案例分析： 1、西安杨森 西安杨森：文化是魂 西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业。比利时杨森公司创办于1953年，1961年加入美国强生公司。到现在，比利时杨森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。 一、严格管理，注重激励 　　合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。” 二、注重团队建设 　　在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”；“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”； “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”；经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流动率已处在6％—10％左右。 三、充满人情味的工作环境 　　西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领 导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了。 四、加强爱国主义的传统教育 　　西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行30.8公里的“’96西安杨森领导健康新长征”活动。他们每走3.08公用，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越30.8（远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森“忠实于科学，献身于健康”的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。”1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国！” 评价西安杨森公司的跨文化管理 ２、你认为西安杨森公司的激励手段是否合理？合理－说明理由，不合理－如何改善 2、在统一汽车公司，理论和政策遇到了权力和工作动力的挑战 两个年轻的生产线工人对于没能把他们的主管换掉大力不满，周二清晨6点，他们关闭了一条生产线的电源，导致统一汽车公司的一条生产线停产。 供电区位于厂房中央一个长7英尺、宽6英尺的地带，里面有变压器、电源开关和其他高压供电设备。供电区包围在10英尺高的铁丝网内，为了安全起见，设备周围设有保护箱。 这两名生产线工人，威廉姆·斯特朗和莱湍·凯恩翻墙跳进了供电区。一进去，他们就打开电源箱，切断电源，停了生产线。 斯特朗和凯思是焊接工。他们觉得工会申诉程序的速度不够快，于是决定自己来管。面对戏剧性的抗议举动和一动不动的生产线，其他工人围着供电区，为里面的两个人叫好助威。斯特朗和凯恩毫不自称，叫喊着“切断动力，获取权力”。在同事的眼中，他们就要变成民间英雄了。 萨姆·文菲尔是斯特朗和凯恩的主管，也是他们抗议的对象，他作主管的时间很短。文菲尔在解释抗议的原由时说，在他接手前，生产线的生产持续低于定额，工厂经理明确地告诉他要提高生产率。文菲尔作了主管后，产量在短时期内有显著的增加。 文菲尔的看法是，撤换了他，将会开一个极坏的先例。“公司撤换我将会造成这样的后果，那就是工厂的运作管理听凭任何有点意见的员工摆布”，他提出。工会负责人的言论恰恰印证了这一点。他说，工厂的其他问题也有待改进，如食堂伙食的质量以及金属车间100度高温环境的改善。而且，负责人说，至少还有一个主管要撤换。他还暗示，电源箱抗议行动将实现两个目标，即员工可以作主决定公司解决问题的程序，同时也能改变公司决策中的优先因素。工会负责人最后说，两个人自作主张、莽撞行事的罢工后果可能不亚于一次全面罢工。 每过一分钟，公司就将遭受一个汽车生产单位这6，000美元的损失；每一小时，公司则将损失360，000美元。当工厂经理为摆脱困境召开员工会议时，他面临着来自两方面的压力：（l）恢复无效益生产线的生产（是否做出此决定，他有些拿不准）；（2）制定政策，防止以后生产线工人于扰生产。 讨论题： l 本案例中主要问题是什么？ 2 本章中的各管理理论将如何分析此案例？ 3、红卫化工仪表厂的一场风波 进行完招标答辩，张怀志的心清是舒坦而平静的。对这次天津市红卫化工仪表厂采用招标承包形式确定厂长，他十分有把握，认为他的信任票数肯定要高于其他几名投标人。在场的仪器仪表总公司领导同志也满意地和他握手致意。 然而当宣布民主投票结果时，张怀志却没有中标，这使张怀志和上级领导惊愕得说 不出话来…… 这是1986年10月14日发生在天津市红卫化工仪表厂（以下简称红卫厂）的一幕。 张怀志现年45岁，1954年初中毕业，工作两年后参军，1964年人党提干。1965年转业后，一直在仪表厂当干部。历任统计。调度、车间副主任、科长、党支部书记等职。在企业工作了近20年，在领导和同事中间都留下踏实肯干的印象。 1982年初，他被调任红卫厂长。上任之初，他就首先狠抓产品质量这一关键，很快达到了并保持在同行业的中上水平；他抓厂房修缮，已经修好2400平方米，最近又集资200万，准备拆除全部老厂房重建；他还抓了生产、生活设施，改善了劳动条件。上任四年来，他勤勤恳恳，劳苦不辞，一心扑在工作上。他妻子是民办幼儿园的老师，体弱多病，家中还有老母及孩子需要照顾，但为了工作，只得把家全部丢给他爱人料理。为此，张怀志时常感到对家庭欠了债深为内疚。但正因为如此，也获得了周围人们的崇高评价，在仪器仪表行业具有一定的影响力。在当厂长的四年中，他年年被评为优秀。张怀志和他的家人也从中得到了心灵上的宽慰和补偿。可他万万没想到，今天竟会出现这样的结果。投票以后，他把自己关在屋里，凄然泪下，寝食不宁，伤透了心。 为了深化企业改革，进一步推行厂长负责制以及职工收益与上缴利税挂钩，天津市仪器仪表总公司决定试行企业招标承包责任制的办法，这样厂长势必要通过投票表决产生。经过研究，认为红卫厂的条件较好，张厂长近来在仪表行业知名度较高，因此决定红卫厂率先试点。经征询厂里意见后，又在车间和班组进行了摸底，14日招标答辩投票前，领导部门信心十足，还邀请了一些也将开始试点的其他企业的代表观摩，以期推动面上的工作，却不料投票结果是如此出人意料：240名职工参加投票，30票弃权，40票信任，投不信任票者竟高达170人，超过了三分之二。事后了解，青年职工几乎全部投了不信任票。 是张厂长真的不胜任工作，还是职工中有“阴谋集团” 想“取而代之”（有人这样分析）事情很快传开了，而且已引起了总公司领导的高度重视。 第二天，15日下午，仪器仪表总公司党委副书记兼总经理王文杰偕同公司干部处长等人赶到红卫厂。 张怀志受到的打击是沉重的，他已默默地收拾办公室里的个人物品，准备离去。车间里大部分设备没有开动运转，不少工人扎成几个小堆在议论，有的女工则在低头织着毛线活。王文杰去集体宿舍里与一些不在班上的青年职工们摆上象棋，边下边聊，事情很快便明晰了。 青年职工们说，张厂长确实是一个好人，他任劳任怨，勤勤恳恳，作风正派。他每天总是最先到厂，最后离开，为了企业置家于不顾。但是他工作方法简单，态度生硬，主观武断，动辄训斥职工。他一大到晚绷着脸，只知道“管” 职工，却不理解下属，从不和下属谈心。连青年人打乒乓球、下棋，他见了也要皱眉头。他以共产党员的标准要求自己，也用同样的标准去要求群众。他每大忙忙碌碌，把自己的精力都倾注在工作上，却很少抽时间做思想工作。在情感上，他把自己封闭起来，摆在职工的对立面，在他于下工作，没有一点人情味。虽然青年职工的说法有点偏激，也许还有些夸大，但张怀志不善做思想工作这一点是确定无疑了。王文杰认为，这是一个悲剧，一个勤勤恳恳的优秀厂长，他的努力与结果似乎背道而驰。在改革的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下，免去他的厂长职务，考虑到他的贡献，把他平调到总公司工作。 10月16日，星期天，王文杰还没有起床，汽车仪表公司（仪器仪表总公司下属的二级公司）党委书记和经理便来敲门了。他们说，像张怀志这样敢抓也敢管、踏实肯于的于部不是多了，而是太少了。张怀志是个好干部，尽管他有缺点，但如果改革是把这样的干部改革掉，那这个改革究竟是改好还是改糟？他们公司还是主张张怀志继续当厂长。 中午，河东仪表厂厂长和塘沽液压仪表厂已退二线的老厂长等人又来找王文杰。这回事情更复杂了。他们说有一些别的现任厂长得知这一消息后，震动极大。有人愤愤不平说，像张厂长这样的人都要下，还有谁能当厂长？太令人寒心了。更有人议论，像这样的所谓改革就是整厂长的，不如早撂挑子。河东仪表厂厂长说：“我和张厂长相处了，了解他。他若还不称职，我更不称职，干脆把我也撤掉算了！” 17日早晨，王文杰到机关上班不久，分管生产的李副经理拉着总公司党委书记一起进屋来，要求妥善处理张怀志的去留问题，最后决定再到红卫厂会召开一次厂长与职工代表的民主对话会。 对话会于19日一上班开始，一直开到中午，吃完午饭后又接着开。张怀志在会上检查了己工作中的不足之处，承认自己做思想工作不够，关心职工不够，处理问题简单。他的态度恳切。真诚。 职工代表们在发言中既肯定了张厂长的优点，也尖锐地指出了他的缺点。有的职工代表直率地指出，再让张怀志当厂长已不合适，尽管他个人有许多优秀品质，但他的领导能力和陈旧的管理方法已不能再胜任厂长之职。 王文杰等总公司和二级公司的领导们都参加了对话。会后总公司领导连夜研究，最后决定仍由张怀志留任承包，承包期由原定的四年改为二年。20日立即宣布了这一决定。 消息传开，总公司下属各厂的厂长们都舒了一口气，这样的结局可谓圆满了。当《天津日报》记者闻讯于11月6日赶到红卫厂进行专题采访时，这场风波表面上已经平息了。然而记者认为实际上问题并没有真正解决。张怀志在向记者诉说了全部经过以后说：“宣布我继续留任那天，我非常激动。我只有一个感觉，中国共产党真伟大，党决不会冤枉一个好人！” 但是，青年职工却感到深深的失望，他们对记者说：“没想到还是让张怀志当了厂长，我们为争取一名好厂长奋斗了好几天，最终还是失败了。” 他们提出一个问题：“工人是不是企业的主人？如果是，我们有没有选择厂长的权利？况且这一次投票权是上面正式批准了的。” 讨论： 1、作为一名管理者，张怀志缺乏什么技能？ 2、你认为总公司的处理恰当吗？为什么？ 3、如果按照这个处理意见，张怀志今后应该怎么做？ 3、管理者的角色 说明 考虑两种职责：（1）克莱斯勒汽车公司位于圣路易斯的组装厂的喷漆车间工长；（2）克莱斯勒公司的董事会主席和首席执行官（CEO）。 表给出了工长和CEO可能担当的角色表，对于上述的每一种职责： 1．标出任何有可能与上述职责不相关的角色，并说明理由。 2．对于剩下的适用的角色给出一个特定的例子，说明每一种角色可能在其中发挥的作用。 3．按照每种工作在每种角色上花费的时间，从多到少的顺序排列适用的角色。 克莱斯勒公司管理者的时间分配 管理者的角色 特定例子 排序 职责：喷漆车间工长 代表人 领导者 联络者 监督者 传播者 发言人 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者 管理者的角色 特定例子 排序 职责：董事会主席和首席执行官 代表人 领导者 联络者 监督者 传播者 发言人 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者 4、副总裁、产品经理与误会 汤职布勒斯特是 Major Tool Works公司的一位地区销售经理。刚被提升为负责生产的产品经理助理，这是他第一次在总部任职，他对所负责的这组产品还不太熟悉。他刚上任不久，公司的一位副总裁尼克·史密斯就召开了一块由产品经理和其他人员参加的会议，制定市场营销策略。由于汤姆的顶头上司不能到会，市场营销部的负责人杰弗就邀请他参加这天会议，以帮助他适应新的工作。 因为到会的人非常多，杰弗只是很简单地把汤姆向主持会议的副总裁史密斯作了介绍。会议一开始，史密斯，这个快人快语而又态度生硬的老手，就开始提出一些大多数的生产经理都能详细回答的问题。突然，他转向汤姆，开始询问一些汤姆所营的那组产品的一些细节问题。汤姆感到有些迷惑，索性承认自己不知道答案。 杰弗立刻意识到，史密斯显然是忘记了或者根本就没有弄明白汤姆只是一位新人，他参加这次会议，并不是为了献计献策，更多的是为了使自己尽快适应新的工作。他正打算小心地向史密斯作一下解释，而史密斯这时显然被汤姆的缺乏准备惹怒了，宣布说：“先生们，你们刚刚看到了工作懒散的一个例子，这是不可原谅的。’ 杰弗不得不立刻做出决定，他可以打断史密斯并指出他对汤姆的评价不公正；但那样一来，很可能会使他的主管和下属同时陷于尴尬境地。经过选择，他只能等会议结束后私下做出解释。既然史密斯已经全神贯注于下面的交谈，杰弗决定让会议进行下去。他看了一眼汤姆，杰弗注意到他的表情混杂着一丝愤怒和沮丧。等汤姆能够看到他的时候，杰弗冲他眨了一下眼，似乎是很慎重地保证他明白是怎么回事儿，而目能够给以弥补。 一个小时之后，史密斯突出宣布散会，他显然是对他称为“计划不充分”的整个市场营销部的不满意。与此同时，他又转向杰弗，让他留一会儿。让杰弗感到吃惊的是，史密斯自己提迅速地提出了汤姆的问题。事实上这正是他让杰弗留下来的主要原因。“那好，”他说：”我想要你直率地自诉我，你是否认为我对 那个年轻人过于严厉了些？”杰弗松了一日气，说：“是的，我正想跟你谈这事儿”。史密斯解释说，你介绍他的情况的时候，没有把汤姆不熟悉自己工作的情况说清楚；而且自己发脾气刚过一会儿，脑子里就开始不停地想自己可能做得不够恰当也不够公平。他问杰弗：“你对他了解吗？你认为我会伤害他吗？” 杰弗衡量了一下他的这位主管的问话，很平静地回答说：“我对他也还不够了解。不过，我认为你已经 伤害了他。”“天啊，真是不可饶恕”。史密斯责怪自己，然后他打电话给他的秘书，让地通知汤姆立刻到自己的办公室来。过了一会儿，汤姆回来了，看上去有些迷惑和不安。当他走进史密斯办公室的时候，史密斯从桌子后面走了出来，在办公室中间迎住了他。和汤姆这个比他晚来20年、要低4个等级的年轻人面对面地站着，在密斯说道：“瞧，我做了一件多么尽愚蠢的事情，我想向你道歉。我没有权利那样对你。我应该记住你是刚刚接手这份工作的。真对不起。” 汤姆有些惊慌失措，但他还是低声说出了自己对史密斯道歉的感激。“年轻人，只要你在这儿干，”史密斯接着说：“我想以你的上司的上司的身份让你明白一些事情。你的工作就是要确保像我这样的人不会做出愚蠢的决定。当然我们认为你能胜任你的工作，否则我们不会把你调到这儿来的。但是学会做任何工作都需要一段时间。从现在起3个月，我希望你会了解关于你的产品的所有问题的答案。到那时，“他伸出手来和这个年轻人握了一握，”我才完全信任你。谢谢你，让我改正了一个十分愚蠢的错误”。 讨论题 1．你认为，如果史密斯在会上对别的管理者突然发脾气会产生什么样的结果？ 2．史密斯有必要向汤姆道谦吗？为什么？ 3．如果你接到汤姆所接受的那种道歉，你将做出怎样的反应？ 4 如果让史密斯为你工作，会怎么样？ 如果让你为史密斯工作呢？ 5 史密斯如何定义汤姆作为生产经理助理的责任？他又怎样定义自己作为一名高层管理人员的角色？ 5、杜邦管理模式 两百年前，杜邦公司从黑火药发展为今天有 2 000个产品。从一个地区性家族企业演变 为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600美元，1998年名列《财富》杂志世界500强企业中的第55位。 家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分权模式，采用专制独裁的“垲撒式” 管理。但是，到了二十世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题，而且特别把高层管理业务加以系统化，创选一整套的具特色的杜邦管理模式。 精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近5O年（1850一1899”），他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司的事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可是，“杜邦二世”去世以后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟以2000万美元“买下了”杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生 “杜邦三兄弟” 的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。 杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司。第二步，杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。 新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要是通过建立中央参谋职能部门来进行，他们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的“圣经”或“如何做”手用中。例如，建立了一个中央销售局，由它制定价格表并强制执行，结束了削价。折扣、秘密协议等。工业用炸药按不同规格的需要予以协助，这些专家帮助顾客安装，开发多种用途，加强安全和节约，集中成立了一个交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局，以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析，重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部，它由成立于1902年的东部实验站和1903年的实验站两部分组成，两所实验站在用了一些出色的化学家，正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药。 20世纪初期、在高效爆炸物领域．村都公司在厂址选择、生产效率。标准化、简单化、安全和降低成本方面，促进了高度的统一，杜邦公司的资产由此得到了快速增长。早期阶段，杜邦公司主要把收益用于30次以上的企业收买活动，总值达4300万美元。1915—1918年，杜邦公司获利超过2亿多美元，这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司。到第一次世界大战结束时，以生产销售火药起家的杜邦公司已成为美国最大的金融产业集团。 杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革、逐步完善。到1918年已形成了这样的经营管理机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。 董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略，每周星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。 正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论；然后做出决议，执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。 除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其成员多数是由不参与日常经营业务经营的董事们担任。 财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上，有权使用400万美元限额内的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。 与此同时，杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才，1919年，杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为35-45岁，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来。1921年1月，通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司，与杜邦输出的人才和管理息息相关。 随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦们适时调整了管理方式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做，既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。 19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在“变”与“不变” 的平衡中成功至今。作为200年历史的老店，杜邦公司值得称道之处有很多。 我国不少优秀的民营企业都有家族企业的背景，他们在发展过程中几乎无一例外地遇到了不同程度的“分家”、“内江’等权力争夺，企业实力由此削弱，有的甚至面临困境，因此有人下断言，家族企业都是短命企业。 问题： 分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴怠义，并论述我国家族企业未来发展方向。