第四课 组织
? 第一 节 组织概述
? 第二节 组织结构的设计
? 第三节 组织结构的基本类型
? 第四节 组织变革
本课学习的目的
? 掌握组织的定义
? 划清正式组织与非正式组织的界限
? 理解责任、权力和义务的关系
? 掌握组织结构设计的步骤与原则
? 阐明集权与分权的关系
? 掌握各类组织结构的特点、优缺点及适用范围
? 明确组织变革的动力
一,组织的涵义
? 组织是人们为了实现一定的目标，互相结合，
指定职位，明确责任，分工合作，协调行动的
人工系统及其运转过程。有四层含义,
? 组织必须具有目标。
? 内部必须有不同的层次与责任制度。
? 组织是一个人工系统。
? 组织不仅是设立部门机构，而且要注意其运转
过程。
现代组织学研究两大部分
内容,
? 一是静态的组织结构学。即：组织结构
学。
? 二是动态的组织行为学。即：组织过程
学。
二、组织的分类
? 1、机构组织
? 机构组织或结构组织致力于企业系统的
结构化。
? 企业系统机构组织的结构化分两步,
?①岗位形成。
?②机构设置。
2、过程组织分为,
? 一般组织。
? 数据处理组织。
? 办公室组织。
过程组织系统设计的主要任务,
? （ 1）系统分析。
? （ 2）系统设计。
? （ 3）系统引入。
?引入的准备工作
?系统试运行
?系统监督。
3、项目组织
? 项目的定义,
? 完成某一任务的一次性计划。
? 任务的一次性，是这一组织活动的明显
特征，即组织通常只完成一次性任务。
? 项目组织主要任务,
? ①项目建立。②项目小组。③项目计划。
④项目决策。⑤项目监督和控制。
三、组织手段
? ① 组织方法和技巧。组织方法和技巧可
以理解为组织的非物质手段，因此它是
组织中的逻辑思维工具。
? ②组织的物质手段。所有物质的工具都
属于组织的物质手段的范畴。
四、组织中责任、权力和义务
? 1，责任
? 它是一种职责，以确保权力得以恰当地运用，
义务得以正确地履行。它具有将权力和义务
授予他人的特权，但是没有逃避责任的权利。
? 2，权力
? 指将义务指派给下属且确保它们得以执行的
权力，它还包括承担起权力的责任。
? 3，义务
? 指人门在权力允许的范围内，遵从指挥者所
发出的命令和指导的责任。
五、正式组织中的非正式组织
? 非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础
上，由于
? 现实观点,
? 爱好,
? 兴趣,
? 习惯,
? 志向等
? 一致而自发形成的结伙关系。
非正式组织的特点,
? 非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情
需要上，比正式组织更有优越性。所以应发挥
非正式组织比正式组织具有更强的凝聚力的作
用。
? 非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，
几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型的
非正式组织。
第二节 组织结构的设计
一, 设计的步骤与原则
? 组织结构设计的任务是：要求能简单而
明确地指出各岗位的工作内容、职责与
权力、以及与组织中其他部门和岗位的
关系，要求明确担任该岗位工作者所必
需具备的基本素质、技术知识、工作经
验、处理问题的能力等条件。
组织结构设计的步骤,
? 1．岗位的形成。
? 2．部门划分。
? 3．机构设计和组织形式。
? 4，文件。
组织设计的原则,
? 1．系统整体原则
? （ l）结构完整。
? (2)要素齐全。要素有,
? ①人员。
? ②岗位和职务。
? ③权力和责任。
? ④信息。
? (3)确保目标。
? 2．统一指挥原则
? 指挥链不能中断。
? 切忌多头领导。
? 不能越级指挥或越级汇报。
? 3．权责对应原则
? 4．有效管理幅度原则，分析因素,
? 工作任务的相似程度
? 工作地点远近
? 下属人员水平
?工作任务需要协调的程度
?信息沟通
? 5、因事设职与因人设职相结合的原则
二、集权与分权
? 集权是指决策权在组织系统中较高层次
的一定程度的集中；
? 分权是指决策权在组织系统中较低管理
层次的程度上分散。
集权倾向产生的原因,
? 组织的发展历史。
? 个性较强和自信的领导。
? 为了政策的统一与行政的效率。
? 人员的素质。
集权制的优缺点比较,
? 优点：（ 1）它具有对组织的绝对控制权，确
保坚持既定政策。
? （ 2〕 它方便管理，易于分辨每一职能的重点。
? 〔 3〕 有可能在整个组织中拥有通用的标准。
? （ 4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。
? （ 5）便于采用计算机管理。
集权制的缺点,
? （ 1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能
力低。
? （ 2）员工易产生挫折感。
? （ 3）由于刻板，组织的运行效率低。
? （ 4）员工的工作热情低，缺少创新。
? （ 5）影响决策的正确性、及时性，决策
的质量低。
评价分权程度的标志有,
? （ 1）决策的频度。
? （ 2）决策的幅度。
? （ 3）决策重要性。
? （ 4）对决策的控制程度。
分权制的影响因素,
? （ 1）组织的规模。
? （ 2）活动的分散性,
? （ 3）培训管理人员的需要。
但是，有时由于下列因素存在而不利于
分权,
? 政策的统一性。
? 缺乏受过良好训练的管理人员。
分权制的优缺点比较,
? 优点：（ 1）有灵活性强。
? （ 2）管理者和员工们工作满足感强。
? （ 3）能促进员工的个人发展。
? （ 4）分权制可以将操作层上的文档类工
作降到最低水平。
分权制的缺点,
? （ 1）总部控制很困难。
? （ 2）分权制可能比集权制需要进行更多
的汇报或视察性工作。
? （ 3）会造成较昂贵的经营成本。
? （ 4）某些分权后的部门各自为政，从而
导致各部门的关系紧张。
三、分权与授权
? 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模
和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和
部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务
的要求，规定必要的职责和权限。
? 授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工
作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或
出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处
理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
制度分权与授权的区别,
? 制度分权具有一定的必然性；
? 授权具有很大的随机性。
? 制度分权需根据组织构造要求；
? 授权要考虑工作的要求、应依据下属的
工作能力。
? 制度分权是相对稳定的。
? 授权可以是长期的，也可以是临时的。
? 制度分权是一条组织工作的原则，组织
设计中的纵向分工；
? 授权是一种领导艺术，调动下属积极性
的方法。
第三节 组织结构基本类型
? 直线制,
? 直线参谋,
? 职能制,
? 直线职能制,
? 事业部制,
? 模拟分散制,
? 矩阵制等。
1．直线制
? 直线制是组织发展初期的一种最早最简单的结
构模式。
? 基本特点是,
? 组织中各种职位均按垂直系统直线排列，因而
机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。
? 上下级和同级之间相互关系很明确，职权从下
到上逐级增高，各级组织的数目由下到上逐渐
减少。
直线制的优缺点、适用范围,
? 优点：具有指挥灵、职责明、效率高。。
? 缺点：实行没有职能机构的个人管理，它要求
各级主管人员必须具有多方面的管理业务知识
和技能。各项业务工作都由领导者亲自处理，
容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中。
? 适用范围：企业规模不大、生产技术与工艺过
程比较简单、产品单一的小型企业。
2、直线职能制
? 直线职能制是当前最常用的一种结构。
? 特点,
? 按照产品或工艺特点来划分车间班组，建立行
政指挥系统；
? 各级行政管理机构可设立必要的职能机构作为
行政负责人的参谋，向行政负责人提供企业生
产经营情况及市场动向，作为领导的依据；
? 一般各职能机构的人员没有命令权。
直线职能制的优缺点,
? 优点：集中领导,统一指挥,便于调配人、
财、物；职责分明，各主其事，有利于
提高效率；工作秩序井然，整个企业有
校高的稳定性。
? 缺点：下级部门积极性、主动性不易发
挥，互通情报少；职能部门和直线部门
之间易产生矛盾；难于从内部培养全面
性管理人才；权力过于集中。
适用范围,
? 企业规模不太大,
? 产品品种不太复杂,
? 工艺较稳定,
? 市场销售情况比较容易掌握的企业。
3．事业部制
? 特点,
? 一是, 集中决策、分散经营, 。总公司负责
研究制定各种政策，不管日常行政事务。各
事业部根据总公司政策负责具体生产经营活
动。每个事业部有自己的直线职能组织机构。
? 二是把企业生产经营活动按产品或地区划分
为许多事业部或分公司。在总公司的领导下，
每个事业部或分公司都是独立核算、自负盈
亏的利润中心。
优缺点、适用范围,
? 优点,
? 有利于最高领导集中力量搞好战略性的
工作。
? 有利于加强各事业部负责人的责任心，
充分发挥他们的积极性、主动性、创造
性；
? 还有利于培养企业的全面管理人才以及
发展产品的专业化、系列化程度。
? 缺点,
? 各事业部易产生本位主义，影响部门间协作。
? 不利于先进技术、管理经验的交流推广。
? 在事业部下面工作的职工不容易了解企业生产
经营全貌。
? 适用范围：规模较大，产品种类较多，各产品
之间工艺差别比较大，技术比较复杂和市场广
阔多变的企业。
4．模拟分权制
? 它是介于直线职能制和事业部制之间的
一种组织结构形式。
? 它一般适用于生产过程很难截然分开的
连续性强的大型企业，如钢铁联合企业、
化学工业企业等。
? 这种结构是模拟事业部的形式进行分权。
? 各组成单元没有自己独立的外部市场。
模拟分权制的优缺点是,
? 优点：企业最高层领导也能象事业部制一样超
脱于日常行政事务性管理而集中考虑战略问题。
各组成单元由于负有, 模拟性, 的盈亏责任，
能比直线职能制易于调动各单元的积极性。
? 缺点：各组成单元的职责权限不如前两种结构
形式清晰，前两种结构形式的缺点在模拟分权
制上也有反映。
5．矩阵制
? 矩阵结构是由专门从事某项工作的工作
小组形式发展而来的一种组织结构。
? 工作小组适用于需要不同专长的人在一
起才能完成任务以及具有许多事先不能
确定的复杂因素的工作。
? 如果企业里同时组织几个工作小组，而
且这种工作小组的形式长期存在，就形
成了矩阵式组织结构。
矩阵制的特点,
? 是既有按管理职能设置的纵向组织系统，
又有按规划目标（产品或项目）划分的
横向组织。
? 来自各职能部分（包括各车间）的人员
组合起来，共同完成某一目标。
优缺点比较,
? 优点：有利于各职能部门间的协调配合
和信息交流，加速完成某一特定任务。
? 主要缺点是项目负责人责任大于权力。
? 适用范围：创新任务较多；生产经营复
杂多变；以科技开发为主的企业。
6．委员会组织
? 委员会有决策型的，如董事会，也有执
行型的，如为解决某一专项问题而成立
的委员会。
? 委员会通常由各部门各层次代表组成。
委员们在委员会中权力地位是平等的，
最后以少数服从多数原则解决问题并采
取集体行动。
优缺点比较
? 优点：集思广益，集体决策，避免个人
专断，滥用权力；鼓励参与，便于协调，
民主气氛较浓，有利于调动大家的积极
性。
? 缺点：决策比较缓慢，尤其在委员素质
不太高缺乏全局观念的单位往往会陷入
议而不决、决而不行的状态。
7、网络型结构
? 网络组织是一种小型的核心组织，其结构极其
扁平。
? 它没有制造、配销等直线结构，它是通过与其
他组织签定合同，从外部买入各种业务和服务
来完成其本身的业务。
? 它通过契约建立了一种关系组织，保持了组织
的极大灵活性。
? 它适用于环境动荡、产品批量化、品种复杂化
的现代社会，多见于商业组织。
第四节 组织变革
一、组织变革的动力
? 组织变革的内在动力
1．组织目标的选择和修正
2．技术的变革
3．结构的改变
4．社会心理因素的变化
? 5．管理活动要求
6．组织职能的发展
7．其他因素的影响
组织变革的外在动力
? 最主要是环境因素。
? 一般环境，如技术、经济。法律、政策和文化
等因素。
? 特殊环境，包括产品寿命周期缩短，对新产品
的开发要求更高；市场日益动荡不定，组织对
销售和市场部门的依赖日益加重；科学技术迅
猛发展；复合的组织联系，工作的自动化；社
会价值观念更新等等。
二、组织变革的阻力
? 组织变革的阻力来自,
?个体,
?群体
?领导者三个方面。
三、组织变革的范畴与方式
? 范畴,
? 组织结构的改革,
? 企业领导体制的改革,
? 经营机制的转换,
? 人事管理,
? 劳动用工,
? 工资分配制度的改革,
? 设备工具及技术手段的更新,
? 企业文化建设等。
组织变革的方式
? 从进程速度上分有,
?渐进式、爆破式、统筹式；
? 从工作重点上分有,
?以改变结构为中心,
?以改变技术为中心,
?以改变人事为中心等。
思考题,
? 1.如何正确理解组织的含义？
? 2.间述过程组织的组成部分。
? 3.如何理解组织中的权利、责任和义务？
? 4.试述组织结构设计的原则。
? 5.试比较集权与分权的优缺点。
? 6.简述直线 -职能制和事业部制的特点、优缺点
及适用范围。
? 7.试述组织变更的内在动力。
? 第一 节 组织概述
? 第二节 组织结构的设计
? 第三节 组织结构的基本类型
? 第四节 组织变革
本课学习的目的
? 掌握组织的定义
? 划清正式组织与非正式组织的界限
? 理解责任、权力和义务的关系
? 掌握组织结构设计的步骤与原则
? 阐明集权与分权的关系
? 掌握各类组织结构的特点、优缺点及适用范围
? 明确组织变革的动力
一,组织的涵义
? 组织是人们为了实现一定的目标，互相结合，
指定职位，明确责任，分工合作，协调行动的
人工系统及其运转过程。有四层含义,
? 组织必须具有目标。
? 内部必须有不同的层次与责任制度。
? 组织是一个人工系统。
? 组织不仅是设立部门机构，而且要注意其运转
过程。
现代组织学研究两大部分
内容,
? 一是静态的组织结构学。即：组织结构
学。
? 二是动态的组织行为学。即：组织过程
学。
二、组织的分类
? 1、机构组织
? 机构组织或结构组织致力于企业系统的
结构化。
? 企业系统机构组织的结构化分两步,
?①岗位形成。
?②机构设置。
2、过程组织分为,
? 一般组织。
? 数据处理组织。
? 办公室组织。
过程组织系统设计的主要任务,
? （ 1）系统分析。
? （ 2）系统设计。
? （ 3）系统引入。
?引入的准备工作
?系统试运行
?系统监督。
3、项目组织
? 项目的定义,
? 完成某一任务的一次性计划。
? 任务的一次性，是这一组织活动的明显
特征，即组织通常只完成一次性任务。
? 项目组织主要任务,
? ①项目建立。②项目小组。③项目计划。
④项目决策。⑤项目监督和控制。
三、组织手段
? ① 组织方法和技巧。组织方法和技巧可
以理解为组织的非物质手段，因此它是
组织中的逻辑思维工具。
? ②组织的物质手段。所有物质的工具都
属于组织的物质手段的范畴。
四、组织中责任、权力和义务
? 1，责任
? 它是一种职责，以确保权力得以恰当地运用，
义务得以正确地履行。它具有将权力和义务
授予他人的特权，但是没有逃避责任的权利。
? 2，权力
? 指将义务指派给下属且确保它们得以执行的
权力，它还包括承担起权力的责任。
? 3，义务
? 指人门在权力允许的范围内，遵从指挥者所
发出的命令和指导的责任。
五、正式组织中的非正式组织
? 非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础
上，由于
? 现实观点,
? 爱好,
? 兴趣,
? 习惯,
? 志向等
? 一致而自发形成的结伙关系。
非正式组织的特点,
? 非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情
需要上，比正式组织更有优越性。所以应发挥
非正式组织比正式组织具有更强的凝聚力的作
用。
? 非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，
几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型的
非正式组织。
第二节 组织结构的设计
一, 设计的步骤与原则
? 组织结构设计的任务是：要求能简单而
明确地指出各岗位的工作内容、职责与
权力、以及与组织中其他部门和岗位的
关系，要求明确担任该岗位工作者所必
需具备的基本素质、技术知识、工作经
验、处理问题的能力等条件。
组织结构设计的步骤,
? 1．岗位的形成。
? 2．部门划分。
? 3．机构设计和组织形式。
? 4，文件。
组织设计的原则,
? 1．系统整体原则
? （ l）结构完整。
? (2)要素齐全。要素有,
? ①人员。
? ②岗位和职务。
? ③权力和责任。
? ④信息。
? (3)确保目标。
? 2．统一指挥原则
? 指挥链不能中断。
? 切忌多头领导。
? 不能越级指挥或越级汇报。
? 3．权责对应原则
? 4．有效管理幅度原则，分析因素,
? 工作任务的相似程度
? 工作地点远近
? 下属人员水平
?工作任务需要协调的程度
?信息沟通
? 5、因事设职与因人设职相结合的原则
二、集权与分权
? 集权是指决策权在组织系统中较高层次
的一定程度的集中；
? 分权是指决策权在组织系统中较低管理
层次的程度上分散。
集权倾向产生的原因,
? 组织的发展历史。
? 个性较强和自信的领导。
? 为了政策的统一与行政的效率。
? 人员的素质。
集权制的优缺点比较,
? 优点：（ 1）它具有对组织的绝对控制权，确
保坚持既定政策。
? （ 2〕 它方便管理，易于分辨每一职能的重点。
? 〔 3〕 有可能在整个组织中拥有通用的标准。
? （ 4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。
? （ 5）便于采用计算机管理。
集权制的缺点,
? （ 1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能
力低。
? （ 2）员工易产生挫折感。
? （ 3）由于刻板，组织的运行效率低。
? （ 4）员工的工作热情低，缺少创新。
? （ 5）影响决策的正确性、及时性，决策
的质量低。
评价分权程度的标志有,
? （ 1）决策的频度。
? （ 2）决策的幅度。
? （ 3）决策重要性。
? （ 4）对决策的控制程度。
分权制的影响因素,
? （ 1）组织的规模。
? （ 2）活动的分散性,
? （ 3）培训管理人员的需要。
但是，有时由于下列因素存在而不利于
分权,
? 政策的统一性。
? 缺乏受过良好训练的管理人员。
分权制的优缺点比较,
? 优点：（ 1）有灵活性强。
? （ 2）管理者和员工们工作满足感强。
? （ 3）能促进员工的个人发展。
? （ 4）分权制可以将操作层上的文档类工
作降到最低水平。
分权制的缺点,
? （ 1）总部控制很困难。
? （ 2）分权制可能比集权制需要进行更多
的汇报或视察性工作。
? （ 3）会造成较昂贵的经营成本。
? （ 4）某些分权后的部门各自为政，从而
导致各部门的关系紧张。
三、分权与授权
? 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模
和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和
部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务
的要求，规定必要的职责和权限。
? 授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工
作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或
出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处
理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
制度分权与授权的区别,
? 制度分权具有一定的必然性；
? 授权具有很大的随机性。
? 制度分权需根据组织构造要求；
? 授权要考虑工作的要求、应依据下属的
工作能力。
? 制度分权是相对稳定的。
? 授权可以是长期的，也可以是临时的。
? 制度分权是一条组织工作的原则，组织
设计中的纵向分工；
? 授权是一种领导艺术，调动下属积极性
的方法。
第三节 组织结构基本类型
? 直线制,
? 直线参谋,
? 职能制,
? 直线职能制,
? 事业部制,
? 模拟分散制,
? 矩阵制等。
1．直线制
? 直线制是组织发展初期的一种最早最简单的结
构模式。
? 基本特点是,
? 组织中各种职位均按垂直系统直线排列，因而
机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。
? 上下级和同级之间相互关系很明确，职权从下
到上逐级增高，各级组织的数目由下到上逐渐
减少。
直线制的优缺点、适用范围,
? 优点：具有指挥灵、职责明、效率高。。
? 缺点：实行没有职能机构的个人管理，它要求
各级主管人员必须具有多方面的管理业务知识
和技能。各项业务工作都由领导者亲自处理，
容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中。
? 适用范围：企业规模不大、生产技术与工艺过
程比较简单、产品单一的小型企业。
2、直线职能制
? 直线职能制是当前最常用的一种结构。
? 特点,
? 按照产品或工艺特点来划分车间班组，建立行
政指挥系统；
? 各级行政管理机构可设立必要的职能机构作为
行政负责人的参谋，向行政负责人提供企业生
产经营情况及市场动向，作为领导的依据；
? 一般各职能机构的人员没有命令权。
直线职能制的优缺点,
? 优点：集中领导,统一指挥,便于调配人、
财、物；职责分明，各主其事，有利于
提高效率；工作秩序井然，整个企业有
校高的稳定性。
? 缺点：下级部门积极性、主动性不易发
挥，互通情报少；职能部门和直线部门
之间易产生矛盾；难于从内部培养全面
性管理人才；权力过于集中。
适用范围,
? 企业规模不太大,
? 产品品种不太复杂,
? 工艺较稳定,
? 市场销售情况比较容易掌握的企业。
3．事业部制
? 特点,
? 一是, 集中决策、分散经营, 。总公司负责
研究制定各种政策，不管日常行政事务。各
事业部根据总公司政策负责具体生产经营活
动。每个事业部有自己的直线职能组织机构。
? 二是把企业生产经营活动按产品或地区划分
为许多事业部或分公司。在总公司的领导下，
每个事业部或分公司都是独立核算、自负盈
亏的利润中心。
优缺点、适用范围,
? 优点,
? 有利于最高领导集中力量搞好战略性的
工作。
? 有利于加强各事业部负责人的责任心，
充分发挥他们的积极性、主动性、创造
性；
? 还有利于培养企业的全面管理人才以及
发展产品的专业化、系列化程度。
? 缺点,
? 各事业部易产生本位主义，影响部门间协作。
? 不利于先进技术、管理经验的交流推广。
? 在事业部下面工作的职工不容易了解企业生产
经营全貌。
? 适用范围：规模较大，产品种类较多，各产品
之间工艺差别比较大，技术比较复杂和市场广
阔多变的企业。
4．模拟分权制
? 它是介于直线职能制和事业部制之间的
一种组织结构形式。
? 它一般适用于生产过程很难截然分开的
连续性强的大型企业，如钢铁联合企业、
化学工业企业等。
? 这种结构是模拟事业部的形式进行分权。
? 各组成单元没有自己独立的外部市场。
模拟分权制的优缺点是,
? 优点：企业最高层领导也能象事业部制一样超
脱于日常行政事务性管理而集中考虑战略问题。
各组成单元由于负有, 模拟性, 的盈亏责任，
能比直线职能制易于调动各单元的积极性。
? 缺点：各组成单元的职责权限不如前两种结构
形式清晰，前两种结构形式的缺点在模拟分权
制上也有反映。
5．矩阵制
? 矩阵结构是由专门从事某项工作的工作
小组形式发展而来的一种组织结构。
? 工作小组适用于需要不同专长的人在一
起才能完成任务以及具有许多事先不能
确定的复杂因素的工作。
? 如果企业里同时组织几个工作小组，而
且这种工作小组的形式长期存在，就形
成了矩阵式组织结构。
矩阵制的特点,
? 是既有按管理职能设置的纵向组织系统，
又有按规划目标（产品或项目）划分的
横向组织。
? 来自各职能部分（包括各车间）的人员
组合起来，共同完成某一目标。
优缺点比较,
? 优点：有利于各职能部门间的协调配合
和信息交流，加速完成某一特定任务。
? 主要缺点是项目负责人责任大于权力。
? 适用范围：创新任务较多；生产经营复
杂多变；以科技开发为主的企业。
6．委员会组织
? 委员会有决策型的，如董事会，也有执
行型的，如为解决某一专项问题而成立
的委员会。
? 委员会通常由各部门各层次代表组成。
委员们在委员会中权力地位是平等的，
最后以少数服从多数原则解决问题并采
取集体行动。
优缺点比较
? 优点：集思广益，集体决策，避免个人
专断，滥用权力；鼓励参与，便于协调，
民主气氛较浓，有利于调动大家的积极
性。
? 缺点：决策比较缓慢，尤其在委员素质
不太高缺乏全局观念的单位往往会陷入
议而不决、决而不行的状态。
7、网络型结构
? 网络组织是一种小型的核心组织，其结构极其
扁平。
? 它没有制造、配销等直线结构，它是通过与其
他组织签定合同，从外部买入各种业务和服务
来完成其本身的业务。
? 它通过契约建立了一种关系组织，保持了组织
的极大灵活性。
? 它适用于环境动荡、产品批量化、品种复杂化
的现代社会，多见于商业组织。
第四节 组织变革
一、组织变革的动力
? 组织变革的内在动力
1．组织目标的选择和修正
2．技术的变革
3．结构的改变
4．社会心理因素的变化
? 5．管理活动要求
6．组织职能的发展
7．其他因素的影响
组织变革的外在动力
? 最主要是环境因素。
? 一般环境，如技术、经济。法律、政策和文化
等因素。
? 特殊环境，包括产品寿命周期缩短，对新产品
的开发要求更高；市场日益动荡不定，组织对
销售和市场部门的依赖日益加重；科学技术迅
猛发展；复合的组织联系，工作的自动化；社
会价值观念更新等等。
二、组织变革的阻力
? 组织变革的阻力来自,
?个体,
?群体
?领导者三个方面。
三、组织变革的范畴与方式
? 范畴,
? 组织结构的改革,
? 企业领导体制的改革,
? 经营机制的转换,
? 人事管理,
? 劳动用工,
? 工资分配制度的改革,
? 设备工具及技术手段的更新,
? 企业文化建设等。
组织变革的方式
? 从进程速度上分有,
?渐进式、爆破式、统筹式；
? 从工作重点上分有,
?以改变结构为中心,
?以改变技术为中心,
?以改变人事为中心等。
思考题,
? 1.如何正确理解组织的含义？
? 2.间述过程组织的组成部分。
? 3.如何理解组织中的权利、责任和义务？
? 4.试述组织结构设计的原则。
? 5.试比较集权与分权的优缺点。
? 6.简述直线 -职能制和事业部制的特点、优缺点
及适用范围。
? 7.试述组织变更的内在动力。
