－
? 管理学
? 一种有效的思维方式
我很懶的，但我又很有企圖心，怎
麼辦呢？只好做任何事都要找對的
方法。
? 没有比这更能集中您
的精力的了，您不断
地看到您的竞争对手
想把您从地图上驱逐
出局
? ——百事可乐
公司前首席执行官
第一篇 导论
?
人
类
与
管
理
?
管
理
思
想
的
发
展
?
道
德
与
社
会
责
任
第
一
章
人
类
与
管
理
?
管
理
活
动
?
中
外
早
期
管
理
思
想
?
管
理
理
论
的
形
成
发
展
１．１人类的管理活动
? 管理的定义
? 管理的职能
? 管理的角色与技能
? 管理的属性
管理的定义
? 一名学生拿到试卷时对他说：, 教授，上
面的问题和去年的完全一样呀。, 爱因斯
坦答道：, 是的，但今年的答案不同了。,
管理的定义
? 管理，是指在特定
环境下，对组织所
拥有的资源进行有
效的计划、组织、
领导、控制，以便
实现既定的组织目
标的过程。
? 有四层含义：
? 1）有目的性的活动。
? 2）由一系列相互关联、
连续进行的活动组织。
? 3）管理通过运用资源来
实现。既有效率，又有
效益。
? 4）在一定的环境条件下
展开，并且受其影响，
两者相互作用。
1.
2
管
理
的
职
能
与
性
质
?
管
理
的
职
能
?
管
理
的
性
质
管理职能
? 决 策
? 计 划
? 组 织
? 领 导
? 控 制
? 创 新
各职能间的关系
管理的属性
? 科学性
? 艺术性
１,３管理学的对象与方法
? 对象：以各种管理工
作中普遍适用的原理
与方法作为研究对象
? 研究方法：
? 归纳法
? 试验法
? 演绎法
第二章 管理思想的发
展
? 中国传统管理思想
? 中国现代管理思想
?
? 西方传统管理思想
? 西方现代管理思想
２,１中国传统管理思想要点
? 顺道 重义
? 人和 守信
? 利器 求实
? 对策 节俭
? 法治
２,２西方传统管理思想
? 早期思想：亚当 ● 斯密
? 科学管理理论的产生与发展
西方传统管理思想－
科学管理理论
? 时间：（十九世纪末 ——二十世纪初）
? 代表人物：泰勒
? 著作：, 科学管理的原理和方法,
?
? 泰勒科学管理理论的主要内容有,
?
?(
1)
工
作
定
额
?(
2)
标
准
化
（
3
）
科
学
地
挑
选
、
培
训
、
教
育
、
培
养
工
人
（
4
）
差
别
记
件
工
资
制
?(
5)
与
工
人
热
忱
合
作
，
确
保
劳
资
双
方
都
能
从
生
产
效
率
的
提
高
中
得
到
好
处
。
?(
6)
计
划
职
能
与
执
行
职
能
相
分
离
其他人的贡献
? 吉尔布雷斯及夫人：动作研究和工作简化
砌砖
? 甘特：甘特图 计件奖励工资制
西方传统管理思想－
组织管理理论
? 代表人物：法约尔 (1841—1925）
? 著作：, 工业管理与一般管理, 。, 组织
管理之父,
? 法约尔一般管理理论的主要内容有：
? 六类活动
? 五大职能,
? 管理的十四条原则
六类活动,五大职能
?
(
1)
技
术
性
活
动——
生
产
、
制
造
、
加
工；
?
(
2)
商
业
性
活
动—
—
购
买
、
销
售
、
交
换；
?
(
3)
财
务
性
活
动——
资
金
筹
集
和
运
用；
?
(
4)
安
全
性
活
动——
设
备
和
人
员
的
保
护；
?
(
5)
会
计
性
活
动——
存
货
盘
点
、
资
产
负
债
表
制
作
、
成
本
核
算
、
统
计；
?
(
6)
管
理
性
活
动——
计
划
、
组
织
、
指
挥
、
协
调
、
控
制
。
?
法
约
尔
把
管
理
活
动
分
为
计
划
、
组
织
、
指
挥
、
协
调
与
控
制
五
大
职
能
管理的十四条原则
? (1) 劳动分工。
? (2) 权力与责任。
(3) 纪律严明。
? (4) 统一指挥。
? (5) 统一领导。
? (6) 个别利益服从整
? 体利益。
? (7) 合理的报酬。
? (8) 适当的集权与分
权
? (9)等级链与跳板。
? (10)秩序。
? (11)公平。
? (12)保持人员稳定。
(13 首创精神。
? (14)团结精神。
等级链与跳板
? D
? C E
A B
２,３西方现代管理思想的发
展
? 行为科学学派
? 管理科学学派
西方现代管理思想的发展－ 行
为科学学派
?
? 霍桑试验与梅奥的人际关系论
? 行为科学家
霍桑试验与梅奥的人际关系
论
四个典型的实验
? 工作场所照明实验
? 继电器装配实验室
? 大规模访谈
? 接线板接线工作室实
验
?, 工业文明中的人的
问题,
? 工人是社会人而不是经济
人
? 企业中存在着, 非正式组
织,
? 企业的领导者应注重通过
提高员工的满意度来激发
,士气,,从而达到提高
生产率的目的
? 代表人物：马斯洛的需要
层次理论和麦格雷戈的 X、
Y理论
行为科学学派的主要理论－
马斯洛的 需要 层次理论
?
? 自我实现
? 尊重需要
? 社交需要
? 安全需要
? 生理需要
行为科学学派的主要理论－
? 双因素理论
? Ｘ、Ｙ、Ｚ理论
? Ｘ理论和Ｙ理论
? 超Ｙ理论
? Ｚ理论
西方现代管理思想的发展－
管理科学 学派
－－－－数量管理理论
? 核心：把运筹学、统计学、和电子计算机
等应用于管理决策和提高组织效率。
? 特点：力求减少决策中的个人主观判断成
分；以效益高低作为评判的依据；使用计
算机作为辅助决策手段。
? 局限性：受到实际情境难以定量化的限制 。
? 理论内容,运筹学、系统分析,决策科学化
－－－－系统管理理论
? 系统管理思想（ 20世纪 60年代到 70
年代中期）
? 每一个系统包括四个基本方法
? （ 1）从周围环境中获得这个系
统所需要的资源
（ 2）通过技术和管理等过程促进
输入物的转化
（ 3） 向环境提供其转换后的产品
或劳务
（ 4） 组织对环境所提供的产品或
劳务作出反馈。
－－－－系统和权变管
理思想
? 理论要点
组织是由相互联系、相互依存的子系统构成
组织是与环境进行交换，是个开放的系统
权变管理思想
?
20
世
纪
70
年
代
在
美
国
形
成
?
环
境
变
量
和
管
理
变
量
之
间
的
函
数
关
系
就
是
权
变
关
系
?
相
机
而
变
、
随
机
制
宜
、
随
机
应
变
? 1、全球化
? 2、工作人员多样化
性别、民族、种族
? 3、授权
? 4、工作人员两极化：
低技能和高技能
补充：当前的趋势和问题：
变化中的管理实践
自学内容
? 第三章：管理的基本
原理
? 自学要求：通过阅读
课本及相关的文献理
解管理原理的特征及
管理原理的内容
? 对书后的案例能够作
出合理的解释
? 第四章管理的基本方
法
? 自学要求：通过阅读
课本及相关的文献理
解管理的方法论及各
种管理方法的特征及
其适用条件
第五章 社会责任与管理道德
? 什么是社会责任
? 管理道德的因素
社会责任
?,企业社会责任 "概念最早由西方发达国家提出，
近些年来这一概念广为流行，连, 财富, 和
,福布斯, 这样的商业杂志在企业排名评比时
都加上了, 社会责任 "标准，可见西方社会对企
业社会责任的重视。
? 如果中国社会仍然是一个, 大政府、小社会 "的
模式，那么企业的确不需要承担多少, 份儿外 "
的社会责任；如果政府变革向着, 小政府、大
社会 "的方向变革，那么企业所承担的非刚性的
社会责任必然加大。
社会责任的两种观点
? 古典观,经济立场－
－ 追求利润最大化
? 社会经济观,社会经
济立场－－ 追求利润
最大化的同时增进社
会福利
赞成和反对的论据
? 赞成：公众期望、长期利润、道德义务、
公众形象、减少政府调节、股东利益。
? 反对：违反利润最大化原则、淡化使命、
成本、权利过大、缺乏技能。
管理道德
? 影响管理道德的因素；
? １、道德发展阶段
? ２、个人特征
? ３、自我强度
? ４、控制中心
? ５、结构变量
? ６、组织文化
? ７、问题的强度
管理道德
? 管理道德行为的改善
? １、干部和员工行为的甄选
? ２、道德准则
? ３、管理者以身作则
? ４、合理的工作目标
? ５、独立的社会审计与监察
第二篇 决策
? 管理就是决策
? －－西蒙
? 内容：
? 环境研究
? 决策理论
? 计划的编制与执行
第六章 环境研究
? 引例子：小饭馆
? 与环境发生多种交换关系
? 组织环境研究的必要性
? 组织环境的构成
组织环境研究的必要性
? 组织环境是组织生存和发展的土壤
提供必要的条件
制约组织活动
? 环境是不断变化的
? 给组织活动带来的影响
提供新机会 利用机会
形成不利威胁 有效避开威胁
组织环境的构成
? 环境定义
对组织绩效起着影响
（现在和潜在）的外
部力量和因素
? 组织环境的构成
一般环境因素
特殊环境因素
一般环境
?
组
织
活
动
所
处
的
大
环
境
，
对
所
有
相
关
组
织
都
有
影
响
?
具
体
包
括
：
政
治
和
法
律
环
境
社
会
和
文
化
环
境
经
济
环
境
技
术
环
境
自
然
环
境
组织
供应商
顾客
竞争对手
政府 团体
社
会
文
化
政
治
法
律
经
济
环
境
技
术
环
境
自
然
环
境
? 政治和法律环境：泛指一个国家的社会制度，政策，政
府的方针以及国家指定的有关的法令、法规等
? 社会的文化环境：包括一个国家或地区的人口数量及增
长趋势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值
观等
? 经济环境：宏观和微观
宏观经济环境：国民经济发展水平和速度
微观经济环境：直接决定企业目前及未来的市场规模
? 技术环境：对组织活动和成果，组织管理
? 自然环境：“地利”
特殊环境因素
?
是
与
实
现
组
织
目
标
直
接
有
关
的
环
境
因
素
?
特
殊
环
境
对
每
一
个
组
织
而
言
是
不
同
的
，
并
随
条
件
的
改
变
而
改
变
?
具
体
包
括
：
供
应
商
顾
客
竞
争
对
手
政
府
机
构
和
特
殊
利
益
团
体
五种力量模型
第七章 决策理论
? 决策概述
? 决策类型
? 决策理论
? 决策制定过程
? 决策的方法
范例：西南航空公司
?决策的定义、原则与依据
? 决策：从众多方案中选择一种最佳方案，是一
个过程,不是 简单的选择．是管理者识别并解
决问题和利用机会的过程
? 决策的特征：
１、决策的主体是管理者
２、本质是一个过程
３、决策目的是解决问题或利 用机会
决策的原则、依据
? 最满意 原则，不是最
优原则
? 适量的 信息是决策的
依据
决策的类型
? 长期决策和短期决策
? 战略决策、战术决策和业务决策
? 集体决策和个人决策
? ]初始决策与追踪决策
? 程序化决策和非程序化决策
? 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
长期决策和短期决策
? 影响时间分类
? 长期决策：长期战略决策
? 短期决策：短期战术决策
战略决策、战术决策和业务决策
? 战略决策：长期性和根本性
? 战术决策：管理决策，战略决策执行过程
中的具体决策
? 业务决策：执行性决策，效率
按决策主体分类
－ 集体决策个人决策
? 集体决策,决策质量
高；可接收程度高；
时效低；经济性低；
决策效果受群体大小，
成员从众现象的影响，
很多是形式上是群体
决策，实际是个体决
策。
? 个人决策,决策质量
低；可接收程度低；
时效高；经济性高
初始决策与追踪决策
? 初始决策：零起点 ? 追踪决策：非零起点
程序化决策和非程序化决策
? 程序化决策：重复出
现的、日常的例行问
题。
? －依赖与原来的解决
方案或系统化的程序、
规章制度
? 例如：请假制度
? 非程序化决策：偶尔
发生，非常规的问题。
? －没有准备好的解决
方案
? 例如：兼并企业，新
产品的营销
确定型决策、风险型决策与
不确定型决策
? 确定型决策：每个方案只有一个唯一的确
定的结果
? 风险型决策：自然状态及发生概率
? 不确定型决策：不知道自然状态或不知道
发生概率
决策的理论
? 古典理论
20世纪 50年代前
“经济人”假设基础上提出，决策的目
的是为组织获取最大的经济利益
影响因素是经济因素
主要内容：“完全理性”
? 行为决策理论
西蒙, 管理行为,
“有限理性” 满意原则
影响因素除了经济因素还有其他因素
主要内容
? 当代决策理论
决策贯穿于整个管理过程
?决策制定过程
诊断
问题
识别
目标
选择
实施
战略
选择
方案
评估
方案
拟订
备选
方案
监督
和
评估
注意问题
? 决策是一个有一定顺序，条理化的过程，
而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。
在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。
理论上常把决策过程划分为不同的阶段，
但实际工作中决策过程的各个步骤往往是
互相联系、交错重叠的，不能把决策的各
个步骤的工作截然分开。
决策的方法
?有关活动方向的决策方法
?有关活动方案的决策方法
有关活动方向的决策方
法
? 经营单位组合分析法
波士顿咨询公司
假设前提：企业的目标是追求增长和利润
基本思想：大部分企业经营有两项以上的
业务，这些业务的经营方向应该立足于企
业全局角度加以确定。使各项业务能够在
现金需要和来源方面形成相互补充、相互
促进的良性循环局面
考虑因素
?相对竞争地位
市场占有率
市场最大的竞争对
手市场占有率
体现：企业获取现金
的能力和速度
?业务增长率
最近两年平均销售
增长率
体现：决定投资机会的
大小
明
星
幼
童
金
牛
瘦
狗
高 相对竞争地位
低
高
业
务
增
长
率
低
SWOT分析法
前提：决策者要想成功的制定出指导生存和
发展的战略，必须在组织目标、外部环境
和内部条件之间取得动态平衡。
S----Strengths
W---Weaknesses
O----Opportunities
T----Threats
内部劣势 内部优势
环境的机会
环境的威胁
增长型战略扭转型战略
多种经营战略防御型战略
政策指导矩阵
?相对竞争能力
取决于市场地
位、生产能力、
产品研究和开发
?强、中、弱
?市场前景
取决于赢利能
力、市场增长率、
市场法规等
?强、中、弱
强 中 弱
市场前景
强
中
弱
经
营
单
位
竞
争
能
力
1
2
3
4
5
6
7
8
9
优
先
优
先
提高
发展或
淘汰
随市
场发
展
放
弃
缓
慢
放
弃
提
供
资
金
放
弃
有关活动方案的决策方法
? 确定型决策方法：线形规划；量本利分析
法
? 风险型决策方法：决策树法
? 不确定型决策方法：小中取大；大中取大；
最小最大后悔植法；折中法
确定型决策方法
? 线形规划法
线形等式或不等式
约束下，求解目标函
数的最值
? 步骤：变量
方程
条件
求解
? 量本利分析法
保本分析法或赢亏平衡
分析法
? 产量或销量、成本、利润
关系及赢亏变化规律为决
策提供依据
? 关键：赢亏产量的确定
? 方法：图解法；代数法
量本利分析图
产量
收入 成本
总固
定成
本
总收入
总成本
保本产量
保
本
收
入
代数法
? Q：产量 F：固定成本
? p：单价 v：单位变动成本
? 保本：收入 =总成本
p*Q=F+v*Q
? 保本产量,Q=F/(p-v)=F/c
? C：边际贡献，每单位产品的销售收入在扣除变
动费用后的剩余。
>0：一部分收入可以用来补偿已经支付的固定
费用。 V<p<总成本：可行
? 目标利润产量；利润；安全边际和安全边际率
老板角色, 进化论,
? 第一阶段：工兵角色
? 第二阶段：监管角色
? 第二阶段,领导 角色
? 第四阶段：股东角色
风险型决策方法
? 决策树法：树状图,收益，
决策
点 方案枝 状态点
状态枝
决策树法的步骤
? 根据备选方案的数目和对未来状况的预测，
绘出决策图
? 计算各方案的期望收益，将收益值记在状
态圆点的上方
各自然状态下的损益值分别乘以概率，
各状态枝的期望收益值累加
? 每个方案的期望收益值减去该方案的投资
额，比较余额后选择经济效果最佳的方案
练习题
? 公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预
计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路
差的可能性。公司有两种扩大生产规模的方案：
一是建大厂，预计需要投资 30万元，销路好获
利 100万元，销路不好亏损 20万元；另一个方
案是建小厂，需投资 20万元，销路好获利 40万
元，销路不好获利 30万元。假设市场预测结果
显示，新产品销路好的概率是 0.7，销路不好的
概率是 0.3，选择哪一个方案？
-
30
-20
销路好
0.7 100万元销路不好
0.3 -20万元销路好
0.7 40万元销路不好
0.3
30万元
6
4
3
7
第一个方案的净收益,64-30=34万
第二个方案的净收益,37-20=17万
决策表法
方案自然
状态
方案
一
方案
二
销路好
销路不好
销路好
销路不好
损益
值
期望收
益
概
率
投资额 净收
益10
0
-
2040
30
0.
7
0.
30.7
0.3
64
37
30
20
34
17
——有限理性
? 每个决策者都面临：有限理性、信息的不
对称性、未来的不确定性。
? 最优决策的条件：
? 1）充分了解所有信息；（, 全知, ）
? 2）要了解辨识并制定毫无疏漏方案；（, 全能, ）
? 3）准确有效的计算未来的执行结果。（, 全能, ）
? 4）对结果有一致而明确的认识。
? 而实际上，人是, 非全知, 和, 非全能,,上述条件难
以具备，实际决策是理性决策的结果, 决策只能是满意
性决策。
第八章计划的编制与执行
? 计划的概念与分类
? 计划工作的步骤和计划评价标准
? 计划工作的原则
? 现代计划技术和方法
关于计划的误解
1、计划降低灵活性
2、计划可以消除变化
3、不准确的计划是在浪费时间
8．１ 计划的概念与分类
? 计划的含义
? 计划：行动方案
? 作用：
? 工作性质：目的性、首位
性、普遍性、效率性
? 计划类型
? 战略计划和作业计划（广
度）
? 长期计划和短期计划（时
间）
? 指向性计划和具体计划明
晰性）
? 综合性计划和专业性计划
（宽度）
计划的性质
? 为实现组织目标服务
? 管理活动桥梁，是组织、领导、控制的基
础
? 具有普遍性和秩序性
? 追求效率
计划与决策
?区别：
? 决策：组织活
动方向、内容及
方式的选择
? 计划：一定时
期内活动的具体
安排
?联系：
? 决策是前提
? 计划是逻辑
延续
? 相互渗透
计划的层次
使命
目标
战 略
政 策
程 序
规 则
方 案
总计划
预 算
综合性计划
数字
战略计划与战术计划的区别（补
充）
战略计划 战术计划
时间跨度 时间跨度长，涉及范围广 时间短，范围窄
内容 抽象、概括、操作性弱 具体、明确、操作性强
目标 无既定目标 根据总体目标分解形成具体
行动目标
有效期限 多一次性使用, 较少重复性
使用
环境因素相同的情况下, 可
重复使用
确定性 前提不确定性高, 结果的不
确定性也高, 风险高 。
相对较低
计划的类型
? 长期计划和短期计划（时间）
? 业务计划、财务计划、认识计划（职能）
? 战略计划和战术计划 （广度）
? 具体计划与指导计划（明确性）
? 程序性计划和非程序性计划（重复）
? 计划的层次 体系
政 策
?组织成员做出决策或处理问题所遵循
的的 一般规定
?指导决策和行动
?有关人员在 规定范围 内自由的处理问
题
程 序
? 一个具体问题应该按照怎样的 时间顺序 进
行处理
? 一系列工作步骤
规 则
? 执行程序中每一个步骤工作是所应该遵循
的原则和规章
? 在特定情况下，允许或不允许采取某种特
定行动的规定
? 与政策区别：没有任何灵活处理的空间
计划性与灵活性的关系（ 权变
因素）
? 计划工作本身并不一定导致灵活性的降低
? 影响计划有效性的权变因素
? ----组织的规模和管理层次
? ----所经营产品的寿命周期（形成、成长、成熟、衰退）
? ----环境的不确定性
? ----对未来许诺的期限
8.２计划工作的步骤和计划评
价标准
? ? 评价标准
? 程序性分析：
? 客观性、结构化程度、
机动性
? 经济性分析：边际收
益与边际成本、
? 成本效益分析
计划的编制过程
?确定目标
?认清现在
?研究过去
?确定计划的前提
条件
?拟订和选择可行
的行动计划
?制定主要计划
?指定派生计划
?制定预算
8.３计划工作的原则
? 限制因素原则
? 许诺原则
? 投入原则
? 灵活性原则
? 导向变化原则
8.４现代计划技术与方法
? 滚动计划法
? 投入产出法
? 网络计划技术
? 网络计划的优化
? 预算法
? 案例阅读
?,中南油脂公司”
补充, 战略计划
? 远景和使命的陈述
? 战略环境分析
? 战略选择
远景和使命陈述
? 我们想成为什么 我们的使命是什么
? 包括：核心意识形态（核心价值观和核心
目标组成）
远景展望,10-30年 BHAG 生动描
述
战略环境分析
? 天：外部一般环境
? 地：行业环境
? 彼：竞争对手
? 己：企业自身
? 顾客：目标市场
行业环境
? 波特模型
? 行业的竞争性影响企业的获利能力,五因
素
潜在进入者
供应商 现有竞争对手 顾客
替代品生产商
行业内现有竞争对手
? 竞争对手基本情况研究
? 主要竞争对手研究
? 竞争对手的发展方向研究
主要竞争对手研究
? 反映企业竞争实力的指标：
? 销售增长率 （ 相对与行业平均水平的 ） 当
年与上年的比较
? 市场占有率：横向比较, 直接反映竞争实
力状况
? 产品获利能力：反映企业竞争力能否持续
用利润额和销售利润率表示
竞争对手的发展方向研究
? 竞争者发展动向：行业的退出壁垒
? （ 1） 资产的专用性
? （ 2） 退出成本的高低
? （ 3） 心理因素
? （ 4） 政府和社会的限制
潜在竞争者
? 新的进入者
? 新厂家进入行业的可能性取决于
? 现有企业作出的反应
行业特点决定的进入的难易程度 （ 进入壁垒 ）
? 规模经济；
? 产品差别化：
? 转移成本：买方转移供应商的成本
? 资本需求
? 在位优势
? 政府政策
替代品生产商
? 相同 不同
? 分析：哪些是替代品；哪些是对本企业形
成威胁
顾客
? 两个方面影响：
? 1,总需求量决定行业市
场的潜力, 从而影响行业
内企业的发展边界
? 总需求研究：市场容量
? 需求结构研究：顾客是
团体还是个人？ 分布在那
些地区？
? 顾客购买力研究
? 2,买方的讨价还价能力,
取决于以下因素
? （ 1） 顾客购买量大小
? （ 2） 企业产品的性质：
? （ 3） 产品在顾客产品
形成中的重要性
? （ 4） 顾客后向一体化
的可能性
? 原材料 生产 批发
零售 顾客
供应商
? 两个方面影响 ? 供应商讨价还价能力
第三篇 组织
? 组织设计
? 人力资源管理
? 组织的变革
第
九
章
组
织
设
计
?
组
织
与
组
织
设
计
组
织
设
计
的
必
要
性
组
织
设
计
的
任
务
和
原
则
组
织
设
计
的
影
响
因
素
?
组
织
的
部
门
化
组
织
部
门
化
的
基
本
原
则
组
织
部
门
化
的
基
本
形
式
?
组
织
的
层
级
化
管
理
幅
度
与
管
理
层
次
集
权
与
分
权
常
见
的
组
织
结
构
组织设计的必要性
? 组织职能的定义
对组织的结构和活动进行构建、变革
和再设计。
? 作用,形成整体力量形成和放大的效用
? 目的,形成有效的分工和协作关系的结构，
并配备合适的工作人员。
? 组织设计的目的：最终保证组织目标的实
现
组织设计的任务
? 组织结构的特性
复杂性
规范性
集权性
? 机械式组织：高
? 有机式组织：低
? 组织设计的任务
职务分析与设计
部门设计
层级划分
结构形成
? 工作结果
组织结构系统图
职务说明书
? 组织结构系统图
? 组织结构图
? 树状
? 组织机构构成和职
权关系
?,方框”：职位或
部门
?,直线”体现隶属
关系 和权利关系
总经理
?职务说明书,文字形式
规定职位的工作内容、
职责、职权，与其他部
门之间的关系，担当者
所必须具备的任职条件
组织设计的原则
? 控制幅度原则：
管理幅度,有效 直接下属
? 统一指挥原则
应该并且只有一个上级，直接汇报工作
? 权责对等原则
? 柔性经济原则
根据环境变化进行灵活调整
设计合理，达到管理高效率
组织设计的影响因素
? 环境的影响：稳定？动态？
? 战略的影响：结构服从战略
? 技术：
单件小批生产,有机结构
大批量生产：机械结构
流程生产：有机式
? 组织的规模与生命周期
组织的部门化
? 基本原则
? 因事设职和因人设职
相结合的原则
,事事有人做,
胜任工作, 提高
? 分工和协作相结合的
原则
? 精简高效的原则
? 基本形式
? 职能部门化
? 产品或服务部门化
? 地域部门化
? 顾客部门化
? 流通部门化
组织的层级化与管理幅度
? 管理幅度
? 管理层次：最高到最
低的基层具体工作人
员之间
? 规模一定：反 比
幅度一定：正比
? 管理幅度设计影响因
素
? 工作的内容和性质
? 工作能力
? 下属的空间分布
? 组织变革的速度
? 信息沟通情况
锥形
扁平
组织的层级化与集分权
? 职权
赋予某一个管理 职位 的活动的决定权
? 注意,与职位有关，与人无关
? 类型：
直线职权：直接指挥下属工作的职权。指挥和
命令，决策和行动的权利
参谋职权：建议和审核权利, 思考, 筹划, 建
议的权利
职能职权：向参谋授予一定的直线职权, 在一
定范围内行使直线职权 。
总经理
制造经理 财务经理 采购经理
A地区经理 B地区经理
人事 制造 财务 人事 制造 财务
人事经理
经理助理
组织的层级化与集分权
? 权力的来源与分配
权力,影响其他人或决策的影响力。
? 权力的来源：
? 强制权力：惩罚性权利
? 奖赏权力：
? 合法权力：管理职位所固有的法定的, 正式的
权力 。 命令权和指挥权
? 专家权
? 感召权：个人影响权
集权与分权
? 标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；
较 高层次还是较低层次
? 集权：决策指挥权集中在较高层次 。
? 分权：决策指挥权分散在较低管理层次 。
? 判断组织分权程度的标志,150页
? 影响分权的因素,150页
? 分权的途径：改变组织设计中对管理权限的
制度分配 ——组织再设计 （ 组织变革 ）
充分授权
授 权
? 上级 部分职权 委
让给直接报告工作的
部属
? 含义：
分派任务
授予权利或职权
明确责任
下级：完成任务，
向上级汇报
上级：监督和控制，
负最终责任：
“授权不授
责,
?授权的条件：
?授权的过程：
?授权的原则：
常见的组织结构形式
? 职能型结构
? 分部型结构
? 矩阵型结构
? 动态网络结构
职能型结构
? 优点：分工，专业化；
减轻高层管理者的压力，致力于主
要的决策工作
? 缺点：部门利益 缺乏合作 矛盾
增加协调
不利于培养多面手
分部型结构
?“斯隆模型”
? 企业内部分权管理
? 多个领域从事多种经营的大型公司
? 具体做法
?,集中政策下的分散经营”
? 总公司：方针政策制定、重要人事任免等
重大问题的决策权的投资决策中心
? 事业部：自主经营，自负盈亏，独立核算
的利润中心
? 下属生产单位是生产中心
总经理
研发部 计划处 供应处 设备处财务处 人事处
汽车用电池事业部经理 微型电池事业部经理电池事业部经理
销售科
电瓶厂
微型电池厂
销售服务部
微型电池研究室电木厂 工业用手电筒厂
干电池厂
销售科
生产计划科财务科
动态网络型结构
管理咨询公司 广告代理商
销售代理商
…………
物流服务公司
独立的制造商
独立的研发机构
管理小组
组织单元
?任务小组 ?委员会
第十章组织变革与发展
? 变革的动力
? 组织变革者的任务
? 组织变革的阻力
? 变革阻力的克服
? 组织变革的方法
? 组织发展
变革的动力
? 劳动力性质
? 技术革新
? 全球经济一体化
? 全球市场竞争
? 社会趋势
? 世界政治
变革的动力
劳动力的性质
世界政治
技术革新
社会趋势全球市场竞争
全球一体化
市场全球化竞争
风险增大
竞争加剧
速度加快
机遇增加
市场扩大
障碍减少
企业规模变革的数量增加了
为了避免风险，抓住机遇，企业必须成为强有力的竞争对手。措施有：
重新策划、兼并其他企业、调整结构、改变战略、提高质量、改变文化
产生变革
的需要
期望和能力
组织的内部运行
组织结构因素：
1、组织结构
2、工作结构
3、人事政策和
实施控制
4、人员的选用、
培训
5、人际关系
社会因素
6、指导监督
7、信息沟通
8、群体？？
9、群体的关系
输入
劳动生产率
激励
满足感
创造性
灵活性
个人发展
组织形象
输出
利润和发展
组织变革的系统观,
组织变革的任务
? 结构变革
? 技术变革
? 物理环境变革
? 人员变革
? 组织文化的变革
组织变革的模式及其阻力
模式,
要求变革的压力
外部、内部
识别
问题所在 分析问题
限制变革
的因素
（资源、技术
时间、人
结构）
评价
（目标与结果的吻合）
实施
（时间、地点
广度、深度）
选择方案
对各种
方案的
技术了解
反
馈
组织变革的类型
变革从哪里入手？
结构 技术 物理环境 人员 文化
复杂性、正规
化、集权化、
服务设计
工作过程、
使用过程、
和设备改变
工作场所、
内部设计、
设备布局
工作态度、
期望认知、
行为
组织规范、组织共
同价值观、组织的
开放性、宽容度
组织变革的阻力
? 个人阻力
? 组织阻力
个人阻力
? 习惯
? 安全
? 经济因素
? 对未知的恐惧
? 选择性信息加工
个体抵制变革的原因
个人抵制
选择性加工
安全对未知的恐惧
习惯
变革的阻力
? 哈佛大学的科特认为：
1、从自己利益出发，不顾组织的利益
2、不明白变革的意义，对发动变革者缺乏信心
3、对变革的后果与变革者估计不同
4、顾虑自己的技能和知识过程
1、个人阻力：
1）职业认同－－稳定的要求
2）人际关系的适应
3）担心
4）守旧
5）对旧组织的依赖
6）经济上的原因
组织的阻力
? 结构惯性
? 有限的变革点
? 群体的变革点
? 对专业知识的威胁
? 对以有的权利关系的威胁
? 对以有原资源分配的威胁
组织抵制变革的原因
组织抵制
对以有资源分配的威胁
群体惯性
对专业知识的威胁
结构惯性
有限的变革点对以有的权利关系的威胁
2、组织上的阻力
1）权力结构的变更
2）结构
3）资源
4）组织的协议
5）使组织倒退
变革阻力的克服
? 教育和沟通
? 参与
? 促进与力持
? 谈判
? 操纵和收买
? 强制
克服阻力的方法
1、参与
2、对阻力因素进行对比分析
? 承认的理由
? 反对的理由
3、树立变革者的威信
4、心理适应
5、注意团体规范
组织变革与发展
? 变革的动力
? 组织变革者的任务
? 组织变革的阻力
? 变革阻力的克服
? 组织变革的方法
? 组织发展
组织的变革方法
? 克 —金的组织变革模型
? 勒温的三步模型
? 活动研究
克 —金的组织变革模型
输入 目标 社会因素人员
方法
组织安排
输出
战略
改革的目标因素
勒温的三步变革模型
解冻 移动 重新冻结
社会心理学家勒温认为：组织的发展经历了三
个社会变化过程，主要是针对变革中人的因素而完
成的
? 解冻,是指激发人的改革动机
? 发展,出现适应于变革的行为模式
? 冻结,保持有利于变革的行为，使变革持续发展
给现状解冻的方式
约束力
推动力
时间
理想状态
现状
：组织的发展
什么是组织发展（ OD）
? 组织的发展 是指一种有计划的使组织提高行为有效性的行
动过程
? 产生,50年代“实验室培训”，帮助组织进行发展，主要
致力于组织中的人事变革
? 目的：
1、使组织结构的各个部分相互协调
2、解决问题的新方案（变革）
3、开放的组织资源，更新能力
组织发展
? 组织发展的价值观
? 组织发展的形式
组织发展的价值观
? 尊重个人
? 信任和支持
? 权力均等
? 正视问题
? 参与
组织发展的哲学观
组织的发展经历了三种不同的变革哲学观的变化
? 传统的哲学观,认为组织发展的结果是提高生产
率
? 组织发展的人际关系哲学观,认为组织发展的结
果是为了提高人的满意度
? 组织的人力资源发展哲学观,求得组织的全面发
展
组织发展的形式
? 敏感性训练
? 调查反馈
? 过程咨询
? 团队建设
? 组际发展
? 组织再造过程
组织的发展阶段
组织的发展经历了五个阶段
? 第一阶段：,危机”阶段，依靠创造力而成长
? 第二阶段：,自主”阶段，依靠组织的指挥而成长
? 第三阶段：,控制”阶段，依靠组织的授权而成长
? 第四阶段：,官僚”阶段，依靠组织间的协调而成
长
? 第五阶段：,新的危机”阶段，依靠合作而成长
组织发展的动力分析
组织发展的动因
? 组织发展的内部动因
? 组织目标的调整
? 组织功能的调整
? 组织结构的调整
? 组织人员的调整
? 组织发展的外部动因
? 组织环境的变化
? 社会需求的变化
? 技术的发展和变化
? 组织管理方式手段的变化也是组织发展的动因
组织发展的动力构成
? 成长的力量
? 阻碍的力量
组织发展的阻力与限制
? 来自于组织中的人的阻力
职业稳定的需求 个人利益的冲击
担心、守旧 人际关系的适应性
经济因素
? 来自于组织的阻力
组织结构 资源结构
? 来自与技术上的限制
? 来自于组织变革的社会环境的限制
组织的发展策略
组织发展的方向
? 以人为中心的组织发展
? 以组织为中心的组织发展
? 以技术为中心的组织发展
? 以组织与环境相适应为中心的组织发展
? 以组织的管理为中心的组织发展
组织发展的策略方法
? 应用这些方法有助于组织发展的实施
? 实验室的人员培训（敏感化训练）
? 应用角色分析技术，解决组织发展中的个人角色问
题与冲突
? 运用群体行为的动力，推动组织的发展
? 协调组织发展中部门的关系
? 进行充分的咨询、协商
? 强调组织发展中的团队建设
第十一章 人员配备
人员配备的任务
? 从组织需要的角度去考察
? 从组织成员需要的角度去考察
人员配备的工作内容和程序
?确定人员需要量
?选配人员
?制定和实施人员培训计划
人员配备的原则
?因事择人
?因才器用
?人事动态平衡
管理人员的选聘
? 管理人员需要量的确定
? 管理人员的来源
? 管理人员选聘的标准
? 管理人员的选聘程序与方法
?
?
组
织
现
有
的
规
模
?
管
理
人
员
的
流
动
率
?
组
织
发
展
的
需
要
管
理
人
员
的
来
源
?
外
部
招
聘
?
内
部
招
聘
管
理
人
员
选
聘
的
标
准
?
管
理
的
欲
望
?
正
直
的
品
质
?
冒
险
的
精
神
?
决
策
的
能
力
?
沟
通
的
技
能
管
理
人
员
的
选
聘
程
序
与
方
法
?
公
开
招
聘
?
粗
选
?
对
初
选
合
格
者
进
行
知
识
与
能
力
的
考
核
?
民
意
测
验
?
选
定
管
理
人
员
管理人员的考评
? 管理人员考评的目的和作用
? 管理人员考评的内容
? 管理人员考评的工作程序与方法
第十二章 组织文化
? 自学,
? 自学要求,通过对教材和有关参考文献的阅
读,了解文化的概念、特征、文化的构成要
素，重点掌握如何培育企业文化。
? 案例分析：沃尔玛公司的组织文化
第十三章 领导
? 领导的内涵
名词：领导者 —“上级”,领导才能”
动词：领导者的行为
? 领导职能
指挥和影响群体或组织成员的思想和行
为，使其为实现组织目标而做出努和贡献
的过程或艺术。
领
导
的
作
用
?
指
挥
?
协
调
?
激
励
领导方式及理论
? 领导方式的基本类型
? 领导方式行为论
? 领导方式情景
领导方式的基本类型
? 基于权力运用的领导风格
? 专制型领导：
完成工作目标。但是员工的士气低下
? 民主型领导：
完成工作目标，积极性主动性
? 放任型领导：
效率最低，完不成工作目标
领导行为方式论
? 领导者对被领导者是否关心
? 密执安大学的研究
? 定规 维度 关怀 维度
? 四种类型,高 —高
高定规 —低关怀
低定规 —高关怀
低 —低
? 高 —高：较其他三种
不总产生积极效果
? 需要加入情景因素
定规维度和关怀纬度的特点
? 定规维度：
? 构建任务，明确群体
间关系，沟通渠道的
倾向
特点：向
员工分配具体的任务，
要求员工保持一定的
绩效标准，并强调工
作的最后期限
? 关怀维度：
? 领导信任和尊重下属
的观念程度
? 特点：帮助下属解
决个人问题，友善而
平易近人，公平对待
每个下属，并对下属
的生活、满意度等问
题十分关心
低
高
高低
高组织
低关心人
低组织
低关心人
高组织
高关心人
低组织
高关心人
关
心
人
的
导
向
抓组织
管理方格论
? 9个度 81种类型
? 1.1：贫乏型
? 1.9：乡村俱乐部型
? 9.1：任务型
? 9.9：团队型
? 5.5：中庸型
? 提出了框架，没有具体培养的答案
高
关
心
人
低
低 关心工作、关心生产 高
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.9
“乡村俱乐部式管理”
注重人的需求、满意度
友谊的组织气氛和工作
环境
9.9
“团队式管理”
工作目标的达成来自于
群体的共同努力、互相
依靠、新任和尊敬
5.5
“中间型管理”
适合的组织绩效是通过
人的满意度和工作目标
的达成之间的平衡
来完成的
1.9
“贫乏式管理”
以最小的努力去工作
维持着最低的组织
成员和构成
1.1
“任务式管理”
高效的生产率，但
人的因素降低到最低
的限度
领导方式情景论
?菲德勒权变理论
?路径 —目标理论
?领导生命周期理论
菲德勒权变理论
? 领导方式与领导工作情景条件之间对应
?S=f(L,F,E)
? 最难共事者（ LPC）问卷
高 LPC分：关系导向型
低 LPC分：任务导向型
? 情景状况分为三种：
? 职位权利：越大，环境越好
? 任务结构：明确程度和下属的负责程度
? 上下级关系：友好，愿意追随，相互支持，
高 度信任
? 人际关系 好 差
? 工作结构 简单 复杂 简单 复杂
? 职位权利 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
? 情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8
? 情景特征 好 中等 差
? 有效方式 任务型 关系型 任
? 两种途径改善领导工作的有效性：
更换领导者以适应特定的情景要求
改变工作情景以适应现有的领导风格
领导生命周期理论
? 赫塞 布兰查德
? 下属的成熟度
? 行为负责 能力 意愿
? 工作成熟度：技能和知识水平
? 心理成熟度：
? 三维的图示
领导生命周期理论
? 高
?
? 低 高
关
系
行
为
任务行为
下属成熟度
高 中 低成熟
不成熟
指导高任务
低关系
高 高推销低任务
高关系 参与
低低授
权
? 四种领导方式
? 指导：明确的指导
? 推销：指导性行为（说服） 支持性行为
? 参与：与下属共同决策，提供充分沟通
? 授权：下属自我决策，上级保留监督
路径 — 目标理论
? 理论：领导帮助下属
达到目标，提供必要
的指导和支持，个人
目标与组织总目标一
致
? 激励作用：
工作绩效
必要的支持
? 同一领导可以根据不
同的情景表现出任何
的一种领导风格
? 四种领导类型
指导型：具体指导
支持型：对下属需求的
关怀
参与型
成就导向型
? 两类情景因素
环境因素
下属个性特点
?环境因素
任务结构
正式权力系统
工作群体
?下属个性特点
控制点
经验
知觉能力
第十四章 激励
? 激励的概念
? 激励理论
14.1激励的概念
? 激励与行为
激 励
? 人的行为规律和激励工作
未满足的
需要
产生 动
机
引发 行
为
组织目标的实现达成
个人需要的满足
激 励 工 作
14.2 激励理论
? 内容型激励理论
需要层次理论
双因素理论
? 过程型激励理论
公平理论
期望理论
? 强化型激励理论
需要层次理论
?需要 层次理论
?基本观点
人的需要分为五种
未满足的需要影响人的行为
需要的形成具有一定的层次性
人的行为是由主导需求决定的
马斯洛的需要层次理论
?
? 自我实现
? 尊重需要
? 社交需要
? 安全需要
? 生理需要
需要层次论的评价
? 需要层次论第一次系统研究了人的需求与动机结构，
使管理者注意到了需求、动机与激励的相互关系
? 满足需要是有效激励的基点
赫茨伯格的双因素理论
双因素理论的研究内容
赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析
提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分
为两类因素：
双因素内容
激励因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政
管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关
系、安全、技术条件、个人生活
保健因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战性
工作、晋升、个人的发展
双因素理论模式
保健因素
不满意 没有不满意
激励因素
没有满意 满意
双因素理论的评价
? 激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素
的满足只能起到较少的激励效果
? 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用
? 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人
的满意度
? 现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，
但也同样不能使激励效果发挥出来
? 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成
期望理论
? 预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，
个人才会采取特定的行动
? 三个联系的判断
努力 ——绩效
绩效 ——奖赏
奖赏 ——个人目标
? 激励力 =效价 *期望值
? 期望理论对管理的启事
公平理论
? 人不仅关心自己的绝对报酬，且进行比较
? 付出与所得 自己与他人比较
? 付出：教育、经验、努力水平和能力
? 所得：工资、表彰、晋升、认可等
? 横向比较和纵向比较
? 横向：自己与他人（相似）
? 纵向：自己目前与过去
? 自己所得 ＞ 他人所得
＝
自己付出 ＜ 他人付出
? >：不公平。
? =：公平
? <：不公平，减
少付出
公平与不公平感的调整
公平的比较对象有三个体系：
? 某一特殊的个人
? 某一参考群体
? 一般的标准
当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：
? 改变个人的付出或行为的投入
? 寻求更多的个人所得或报酬
? 歪曲对个人付出或所得的解释
公平理论的评价
? 管理者努力设置公平的比较体系和环境
? 利用公平的评价激发人的工作行为和动机
? 公平对待和评价每个人投入和所得
? 对不公平状态进行及时调整
? 明确、合理的使用经济的杠杆作用
? 管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整
公平理论的四点建议
? 按时间付酬,> 高质量和高产量
? 按产量付酬,> 提高产品质量
? 按时间付酬,< 减少产出数量或降低质
量
? 按产量付酬,< 产量高而质量低
? 公平理论的不足：对公平的判断是主观的
强化理论
行为强化理论的基点
来自于斯金纳（ B.Skinner） 的学习强化理
论认为：激励是行为强化的结果，正确、合理
的强化是激励的出发点。
强化理论
强化的类别
? 正强化：奖励有利的行为
? 负强化：消除不良行为，鼓励有利的行为
? 惩罚：惩罚不良行为
? 消退：对行为不予强化，以求消退该行为
正强化
? 手段：经济方面，给予奖金，增加工资，目的
是不仅奖励这个人，而且使其他人像其看齐。
? 非经济方面：表扬，进修。
? 经济与非经济兼而有之：提拔。
? 注意：强化的方式、方法，保持强化的间断性，
时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，
要物质、进修与表扬相结合。
惩罚
? 惩罚（与正强化相对）
? 对不符合组织目标的行为加以惩罚，是
事后惩罚。
? 手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑
罚（移至司法）。
? 注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。
负强化
? 是一种事前的规范与约束,,红灯, 。
? 手段：, 杀鸡儆猴,,比如企业中
应收帐款、应付帐款的比例警示。
忽视
? 对出现的某种行为进行冷处理。（对某项
偶发的事项或突发的事物不加处理）。
? 不要冲动于一些风吹草动，尤其是对待一
些冲突中的问题，更应该是如此。给自己
留一个平静考虑的时间。
行为强化的使用操作
? 固定时间强化：每隔一段时间给予强化
? 可变时间强化：强化的时间间隔不定
? 固定比例强化：每种行为强化的量相对固定
? 可变比例强化：强化的量不固定
行为强化的管理原则
? 正确使用不同类型的强化
? 正确把握强化的时间与量的作用
? 强调强化反馈的作用
? 鼓励奖励强化，结合惩罚强化
? 因人而异的强化原则
激励总原则
一、明确影响工作绩效的所有决定因素，以此做
为激励操作分析的出发点
二、激发人的各种需要和动机，需要和动机是激
励的原始动力
三、创造和增强个人在组织中成长和发展的机会，
使个人能力和潜能得到利用和发挥
四、切实有效的分析利用激励因素
五、强调和明确提高人在工作中的期望水平，固
化期望与工作绩效、报酬之间的对应关系
六、建设公平竞争、公平分配的组织环境
七、设置切实可行、具体、丰富的工作行为目标
八、正确理解和把握工作行为、激励行为的因果
关系
九、尽可能使用积极的强化手段
十、帮助下属正确认识挫折行为
十一、注意激励的时效与反馈
十二、激励手段和方法的重复性、多变性和组合
性
第十五章 沟通
? 沟通过程
? 沟通方式
? 沟通渠道
? 沟通障碍
１
5
．
１
沟
通
过
程
?
什
么
是
沟
通
：
信
息
交
流
?
沟
通
作
用
：
收
集
信
息
、
改
善
人
际
关
系
、
改
变
行
为
?
沟
通
过
程
：
信
息
源
、
编
码
、
通
道
、
解
码
、
接
收
者
１ 5．２沟通方式
? 言语沟通：口头、书面
? 非言语沟通
１ 5.３沟通渠道
? 正式沟通渠道：链型、Ｙ型、轮盘型、环
型、全通道型
? 非正式沟通渠道：单串型、饶舌型、集合
型、随机型
１ 5.４有效沟通的障碍
? 语言表达能力差
? 发送者的信誉
? 知识经验的差距
? 渠道不畅通
? 心理上的障碍
? 沟通时机不当
１ 5.５有效沟通的基础与方法
? 有效沟通的基础
? 有效沟通的方法
第五篇 控 制
? 控制职能
监视组织各方面的
活动，保证组织实际
运行状况与组织计划
要求保持动态适应的
一项管理职能。
? 控制的必要性
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
? 控制的类型
前馈控制
同期控制
反馈控制
控制的过程
? 确立标准
? 衡量绩效
? 纠正偏差
?确立控制标准
确立控制对象
经营活动成果
选择控制的重点
制定控制标准
环
境
资源
投入
组织
活动
衡量绩效应该注意的问题
? 检验标准的客观性和有效性
? 确定适宜的衡量频度
? 建立信息管理系统
制定纠偏措施过程中注意的
问题
? 找出偏差产生的主要原因
? 确定纠偏的实施对象
? 选择适当的纠偏措施
注意：课本 256页
? 管理学
? 一种有效的思维方式
我很懶的，但我又很有企圖心，怎
麼辦呢？只好做任何事都要找對的
方法。
? 没有比这更能集中您
的精力的了，您不断
地看到您的竞争对手
想把您从地图上驱逐
出局
? ——百事可乐
公司前首席执行官
第一篇 导论
?
人
类
与
管
理
?
管
理
思
想
的
发
展
?
道
德
与
社
会
责
任
第
一
章
人
类
与
管
理
?
管
理
活
动
?
中
外
早
期
管
理
思
想
?
管
理
理
论
的
形
成
发
展
１．１人类的管理活动
? 管理的定义
? 管理的职能
? 管理的角色与技能
? 管理的属性
管理的定义
? 一名学生拿到试卷时对他说：, 教授，上
面的问题和去年的完全一样呀。, 爱因斯
坦答道：, 是的，但今年的答案不同了。,
管理的定义
? 管理，是指在特定
环境下，对组织所
拥有的资源进行有
效的计划、组织、
领导、控制，以便
实现既定的组织目
标的过程。
? 有四层含义：
? 1）有目的性的活动。
? 2）由一系列相互关联、
连续进行的活动组织。
? 3）管理通过运用资源来
实现。既有效率，又有
效益。
? 4）在一定的环境条件下
展开，并且受其影响，
两者相互作用。
1.
2
管
理
的
职
能
与
性
质
?
管
理
的
职
能
?
管
理
的
性
质
管理职能
? 决 策
? 计 划
? 组 织
? 领 导
? 控 制
? 创 新
各职能间的关系
管理的属性
? 科学性
? 艺术性
１,３管理学的对象与方法
? 对象：以各种管理工
作中普遍适用的原理
与方法作为研究对象
? 研究方法：
? 归纳法
? 试验法
? 演绎法
第二章 管理思想的发
展
? 中国传统管理思想
? 中国现代管理思想
?
? 西方传统管理思想
? 西方现代管理思想
２,１中国传统管理思想要点
? 顺道 重义
? 人和 守信
? 利器 求实
? 对策 节俭
? 法治
２,２西方传统管理思想
? 早期思想：亚当 ● 斯密
? 科学管理理论的产生与发展
西方传统管理思想－
科学管理理论
? 时间：（十九世纪末 ——二十世纪初）
? 代表人物：泰勒
? 著作：, 科学管理的原理和方法,
?
? 泰勒科学管理理论的主要内容有,
?
?(
1)
工
作
定
额
?(
2)
标
准
化
（
3
）
科
学
地
挑
选
、
培
训
、
教
育
、
培
养
工
人
（
4
）
差
别
记
件
工
资
制
?(
5)
与
工
人
热
忱
合
作
，
确
保
劳
资
双
方
都
能
从
生
产
效
率
的
提
高
中
得
到
好
处
。
?(
6)
计
划
职
能
与
执
行
职
能
相
分
离
其他人的贡献
? 吉尔布雷斯及夫人：动作研究和工作简化
砌砖
? 甘特：甘特图 计件奖励工资制
西方传统管理思想－
组织管理理论
? 代表人物：法约尔 (1841—1925）
? 著作：, 工业管理与一般管理, 。, 组织
管理之父,
? 法约尔一般管理理论的主要内容有：
? 六类活动
? 五大职能,
? 管理的十四条原则
六类活动,五大职能
?
(
1)
技
术
性
活
动——
生
产
、
制
造
、
加
工；
?
(
2)
商
业
性
活
动—
—
购
买
、
销
售
、
交
换；
?
(
3)
财
务
性
活
动——
资
金
筹
集
和
运
用；
?
(
4)
安
全
性
活
动——
设
备
和
人
员
的
保
护；
?
(
5)
会
计
性
活
动——
存
货
盘
点
、
资
产
负
债
表
制
作
、
成
本
核
算
、
统
计；
?
(
6)
管
理
性
活
动——
计
划
、
组
织
、
指
挥
、
协
调
、
控
制
。
?
法
约
尔
把
管
理
活
动
分
为
计
划
、
组
织
、
指
挥
、
协
调
与
控
制
五
大
职
能
管理的十四条原则
? (1) 劳动分工。
? (2) 权力与责任。
(3) 纪律严明。
? (4) 统一指挥。
? (5) 统一领导。
? (6) 个别利益服从整
? 体利益。
? (7) 合理的报酬。
? (8) 适当的集权与分
权
? (9)等级链与跳板。
? (10)秩序。
? (11)公平。
? (12)保持人员稳定。
(13 首创精神。
? (14)团结精神。
等级链与跳板
? D
? C E
A B
２,３西方现代管理思想的发
展
? 行为科学学派
? 管理科学学派
西方现代管理思想的发展－ 行
为科学学派
?
? 霍桑试验与梅奥的人际关系论
? 行为科学家
霍桑试验与梅奥的人际关系
论
四个典型的实验
? 工作场所照明实验
? 继电器装配实验室
? 大规模访谈
? 接线板接线工作室实
验
?, 工业文明中的人的
问题,
? 工人是社会人而不是经济
人
? 企业中存在着, 非正式组
织,
? 企业的领导者应注重通过
提高员工的满意度来激发
,士气,,从而达到提高
生产率的目的
? 代表人物：马斯洛的需要
层次理论和麦格雷戈的 X、
Y理论
行为科学学派的主要理论－
马斯洛的 需要 层次理论
?
? 自我实现
? 尊重需要
? 社交需要
? 安全需要
? 生理需要
行为科学学派的主要理论－
? 双因素理论
? Ｘ、Ｙ、Ｚ理论
? Ｘ理论和Ｙ理论
? 超Ｙ理论
? Ｚ理论
西方现代管理思想的发展－
管理科学 学派
－－－－数量管理理论
? 核心：把运筹学、统计学、和电子计算机
等应用于管理决策和提高组织效率。
? 特点：力求减少决策中的个人主观判断成
分；以效益高低作为评判的依据；使用计
算机作为辅助决策手段。
? 局限性：受到实际情境难以定量化的限制 。
? 理论内容,运筹学、系统分析,决策科学化
－－－－系统管理理论
? 系统管理思想（ 20世纪 60年代到 70
年代中期）
? 每一个系统包括四个基本方法
? （ 1）从周围环境中获得这个系
统所需要的资源
（ 2）通过技术和管理等过程促进
输入物的转化
（ 3） 向环境提供其转换后的产品
或劳务
（ 4） 组织对环境所提供的产品或
劳务作出反馈。
－－－－系统和权变管
理思想
? 理论要点
组织是由相互联系、相互依存的子系统构成
组织是与环境进行交换，是个开放的系统
权变管理思想
?
20
世
纪
70
年
代
在
美
国
形
成
?
环
境
变
量
和
管
理
变
量
之
间
的
函
数
关
系
就
是
权
变
关
系
?
相
机
而
变
、
随
机
制
宜
、
随
机
应
变
? 1、全球化
? 2、工作人员多样化
性别、民族、种族
? 3、授权
? 4、工作人员两极化：
低技能和高技能
补充：当前的趋势和问题：
变化中的管理实践
自学内容
? 第三章：管理的基本
原理
? 自学要求：通过阅读
课本及相关的文献理
解管理原理的特征及
管理原理的内容
? 对书后的案例能够作
出合理的解释
? 第四章管理的基本方
法
? 自学要求：通过阅读
课本及相关的文献理
解管理的方法论及各
种管理方法的特征及
其适用条件
第五章 社会责任与管理道德
? 什么是社会责任
? 管理道德的因素
社会责任
?,企业社会责任 "概念最早由西方发达国家提出，
近些年来这一概念广为流行，连, 财富, 和
,福布斯, 这样的商业杂志在企业排名评比时
都加上了, 社会责任 "标准，可见西方社会对企
业社会责任的重视。
? 如果中国社会仍然是一个, 大政府、小社会 "的
模式，那么企业的确不需要承担多少, 份儿外 "
的社会责任；如果政府变革向着, 小政府、大
社会 "的方向变革，那么企业所承担的非刚性的
社会责任必然加大。
社会责任的两种观点
? 古典观,经济立场－
－ 追求利润最大化
? 社会经济观,社会经
济立场－－ 追求利润
最大化的同时增进社
会福利
赞成和反对的论据
? 赞成：公众期望、长期利润、道德义务、
公众形象、减少政府调节、股东利益。
? 反对：违反利润最大化原则、淡化使命、
成本、权利过大、缺乏技能。
管理道德
? 影响管理道德的因素；
? １、道德发展阶段
? ２、个人特征
? ３、自我强度
? ４、控制中心
? ５、结构变量
? ６、组织文化
? ７、问题的强度
管理道德
? 管理道德行为的改善
? １、干部和员工行为的甄选
? ２、道德准则
? ３、管理者以身作则
? ４、合理的工作目标
? ５、独立的社会审计与监察
第二篇 决策
? 管理就是决策
? －－西蒙
? 内容：
? 环境研究
? 决策理论
? 计划的编制与执行
第六章 环境研究
? 引例子：小饭馆
? 与环境发生多种交换关系
? 组织环境研究的必要性
? 组织环境的构成
组织环境研究的必要性
? 组织环境是组织生存和发展的土壤
提供必要的条件
制约组织活动
? 环境是不断变化的
? 给组织活动带来的影响
提供新机会 利用机会
形成不利威胁 有效避开威胁
组织环境的构成
? 环境定义
对组织绩效起着影响
（现在和潜在）的外
部力量和因素
? 组织环境的构成
一般环境因素
特殊环境因素
一般环境
?
组
织
活
动
所
处
的
大
环
境
，
对
所
有
相
关
组
织
都
有
影
响
?
具
体
包
括
：
政
治
和
法
律
环
境
社
会
和
文
化
环
境
经
济
环
境
技
术
环
境
自
然
环
境
组织
供应商
顾客
竞争对手
政府 团体
社
会
文
化
政
治
法
律
经
济
环
境
技
术
环
境
自
然
环
境
? 政治和法律环境：泛指一个国家的社会制度，政策，政
府的方针以及国家指定的有关的法令、法规等
? 社会的文化环境：包括一个国家或地区的人口数量及增
长趋势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值
观等
? 经济环境：宏观和微观
宏观经济环境：国民经济发展水平和速度
微观经济环境：直接决定企业目前及未来的市场规模
? 技术环境：对组织活动和成果，组织管理
? 自然环境：“地利”
特殊环境因素
?
是
与
实
现
组
织
目
标
直
接
有
关
的
环
境
因
素
?
特
殊
环
境
对
每
一
个
组
织
而
言
是
不
同
的
，
并
随
条
件
的
改
变
而
改
变
?
具
体
包
括
：
供
应
商
顾
客
竞
争
对
手
政
府
机
构
和
特
殊
利
益
团
体
五种力量模型
第七章 决策理论
? 决策概述
? 决策类型
? 决策理论
? 决策制定过程
? 决策的方法
范例：西南航空公司
?决策的定义、原则与依据
? 决策：从众多方案中选择一种最佳方案，是一
个过程,不是 简单的选择．是管理者识别并解
决问题和利用机会的过程
? 决策的特征：
１、决策的主体是管理者
２、本质是一个过程
３、决策目的是解决问题或利 用机会
决策的原则、依据
? 最满意 原则，不是最
优原则
? 适量的 信息是决策的
依据
决策的类型
? 长期决策和短期决策
? 战略决策、战术决策和业务决策
? 集体决策和个人决策
? ]初始决策与追踪决策
? 程序化决策和非程序化决策
? 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
长期决策和短期决策
? 影响时间分类
? 长期决策：长期战略决策
? 短期决策：短期战术决策
战略决策、战术决策和业务决策
? 战略决策：长期性和根本性
? 战术决策：管理决策，战略决策执行过程
中的具体决策
? 业务决策：执行性决策，效率
按决策主体分类
－ 集体决策个人决策
? 集体决策,决策质量
高；可接收程度高；
时效低；经济性低；
决策效果受群体大小，
成员从众现象的影响，
很多是形式上是群体
决策，实际是个体决
策。
? 个人决策,决策质量
低；可接收程度低；
时效高；经济性高
初始决策与追踪决策
? 初始决策：零起点 ? 追踪决策：非零起点
程序化决策和非程序化决策
? 程序化决策：重复出
现的、日常的例行问
题。
? －依赖与原来的解决
方案或系统化的程序、
规章制度
? 例如：请假制度
? 非程序化决策：偶尔
发生，非常规的问题。
? －没有准备好的解决
方案
? 例如：兼并企业，新
产品的营销
确定型决策、风险型决策与
不确定型决策
? 确定型决策：每个方案只有一个唯一的确
定的结果
? 风险型决策：自然状态及发生概率
? 不确定型决策：不知道自然状态或不知道
发生概率
决策的理论
? 古典理论
20世纪 50年代前
“经济人”假设基础上提出，决策的目
的是为组织获取最大的经济利益
影响因素是经济因素
主要内容：“完全理性”
? 行为决策理论
西蒙, 管理行为,
“有限理性” 满意原则
影响因素除了经济因素还有其他因素
主要内容
? 当代决策理论
决策贯穿于整个管理过程
?决策制定过程
诊断
问题
识别
目标
选择
实施
战略
选择
方案
评估
方案
拟订
备选
方案
监督
和
评估
注意问题
? 决策是一个有一定顺序，条理化的过程，
而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。
在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。
理论上常把决策过程划分为不同的阶段，
但实际工作中决策过程的各个步骤往往是
互相联系、交错重叠的，不能把决策的各
个步骤的工作截然分开。
决策的方法
?有关活动方向的决策方法
?有关活动方案的决策方法
有关活动方向的决策方
法
? 经营单位组合分析法
波士顿咨询公司
假设前提：企业的目标是追求增长和利润
基本思想：大部分企业经营有两项以上的
业务，这些业务的经营方向应该立足于企
业全局角度加以确定。使各项业务能够在
现金需要和来源方面形成相互补充、相互
促进的良性循环局面
考虑因素
?相对竞争地位
市场占有率
市场最大的竞争对
手市场占有率
体现：企业获取现金
的能力和速度
?业务增长率
最近两年平均销售
增长率
体现：决定投资机会的
大小
明
星
幼
童
金
牛
瘦
狗
高 相对竞争地位
低
高
业
务
增
长
率
低
SWOT分析法
前提：决策者要想成功的制定出指导生存和
发展的战略，必须在组织目标、外部环境
和内部条件之间取得动态平衡。
S----Strengths
W---Weaknesses
O----Opportunities
T----Threats
内部劣势 内部优势
环境的机会
环境的威胁
增长型战略扭转型战略
多种经营战略防御型战略
政策指导矩阵
?相对竞争能力
取决于市场地
位、生产能力、
产品研究和开发
?强、中、弱
?市场前景
取决于赢利能
力、市场增长率、
市场法规等
?强、中、弱
强 中 弱
市场前景
强
中
弱
经
营
单
位
竞
争
能
力
1
2
3
4
5
6
7
8
9
优
先
优
先
提高
发展或
淘汰
随市
场发
展
放
弃
缓
慢
放
弃
提
供
资
金
放
弃
有关活动方案的决策方法
? 确定型决策方法：线形规划；量本利分析
法
? 风险型决策方法：决策树法
? 不确定型决策方法：小中取大；大中取大；
最小最大后悔植法；折中法
确定型决策方法
? 线形规划法
线形等式或不等式
约束下，求解目标函
数的最值
? 步骤：变量
方程
条件
求解
? 量本利分析法
保本分析法或赢亏平衡
分析法
? 产量或销量、成本、利润
关系及赢亏变化规律为决
策提供依据
? 关键：赢亏产量的确定
? 方法：图解法；代数法
量本利分析图
产量
收入 成本
总固
定成
本
总收入
总成本
保本产量
保
本
收
入
代数法
? Q：产量 F：固定成本
? p：单价 v：单位变动成本
? 保本：收入 =总成本
p*Q=F+v*Q
? 保本产量,Q=F/(p-v)=F/c
? C：边际贡献，每单位产品的销售收入在扣除变
动费用后的剩余。
>0：一部分收入可以用来补偿已经支付的固定
费用。 V<p<总成本：可行
? 目标利润产量；利润；安全边际和安全边际率
老板角色, 进化论,
? 第一阶段：工兵角色
? 第二阶段：监管角色
? 第二阶段,领导 角色
? 第四阶段：股东角色
风险型决策方法
? 决策树法：树状图,收益，
决策
点 方案枝 状态点
状态枝
决策树法的步骤
? 根据备选方案的数目和对未来状况的预测，
绘出决策图
? 计算各方案的期望收益，将收益值记在状
态圆点的上方
各自然状态下的损益值分别乘以概率，
各状态枝的期望收益值累加
? 每个方案的期望收益值减去该方案的投资
额，比较余额后选择经济效果最佳的方案
练习题
? 公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预
计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路
差的可能性。公司有两种扩大生产规模的方案：
一是建大厂，预计需要投资 30万元，销路好获
利 100万元，销路不好亏损 20万元；另一个方
案是建小厂，需投资 20万元，销路好获利 40万
元，销路不好获利 30万元。假设市场预测结果
显示，新产品销路好的概率是 0.7，销路不好的
概率是 0.3，选择哪一个方案？
-
30
-20
销路好
0.7 100万元销路不好
0.3 -20万元销路好
0.7 40万元销路不好
0.3
30万元
6
4
3
7
第一个方案的净收益,64-30=34万
第二个方案的净收益,37-20=17万
决策表法
方案自然
状态
方案
一
方案
二
销路好
销路不好
销路好
销路不好
损益
值
期望收
益
概
率
投资额 净收
益10
0
-
2040
30
0.
7
0.
30.7
0.3
64
37
30
20
34
17
——有限理性
? 每个决策者都面临：有限理性、信息的不
对称性、未来的不确定性。
? 最优决策的条件：
? 1）充分了解所有信息；（, 全知, ）
? 2）要了解辨识并制定毫无疏漏方案；（, 全能, ）
? 3）准确有效的计算未来的执行结果。（, 全能, ）
? 4）对结果有一致而明确的认识。
? 而实际上，人是, 非全知, 和, 非全能,,上述条件难
以具备，实际决策是理性决策的结果, 决策只能是满意
性决策。
第八章计划的编制与执行
? 计划的概念与分类
? 计划工作的步骤和计划评价标准
? 计划工作的原则
? 现代计划技术和方法
关于计划的误解
1、计划降低灵活性
2、计划可以消除变化
3、不准确的计划是在浪费时间
8．１ 计划的概念与分类
? 计划的含义
? 计划：行动方案
? 作用：
? 工作性质：目的性、首位
性、普遍性、效率性
? 计划类型
? 战略计划和作业计划（广
度）
? 长期计划和短期计划（时
间）
? 指向性计划和具体计划明
晰性）
? 综合性计划和专业性计划
（宽度）
计划的性质
? 为实现组织目标服务
? 管理活动桥梁，是组织、领导、控制的基
础
? 具有普遍性和秩序性
? 追求效率
计划与决策
?区别：
? 决策：组织活
动方向、内容及
方式的选择
? 计划：一定时
期内活动的具体
安排
?联系：
? 决策是前提
? 计划是逻辑
延续
? 相互渗透
计划的层次
使命
目标
战 略
政 策
程 序
规 则
方 案
总计划
预 算
综合性计划
数字
战略计划与战术计划的区别（补
充）
战略计划 战术计划
时间跨度 时间跨度长，涉及范围广 时间短，范围窄
内容 抽象、概括、操作性弱 具体、明确、操作性强
目标 无既定目标 根据总体目标分解形成具体
行动目标
有效期限 多一次性使用, 较少重复性
使用
环境因素相同的情况下, 可
重复使用
确定性 前提不确定性高, 结果的不
确定性也高, 风险高 。
相对较低
计划的类型
? 长期计划和短期计划（时间）
? 业务计划、财务计划、认识计划（职能）
? 战略计划和战术计划 （广度）
? 具体计划与指导计划（明确性）
? 程序性计划和非程序性计划（重复）
? 计划的层次 体系
政 策
?组织成员做出决策或处理问题所遵循
的的 一般规定
?指导决策和行动
?有关人员在 规定范围 内自由的处理问
题
程 序
? 一个具体问题应该按照怎样的 时间顺序 进
行处理
? 一系列工作步骤
规 则
? 执行程序中每一个步骤工作是所应该遵循
的原则和规章
? 在特定情况下，允许或不允许采取某种特
定行动的规定
? 与政策区别：没有任何灵活处理的空间
计划性与灵活性的关系（ 权变
因素）
? 计划工作本身并不一定导致灵活性的降低
? 影响计划有效性的权变因素
? ----组织的规模和管理层次
? ----所经营产品的寿命周期（形成、成长、成熟、衰退）
? ----环境的不确定性
? ----对未来许诺的期限
8.２计划工作的步骤和计划评
价标准
? ? 评价标准
? 程序性分析：
? 客观性、结构化程度、
机动性
? 经济性分析：边际收
益与边际成本、
? 成本效益分析
计划的编制过程
?确定目标
?认清现在
?研究过去
?确定计划的前提
条件
?拟订和选择可行
的行动计划
?制定主要计划
?指定派生计划
?制定预算
8.３计划工作的原则
? 限制因素原则
? 许诺原则
? 投入原则
? 灵活性原则
? 导向变化原则
8.４现代计划技术与方法
? 滚动计划法
? 投入产出法
? 网络计划技术
? 网络计划的优化
? 预算法
? 案例阅读
?,中南油脂公司”
补充, 战略计划
? 远景和使命的陈述
? 战略环境分析
? 战略选择
远景和使命陈述
? 我们想成为什么 我们的使命是什么
? 包括：核心意识形态（核心价值观和核心
目标组成）
远景展望,10-30年 BHAG 生动描
述
战略环境分析
? 天：外部一般环境
? 地：行业环境
? 彼：竞争对手
? 己：企业自身
? 顾客：目标市场
行业环境
? 波特模型
? 行业的竞争性影响企业的获利能力,五因
素
潜在进入者
供应商 现有竞争对手 顾客
替代品生产商
行业内现有竞争对手
? 竞争对手基本情况研究
? 主要竞争对手研究
? 竞争对手的发展方向研究
主要竞争对手研究
? 反映企业竞争实力的指标：
? 销售增长率 （ 相对与行业平均水平的 ） 当
年与上年的比较
? 市场占有率：横向比较, 直接反映竞争实
力状况
? 产品获利能力：反映企业竞争力能否持续
用利润额和销售利润率表示
竞争对手的发展方向研究
? 竞争者发展动向：行业的退出壁垒
? （ 1） 资产的专用性
? （ 2） 退出成本的高低
? （ 3） 心理因素
? （ 4） 政府和社会的限制
潜在竞争者
? 新的进入者
? 新厂家进入行业的可能性取决于
? 现有企业作出的反应
行业特点决定的进入的难易程度 （ 进入壁垒 ）
? 规模经济；
? 产品差别化：
? 转移成本：买方转移供应商的成本
? 资本需求
? 在位优势
? 政府政策
替代品生产商
? 相同 不同
? 分析：哪些是替代品；哪些是对本企业形
成威胁
顾客
? 两个方面影响：
? 1,总需求量决定行业市
场的潜力, 从而影响行业
内企业的发展边界
? 总需求研究：市场容量
? 需求结构研究：顾客是
团体还是个人？ 分布在那
些地区？
? 顾客购买力研究
? 2,买方的讨价还价能力,
取决于以下因素
? （ 1） 顾客购买量大小
? （ 2） 企业产品的性质：
? （ 3） 产品在顾客产品
形成中的重要性
? （ 4） 顾客后向一体化
的可能性
? 原材料 生产 批发
零售 顾客
供应商
? 两个方面影响 ? 供应商讨价还价能力
第三篇 组织
? 组织设计
? 人力资源管理
? 组织的变革
第
九
章
组
织
设
计
?
组
织
与
组
织
设
计
组
织
设
计
的
必
要
性
组
织
设
计
的
任
务
和
原
则
组
织
设
计
的
影
响
因
素
?
组
织
的
部
门
化
组
织
部
门
化
的
基
本
原
则
组
织
部
门
化
的
基
本
形
式
?
组
织
的
层
级
化
管
理
幅
度
与
管
理
层
次
集
权
与
分
权
常
见
的
组
织
结
构
组织设计的必要性
? 组织职能的定义
对组织的结构和活动进行构建、变革
和再设计。
? 作用,形成整体力量形成和放大的效用
? 目的,形成有效的分工和协作关系的结构，
并配备合适的工作人员。
? 组织设计的目的：最终保证组织目标的实
现
组织设计的任务
? 组织结构的特性
复杂性
规范性
集权性
? 机械式组织：高
? 有机式组织：低
? 组织设计的任务
职务分析与设计
部门设计
层级划分
结构形成
? 工作结果
组织结构系统图
职务说明书
? 组织结构系统图
? 组织结构图
? 树状
? 组织机构构成和职
权关系
?,方框”：职位或
部门
?,直线”体现隶属
关系 和权利关系
总经理
?职务说明书,文字形式
规定职位的工作内容、
职责、职权，与其他部
门之间的关系，担当者
所必须具备的任职条件
组织设计的原则
? 控制幅度原则：
管理幅度,有效 直接下属
? 统一指挥原则
应该并且只有一个上级，直接汇报工作
? 权责对等原则
? 柔性经济原则
根据环境变化进行灵活调整
设计合理，达到管理高效率
组织设计的影响因素
? 环境的影响：稳定？动态？
? 战略的影响：结构服从战略
? 技术：
单件小批生产,有机结构
大批量生产：机械结构
流程生产：有机式
? 组织的规模与生命周期
组织的部门化
? 基本原则
? 因事设职和因人设职
相结合的原则
,事事有人做,
胜任工作, 提高
? 分工和协作相结合的
原则
? 精简高效的原则
? 基本形式
? 职能部门化
? 产品或服务部门化
? 地域部门化
? 顾客部门化
? 流通部门化
组织的层级化与管理幅度
? 管理幅度
? 管理层次：最高到最
低的基层具体工作人
员之间
? 规模一定：反 比
幅度一定：正比
? 管理幅度设计影响因
素
? 工作的内容和性质
? 工作能力
? 下属的空间分布
? 组织变革的速度
? 信息沟通情况
锥形
扁平
组织的层级化与集分权
? 职权
赋予某一个管理 职位 的活动的决定权
? 注意,与职位有关，与人无关
? 类型：
直线职权：直接指挥下属工作的职权。指挥和
命令，决策和行动的权利
参谋职权：建议和审核权利, 思考, 筹划, 建
议的权利
职能职权：向参谋授予一定的直线职权, 在一
定范围内行使直线职权 。
总经理
制造经理 财务经理 采购经理
A地区经理 B地区经理
人事 制造 财务 人事 制造 财务
人事经理
经理助理
组织的层级化与集分权
? 权力的来源与分配
权力,影响其他人或决策的影响力。
? 权力的来源：
? 强制权力：惩罚性权利
? 奖赏权力：
? 合法权力：管理职位所固有的法定的, 正式的
权力 。 命令权和指挥权
? 专家权
? 感召权：个人影响权
集权与分权
? 标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；
较 高层次还是较低层次
? 集权：决策指挥权集中在较高层次 。
? 分权：决策指挥权分散在较低管理层次 。
? 判断组织分权程度的标志,150页
? 影响分权的因素,150页
? 分权的途径：改变组织设计中对管理权限的
制度分配 ——组织再设计 （ 组织变革 ）
充分授权
授 权
? 上级 部分职权 委
让给直接报告工作的
部属
? 含义：
分派任务
授予权利或职权
明确责任
下级：完成任务，
向上级汇报
上级：监督和控制，
负最终责任：
“授权不授
责,
?授权的条件：
?授权的过程：
?授权的原则：
常见的组织结构形式
? 职能型结构
? 分部型结构
? 矩阵型结构
? 动态网络结构
职能型结构
? 优点：分工，专业化；
减轻高层管理者的压力，致力于主
要的决策工作
? 缺点：部门利益 缺乏合作 矛盾
增加协调
不利于培养多面手
分部型结构
?“斯隆模型”
? 企业内部分权管理
? 多个领域从事多种经营的大型公司
? 具体做法
?,集中政策下的分散经营”
? 总公司：方针政策制定、重要人事任免等
重大问题的决策权的投资决策中心
? 事业部：自主经营，自负盈亏，独立核算
的利润中心
? 下属生产单位是生产中心
总经理
研发部 计划处 供应处 设备处财务处 人事处
汽车用电池事业部经理 微型电池事业部经理电池事业部经理
销售科
电瓶厂
微型电池厂
销售服务部
微型电池研究室电木厂 工业用手电筒厂
干电池厂
销售科
生产计划科财务科
动态网络型结构
管理咨询公司 广告代理商
销售代理商
…………
物流服务公司
独立的制造商
独立的研发机构
管理小组
组织单元
?任务小组 ?委员会
第十章组织变革与发展
? 变革的动力
? 组织变革者的任务
? 组织变革的阻力
? 变革阻力的克服
? 组织变革的方法
? 组织发展
变革的动力
? 劳动力性质
? 技术革新
? 全球经济一体化
? 全球市场竞争
? 社会趋势
? 世界政治
变革的动力
劳动力的性质
世界政治
技术革新
社会趋势全球市场竞争
全球一体化
市场全球化竞争
风险增大
竞争加剧
速度加快
机遇增加
市场扩大
障碍减少
企业规模变革的数量增加了
为了避免风险，抓住机遇，企业必须成为强有力的竞争对手。措施有：
重新策划、兼并其他企业、调整结构、改变战略、提高质量、改变文化
产生变革
的需要
期望和能力
组织的内部运行
组织结构因素：
1、组织结构
2、工作结构
3、人事政策和
实施控制
4、人员的选用、
培训
5、人际关系
社会因素
6、指导监督
7、信息沟通
8、群体？？
9、群体的关系
输入
劳动生产率
激励
满足感
创造性
灵活性
个人发展
组织形象
输出
利润和发展
组织变革的系统观,
组织变革的任务
? 结构变革
? 技术变革
? 物理环境变革
? 人员变革
? 组织文化的变革
组织变革的模式及其阻力
模式,
要求变革的压力
外部、内部
识别
问题所在 分析问题
限制变革
的因素
（资源、技术
时间、人
结构）
评价
（目标与结果的吻合）
实施
（时间、地点
广度、深度）
选择方案
对各种
方案的
技术了解
反
馈
组织变革的类型
变革从哪里入手？
结构 技术 物理环境 人员 文化
复杂性、正规
化、集权化、
服务设计
工作过程、
使用过程、
和设备改变
工作场所、
内部设计、
设备布局
工作态度、
期望认知、
行为
组织规范、组织共
同价值观、组织的
开放性、宽容度
组织变革的阻力
? 个人阻力
? 组织阻力
个人阻力
? 习惯
? 安全
? 经济因素
? 对未知的恐惧
? 选择性信息加工
个体抵制变革的原因
个人抵制
选择性加工
安全对未知的恐惧
习惯
变革的阻力
? 哈佛大学的科特认为：
1、从自己利益出发，不顾组织的利益
2、不明白变革的意义，对发动变革者缺乏信心
3、对变革的后果与变革者估计不同
4、顾虑自己的技能和知识过程
1、个人阻力：
1）职业认同－－稳定的要求
2）人际关系的适应
3）担心
4）守旧
5）对旧组织的依赖
6）经济上的原因
组织的阻力
? 结构惯性
? 有限的变革点
? 群体的变革点
? 对专业知识的威胁
? 对以有的权利关系的威胁
? 对以有原资源分配的威胁
组织抵制变革的原因
组织抵制
对以有资源分配的威胁
群体惯性
对专业知识的威胁
结构惯性
有限的变革点对以有的权利关系的威胁
2、组织上的阻力
1）权力结构的变更
2）结构
3）资源
4）组织的协议
5）使组织倒退
变革阻力的克服
? 教育和沟通
? 参与
? 促进与力持
? 谈判
? 操纵和收买
? 强制
克服阻力的方法
1、参与
2、对阻力因素进行对比分析
? 承认的理由
? 反对的理由
3、树立变革者的威信
4、心理适应
5、注意团体规范
组织变革与发展
? 变革的动力
? 组织变革者的任务
? 组织变革的阻力
? 变革阻力的克服
? 组织变革的方法
? 组织发展
组织的变革方法
? 克 —金的组织变革模型
? 勒温的三步模型
? 活动研究
克 —金的组织变革模型
输入 目标 社会因素人员
方法
组织安排
输出
战略
改革的目标因素
勒温的三步变革模型
解冻 移动 重新冻结
社会心理学家勒温认为：组织的发展经历了三
个社会变化过程，主要是针对变革中人的因素而完
成的
? 解冻,是指激发人的改革动机
? 发展,出现适应于变革的行为模式
? 冻结,保持有利于变革的行为，使变革持续发展
给现状解冻的方式
约束力
推动力
时间
理想状态
现状
：组织的发展
什么是组织发展（ OD）
? 组织的发展 是指一种有计划的使组织提高行为有效性的行
动过程
? 产生,50年代“实验室培训”，帮助组织进行发展，主要
致力于组织中的人事变革
? 目的：
1、使组织结构的各个部分相互协调
2、解决问题的新方案（变革）
3、开放的组织资源，更新能力
组织发展
? 组织发展的价值观
? 组织发展的形式
组织发展的价值观
? 尊重个人
? 信任和支持
? 权力均等
? 正视问题
? 参与
组织发展的哲学观
组织的发展经历了三种不同的变革哲学观的变化
? 传统的哲学观,认为组织发展的结果是提高生产
率
? 组织发展的人际关系哲学观,认为组织发展的结
果是为了提高人的满意度
? 组织的人力资源发展哲学观,求得组织的全面发
展
组织发展的形式
? 敏感性训练
? 调查反馈
? 过程咨询
? 团队建设
? 组际发展
? 组织再造过程
组织的发展阶段
组织的发展经历了五个阶段
? 第一阶段：,危机”阶段，依靠创造力而成长
? 第二阶段：,自主”阶段，依靠组织的指挥而成长
? 第三阶段：,控制”阶段，依靠组织的授权而成长
? 第四阶段：,官僚”阶段，依靠组织间的协调而成
长
? 第五阶段：,新的危机”阶段，依靠合作而成长
组织发展的动力分析
组织发展的动因
? 组织发展的内部动因
? 组织目标的调整
? 组织功能的调整
? 组织结构的调整
? 组织人员的调整
? 组织发展的外部动因
? 组织环境的变化
? 社会需求的变化
? 技术的发展和变化
? 组织管理方式手段的变化也是组织发展的动因
组织发展的动力构成
? 成长的力量
? 阻碍的力量
组织发展的阻力与限制
? 来自于组织中的人的阻力
职业稳定的需求 个人利益的冲击
担心、守旧 人际关系的适应性
经济因素
? 来自于组织的阻力
组织结构 资源结构
? 来自与技术上的限制
? 来自于组织变革的社会环境的限制
组织的发展策略
组织发展的方向
? 以人为中心的组织发展
? 以组织为中心的组织发展
? 以技术为中心的组织发展
? 以组织与环境相适应为中心的组织发展
? 以组织的管理为中心的组织发展
组织发展的策略方法
? 应用这些方法有助于组织发展的实施
? 实验室的人员培训（敏感化训练）
? 应用角色分析技术，解决组织发展中的个人角色问
题与冲突
? 运用群体行为的动力，推动组织的发展
? 协调组织发展中部门的关系
? 进行充分的咨询、协商
? 强调组织发展中的团队建设
第十一章 人员配备
人员配备的任务
? 从组织需要的角度去考察
? 从组织成员需要的角度去考察
人员配备的工作内容和程序
?确定人员需要量
?选配人员
?制定和实施人员培训计划
人员配备的原则
?因事择人
?因才器用
?人事动态平衡
管理人员的选聘
? 管理人员需要量的确定
? 管理人员的来源
? 管理人员选聘的标准
? 管理人员的选聘程序与方法
?
?
组
织
现
有
的
规
模
?
管
理
人
员
的
流
动
率
?
组
织
发
展
的
需
要
管
理
人
员
的
来
源
?
外
部
招
聘
?
内
部
招
聘
管
理
人
员
选
聘
的
标
准
?
管
理
的
欲
望
?
正
直
的
品
质
?
冒
险
的
精
神
?
决
策
的
能
力
?
沟
通
的
技
能
管
理
人
员
的
选
聘
程
序
与
方
法
?
公
开
招
聘
?
粗
选
?
对
初
选
合
格
者
进
行
知
识
与
能
力
的
考
核
?
民
意
测
验
?
选
定
管
理
人
员
管理人员的考评
? 管理人员考评的目的和作用
? 管理人员考评的内容
? 管理人员考评的工作程序与方法
第十二章 组织文化
? 自学,
? 自学要求,通过对教材和有关参考文献的阅
读,了解文化的概念、特征、文化的构成要
素，重点掌握如何培育企业文化。
? 案例分析：沃尔玛公司的组织文化
第十三章 领导
? 领导的内涵
名词：领导者 —“上级”,领导才能”
动词：领导者的行为
? 领导职能
指挥和影响群体或组织成员的思想和行
为，使其为实现组织目标而做出努和贡献
的过程或艺术。
领
导
的
作
用
?
指
挥
?
协
调
?
激
励
领导方式及理论
? 领导方式的基本类型
? 领导方式行为论
? 领导方式情景
领导方式的基本类型
? 基于权力运用的领导风格
? 专制型领导：
完成工作目标。但是员工的士气低下
? 民主型领导：
完成工作目标，积极性主动性
? 放任型领导：
效率最低，完不成工作目标
领导行为方式论
? 领导者对被领导者是否关心
? 密执安大学的研究
? 定规 维度 关怀 维度
? 四种类型,高 —高
高定规 —低关怀
低定规 —高关怀
低 —低
? 高 —高：较其他三种
不总产生积极效果
? 需要加入情景因素
定规维度和关怀纬度的特点
? 定规维度：
? 构建任务，明确群体
间关系，沟通渠道的
倾向
特点：向
员工分配具体的任务，
要求员工保持一定的
绩效标准，并强调工
作的最后期限
? 关怀维度：
? 领导信任和尊重下属
的观念程度
? 特点：帮助下属解
决个人问题，友善而
平易近人，公平对待
每个下属，并对下属
的生活、满意度等问
题十分关心
低
高
高低
高组织
低关心人
低组织
低关心人
高组织
高关心人
低组织
高关心人
关
心
人
的
导
向
抓组织
管理方格论
? 9个度 81种类型
? 1.1：贫乏型
? 1.9：乡村俱乐部型
? 9.1：任务型
? 9.9：团队型
? 5.5：中庸型
? 提出了框架，没有具体培养的答案
高
关
心
人
低
低 关心工作、关心生产 高
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.9
“乡村俱乐部式管理”
注重人的需求、满意度
友谊的组织气氛和工作
环境
9.9
“团队式管理”
工作目标的达成来自于
群体的共同努力、互相
依靠、新任和尊敬
5.5
“中间型管理”
适合的组织绩效是通过
人的满意度和工作目标
的达成之间的平衡
来完成的
1.9
“贫乏式管理”
以最小的努力去工作
维持着最低的组织
成员和构成
1.1
“任务式管理”
高效的生产率，但
人的因素降低到最低
的限度
领导方式情景论
?菲德勒权变理论
?路径 —目标理论
?领导生命周期理论
菲德勒权变理论
? 领导方式与领导工作情景条件之间对应
?S=f(L,F,E)
? 最难共事者（ LPC）问卷
高 LPC分：关系导向型
低 LPC分：任务导向型
? 情景状况分为三种：
? 职位权利：越大，环境越好
? 任务结构：明确程度和下属的负责程度
? 上下级关系：友好，愿意追随，相互支持，
高 度信任
? 人际关系 好 差
? 工作结构 简单 复杂 简单 复杂
? 职位权利 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
? 情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8
? 情景特征 好 中等 差
? 有效方式 任务型 关系型 任
? 两种途径改善领导工作的有效性：
更换领导者以适应特定的情景要求
改变工作情景以适应现有的领导风格
领导生命周期理论
? 赫塞 布兰查德
? 下属的成熟度
? 行为负责 能力 意愿
? 工作成熟度：技能和知识水平
? 心理成熟度：
? 三维的图示
领导生命周期理论
? 高
?
? 低 高
关
系
行
为
任务行为
下属成熟度
高 中 低成熟
不成熟
指导高任务
低关系
高 高推销低任务
高关系 参与
低低授
权
? 四种领导方式
? 指导：明确的指导
? 推销：指导性行为（说服） 支持性行为
? 参与：与下属共同决策，提供充分沟通
? 授权：下属自我决策，上级保留监督
路径 — 目标理论
? 理论：领导帮助下属
达到目标，提供必要
的指导和支持，个人
目标与组织总目标一
致
? 激励作用：
工作绩效
必要的支持
? 同一领导可以根据不
同的情景表现出任何
的一种领导风格
? 四种领导类型
指导型：具体指导
支持型：对下属需求的
关怀
参与型
成就导向型
? 两类情景因素
环境因素
下属个性特点
?环境因素
任务结构
正式权力系统
工作群体
?下属个性特点
控制点
经验
知觉能力
第十四章 激励
? 激励的概念
? 激励理论
14.1激励的概念
? 激励与行为
激 励
? 人的行为规律和激励工作
未满足的
需要
产生 动
机
引发 行
为
组织目标的实现达成
个人需要的满足
激 励 工 作
14.2 激励理论
? 内容型激励理论
需要层次理论
双因素理论
? 过程型激励理论
公平理论
期望理论
? 强化型激励理论
需要层次理论
?需要 层次理论
?基本观点
人的需要分为五种
未满足的需要影响人的行为
需要的形成具有一定的层次性
人的行为是由主导需求决定的
马斯洛的需要层次理论
?
? 自我实现
? 尊重需要
? 社交需要
? 安全需要
? 生理需要
需要层次论的评价
? 需要层次论第一次系统研究了人的需求与动机结构，
使管理者注意到了需求、动机与激励的相互关系
? 满足需要是有效激励的基点
赫茨伯格的双因素理论
双因素理论的研究内容
赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析
提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分
为两类因素：
双因素内容
激励因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政
管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关
系、安全、技术条件、个人生活
保健因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战性
工作、晋升、个人的发展
双因素理论模式
保健因素
不满意 没有不满意
激励因素
没有满意 满意
双因素理论的评价
? 激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素
的满足只能起到较少的激励效果
? 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用
? 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人
的满意度
? 现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，
但也同样不能使激励效果发挥出来
? 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成
期望理论
? 预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，
个人才会采取特定的行动
? 三个联系的判断
努力 ——绩效
绩效 ——奖赏
奖赏 ——个人目标
? 激励力 =效价 *期望值
? 期望理论对管理的启事
公平理论
? 人不仅关心自己的绝对报酬，且进行比较
? 付出与所得 自己与他人比较
? 付出：教育、经验、努力水平和能力
? 所得：工资、表彰、晋升、认可等
? 横向比较和纵向比较
? 横向：自己与他人（相似）
? 纵向：自己目前与过去
? 自己所得 ＞ 他人所得
＝
自己付出 ＜ 他人付出
? >：不公平。
? =：公平
? <：不公平，减
少付出
公平与不公平感的调整
公平的比较对象有三个体系：
? 某一特殊的个人
? 某一参考群体
? 一般的标准
当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：
? 改变个人的付出或行为的投入
? 寻求更多的个人所得或报酬
? 歪曲对个人付出或所得的解释
公平理论的评价
? 管理者努力设置公平的比较体系和环境
? 利用公平的评价激发人的工作行为和动机
? 公平对待和评价每个人投入和所得
? 对不公平状态进行及时调整
? 明确、合理的使用经济的杠杆作用
? 管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整
公平理论的四点建议
? 按时间付酬,> 高质量和高产量
? 按产量付酬,> 提高产品质量
? 按时间付酬,< 减少产出数量或降低质
量
? 按产量付酬,< 产量高而质量低
? 公平理论的不足：对公平的判断是主观的
强化理论
行为强化理论的基点
来自于斯金纳（ B.Skinner） 的学习强化理
论认为：激励是行为强化的结果，正确、合理
的强化是激励的出发点。
强化理论
强化的类别
? 正强化：奖励有利的行为
? 负强化：消除不良行为，鼓励有利的行为
? 惩罚：惩罚不良行为
? 消退：对行为不予强化，以求消退该行为
正强化
? 手段：经济方面，给予奖金，增加工资，目的
是不仅奖励这个人，而且使其他人像其看齐。
? 非经济方面：表扬，进修。
? 经济与非经济兼而有之：提拔。
? 注意：强化的方式、方法，保持强化的间断性，
时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，
要物质、进修与表扬相结合。
惩罚
? 惩罚（与正强化相对）
? 对不符合组织目标的行为加以惩罚，是
事后惩罚。
? 手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑
罚（移至司法）。
? 注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。
负强化
? 是一种事前的规范与约束,,红灯, 。
? 手段：, 杀鸡儆猴,,比如企业中
应收帐款、应付帐款的比例警示。
忽视
? 对出现的某种行为进行冷处理。（对某项
偶发的事项或突发的事物不加处理）。
? 不要冲动于一些风吹草动，尤其是对待一
些冲突中的问题，更应该是如此。给自己
留一个平静考虑的时间。
行为强化的使用操作
? 固定时间强化：每隔一段时间给予强化
? 可变时间强化：强化的时间间隔不定
? 固定比例强化：每种行为强化的量相对固定
? 可变比例强化：强化的量不固定
行为强化的管理原则
? 正确使用不同类型的强化
? 正确把握强化的时间与量的作用
? 强调强化反馈的作用
? 鼓励奖励强化，结合惩罚强化
? 因人而异的强化原则
激励总原则
一、明确影响工作绩效的所有决定因素，以此做
为激励操作分析的出发点
二、激发人的各种需要和动机，需要和动机是激
励的原始动力
三、创造和增强个人在组织中成长和发展的机会，
使个人能力和潜能得到利用和发挥
四、切实有效的分析利用激励因素
五、强调和明确提高人在工作中的期望水平，固
化期望与工作绩效、报酬之间的对应关系
六、建设公平竞争、公平分配的组织环境
七、设置切实可行、具体、丰富的工作行为目标
八、正确理解和把握工作行为、激励行为的因果
关系
九、尽可能使用积极的强化手段
十、帮助下属正确认识挫折行为
十一、注意激励的时效与反馈
十二、激励手段和方法的重复性、多变性和组合
性
第十五章 沟通
? 沟通过程
? 沟通方式
? 沟通渠道
? 沟通障碍
１
5
．
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沟
通
过
程
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什
么
是
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通
：
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息
交
流
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通
作
用
：
收
集
信
息
、
改
善
人
际
关
系
、
改
变
行
为
?
沟
通
过
程
：
信
息
源
、
编
码
、
通
道
、
解
码
、
接
收
者
１ 5．２沟通方式
? 言语沟通：口头、书面
? 非言语沟通
１ 5.３沟通渠道
? 正式沟通渠道：链型、Ｙ型、轮盘型、环
型、全通道型
? 非正式沟通渠道：单串型、饶舌型、集合
型、随机型
１ 5.４有效沟通的障碍
? 语言表达能力差
? 发送者的信誉
? 知识经验的差距
? 渠道不畅通
? 心理上的障碍
? 沟通时机不当
１ 5.５有效沟通的基础与方法
? 有效沟通的基础
? 有效沟通的方法
第五篇 控 制
? 控制职能
监视组织各方面的
活动，保证组织实际
运行状况与组织计划
要求保持动态适应的
一项管理职能。
? 控制的必要性
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
? 控制的类型
前馈控制
同期控制
反馈控制
控制的过程
? 确立标准
? 衡量绩效
? 纠正偏差
?确立控制标准
确立控制对象
经营活动成果
选择控制的重点
制定控制标准
环
境
资源
投入
组织
活动
衡量绩效应该注意的问题
? 检验标准的客观性和有效性
? 确定适宜的衡量频度
? 建立信息管理系统
制定纠偏措施过程中注意的
问题
? 找出偏差产生的主要原因
? 确定纠偏的实施对象
? 选择适当的纠偏措施
注意：课本 256页
