作地点之
间的移动。
表示操作或检验
流程的类型
流程分析的基本观点,将所有活动分为附加价值和不附
加价值 (浪费）活动。 浪费活动 是指只出费用和时间，不
向产品中附加价值的活动。只有加工作业附加价值，而
其他活动不附加价值，应尽可能精简。
流程类型：
（ 1）直线型（如零件加工线）；
（ 2）装配型；
（ 3）分解型（拆卸过程）
流程分析方法：
（ 1）主体分析
（ 2）辅助分析
分析方法
主体分析,对生产过程整体性分析。通过对现场观察与调研，采用相应的
符号对事实进行记录，然后采用四大技巧（ ECRS)进行分析与改造。特别
要重视不附加价值的活动，采取措施尽可能减少，是生产流程更加合理，
缩短产品生产周期，降低生产成本
辅助分析：
（ 1）产品分析,对产品结构、功能、加工顺序及各部分的配合程度进行
分析，改进或简化结构，减少零件数量，节约原材料，使生产加工更容易
进行。在主体分析前或同步进行。
（ 2）原材料、零部件分析,价值分析。分析采用的材料、零部件是否合
适；是否有价格低廉的代用品；外构件的质量是否能保证；原材料的利用
率；贮存方式是否何以改进。
（ 3）检验分析,检验工具与仪器精度是否合理？检验项目是否合理？
（ 4）加工工具分析,设备精度是否合理？加工要求是否明确？（尽可能
不购置使用率不高但昂贵的设备）
（ 5）搬运分析,研究现有过程中物料的搬运情况，收集分析现
有情况的数据，研究是否可以合理的安排场所，使用适当的搬运
设备，更恰当地安放物品，以减少搬运距离和费用 。
搬运费用比率,生产过程中搬运费用占产品总成本之比
分析方法
%100?? 总成本搬运费搬运费比率
搬运重量比率,生产过程中累计搬运重量与产品总重量之比
%100?? 产品重量累计搬运重量搬运重量比率
流程图的分析和改进
由谁做
操作者
怎样做
方法
为何做
必要性
何时做
时间
何处做
地点
做什么
内容
原则,ECRS 取消、合并、重排、简化
方法,6W或 5W1H
能否取消或者合并 工 序 是 否 合 理
（四种技巧）
（ 6何分析法）
能否简化
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第七节 企业业务流程重组
传统的组织结构
?传统的组织结构是以劳动分工和职能专业化为基础的，部门
划分细致，专业程度高
总经理
销售部经理 制造部经理 财务部经理
用户
需求
定单
落实
这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，
以部门的简单重复劳动赢得效率的提高，代价是工作时间的延长
BPR的基本内涵
核心思想：打破企业按照职能设置部门的管理方式，代之以
业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
提出：美国麻省理工学院 M.哈默教授发现传统的企业工作流程计算机
化后，并没有给企业带来预期的效益，主要的原因之一是没有触及传
统的管理模式三年后在, Reengineering the Corporation,提出了该概念
采购部 供应商
接收部
财会部
采购单
货物 付
款
采购部 供应商
接收部
财会部
采购单
采
购
单
货物 付
款
发票
到货单
数据库
福特汽车公司北美财会部付款流程的重构
基于 BPR的企业组织结构
流程型组织：以关键流程为主干彻底打破按职能分工的组织结构
流程经理：项目的召集人，协调者
职能部门：应该存在，不再占主导地位，主要为激励、协调、培训等
人力资源部门：对人员的素质要求更高
信息技术：支持作用,BPR就是“以信息技术使企业再生”
企业战略决策层
人
力
资
源
职能 1
职能 m
流程 1 流程 2 流程 n
信息技术
案例说明
韦尔奇：“去除藩篱，管理越少越好”“通用能够如此突
出，
不是管理的好而是管理的少”作法：去除水平壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商
之间）和垂直壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）
1993年，韦尔奇借助互联网，发动“摧毁你的业务”
运
动，将所有的业务流程 e化韦尔奇：“电子商务给 GE内部官僚主义的棺材钉上了最后
一颗钉子”
该过程的实质就是以流程化的扁平管理组织取代职能化的层级管理组织
美国通用流程化的扁平管理
重构的原则
以企业目标为导向调整组织结构,传统的一个部门只能完成某
项业务的部分工作； BPR由一个人或一个工作组完成全部的工作
让执行者有决策的权力,消除信息传输过程中的误差，对执行
者有激励作用
取得高层领导的参与和支持：提高成功的几率
选择适当的流程进行重组,选择能够获得阶段性收益或是对实现
企业战略目标有重要影响的关键流程（循序渐进，步步为营，阶段考
核），让员工看到成果
建立通畅的交流渠道：管理层要和员工加强交流，说明 BPR
带来的机会和给工作方式带来的影响
重构的方法
?转变观念，改造企业文化
?借助外部力量（如管理咨询公司）
?借助信息技术
?选择关键流程作为突破口
作业
P58,
3-6,3-7
1、已知 m=5,n=4,n=4,t1=10,t2=4,t3=8,t4=12,t5=6分别求
在顺序移动、平行移动和平行顺序移动方式下，这批零件
的加工周期
The end
