第 3章
MRPⅡ /ERP原理,
主生产计划
3.1 生产规划概念及内容
主生产计划 (Master Production Schedule,简称 MPS)是
对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可
用资源之间的差距，如图 3-1所示。
主生产计划是以生产计划大纲 (或生产规划 )、预测和
客户订单为输入，安排将来各周期中提供的产品种类
和数量，它是一个详细的进度计划。它必须平衡物料
和能力的供求，解决优先度和能力的冲突。 MPS在制
造业中广泛应用，它驱动了整个生产和库存控制系统
，是 MRP不可缺少的输入，主生产计划不等于预测，
而是将生产计划大纲转换为具体的产品计划。
图 3-1 主生产计划功能
主生产计划
生产需求 可用资源
主生产计划说明在可用资源的条件下, 企业在一定时
间内, 生产什么？ 生产多少？ 什么时间生产？
MPS是按时间分段计划企业应生产的最终产品的数量
和交货期 。 MPS是一种先期生产计划, 它给出了特定
的项目或产品在每个计划周期的生产数量 。 这是个实
际的详细制造计划 。 这个计划力图考虑各种可能的制
造要求 。
主生产计划编制是 MRPⅡ 的主要工作内容, 主生产计
划的编制要以生产计划大纲为依据并结合预测和订单
的情况, 主生产计划的汇总结果应当体现生产计划大
纲乃至销售与运作规划的要求 。
主生产计划是 MRPⅡ 的一个重要的计划层次 。 粗略
地说, 主生产计划是关于, 将要生产什么, 的一种
描述, 它根据客户合同和预测, 把销售与运作规划
中的产品系列具体化, 确定出厂产品, 使之成为展
开 MRP与 CRP运算的主要依据, 它起着承上启下,
从宏观计划向微观计划过渡的作用 。
3.2 主 生产计划作用与意义
识别生产品种
安排生产时间
确定生产数量
产品提前期限制
主生产计划
预测
生产计划大纲
客户订单
能力限制
图 3 - 2 主生产计划的输入输出
主生产计划在 MRPⅡ 系统中的位置是一个上下内外
交叉的枢纽, 地位十分重要 。 在运行主生产计划时要
相伴运行粗能力计划, 只有经过按时段平衡了供应与
需求后的主生产计划, 才能作为下一个计划层次 ——
物料需求计划的输入信息, 主生产计划必须是现实可
行的, 需求量和需求时间都是符实的 。 主生产计划编
制和控制是否得当, 在相当大的程度上关系到
MRPⅡ 系统的成败 。 这也是它称为, 主, 生产计划
的根本含义, 就是因为它在 MRPⅡ 系统中起着, 主
控, 的作用 。
3.3 MPS编制原则
● 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排 。 如果
MPS中的项目数过多, 就会使预测和管理都变得困难 。 因此, 要根
据不同的制造环境, 选取产品结构不同的级, 进行主生产计划的编
制 。 使得在产品结构这一级的制造和装配过程中, 产品 (或部件 )选
型的数目最少, 以改进管理评审与控制 。
● 独立具体原则：只列出实际的, 具体的可构造项目,而不是一些
项目组或计划清单项目 。 这些产品可分解成可识别的零件或组件 。
●
关键项目原则：列出对生产能力, 财务指标或关键材料
有重大影响的项目 。 对生产能力有重大影响的项目, 是
指那些对生产和装配过程起重大影响的项目 。 如一些大
批量项目, 造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键
工作中心的项目 。 对财务指标而言, 指的是与公司的利
润效益最为关键的项目 。 如制造费用高, 含有贵重部件
,昂贵原材料, 高费用的生产工艺或有特殊要求的部件
项目 。 也包括那些作为公司主要利润来源的, 相对不贵
的项目 。 而对于关键材料而言, 是指那些提前期很长或
供应厂商有限的项目 。
3.3 MPS编制原则
● 全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品
。 MPS应覆盖被该 MPS驱动的 MRP程序中尽可能多数组件, 反映
关于制造设施, 特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息 。
● 适当裕量原则：留有适当余地, 并考虑预防性维修设备的时间
。 可把预防性维修作为一个项目安排在 MPS中, 也可以按预防性维
修的时间, 减少工作中心的能力 。
● 适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定 。 主生产计划
制订后在有效的期限内应保持适当稳定, 那种只按照主观愿望随意
改动的做法, 将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,
削弱系统的计划能力 。
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列
具体化以后的出厂产品, 通称最终项目 (End Item),所谓, 最
终项目, 通常是独立需求件, 对它的需求不依赖于对其他物料
的需求而独立存在 。 但是由于计划范围和销售环境不同, 作为
计划对象的最终项目其含义也不完全相同 。
主生产计划中的最终项目可以是产品, 主要组件, 虚拟
物料单中的组件, 甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零
件 。 主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明 。
3.4 主生产计划的对象
图 3-3 不同生产方式 MPS的计划对象
MPS 的制定对象
最终产品
部件、组件
原材料
备货生产 组装生产 订货生产
表 3-1 各种制造环境下 MPS计划对象与计划方法
销 售 环 境
计 划 依 据
MPS计划对象
计 划 方 法
举 例
现货生产 MTS
(Make-To-
Stock)
主要根据市场
预测安排生产；产品完成后
入库待销, 要
进行促销活动
独立需求类型
物料
单层 MPS
制造 BOM
计划 BOM
大批生产的定
型产品,如日
用消费品
定货生产 MTO
(Make-To-
Order)
根据客户订
货合同组织
生产
独立需求类型
物料
单层 MPS
制造 BOM
标准定型产品
定货组装 ATO
(Assemble-To -
Order)
产品成系列
,有各种变
型, 根据合
同选择装配
通用件, 基本
组件及可选件
多层 MPS,
总装 FAS
计划 BOM
制造 BOM
标准系列产品
,有可选项
专项生产 ETO
(Engineer-To -
Order)
根据客户要
求专门设计
独立需求类型
物料
单层 MPS
制造 BOM
单件或小批生
产
3.5 MPS基本原理
MPS按照时间基准进行计划编制 。 主生产计划的时间基准主要
有计划展望期, 时段以及时区和时界 。
1,计划展望期
主生产计划的计划展望期一般为 3～ 18个月；对于 MPS,计划展
望期应至少等于总的累计提前期或多出 3～ 6个月 。
2,时段
时段：即微观计划的时间周期单位 。 主生产计划的时段可以按
每天, 每周, 每月或每季度来表示 。 当月的生产与装配计划一
般是按周编排的, 并且常常是按天表示 。 时段越短, 生产计划
越详细 。
3,时界
时界是在 MPS中计划的参考点, 是控制计划变化的参考与根据
,以保持计划的严肃性, 稳定性和灵活性 。 MPS设有两个时界
点：需求时界和计划时界 。
典型的 MPS把需求时界 DTF设定在最终装配计划的提前期, 或
者宽裕一些 。 偏离实际的预测要在需求时界点之前从需求计划
中排除 。 DTF标记了预测被废弃的日期 。 由于提前期太短, 在
DTF内, 计划单纯由客户合同需求来驱动 。 PTF总是大于或等
于 DTF。 在计划时界 PTF以内, MPS系统不能自动确定 MPS订
单计划, 而只能由主生产计划员确认安排 。 在 PTF这个时间以
后, MPS将自动编制主计划订单, 但必须由主计划员审核调整
。
4,时区
在需求时界和计划时界的基础上, MPS将计划展望期划分需求时区
,计划时区和预测时区 。 不同时区的分割点就是时界, 表明跨过这
一点, 编制计划的政策或过程将有变化 。 时区与时界的关系参见图
3-8。
MPS通过设立这三个时间区间, 以此确定订单从一类状态变化到另
一类状态时计划与控制的重点 。 主生产计划将订单分成 3种不同的
状态, 即计划状态, 确认状态和下达状态 。
(1) 计划订单 —— 所有的订单只是系统生成的建议性计划订单, 在
情况出现变动时允许系统自动修改 。
(2) 确认订单 —— 计划订单的数量和时间可以固定, 计算机不能自
动修改, 只有计划员可能修改 。
(
? 3) 下达订单 —— 下达生产的订单，授权制造指定的数
量。它是系统管理的主要订单。
? 在 PTF以内，由主计划员来计划这些订单,PTF之外
，则由计算机程序来编制。主生产计划员核实计划订
单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整 (如改变
提前期、批量或安全库存的默认值 )，认为在物料、能
力、数量和时间上都没有问题后，对计划订单加以确
认，形成确认的订单，准备下达。下达订单一般要经
过一定的程序 (如打印 )，加工单下达给车间，采购单
下达给供应商，开始执行计划。
客观环境是不断变化的, 生产计划应当适应客观变化 。 但是, 如果
一味追随变化, 朝令夕改, 势必造成生产上的混乱 。 因此, 控制计
划变动是保证计划可执行程度的重要内容 。 当需要变动时, 要分析
变动计划的限制条件, 难易程度, 需要付出的代价并确定审批权限
,从而谋求一个比较稳定的主生产计划 。 MRPⅡ 系统提出了时区
与时界的概念, 向主生产计划员提供一个控制计划的手段 。 时界表
明了修改计划的困难程度 。 修改的时间越接近当前时间, 则修改的
困难越大 。 但有些情况, 也不得不进行修改 。 例如,
? ● 用户变更或取消订单。
? ● 生产能力发生显著变化 (例如，机床故障 )
? ● 无法提供原计划所需材料 (比如由于供方失约、原材
料短缺等原因 )，不得不停止或减少生产。
? ● 出现过多废次品。
? 在修改 MPS时，应着重考虑以下因素,
? ● 是否影响对用户的服务水平?
? ● 成本增加了没有?
? ● 所用物料是否增加?
? ● MPS的可信度是否严重下降?
? 确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计
划的稳定性。如果要改，只能人工修改，或把订单状
态改回到计划状态，由系统修订。
3.3.2 制定 MPS的基本思路
主生产计划编制过程包括：编制 MPS项目的初步计划；进
行粗能力平衡；评价 MPS初步计划 3个方面。涉及的工作包括收
集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产
计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表
述为以下程序,
(1)根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产
预测。
(2) 根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及
该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需
求。
(3) 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以
及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计
划产出量和预计可用库存量。
(4) 计算可供销售量供销售部门决策选用。
(5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。
(6) 评估主生产计划。
(7) 批准和下达主生产计划。
毛需求量 (gross requirements)
除预测与合同外, 有时把其他包括厂际需求, 备品备件, 分销量等单独
列出合并称为, 其他需求, 。 如何把预测值和实际的合同值组合得出毛
需求, 这在各个时区的取舍方法是不同的 。 这里假定合并为仅考虑预测
值和实际的合同值两个因素, 具体的关系组合方式如下 。
方式 1：毛需求量 =预测量 。 适合于存货型生产企业 。
方式 2：毛需求量 =合同量 。 适合于订货型生产企业 。
方式 3：毛需求量 =预测量或合同量中最大者 。
方式 4：毛需求量 =预测量 +合同量 。
方式 5：毛需求量 (在需求时区 ) =合同量；
毛需求量 (在需求时区外 )=预测量 。
方式 6：毛需求量 (在需求时区 ) =合同量；
毛需求量 (在需求时区外 )= 预测量或合同量中最大者 。
方式 7：毛需求量 (在需求时区 )=合同量；
毛需求量 (在预测时区 )=预测量；
毛需求量 (在计划时区 )= 预测量或合同量中最大者。
3.3.3 主生产计划的计算
表 3-2 反映预测和合同的 MPS毛需求量
时 段
1
2
3
4
5
6
7
8
9
需求预测量
100 200 300 150 150 200 100 200 100
合同订货量
300
200
250
200
250
200
150
100
100
方式 1：毛需求
100 200 300 150 150 200 100 200 100
方式 2：毛需求
300 200 250 200 250 200 150 100 100
方式 3：毛需求
300 200 300 200 250 200 150 200 100
方式 4：毛需求
400 400 550 350 400 400 250 300 200
方式 5：毛需求
300 200 250 150 150 200 100 200 100
方式 6：毛需求
300 200 250 200 250 200 150 200 100
方式 7：毛需求
300 200 250 200 250 200 100 200 100
(4) 计划接收量 (Scheduled Receipts)。 主要指正在执行中的订
单上的数量 。 计划产出量若经确认, 根据软件的设置也可以显示在计划
接收量项中 。 最初显示的数量往往是在计划日期前已在执行的将在计划
日期之后到达的下达订单数量, 如时段 1的 10。 人工添加的接收量也可
在此行显示 。
(5) 净需求量 (NR,Net Requirement)。 满足毛需求和安全库存
裕量的目标数量 。
净需求量 =毛需求量－计划接收量－可利用库存量
=毛需求量－计划接收量－ (现有库存－安全库存－已分配量 )
其中, 可利用库存量是现有库存扣除安全库存和已分配量后
的可参与分配的库存部分 。
粗略地说, 当现有库存量足够满足毛需求和安全库存的需求
时, 净需求量为零 。
(6) 预计可用库存量 (PAB,Projected Available Balance)。 可用
库存量是现有库存中, 扣除了预留给其他用途的已分配量, 可以用于需
求计算的那部分库存 。
预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量＋本时段计划接
收量 –本时段毛需求 +本时段计划产出量
上式中若右侧前 3项计算的结果为负值, 说明如果不给予补充
,将出现短缺, 因此在本时段需要有一个计划产出量予以补充, 从而推
算出 MPS的生产量和生产时间 。
(7) 可供销售量 (ATP,Available To Promise)。 也称可签约量,
待分配库存 。 可供销售量等于主生产计划量减去实际需求量 。
计算方法如下,
可供销售量 (ATP)＝ 本时段计划产出量 +本时段计划接收量 –
下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和
如果在某一个时区内需求量大于计划量 (即出现负的 ATP),超
出的需求可从早先时区的可供销售量中预留出来, 这种调整是
从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区进行的 。
(8) 累计可供销售量。从最早的时区开始，将各个时区的可供
销售量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可供销售量。
它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时
区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺
。软件应有累计可供销售量的功能，把早期未销出的可供销售
量自动转入以后各期。
3.6 主生产计划的编制
3.6.1 MPS报表
主生产计划一般按每种产品分别显示生产计划报表。报表的生
成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求
量、库存量和计划生产量。报表格式有横式和竖式两种。
3.6.2 主生产计划编制示例
制定 MPS初步计划时, 应该从上一次的 MPS入手,
也就是对前一次的计划版本进行修改和更正 。 编制的
初步计划应满足客户的要求, 库存量不应低于安全库
存水平, 应很好地利用人力, 设备和材料, 使库存保
持在合理的水平上, 并实现均衡生产的要求 。 编制主
生产计划一般要经过以下步骤 。
(1) 预测需求：根据生产规划和计划清单确定对每个最终
项目的生产预测 。
(2) 计算毛需求：根据生产预测, 已收到的客户订单, 配
件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量, 计
算毛需求 。 通常可设定需求时界以内各时段的毛需求以合
同为准, 需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的
数值为准 。
(3) 推算 MPS报表：根据毛需求量和事先确定好的订货策
略和批量, 以及安全库存量和期初库存量, 计算各时段的
主生产计划接收量和预计可用库存量 。 并根据预计可用库
存量情况选择批量生产, 形成一份主生产计划报表 。 主生
产计划报表的全部推算过程如下,
第 1步 推算毛需求 。 毛需求由预测值和实际的合同值组合得出 。
第 2步 计算当期预计可用库存量 。 考虑已分配量计算计划初始时刻当
期预计库存 。
当期预计可用库存量＝现有库存量－已分配量
第 3步 推算 PAB初值 。 考虑毛需求推算特定时段的预计库存量 。
PAB初值＝上期末预计可用库存量 +计划接收量－毛需求量
第 4步 推算净需求 。 考虑安全库存推算特定时段的净需求 。
当 PAB初值 ≥安全库存, 净需求＝ 0
当 PAB初值 <安全库存, 净需求＝安全库存－ PAB初值
第 5步 推算计划产出量 。 考虑批量推算特定时段的计划产出量 。
当净需求 >0,计划产出量＝ N × 批量
满足：计划产出量 ≥净需求 >(N-1)× 批量
第 6步 推算预计可用库存量 。 推算特定时段的预计库存量 。
预计可用库存量＝计划产出量 +PAB初值
第 7步 递增一个时段, 分别重复进行第 3到第 6步, 循环计算至计划期
终止 。
第 8步 推算计划投入量 。 考虑提前期推算计划期全部的计划投入量
。
第 9步 推算可供销售量 。 在有计划产出量时往后倒推到上一个计划
产出量位置进行计算 。
例 3.1 假定某叉车厂期初库存为 160台，安全库存量为 20台，
生产批量为 200台，需求时界 2，计划时界 6，则 MPS计划如表
3-6所示。
例 3.2 假定某电子厂对物料号为 100001的电子游戏机编制主生产计划表。现
有库存量 80台，安全库存量 50，生产批量为 100，批量增量 100，生产提前期
是 1，需求时界 3，计划时界 8，则主生产计划编制如表 3-7。
主生产计划的制定一般有两种方法：两阶段法和一步规划法 。
对于, 两阶段法,, 第一阶段是编制计划初稿, 采用无能力负
荷法, 确定合理的经济批量, 这是典型的单级无能力约束的批
量计划问题 。 第二阶段是在第一阶段基础上, 对计划初稿进行
调整, 使其满足主要关键工作中心的能力限制 。 而, 一步规划
法, 则考虑资源能力约束, 是典型的带资源约束的单级批量计
划问题 。 这个问题就是在满足关键资源和主要聚类资源能力的
约束下, 在计划展望期内确定产品批量, 合理地安排产品的生
产进度, 尽量保证产品的及时交货 。 实际上, 前面介绍的主生
产计划的表格演算法就是, 两阶段法, 。 下面, 介绍以集结和
散结变换为基础的, 一步规划法, 算法模型 。
3.7* 主生产计划模型算法
3.7.1 单一产品的生产计划模型
Bowman发现了生产计划的制订问题同运输问题之间的相似性, 因此他将用于
运输问题中的网络模型, 移植到生产计划制订的工作中 。 很明显, 第 i周期生
产的产品可供第 i,i+1,i+2,…, T周期使用,, 犹如, 第 i处的物资运送到第 i
,i+1,i+2,…, T处使用, 一样 。 两个问题在逻辑上是完全等同的, 其逻辑
关系表达如图 3-4所示 。
P TT
P 1 P 2 P 3 P j P T
? ?
? ?
P 11
P 12
P 13
P 22
P 33
P 2T
P jT
图 3 - 4 集结计划模型的逻辑关系
D 1 D 2
D 3
D j
D T
Dk是第 k个周期产品的预测需求, Pj是第 j个周期产品的生产数量, Pjk是第 j个
周期生产的产品, 用于第 k个周期的数量 (k≥j),这里作为决策变量 。 T是生产
计划周期数 。
设,Bij是资源 i在周期 j中的生产能力, Pijk是满足周期 k需求, 在周期 j,由资
源 i生产的产品数量, Cijk是与 Pijk相对应的生产费用, m是资源种类数, CR是
单位正常时间的生产费用, C0是单位加班时间的生产费用, Cl是单位周期的
库存费用, Z是全部周期中生产与库存的总费用, 则主生产最优计划为：全
部周期中生产与库存总费用最小, 即
满足如下约束条件, 即生产能力的约束和需求的约束,
这里给出的模型是单一产品的生产计划模型, 这个模型实际上是要求在按期
供货的条件下使正常生产费用, 加班费, 存储费等总和最小的生产计划 。
3.7.2 多种产品的生产计划模型
这里主生产计划实质是一种多产品品种, 多生产周期的
混合整数规划的问题 。 如果直接对它进行求解, 会遇到两方面
的困难 。 首先, 实际主生产计划的产品种类非常之多, 因而计
算上会遇到维数灾难的问题；其次, 对每一具体产品的预测误
差是很大的 。 为了克服上述两方面的问题, 进行集 结
(aggregation)变换 。 即将具体产品的计划, 集结转换成总工时
的集结计划 (aggregate production planning)。 这样做不仅大大
地降低了规划的维数, 而且还会降低预测的误差 。 这是因为各
种具体产品的正, 负预测误差相互抵消的结果, 总需求预测实
际上比单独预测通常更接近于真实情况 。 待集结的计划编制完
毕后, 再通过散结 (disaggregation)的反变换, 分解成各个具体
产品的生产计划 。
3.8.1 MPS的维护
主生产计划是一个不断更新的滚动计划：不论是计划变动, 产
品结构或工艺变动, 采购件脱期, 加工件报废, 都会要修改
MPS或 MRP。 更新的频率和需求预测的周期, 客户订单的变更
等因素有关 。 修改计划是不可避免的, 并且是经常性的工作 。
如果能及时维护, 将会减少库存, 保证准时交货, 提高生
产率 。 主生产计划的增加或修改进行的时间越早, 对低层物料
的 MRP及 CRP的影响就越小；而当物料订购之后, 修改计划产
生的影响就会较大, 生产费用也将会受到影响 。
3.8 MPS的实施与控制
在 MRPⅡ 系统中，修改 MPS或 MRP有两种方法。
● 全重排法 (regeneration)。 主生产计划完全重新制订，重新展开
物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划订单都会被系
统删除并重新编排。全重排法的好处是计划全部理顺一遍，避免差
错。重排计划的间隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量
的多少，对计划准确度的要求，计划变动影响面的大小，计算机的
档次和运行速度等因素分析确定。
● 净改变法 (net change)。 系统只对订单中有变动的部分进行局部
修改，一般改动量比较小；如只变动部分产品结构、需求量、需求
日期等。运行时，只展开受变动影响的部分物料，修改量小，运算
时间快，可以随时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情
况。但是，大量频繁地局部修改可能会导致全局性的差错，因此隔
一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求计划全面理顺一遍
。一般软件都提供两种修订计划的功能，但全重排法总是不可少的
。
3.8.2 MPS的实施与控制
由于来自生产, 市场和采购方面实际情况的影响, MPS的计划生
产量和实际生产量之间会有差异, 这也需要对 MPS的实施过程进
行监测和控制 。
生产活动对 MPS会产生直接的影响 。 在生产中由于能力的变化,
前一个周期任务的延期完成, 废品的产生都可能影响 MPS的完成
。 另外, 如停机, 停工, 准备时间的变化, 可用原材料的减少等
也都是影响 MPS完成的因素 。 为此, 常保有一些过剩的能力以便
对付计划外的需求, 并提高 MPS的计划裕量 。
3.8.3 主生产计划员
在实施 MRPⅡ 系统的企业里, 一般均设置主生产计划员 ( Master
Scheduler)一职 。 在 MRPⅡ 应用系统里, 人的因素永远是第一位的 。 主生
产计划是由专职的主生产计划员或称主管计划员负责编制的 。 主生产计
划员是一个非常关键的岗位, 这个岗位的人员应有较高的素质, 必须,
● 非常熟悉 MRPⅡ 计划与控制的原理与方法, 并能灵活熟练地判断和运
用 。
● 熟悉产品和生产工艺, 了解车间作业及物料供应情况, 了解销售合同
及客户要求 。
● 知道如何建立产品的搭配组合, 以减少生产准备, 合理利用资源 。
● 知道如何安排通用零部件生产, 缩短交货期 。
● 保持同销售, 设计, 物料, 生产, 财务等部门的联系, 预见可能发生
的问题, 防患于未然 。
● 把核实和调整系统生成的 MPS计划订单作为日常工作, 保证 MRPⅡ 系
统正常运行 。
本章从主生产计划的内容与作用出发, 分析了 MPS编制的若干
原则以及 MPS的编制对象的选取, 详细介绍了 MPS基本原理, 编
制思路以及有关需求和库存状态指标的数量计算, 并以实例介
绍了 MPS―两阶段法, 编制的具体编制过程, 最后分析了主生产
计划的实施与控制事项 。 本章还特别介绍了用于制定主生产批
量计划的网络模型和进行集结散结变换的, 一步规划法, 模型
算法, 以此全面反映了主生产计划编制方法和制订过程 。
3.9 本 章 小 结
(1) 主生产计划的作用是什么？
(2) 说明主生产计划编制对象的选择原则 。
(3) 分析比较几种毛需求计算方式的使用场合和优缺点 。
(4) 分析主生产计划两个时界点的控制意义 。
(5) 净需求量是如何产生的？ 求净需求量有何意义？
(6) 可供销售量是如何产生的？ 求可供销售量有何意义？
(7) 可供销售量出现负值时表示什么？ 如何进行调整？
(8) 说明制订主生产计划的步骤 。
(9) 分析说明修改主生产计划的两种方式的应用时机 。
(10) 分析说明, 两阶段法, 和, 一步规划法, 制订 MPS的异同点
。
(11) 已知一个 MPS项目的期初库存为 275；安全库存 50； MPS批
量 200；销售预测：第 1～ 8周均 200；实际需求：第 1～ 8周依次为
,180,250,185,230,90,200,50,30。 计算预计 MPS的数量
和预计可用库存量, 完成该 MPS项目初步计划的制订 。
思考练习题
(13) 对上一题的主生产计划横式报表, 编制对应的主生产计划竖式
报表 。
(14) 某电视机厂要对物料号为 202001的 29英寸高清晰度电视机编制
主生产计划表 。 现有库存量 180台, 安全库存量 50,生产批量为 100
,批量增量 100,生产提前期是 2。 计划开始日期是 2001年 6月 1日,
计划时段单位是周, 计划展望期为 11周, 需求时界 3,计划时界 8，
销售预测第 1周到第 11周均为 200；实际第 1到 11周已签定的合同量
依次为,280,200,190,230,190,150,250,230,170,160、
110。 编制该项目的主生产计划报表 。
(15) 比较 MRPⅡ 不同的计划层次中，预测的具体应用，包括预测目
标、预测数据的来源、预测展望期、预测周期，以及所涉及人员。
(12) 按照表 3-13主生产报表表头条件填写成完整的主生产计划报表
,
表 3-13 主生产计划报表格式
物料号,203001 物料名称：打印机 计划日期,2002/02/28 计划员：李四
现有库存量,80 安全库存量,50 批量,100 批量增量,100
提前期,2 需求时界,3 计划时界,8
时段
当期
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
03/04
03/11
03/18
03/25
04/01
04/08
04/15
04/22
04/29
05/06
05/13
预测量
60
80
80
60
60
60
60
60
60
60
60
合同量
110
90
70
70
50
60
80
50
20
毛需求
110
90
70
70
60
60
80
60
60
60 60
计划接收量
PAB初值
现有 量 80
-30
-20
10
40
80
20
40
80
20
60
0
预计可用库
存量 (PAB)
70 80
110
140
80
120
140 80
120
60
100
净需求
80
70
40
10
30
10
30
50
计划产出量
100
100
100
100
100
100
100
100
计划投入量
100
100
100
100
100
100
100
可供销售
量 (ATP)
70
10
30
-20
40
20
50
调整后 ATP
