MRPII/ERP原理与应用：ERP06.PPT

第 6章
MRPⅡ /ERP原理,
物料管理控制
6.1 采购作业管理
运行 MRPⅡ 的结果一方面是生成计划的生产订单，
另一方面就是生成计划的采购订单。
6.1.1 采购管理工作
采购作业管理的工作内容包括货源调查和供应商评审, 建
立供应商档案记录, 采购作业操作, 采购订单跟踪, 抽
检货品质量, 控制进度, 安排运输, 到货验收入库, 验
收报告登录, 库存事务处理, 退货, 退款, 补充货品,
返工处理等等 。
对于 MRP-Ⅱ 所产生的计划采购订单，要核准采购的必要性
和采购条件的正确性。采购订单完成，要进行应付账款
结算，费用差异分析，供应商评价并登录，维护采购提
前期数据，维护订货批量调整因素。
1,供应商评审
评价供应商应基于如下几个方面综合评价 。
● 价格：价格是一个主要考虑因素, 但不总是最终决定因素；
● 能力：确定供应商能满足多大的需求量, 以及是否能满足波动
高峰需求；
● 灵活性：供应商应能适应特定要求的工程设计水平与计划的变
化；
● 提前期：交货提前期较长或不稳定交货将影响供应商的位置评
价；
● 可靠性：随着零件和消耗品等采购的计划化, 可靠性的重要性
也提高；
● 制造过程：供应商的制造工艺可能对采购物料的外观, 性能及
可靠性有影响；
● 管理与财务状况：管理混乱或资金不足常常意味着供应商不稳
定 。
综合起来, 供应商评审过程主要是找出哪些供应商能在质量, 服
务, 定价 3个方面达到可接受的水平 。
● 质量：质量与价格或服务同等重要, 采购的消耗品, 原材料,
零件或备件必须满足特定的质量要求 。
保证好的质量是采购部门的职责 。 为了获得要求的质量, 就需要
准确的技术规格指标, 也就是确切的物料描述, 因而应该与生产
,工程部门一起协作, 保证对所有物料提出准确, 适当的技术性
能要求 。
● 服务：服务的主要内容是交货的速度及可靠性 。
进行采购决策时, 考虑交货可靠性比提前期还重要 。 如果说较长
的提前期是不理想的话, 那么不可靠的提前期会引起生产混乱,
从而导致制造部门严重的低效率和浪费损失 。
● 定价：只有供应商的质量与服务水平合适时, 才能考虑价格因
素 。 在质量与服务水平相同的情况下, 选择价格最低者 。
2,采购时机选择
当项目达到它的订货点, 或物料需求计划 (MRP)系统中到了计划
订单的下达日期, 就需要加以判别, 并触发生成申请单 。 在计划
订单下达日期或一个项目的库存降到或低于其订货点时, 手工操
作的用户部门可能要直接辨识 MRP项目和补给品项目的需求程
度, 而计算机化的系统会自动产生申请单 。 但在申请报价单或下
达采购订单之前, 仍然需要计划员和购买人员进行审查, 编辑和
审定 。
在计算申请单下达时间时, 应该分段考虑提前期的所有部分 。 提
前期的时间段包括审查时间, 认可时间, 采购人员的时间, 供应
商加工和发运的时间, 运输时间, 以及收货, 检验与移到要求的
工作中心所必需的时间 。 对于一些日常使用的原材料和通用组件
,价格可在下达订单之前就知道 。 如果在安排订单之前还需要报
价, 那么还要求有额外的时间 。
3,采购变化处理
● 订货批量,
? 供应批量可能与订货批量不匹配；
? 大批量供货时存在数量折扣的可能；
? 生产能力或现有库存可能要求现在进行部分订货, 而其余的在
将来订货；
? 运输因素的考虑 。
● 修改发货日期或下达日期,
? 运输的考虑, 如把待运物料与前一批一起装运以节省运输成本；
? 生产能力或现有库存不匹配；
? 供应商提前期可能比要求的长 。
● 修改规格,
? 技术上达不到；
? 需要过长的提前期 。
6.1.2 采购作业过程
采购过程需要执行下列步骤,
(1) 评价和审定供应商；
(2) 确认采购需求；
(3) 生成申请单；
(4) 选择供应商；
(5) 修正申请单；
(6) 产生采购订单；
(7) 跟踪采购订单；
(6) 接收采购物品并登记；
(9) 支付购货款 。
这些步骤需要由工厂 (公司 )中各部门配合进行实施, 而不是仅仅
由采购部门单独来完成 。
6.1.3 采购订单管理
为了跟踪采购计划的实际执行情况, 通常用采购订单状态来反映
计划的进展情况 。 不同的 MRPⅡ 软件采用不同含义的代码来表示
采购订单的状态 。 下面以某 MRPⅡ 软件为例介绍采购订单的状态
,生命周期及管理 。 采购订单的状态分类及代码见表 6-1。
阶 段
计 划 阶 段
完 成 阶 段
状态
计划
计划
及
冻结
开出
开出
及冻
结
取消
无计
划
报交
缺欠
报交
超量
报交
代码
P
PE
O
OF
CN
LI
C
CS
CL
MRP运行结束后, 输出建议期的采购单和加工订单 。 将认可的采
购订单输入采购模块即开始了采购订单的生命周期 。 此时采购订单
状态为 P或 O。 然后采购订单分别交给对应的供货商, 最后接收采
购订单上的各物料项目, 直至确定了采购订单的报交状态是 C,CS
或 CL为止 。 采购订单生命周期结束 。
6.1.4 采购计划法
MRPⅡ 的运作带来采购管理观念的转变, 表现在,
● 企业对合作供方的选择更加慎重；
● 买方和供方不再是讨价还价的买卖关系而是一种相互依存的合
作伙伴关系；
● 企业的产品质量要从采购件抓起, 从供方这个根上抓起；
● 企业的采购员起到供方计划员 ( vendor scheduler或 supplier
scheduler)的作用；
● 买方与供方共同有效地管理进度；
● 双方共同协调运输工作, 保证供应及时；不忽视运输计划 。
由于企业同供应商的关系不再仅仅是讨价还价的关系, 而是一种
合作伙伴关系, 采购物料质量可靠, 可按照需用时间, 由供应商直
接送货到生产使用点, 从而大大简化了采购程序 。 双方可以建立比
较长期的供求协定, 互惠互利, 按照滚动计划的方法, 近期的采购
条件比较具体详细, 远期的条件可以比较笼统, 但有一个控制范围
,把长期协定 (半年至一年 )和短期合同 (月周 )结合起来, 一次签约
,分期供货 。 这就是所谓采购计划法或称供应商调度 。
使用 MRPⅡ, 能很容易地向供应商提供一份 6个月到 1年的采购
计划 。 而且, 在 MRPⅡ 环境下, 定期更新这些计划从而保持这些
计划的有效性也是不成问题的 。 一份供应商计划如图 6-1所示 。
图 6-1 供应商计划
确认的
计划
微调
计划
第 3 个月 第 4 个月 第 5 个月 第 6 个月
第 2 个月 第 1 个月
1 2 3 4 5 6 7 8 周
6.1.5 采购工作的变化
MRPⅡ 系统的实施对采购管理人员的素质提出了更高的要求，
具体地说，包括以下 7个方面,
● 深入细致地了解供方情况，做好“供方计划员”的工作；
● 参与分析决定一个零部件是企业自制还是外购；
● 参与产品设计选用材料、配套件的价值分析；
● 参与采购预算的编制；
● 参与研究确定每种采购件的批量规则和安全库存量或安全提
前期；
● 研究缩短采购提前期和保证按优先级供货的措施；
● 工艺路线中的外协工序，统一由采购部门负责，选择协作单
位，制订外协计划。
一个实施了 MRPⅡ 的企业, 采购管理人员的工作方式将发生
明显的变化：催促订货的时间下降, 而调查研究寻求降低成本的
时间增加；在周密和有预见的计划指导下, 能够在留有足够的采
购提前期的条件下适时下达采购单, 减少了混乱；通过将同类件
合并, 增加了订货批量和折扣率, 使采购成本下降 。 这说明实施
了 MRPⅡ 系统明显地提高了企业的采购管理效能 。
6.2 物料库存管理
6.2.1 库存管理的内容
1,综合库存管理
综合库存管理制定总的库存管理政策, 计划, 经营目标及其
实施 。 它包括确立用户服务水平, 库存投资预算和生产, 库存
策略, 库存管理系统的分析和设计, 以及选择库存分配方法等
。 可见, 综合库存管理这一级, 将市场, 生产, 财务目标及活
动集中到一起综合分析研究, 制定出相应的决策 。
综合库存计划对成品、在制品、原材料、外购件、维修件以
及备品备件等编制计划。这一计划编制又是在分析与汇总了库
存系统所要提供的所有功能的基础上完成的。库存功能包括预
计库存、批量库存、安全库存和运输库存。
2,项目级库存管理
项目级的库存管理包括对装配件, 子装配件, 零部件和采购物
料的管理 。 项目级的决策包括 ABC分类, 自制件和采购件决策以
及库存补充订货策略和订货批量计算方法 。 对原材料库存的决策
影响企业实现在制品库存管理目标的能力, 而对在制品库存的决
策则影响企业实现成品库存管理目标的能力 。
项目级的库存管理是 MRPⅡ 软件库存管理模块的重点 。
3,物料存储与管理
物料存储与管理实现库存管理的事务处理功能 。 它包括物料的
实际存储方法, 物料移动的管理, 保持库存记录准确的方式方法
。 物料的存储管理, 主要有集中管理与分散管理两种 。
在生产中对物料要进行动态管理。在物料的搬运过程中，要确保
所需的物料送到所需的地方，更重要的是确保库存记录的正确性
。
6.2.2 库存管理工作
1,库存管理过程
一个好的综合库存管理过程要避免提出急剧改变库存的要求 。 这
个过程包括,
● 确定允许的库存活动水平 。
● 制订项目库存管理的策略 。
● 保持库存记录的准确性 。
● 实施库存计划并监督实施 。
2,库存事务处理
除了控制库存水平外, 库存管理的日常工作是库存事务处理 。 库
存事务包括 3个方面 。
● 物料位置变化的管理：存放位置的变化即物料的移动,
● 物料数量变化的管理：在存放位置未变的情况下发生数量的
变化 。
● 物料价值变化的管理：在存放位置和数量都末变化的情况下
,物料的价值由于质量, 过时废弃等原因在金额 (标准成本 )上的
调整 。
企业应当列出日常经营生产活动中, 都有哪些库存事务, 并分析
这些事务同什么物理位置发生关系, 涉及哪些会计科目, 借贷关
系如何, 又涉及哪些订单 。 软件对每一种库存事务都要明确定义
。
3,物料经理
在一些推行 MRPⅡ 系统的企业, 把与物料有关的业务, 如生产
控制, 库存控制, 物料搬运, 运输, 外协外包, 利废利材, 采购
供应和厂内外仓库等, 由一位物料经理 (material manager)统一
领导 。 其主要工作包括,
● 确定物料管理的方针和策略 。 会同生产, 计划, 财务部门协助
企业领导确定各种物料的库存水准和资金限额；确定 ABC分类原
则；确定订货批量规则及调整因素 。
● 掌握物料信息, 监控计划执行 。
● 会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析 。
● 提高物料管理人员的素质, 保证物流畅通 。
● 按规定提出各种物料报告 。
物料经理对所有采购工作统一领导, 全面考虑采购的资金流
出, 也有效地控制了企业的资金预算 。
6.2.3 库存管理策略
1,库存状态
根据物流过程的特点, 库存状态分为产成品, 在制品, 原材料
,外购件, 维修件以及备品备件等 。 图 6-2是一种一般性反映库
存状态的物流过程 。
供应商
原材料库存 制造在制品 采购和制造件
装配库存 装配在制品
包装材料 总装在制品
成品库存 客户
2,库存量控制
库存管理的首要任务是根据产品计划的要求来控制库存量 。 加
速库存周转, 降低成本 。 评价库存管理的标准主要是,
● 客户服务水准, 保证生产和销售的需求；
● 库存占用的资金额, 控制在企业预算之内；
● 库存资金周转次数, 超出竞争对手 。
库存资金周转次数 (次 )=
在考核企业业绩时, 库存资金周转次数是一项重要的指标, 说
明为了实现某个销售金额需要用于库存流动资金的金额数 。 通
过实施 MRPⅡ, 既要增加销售收入, 又要提高库存资金周转
次数 。
（元）库存年平均占用资金额
产品年销售成本（元）
控制库存量可以从库存目的, 库存费用两个方面来考虑 。
● 库存目的：库存主要是为了保证生产和销售正常进行, 它有
5种类型 。
? 安全库存 。 也称最小库存余量, 企业内外的需求和供给都可
能出现偏离计划或预测的情况, 为了不中断生产, 在计划需求
量之外经常保持的保险储备 。
? 季节性储备 。 受季节供给约束的采购件, 或为工厂休假日及
因设备计划检修需要事先储备的物料, 统称季节性储备或预期
储备 。
? 批量库存 。 受供应, 加工, 运输, 包装或享受折扣优惠等因
素的影响, 必须按一定的批量生产或采购 。 由此形成可能超出
实际需要的库存称为批量库存 。
? 在途库存 。 在运输途中的已采购物件 。
? 囤积库存 。 针对生产常用物料涨价趋势, 储备一定数量, 以
控制成本 。
● 库存费用：确定库存费用要考虑 4个因素 。
? 物料价值 。 物料的单位标准成本或计划价格, 在物料主文件
中记录 。
? 订货费 。 指为了获取物料需要支付的费用 。 订货费同订货批
量和次数有关；订货费或订货成本通常在物料主文件中记录 。
? 保管费 。 保管费是指为了保存物料所支付的费用 。 现代管理
把占用资金的机会成本也计入保管费中 。 保管费通常用占库存
价值的百分比来估算 。
? 短缺损失 。 由于物料出现短缺造成停工待料的损失, 紧急订
货的额外开支, 未按期交货造成的客户索赔, 撤消订货甚至丧
失市场等经济损失 。
3,安全库存与安全提前期
安全库存常用库存量来表示 。 只要未来周期的库存水平达到
或低于一定的数量, 就生成该项目的采购或制造计划订单 。
安全库存也可用时间单位来表示, 叫做安全提前期 。 当要防
止交货误期时, 这种方法最常用 。 采用该方法, 下达制造或采购
补充订单要比期望的提前期所规定的早 。
安全库存量主要针对供需数量不确定性大的物料, 对时间不
确定性大的物料, 如受运输条件变动影响的采购件, 可采用安全
提前期 。
有两种通用的方法可以减少库存短缺的可能性,
第一是增大批量, 但它引起批量库存投资增大, 因此这种方法并
不是一种成功的办法 。
第二是多批次小批量, 对于按订单装配生产的项目, 储备半成品
状态的通用组件和部件, 保持少量的安全库存, 接到订单后按客
户要求生产, 就可有效满足计划的执行 。
但是安全库存过大, 则安全库存费用也高 。 编制安全库存计划时
,应综合衡量 。
确定安全库存通常有两种方法：判断法与统计分析法 。 统计分析
法需要历史数据来表明在需求量或供应时间上的偏差 。 通常这类
历史数据不易得到或者无法指望它能够指示未来趋势 。 在这种情
况下, 就应使用判断法来确定安全库存水平 。
对于重要的库存项目, 可用统计分析法确定安全库存量 。 具体的步骤
是,
(1) 确定统计周期, 并取得该周期内的预测量和实际需求量, 计算预
测误差和绝对误差 。
(2) 计算平均预测误差 。
(3) 确定用户服务水平及对应的安全因子 。
(4) 计算安全库存量 。
安全库存数量的多少取决于需求或提前期的客观存在和预测的变
化程度 。 由于预测偏差的存在引起缺货的不可避免, 需要在满足提前
期库存的基础上再考虑对于不可预测的变化, 也就是测量误差, 以减
少实际需求超过预测值与安全库存之和的可能性 。 平均预测误差 (即
MAD)是测量不确定程度的一种很有用的方法, 并用于统计计算安全
库存 。 图 6-3表明了利用 MAD计算安全库存的过程 。
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8
安全库存
预测需求 ； 实际需求 ； 安全库存覆盖的最高需求
时间
图 6-3 用 MAD计算安全库存
4,订货批量
确定批量是物料管理的一项重要工作, 对加工周期的长短有
很大影响 。 它是期量标准中的, 量, 的标准 。 批量或为静态 (固
定的 )或为动态的 (对每张订单都进行计算 )。 静态方法包括固定
订货法和经济订购法 。 动态方法包括按需订货, 固定周期需求
等 。 采用正确的订货批量技术是减小提前期与库存的有效方法
,包括确定批量规则和在此基础上的批量调整方法两个方面 。
(1) 固定批量法 (FOQ),由于受生产条件, 运输或包装的限制,
不论需求量多少都必须按照订货的最小批量或标准批量 。
(2) 经济订货量法 (EOQ),EOQ寻求总费用 (保管费与订货费之
和 )最少条件下的经济批量 。
EOQ＝ (件 )
式中 Q—— 年需求量 (件 )； S—— 每次订货费 (元 /次 )；
I —— 年保管费占年平均库存值的百分数 (％ )； C—— 物料单价
(元 )。
(3) 因需定量法 〔 Lot-For-Lot,有时简写为 L4L〕 。 因需定量是
完全根据需求量决定订货量, 是一种动态方法, 也是保持库存
量最小的订货方法 。 准时制生产必须是因需定量 。
(4) 定期用量法 (Fixed Period Requirements)。 人为设定一个时间
间隔, 每次按这段时间的用量订货 。 这种方法也称, 可供使用
天数, 的订货量法 。
1C
QS2
进行订货量调整主要有定货增量和损耗两个因素,
● 订货增量 。 有 3种方式：按基准值的倍数；超出部分因需定量；按某个数量的倍数增量 。
● 损耗 。 损耗有 3种情况, 在订货量基础上再考虑损耗 。
? 成品率 (yield)。 成品率是一种必要的合理损耗, 如材料利用率
。
? 缩减率 (shrinkage)。 缩减率也是一种自然的损耗, 是不可避免
的 。
? 废品率 (scrap)。 一种可以设法通过质量保证体系来减少或避免
的损耗 。 出现废品时, 要通过重新下达订单来弥补 。
确定计划产出量时, 要按照批量规则和订货增量 。 在计算计划
投入量时, 还要在计划产出量的基础上考虑损耗率 。 考虑了损
耗率的计划投入量计算公式如下,
计划投入量 =
式中 损耗率＝成品率 × (1－缩减率 )× (1－废品率 )
计划产出数
损耗率
5,订货策略
当需要订购一个项目时, 可以采用各种各样的订购策略来确
定订货时间, 发出通知信号 。 这些系统可能是手动的或自动的
,而且可能多种订购策略都是可用的 。 不同的项目在不同的环
境下可以采取不同的订货策略, 如：订货点系统法, 周期审查
系统法, 经济批量法, 双箱系统法, 物料需求计划等 。
● 订货点系统法
图 6-4表示具有安全库存的订货点方式 。
LT
QS
OP
Q
数量
时间
●
订货点等于预期使用量或预期提前期中的需求加上安全库存
,
式中 OP(Order Point)—— 订货总数量；
D—— 需求率 (预期需求 )；
LT((Lead Time)—— 提前期；
QS—— 安全库存 。
Q——库存量状态曲线 。
在订货点系统法中, 无论何时, 只要库存量降到预定水
平, 称为订货点 (OP),便发订单, 该方法适合于具有相对连
续性, 稳定性需求的独立项目 。
QSLTDOP ???
● 周期审查系统法
一些项目常常以有规律的, 固定的时间间隔订购和发货
,这时可以采用固定周期审查系统法 。 通过周期性地审查库
存系统或者直观地盘点现有库存, 以确定系统的订货时间 。
该订单数量应等于提前期和审查期期间的估计需求量和安全
库存之和 。 订单数量在这些固定时间间隔末才予以确定, 而
后发放 。
该方法适合于许多易耗品, 易腐品, 例如制造过程中
使用的润滑剂, 溶剂等, 有贮藏寿命限制的水果, 蔬菜和奶
制品采用该法也比较理想 。
● 双箱系统法
这是一种用于确立何时再订货的常用方法 。 该方法是将库存量
分为两部分 (订货点数量和剩余数量 ),并分别存放在两个箱子中
或任何类型的存储地方 。 其中一个箱子存放订货点数量 (订货量 +
安全库存 ),一个箱子存放剩余数量 。 当需求消耗完剩余数量并
开始消耗订货点数量时, 就开始发放订单 。
双箱法适用于管理有较短提前期的低值品, 如办公用品和普
通金属构件 。 堆放在制造区中的易耗品, 通常利用这类系统可得
到有效管理 。
● 物料需求计划 MRP,
该方法适用于相关需求的项目, 利用需求拆零及分时段计划来确
定需要量与相关需求项目的订单发放时间 。 其要求,
? 主生产计划中列出了主生产项目的计划量, 它应在每个周期内
进行生产 。
? 主生产计划中每个项目都要有物料清单, 其列出了进入父项的
所有子装配件, 加工件, 外购原材料及组件, 并描绘了每个项目
的层次结构以及所需每个子项的数量 。
? 每个项目的库存记录不仅包含项目状态数据 (现有的, 正在订货
的, 已分配的等 ),而且包括一些计划信息 (像提前期, 安全库存
,组装废品率及批量决策原则 )。
6.2.4 ABC分类法
一般情况下, 库存项目存在着这样的规律：少数库存项目占用
着大部分库存资金, 相反大多数的库存项目只占用小部分库存资
金 。 这也就是帕累托原理 (Pareto Principle)中的, 20–60现象,
,即 20%的物料占 60%的价值 。 利用库存与资金占用之间的这种
规律对库存项目进行分类, 便是库存管理中的, ABC分类法, 。
其中,
A类库存项目往往占有 75%~60%的库存资金, 而其品种和数量
只占库存项目总数的 10%~20%；
B类库存项目占有 10%~15%的库存资金, 品种占 20%~25%；
C类库存项目占有 5%~10%的库存资金, 品种占 60%~70%。
分配给每个项目重要级别的依据,
● 年周转金额数；
● 单位成本；
● 生产该项目耗用的物料稀缺程度；
● 生产该项目所要求的资源, 人力及设备的可利用程度；
● 失窃危险性, 储存期限及批控制的要求；
● 提前期的长度及变化程序；
● 库存短缺造成的损失 。
ABC最常用的分类法是根据项目金额进行分类的方法, 其步骤是
,
(1) 确定每个项目的年计划使用量；
(2) 每个项目的年计划使用量乘以项目成本得到总的年金额耗用
量；
(3) 把所有项目总的年金额耗用量加起来, 确定所有项目总的年
金额耗用量；
(4) 每个项目的年金额数除以总金额, 得到每个项目占总金额耗
用量的百分比；
(5) 检查清单, 按年金额值降序列出这些项目；
(6) 检查年金额和项目数的分布情况, 并根据其相对年金额和项
目总数的百分比对项目进行分组 。
(7) 考虑影响项目重要性的其他因素, 调整分类 。 比如一些极其
庞大的项目, 单位成本较高的项目以及有限存储期的项目, 如果
必要的话, 可以把项目的级别提高 。
用 ABC分类法来管理库存, 可采用不同的控制方法 。
● A类项目 (最高优先级 )要求,
? 经常预测和估价；
? 经常盘点, 而且允许误差低；
? 立即更新库存记录；
? 经常审查需求量, 订货量和安全库存；
? 密切跟踪并催货, 减少提前期 。
● B类项目 (中等优选级 )要求：控制方法类似于 A类, 但不那么
频繁 。
● C类项目 (最低优先级 )要求,
? 计算机化自动控制；
? 简单的维护库存记录与订货技术；
? 较大订货量及安全库存 (若是独立需求 )；
? 较少的物理控制 (这些项目可存放在便于生产使用的区域 )；
? 不需经常清点, 准确性要求较低 。
在下述诸方面, ABC原则是 —种有效的管理策略,
? 提前期的控制；
? 确定盘点周期；
? 安全库存策略,
? 设置用户服务水平,
? 确定预测的项目及预测周期；
? 建立预测跟踪信号 。
ABC技术也辅助决定项目的加工需求是自制或外购 。
外购具有如下优点 。
● 降低成本：在仓库储备成本, 附加设备, 管理费及人员方面
可能花费较少；
● 专业化：允许使用高效率的设备, 按计划交货 。 而且改变设
计不损失设备或库存方面的投资；
● 竞争：通过竞争报价, 利用有经验的供应商, 有机会获得产
品的最低成本 。
自制具有以下的优点 。
● 成本：可能需要较少的库存和较低的单位成本；
● 质量：可以直接控制质量；
● 提前期：若有必要, 可以更多地控制催货；
● 资源：通过减少空闲的设备和人力, 最大限度地利用资源,
● 交货：缩短交货时间；
● 专长：公司拥有任何供应商所不具备的专门知识或技能,
● 保密：便于设计信息保密 。
6.2.5 综合库存计划
针对产成品, 在制品, 原材料 /采购件, 维修作业用品等几种不
同的库存状态制订相应的, 详细的分项库存计划, 然后汇总平衡
,编制企业综合库存计划 。
1,成品库存计划
成品库存计划可以按产品编制, 也可以按生产计划中产品类编制
,该计划包括：展望期 (1～ 3年 ),时间段 (通常一个月 ),检查周
期 (通常按月 )。
成品库存具有多种用途, 如预计库存, 运输库存, 安全库存和批
量库存 。
表 6-4 产品库存计划 (单位,万元 )
用
途
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
6月
9月
10
月
11
月
12
月
批
量
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
运
输
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
预
计
50
100
150
0
0
0
0
0
0
0
0
0
安
全
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
合
计
360
410
460
310
310
310
310
310
310
310
310
310
2,在制品库存计划
使用劳动力和设备完成某项目
时,其价值逐渐增大
物料成本
产品成本
构成 %
50%
0%
生产过程 天
100%
图 6-5 产品成本连续均匀增加的过程
图 6-6 产品成本不连续增加的过程
100%
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
产品成本
构成 %
1 2 3 4 5 6 7 8
物料
制造劳动力
物料
装配劳动力
天
3,原材料 /采购件库存计划
原材料 /采购件分为批量, 安全和预计 3类库存 。 批
量库存同成品库存一样, 两者差别在于原材料 /采购件的
费用只包括材料费用和运费 。
4,服务备料库存计划
通常，根据以往的库存水平和计划生产水平来制
订维修服务用料的综合水平。因为这些项目往往以独立
需求的形式出现，用于成品的安全库存和批量库存技术
也同样适用于此。
5,综合库存计划
最终综合库存计划的形式类似于生产计划的形式 。 如表 6-5
所示, 综合库存计划包括每一种库存状态, 也给出每一种库存
状态允许的范围 。
表 6-5 综合库存计划 (允许的波动,± 2%) (单位,件 )
库存状
态
1
月
2月
3
月
4月
5月
6月
7月
6月
9月
10
月
11
月
12
月
成品
36
0
410
46
0
310
310
310
310
310
310
310
310
310
在制品
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
部件
27
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
原材料
40
30
46
46
46
46
46
46
46
50
60
60
维修作
业
13
12
12
12
12
12
12
12
12
12
15
15
总计
50
0
342
61
0
460
460
460
460
460
460
462
460
460
6.3.1 物料存储
1,库房管理职责
大多数工厂里, 库房管理的职责是物料管理和库存控制 。 一个
管理者应具有这样的双重责任, 对库房的操作和库存记录的准
确性负责 。
库房管理的主要职责如下,
● 接收并保管指定的物料；
● 授权发放物料或其他供应品；
● 维护准确的库存记录和物料安全；
● 盘点库存；
● 为安全和有效而规划库房布局；
● 维护整洁安全的库存环境 。
6.3 物料仓储管理
2,存储方式
用于存储物料的方式依特定的制造环境而定 。 最常用的两种存
储技术是物料使用地点的存储和集中式存储 。
● 使用地点存储,
这种形式的存储通常用在大量重复生产或, 拉式, 制造环境 。
在, 拉式, 制造环境中, 存储地点被认为是入库或出库的库存
点 。 关键是最低限度地保持库存水平和存储点的合理组织 。 每
一种物料和每一种工具必须注明存储空间 。 制订库房保管制度
和清洁制度 。 采用这种方式的优点有,
? 使用之前物料已经备好；
? 消除了物料送进取出的过程；
? 不需要物料保管员；
? 节约了集中存储的大部分成本；
? 需要时物料易于存取 。
● 集中式存储,
集中式存储是所有的库存及控制库存的职责都集中在一个中
心地点 。 有三种经常使用的组织集中存储地点的方法,
? 定点存放 。 对一个项目赋予一个永久的地点, 该地点能容纳
项目的最高存储水平 。
? 随机存放 。 允许物料放在任何空闲的存储地点, 该方法节省
空间 。
? 分区存放 。 对各项目赋予指定的存放区间, 在区间里各个项
目存放是随机的, 分区存放既节省空间又提供了定位项目的逻
辑方法 。
这些方法或单独使用或结合使用于集中存储的环境 。 它们也可
用于不同存储地点的联合环境 。 关键是尽可能利用存储空间 。 应
用集中式存储技术的优点如下,
?物料使用权易于控制；
?易于保持库存记录的准确性；
?可节省安全库存的资金占用 (因用户共享库存 )。
?大量的物料存储无需制造人员的干涉；
?对特殊项目 (如易碎的, 高价值的, 需冷冻或隔离潮湿的 )集中保
管费用成本低 。
6.3.2 物料移动和记录处理
1,物料移动
物料移动不是随意地从一个地方移动到另一个地方的, 而是需
要精心的协作和计划, 这就需要详尽的记录 。 如果没有适当的记
录来做保证, 就不可能知道物料在什么地方, 发放或接收的是否
为正确的项目和正确的数量, 以及是否确实拥有所记录的现有量
。
在库房中, 物料移动有如下几种类型 。
● 接收：在存储地点接收物料, 送到存储设备中去；
● 移动：物料在库房内从一个地点移到另一地点, 例如将物料
挑拣出来以备发放；
● 发放：将物料从存储设施移出, 例如给客户发货, 或者向加工
部门发料 。
2,库存记录
库存记录包含如下项目 。
● 项目号：库存记录的惟一识别；
● 项目描述：对项目简略的描述；
● 计量单位：如件, 厘米；
● 项目来源：标明项目是购进的 (P)还是制造的 (M)；
● 项目库位：标明当前存放项目的位置和现有量；
● 有关的代码：提供采购订单, 车间订单, 或允许需求处理的文档号；
● 接收量：在一次处理中加入到库存中的数量；
● 提取量：在一次处理中从库存中取出去的数量；
● 现有量：在库房中实际上存在的数量；
● 执行中的订单：将会得到的采购订单或车间订单数量；
● 已分配量：为已确认的需求预留下来的数量, 如下达的制造订单或用户订
单合同；
● 可用量：现有量减去执行中的订单占用量, 对将来需求是可用的数量；
● 业务处理标识：标明业务处理的类型 。 它是库存记录的数据输入源 。 如计
划接收量和计划发出量 。
6.3.3 周期盘点法
除了通常的期末盘点方法以外, 还可以采用循环盘点法
(cycle counting,也称周期盘点法 )。 循环盘点区别对待 A,B、
C不同类型的物料, 规定不同的盘点间隔期和允许的盘点误差,
进行轮番盘点, 如表 6-6所示 。 循环盘点的好处是可以在不中断
生产的情况下进行盘点 。
循环盘点发现差错, 在修订数据之前需要有一个核实的步骤 。 例
如, 由于库存管理事务没有做到实时处理, 或由于登录疏忽造成
数据不符等 。 此时, 应补做库存管理事务, 由系统自动更正数据
,而不要用人工直接修订数据 。 这种先核实再修订的方法, 通常
称为二步循环盘点法 。 通常 MRPⅡ 软件同时提供循环盘点和期末
盘点功能 。
表 6-6 ABC物料划分及盘点
ABC
分类
品种数占总品种数的
比例 (％ )
价值占总价值的比
例 (％ )
盘点间隔
期
允许盘点误差
(％ )
A
10～ 20
60～ 60
每月一次
± 1
B
15～ 30
15～ 30
每季一次
± 2
C
60～ 60
10～ 20
半年一次
± 5
1,周期盘点法的优点
● 能周期性地发现问题所在并采取措施 。 在一年内连续地找
出出现问题的地方, 而不是等到年终才进行盘点, 这样就可以
保证问题出现时能及时解决 。
● 可以完全或部分地消除由于盘点而造成的停产 。 工厂或库
房不应为盘点而让生产停下来, 生产的停顿会造成人力的浪费
和经常性的加班 。
● 提高周期盘点人员的素质 。 通过周期盘点, 周期盘点人员
能熟练地识别零件, 获得准确的记录, 调整偏差, 找出解决系
统错误的方法, 使得库存记录更准确 。
2,周期盘点方法
● ABC法 。 库存记录项目根据 ABC分类法进行分类, 并以不
同的盘点周期进行盘点 。 例如, 由于库存项目的价值不同, A
类项目每月盘点一次, B类项目每季盘点一次, C类项目每半
年盘点一次 。 从库存清单表头开始按次序进行盘查 。
现列举一例, 介绍如何安排周期性盘点 。
项目数 每年盘点频率
C类 —— 4000 × 2 ＝ 6000
B类 —— 1500 × 4 ＝ 6000
A类 —— 250 × 12 =3000
--------------------------------------------
总计,17000
每年工作日,250
每天盘点数,66
● 分区分组法 。 为了提高盘点的频率, 库存项目应根据所有
的区域分组 。 这种方法常用于分区存放系统 。 在成品或中间库
存的盘点中, 对每个区整个盘点一次, 并与库存记录相比较 。
分区管理员以一个固定周期进行盘点 。
● 存放地点审查法 。 存放地点审查法用于准确地确定物料的
存放地点 。 通常每个库房内都有很多货架 。 如果物料放错了地
方, 正常的周期盘点就不能进行 。 使用这种方法时, 所有的货
架都做了编号, 每个盘点周期对特定的货架进行检查, 通过对
每个货架上的物料号与库存记录进行比较, 核实每个库存项目
所在的货架 。 这种方法是容易实施的, 因为它只需要检查物料
号而不需要检查物料的数量 。
3,周期盘点技术
理想情况下, 一个周期盘点同时使用几种方法 。 选择盘点的方
法取决于库存系统的实际情况 。 对于周转快, 随机存储的项目
,分区分组法是有效的方法；对于多货架的库房, ABC方法和
库存存放点审查法结合在一起将会更有效 。
但即使在最好的环境下要做到准确的盘点也是很困难的 。 使用
一些技术可以加快盘点, 提高盘点的准确性, 这些技术如：称
重盘点 (使用地磅和台秤 ),按次序堆放 (未盘点的库存项目不要
放在隐蔽处 ),用标准容器, 等等 。
4,周期盘点的组织
周期盘点要求工作人员必须认识盘点工作的重要性, 并对此项
工作的详细过程非常了解 。 负责周期盘点的工作人员应具有专
门的知识和素质 。
尤其是, 当周期盘点是工作人员的专职工作时, 周期盘点的效
率将为最大 。 如果周期盘点是他们的附加工作, 则要使他们认
识到这项工作的重要性, 认真地去完成 。
周期盘点小组的人数取决于库存量的多少, 盘点的频率, 存储
地点的数量和组织, 预计重盘次数 。
5,周期盘点的安排
由于周期盘点不需要中断生产, 因此有关库存事务的日常文件管理显得非常
重要, 需要制定一个工作步骤, 标出全部的库存活动 。 有时这些活动已经发
生, 记录余额已经结算, 但还未实际盘点 。 因此, 在周期盘点报告中每项实
际的记录都应附有相应的日期和时间 。 这些信息对于减少现有库存余额与实
有数量之间的差别, 对于记录从完成周期盘点到计算库存结束之间的库存活
动是有效的 。 同时, 还可采用如下方法加强盘点工作 。
● 在非生产班次进行周期盘点, 如果所有的生产已完成, 盘点可以与最新记
录相比较；
● 在工作日的结束安排周期盘点, 周期盘点以后的生产应该安排在次日进行；
● 对某个库存项目进行周期盘点后立即把周期盘点的数量标记在库存项目上
,把某日的变化情况记录在标签上, 在工作日的结束时把标签收集起来统一
盘点；
● 在所有的地点进行盘点, 包括：收料, 检验, 领料, 分阶段领料, 包装和
装货 。 搬运文件周期性地打印出来 。 它把装货, 检验和接收的项目, 数量记
录了下来 。
6,周期盘点的一致性检验
对周期盘点报告和实际库存记录项目进行分析, 如有偏差, 找
出导致偏差的原因, 可从以下几方面入手,
● 检查所有明显的需求量与已分配量, 判断它们是否仍将需求
。 不再需求的项目是指物料发出却没有 (记录 )处理过的项目 。
● 明确刚刚完成的父项订单其库存子项已经做了记录 。 发料的
数量应该包括完成父项产品的出产量, 废品量和返工量所需的
子项数量 。
● 检查所有订单的未完成数量, 并判断其是否已经到货 。 从供
应商那里收到的原料和已经生产出来的原料应加到记录上 。
1,库存信息内容
描述一个库存项目, 其主要信息包括以下内容 。
● 项目号：库存项目的惟一标识 。
● 描述：对库存项目的简短说明 。
● 计量单位：如, 件, 个, 千克等 。
● 来源：说明是自制还是外购 。
● 库位：标明库存项目的存放地点 。
● 入库量：在一次处理中加入到库存的数量 。
● 出库量：在一次处理中从库存中取出的数量 。
● 现存量：在库房中实际存在的数量 。
● 执行中的订单：包括订单号和订货数量 。
● 可用量：现有量和执行中的订单数量 。
● 已分配量：为确认的订单留出的数量 。
● 单价：库存项目的平均价格 。
● 提前期：采购提前期或制造提前期 。
6.4 库存信息管理
2,库存信息维护
MRPⅡ 系统追求 95%以上的库存准确率 。 不准确的库存信息可能导致物料的
浪费甚至整个生产过程的混乱 。 例如：物料短缺, 不能按计划进行生产, 降
低生产率, 逾期交货, 过量的库存, 销售量的减少 。
一般情况, 造成库存信息不准确的原因主要有,
● 不健全的库存管理制度 。
● 非库存管理员进行的事务处理 。
● 不精确的数量记录 。
● 不准确的项目标识 。
● 不及时或遗漏的出 /入库记录 。
● 库存项目库位不准确或混乱 。
● 丢失库存记录 。
● 繁琐的项目编码 。
● 没有周期性的库存盘点 。
● 缺乏必要的库存分析 。
● 库存管理员缺乏责任心 。
针对上述情况, 为了保证库存信息的准确性, 应注意解决好以
下问题 。
● 职业教育：对所有的库存管理人员进行必要的业务培训, 使
他们具有较强的责任心和参与感 。
● 数据规划：对库存信息进行正确的规划与设计, 保证其完整
性, 一致性及无冗余 。
● 周期盘点：它是在一年中连续地进行盘点的方法 。
● 使信息流和物流同步, 即及时地记录与处理物料的流动情况
。
● 处理工具：提供必要的工具保证账务记录的准确性, 最好有
个好用的自动化事务处理系统 。
● 制定严格的库存管理制度 。
3,库存信息分析
这里对于每个测量计数的物料项目都确定一个计数容限 。 如果
计数容限是 ± 3%,任何实际的计数如果和计算机记录相比较误
差不超过 3%,则可以作为准确数据而接受 。
现在可以重新解释, 准确性达到 95%” 的含义：对 95%的库存
物料来说, 计算机中所存的库存余额数据和库房中存于货架上
的实际数量在计数容限内相匹配 。 确定库存记录准确性百分比
的方法将在下面给出 。
一般来说, 低值的物料项目可以比高值的物料项目有更高的计
数容限；提前期越长, 计数容限越低；越是关键的物料, 其计
数容限越低, 甚至为零 。 例如, 一项物料处于物料清单的高层
则应有较低的计数容限 。
计数容限的使用应保证物料计划的有效性 。 其范围应反映它们
对企业按时生产和发运产品的影响 。 经验表明, 成功的 MRPⅡ
用户所用计数容限的范围从 0～ 5%,而没有超过 5%的 。
动态地了解库存情况的有效途径是设置各种库存信息分析功
能 。 主要的库存信息分析有库存积压分析, 短缺超储分析, 资
金占用分析 。
● 库存积压分析 。
一般情况下, 积压库存项目定义为超过所规定的积压日期外的
期间所形成的积压, 可用如下公式表达,
如果
当前日期－该项目最后一次出库日期－规定的积压日期＞ 0
则
积压天数 =当前日期－该项目最后一次出库日期
积压数量 =现有库存量
积压金额 =积压数量 × 平均价格
● 短缺超储分析 。
根据库存项目的可用量, 最高储备量和安全库存, 可定义超
储项目和短缺项目 。
如果某库存项目的可用量＞最高储备量, 则该项目为超储项
目 。
其中,超储量 =可用量－最高储备量
超储金额 =超储量 × 平均价格
如果某库存项目的可用量＜安全库存, 则该项目为短缺项目 。
其中,短缺量 =安全库存 － 可用量
短缺金额 =缺短数量 × 平均价格
● 资金占用分析 。
对于特定的仓库和一定数量的库存项目, 用于资金占用分析的
计算方法如下,
资金总金额 =Σ(每种库存项目现有量 × 平均价格 )
某种项目占总额百分比 =(该种项目的资金占用 )/资金总金额
× 100%
某类项目占总额百分比 =(该类项目的资金占用 )/资金总金额
× 100%
本章介绍了在 MRPⅡ 系统中作为物料管理主要内容的采购
作业管理和物料库存管理两大部分的知识 。 在采购作业管理中
介绍了采购管理工作, 采购作业过程, 采购订单管理和采购计
划法 。 在物料库存管理里介绍了物料库存控制, 物料仓储管理
和库存信息管理三个方面管理重点, 并分别针对综合库存管理
介绍了综合库存计划的制订, 针对项目级库存管理则分析了库
存量控制, 安全库存, 订货策略等库存管理策略, 以及 ABC分
类管理法和周期盘点法等 。 最后指出了维护库存信息准确性对
于 MRPⅡ 运行的重要意义及控制办法 。
6.5 本 章 小 结
(1) 分析比较综合库存管理与项目库存管理的异同点 。
(2) 物料经理的工作职责包括哪些？
(3) 现代采购观念的转变表现在哪几个方面？
(4) 用 ABC分类法对库存项目进行分类的具体方法是什么？
(5) 分析比较 ABC分类法已在企业管理的哪几个方面得到应用？
(6) 推导订货量法 EOQ公式 。
(7) 比较因选取不同的分类指标对 ABC分类级别产生的影响 。
(6) 库存积压是指什么？ 如何进行库存积压分析？
(9) 库存费用包括哪些？ 实现库存控制可采取哪些方法？
(10) 列举采用按需订货方法订货的项目, 并说明原因 。
(11) 分析比较提前期和维修服务水平改变时对安全库存的影响 。
(12) 举例说明服务水平和安全因子的经济意义
(13) 为了保证库存信息的准确性应采取哪些措施？
思考练习题
(14) 设某厂有 5个批量生产的成品项目, 平均每个批量项目占用库
存资金 2000元 。 试估算其成品的综合批量库存 。
(15) 某公司设有两个分销仓库, 汽车把货物从工厂成品车间运来暂
时保管 。 仓库 1和仓库 2的平均月运输量分别为 25万元和 35万元 。 一
个月按 30天计算 。 平均每月有 10万元的货物直接发给用户 。 货物运
往仓库 1和仓库 2分别需要 4天和 2天, 加工和准备发送成品需要 1.5天
。 请依此编制该公司成品综合运输的库存预算计划 。
(16) 设有一种维修件仅有独立需求, 在周预测系统中 MAD为 50单
位 。 若提前期为 1周, 服务水平为 99%,则安全库存应为多少？
项目
号
单位
成本
年需求
量
金额
按金额
排序
占总值百
分比
AB
C
1011
1290
2030
2255
2275
2410
3660
5362
6422
7600
55
20
10
46
76
30
22
65
120
60
2650
3360
2100
7590
4900
750
1620
5330
350
560
(17) 采用 ABC分类法对列表的项目进行分类 。 设定 A类项目占
总价值的 70%,B类占 20%,C类占 10%。
(16) 某公司需要采购 X产品 2500件, 需求条件是交货提前期必须小于 6周；
单件价格要低于 20元 。 现有三家供应商可供选择, 有关各家公司情况见下
表 。 请分析比较, 审定出一家合适的供应商, 并说明选择的原因 。
比较
项目
A公司
B公司
C公司
质量
三年前没安装新设备时有三次
劣质的历史, 最近三次已没有
缺陷, 且质优
过去收到订单, 不能接受的超
过 2%,但它们已改进了, 保
证不接受率为零 。 而且该公司
不仅负责它的零部件缺陷, 也
负责导致的产品缺陷
以前尚未收到过该公司的质量
消息, 但收到其他三家公司提
供的合格率报告
服务
报价提前期一般是 6周, 最近 6
次发货提前期是：第一次 4周
,第二次 7周, 第三次 5周, 第
四次 7周, 第五次 6周, 第六次
6周
报价提前期一般为 6周, 最近
六次发货提前期是,6周, 6周
,5周, 6周, 6周
该公司已保证提前期最大为 6
周
报价
最近六次分别是,16.5元, 17
元, 16.5元, 16.5元, 16.5、
17.6元
最近六次询价是,17元, 17元
,17.5元, 16元, 19.5元,
20.2元
报价每件 24元, 订货超过 2000
件时, 给予不超过 20%的折扣