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第八章 组织结构设计
◇ 组织结构设计的基础理论
◇ 组织结构类型
◇ 组织设计的目的、任务和原则
◇ 组织设计的权变因素
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8.1 组织与组织设计
8.1.1 组织设计的必要性
1,管理过程是计划、组织、协调和控制
2,劳动分工
3,产品更新
4,生产规模扩大或发生其它变化
5,外部环境发生变化
6,权力与职责及效益
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8.1.2 组织设计的任务和原则
1.组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职权的活动范围
（ 2）编制职务说明书设计组织结构
（ 1）
4
（ 3）组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；
个人、各部门所需信息及权限，个人、
各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度
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总经理销售部经 理副总经理
（主管生产）
分销经理主管电器类广告部经 理研发部经 理制造部经 理质检部经 理副总经理
（主管营销）
分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能
（ 4）典型组织结构直线
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（ 5）组织设计思路组织设计由下而上：
任务?岗位岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境设计部门组织规模、人力资源、发展前景设计层级
——形成组织体系
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2.组织设计的原则
（ 1）统一指挥原则
（ 2）控制幅度原则（ P133）
（ 3）权责对等原则
（ 4）柔性经济原则
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8.1.3 组织设计的影响因素管理学家 西拉季 认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）
综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期
1.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
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组 织 结 构组合 影响 协调工作专业化 职权 规章部门划分 领导系统 等级制直线指挥系统 控制幅度 工作人员与职能参谋系统战略外部环境技术绩效
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组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性
（ 1）对传统的职位和职能部门进行相应调整
（ 2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构
（ 3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构
（ 4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
（ 5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性
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2.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）
第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、
专业化）
第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）
第四个阶段：产品多样化阶段
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研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；
实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构
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梅尔斯 (R.E.Miles)和 斯诺 (C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型
（ 1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业
（ 2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。
研发新产品、寻找新市场、确立新目标
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（ 3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应
（ 4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、
内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性
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3.技术的影响生产批量单件、小批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术
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4,组织规模与生命周期的影响组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）
生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段
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8.2 组织部门化
8.2.1 组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照 一定的逻辑 进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
部门化的基本原则
①因事设职和因人设职相结合的原则
,事事有人做,,人人有事做,
②分工与协作相结合的原则
③精简高效的部门设计原则
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8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较
1,职能部门化把 相同或相似的活动归并在一起，
作为一个管理单位即为职能部门化。 是一种传统而基本的组织结构形式。
职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。
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a.职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济；
②可以促进员工发展更高层次的专业技能；
③部门主管易于规划和控制；
④有利于避免重复浪费。
b.职能式的主要缺点：
①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；
②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；
③高层主管难于协调；
④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。
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c,适用范围：
当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。
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总经理人 事 部 总经理办公室法律事务部研 发经 理采 购经 理营 销经 理生 产经 理财 务经 理职能部门化组织结构图
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2,产品部门化围 绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。
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产品部门化组织结构图总 经 理法律事务所研 发 部财 务 部人 事 部
A产品总经理 B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理
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优点：
①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；
②提高了决策的速度和有效性；
③各类产品的绩效易于客观评估；
④可以培养综合管理人才。
主要缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；
③管理成本上升。
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3,地域部门化为 了市场或资源等原因需分散经营
，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图总 经 理法 律 部人 事 部财 务 部研 发 部中 国市场部日 本市场部韩 国市场部澳大利亚市场部生产部 营销部 人事部 财务部
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优点：
①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；
③充分利用地域资源和地区政策；
④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点：
①需要高素质的综合管理人才的数量较大；
②使高层经营管理增加了难度；
③管理成本很高。
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4,顾客部门化建 立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势
，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。
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顾客部门化组织结构图市场部经理批 发 商 部零 售 商 部 法人团体部
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优点：
①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；
②用户的感觉将更好；
③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
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5,流程部门化按 照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图总经理维修部 生产部 财务部 人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃 煤供应部
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优点：
①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理；
④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；
③不利于培养综合管理人才。
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6、矩阵型结构
a,基本内容和模式：
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套 纵向的职能管理系统,另一套为完成某项任务而组成的 横向项目系统,横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。
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研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
A产品部
B产品部
C产品部总经理
b.典型的矩阵型结构示意图
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c.矩阵式结构的优点：
①组织可以满足环境的多重要求；
②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；
③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。
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d,矩阵式结构缺点：
①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；
②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。
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f,适用范围：
矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题
，在 中等规模和少量产品线高新技术企业 中最为有效。
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7、动态网络型结构
a,基本内容和模式：
是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种 临时性组织 。有时也被称为,虚拟组织,,即组织中的许多部门是虚拟存在的
，
管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织 的外部关系。
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b.典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商 独立分销商广告代理商
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c,优点：
①组织结构具有更大的灵活性和柔性；
②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。
d,缺点：
①组织可控性很差；
②组织风险性大；
③员工的组织忠诚度低。
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e,适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业，
如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。
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8,组织的附加结构有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。
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(1)工作小组,是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种 矩阵式结构 。
(2)委员会,是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会
。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。
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8.3 组织的层级化
8.3.1 组织的层级化与管理幅度
1.管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度,管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
②组织层级,由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
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—— 互动性：
组织层级 受到组织规模和管理幅度的影响
，它 与组织规模呈正比 ； 在组织规模给定的条件下,组织层级与管理幅度成反比 。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。
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③ 两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构形态 1,8,64,512,4096
锥形式组织结构形态 1,4,16,64,256,1024
,4096
扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。
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锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。
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2,管理幅度设计的影响因素
（ 1）管理工作的内容和性质
（ 2）管理人员的工作能力
（ 3）下属人员的空间分布状况
（ 4）组织变革的速度
（ 5）信息沟通的情况
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8.3.2 组织的层级化与集分权
1.职权的来源及其形式巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：
在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围
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职权来源于三个方面：
特殊岗位所拥有的命令权技术能力等造成的专长权管理能力职权
—— 权力与职责有所区别
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2.组织层级化中的权力来源与分配强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力
——权力与职权并不完全相同
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3.组织层级化设计中的集权与分权集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式集权 是指 决策指挥权 在组织层级系统中较高层次上的集中分权 是指 决策指挥权 在组织层级系统中较低层次上的分散
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戴尔（ R.Dell） 曾提出判断组织分权程度的四条标准：
（ 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，
分权程度就越大
（ 2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，
分权程度就越大
（ 3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，
分权程度就越大
（ 4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，
分权程度就越大
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影响组织分权程度的主要因素有：
（ 1）组织规模的大小
（ 2）政策的统一性
（ 3）员工的数量和基本素质
（ 4）组织的可控性
（ 5）组织所处的成长阶段 （ P150）
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4,组织层级化设计中的有效授权
（ 1）授权的含义及其有效性性有效授权是指组织为了共享内部权力，
增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权授权含义（方式）：
分派任务授予权力或职权明确责任组织必须向授权者提供一些必要条件：
共享的信息知识与技能权力对绩效的奖励
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（ 2）授权的过程第一阶段：授权诊断阶段第二阶段：授权实施阶段第三阶段：授权反馈阶段
（ 3）授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则
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8.3.3 组织的层级化与结构的有机化
1,组织的层级化设计中的两种结构形式
（ 1） 层级组织运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的 层级组织 （亦称刚性组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）
强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等
——典型的金字塔结构组织
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（ 2） 有机组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为 有机组织 （亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强
——典型的原子结构型组织
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2,刚性结构和柔性结构刚 性 结 构 柔 性 结 构
1.有正式组织和明确的领导关系
1.领导关系不明确，常有变动
2.分工细，明确的任务和权责规定
2.分工粗,任务和权责需要经常调整
3.有规范化的规章制度和程序
3.规范化的规章制度、程序较少
4.决策权限集中在上层 4.决策权限下授
5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通
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案例分析,杜邦公司组织结构的变革美国 杜邦公司 （ Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近
200年。在这 200年中，尤其是 20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于 不断适应企业的经营特点和市场情况的变化 。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。
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1.成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，
1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。 1802年，
儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
整个 19世纪中期，杜邦公司 基本上是单人决策式经营,这一点在 亨利 这一代尤为明显。
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亨利 是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称,亨利将军
” 。在公司任职的 40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着,恺撒型经营管理,。
这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，
亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，
努力降低价格。亨利接任时公司负债高达 50多万，
但其后来却成为行业的首领。
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在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：
（ 1）公司规模不大，直到 1902年合资时才 2400
万美元的资产；
（ 2）经营产品比较单一，基本上是火药；
（ 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；
（ 4）市场变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与,
将军,的非凡精力也是分不开的。直到 72岁时
，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下 25万封。
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但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金 一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。
他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函
，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于 当时的经营方式已与时代不相适应。
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2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，
他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了,亨利将军,的那种单枪匹马的管理方式，
精心地设计了一个集团式经营的管理体制。 在美国
，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
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集团式经营最主要的特点是建立了,执行委员会,,隶属于最高决策机构董事会之下，
是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，
大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
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1918年时，执行委员会有 10个委员,6个部门主管,94个助理，高级经营者年龄大多在 40岁以下。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购
、制造、人事等工作。
执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，
审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策
，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。
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各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。
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由于在集团式经营的管理体制下,权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，
所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的 64%～ 74%，生产的无烟军用火药则占 100%。第一次世界大战中，协约国军队 40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到 1918
年增加到 3亿美元。
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3.充分适应市场的多分部体制杜邦公司在第一次世界大战中的 大幅度扩展,
以后逐步走向 多角化经营,使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是 由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力 。 1919年，公司的一个小委员会指出,问题在于过去的组织结构没有弹性 。尤其是
1920年夏到 1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。
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继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的 。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设臵的原则，创造了一个 多分部的组织结构 。
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在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类 设立分部，而不是采取通常的职能式组织 如生产、销售、采购等等
。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。 各分部是独立核算单位,分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用 利润指标加以控制,使他们的产品流量与波动需求相适应。
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由于 多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把 精力集中在考虑全局性的战略发展问题上,研究与制定公司的各项政策。
新分权化的组织 使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个 有机的 整体，公司组织具有了很大的 弹性,能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在 20世纪 20
年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的 75%～ 100%,垄断了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从 30年代到 60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素
、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
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4.“三头马车式,的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如,60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了,三头马车式,的组织体制 。
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新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。 60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于 1960年到 1972年
，在美国消费物价指数上升 4%，批发物价指数上升
25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了 24%，
使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司 10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
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1962年，公司的 第十一任总经理 科普兰 上任，
他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是
：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证
。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，
1967年,科普兰 把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个,三头马车式,的体制。 1971年，科普兰又出让了董事长的职务。
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这一变革具有两方面的意义 。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务
。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。 另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策 。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的,有效的富有伸缩性的管理工具,。科普兰说,“三头马车式,的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施,。
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60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，
使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使 60年代每辆汽车消耗塑料比 50年代增加三至六倍,70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，
首先在于使企业的组织结构设臵适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且
，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。
80
思考参考题：
1.杜邦公司的组织结构是如何 适应环境变化 的？
2.论述杜邦公司各发展阶段 组织结构的演变,即其组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
3.杜邦公司 60年代 组织变革 的意义何在?阻力何在?
4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的 现代企业制度 。
第八章 组织结构设计
◇ 组织结构设计的基础理论
◇ 组织结构类型
◇ 组织设计的目的、任务和原则
◇ 组织设计的权变因素
2
8.1 组织与组织设计
8.1.1 组织设计的必要性
1,管理过程是计划、组织、协调和控制
2,劳动分工
3,产品更新
4,生产规模扩大或发生其它变化
5,外部环境发生变化
6,权力与职责及效益
3
8.1.2 组织设计的任务和原则
1.组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、
直线职权的活动范围
（ 2）编制职务说明书设计组织结构
（ 1）
4
（ 3）组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；
个人、各部门所需信息及权限，个人、
各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度
5
总经理销售部经 理副总经理
（主管生产）
分销经理主管电器类广告部经 理研发部经 理制造部经 理质检部经 理副总经理
（主管营销）
分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能
（ 4）典型组织结构直线
6
（ 5）组织设计思路组织设计由下而上：
任务?岗位岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境设计部门组织规模、人力资源、发展前景设计层级
——形成组织体系
7
2.组织设计的原则
（ 1）统一指挥原则
（ 2）控制幅度原则（ P133）
（ 3）权责对等原则
（ 4）柔性经济原则
8
8.1.3 组织设计的影响因素管理学家 西拉季 认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）
综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期
1.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
9
组 织 结 构组合 影响 协调工作专业化 职权 规章部门划分 领导系统 等级制直线指挥系统 控制幅度 工作人员与职能参谋系统战略外部环境技术绩效
10
组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性
（ 1）对传统的职位和职能部门进行相应调整
（ 2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构
（ 3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构
（ 4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
（ 5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性
11
2.战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）
第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、
专业化）
第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）
第四个阶段：产品多样化阶段
12
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；
实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构
13
梅尔斯 (R.E.Miles)和 斯诺 (C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型
（ 1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业
（ 2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。
研发新产品、寻找新市场、确立新目标
14
（ 3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应
（ 4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、
内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性
15
3.技术的影响生产批量单件、小批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术
16
4,组织规模与生命周期的影响组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）
生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段
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8.2 组织部门化
8.2.1 组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照 一定的逻辑 进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
部门化的基本原则
①因事设职和因人设职相结合的原则
,事事有人做,,人人有事做,
②分工与协作相结合的原则
③精简高效的部门设计原则
18
8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较
1,职能部门化把 相同或相似的活动归并在一起，
作为一个管理单位即为职能部门化。 是一种传统而基本的组织结构形式。
职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。
19
a.职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济；
②可以促进员工发展更高层次的专业技能；
③部门主管易于规划和控制；
④有利于避免重复浪费。
b.职能式的主要缺点：
①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；
②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；
③高层主管难于协调；
④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。
20
c,适用范围：
当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。
21
总经理人 事 部 总经理办公室法律事务部研 发经 理采 购经 理营 销经 理生 产经 理财 务经 理职能部门化组织结构图
22
2,产品部门化围 绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。
23
产品部门化组织结构图总 经 理法律事务所研 发 部财 务 部人 事 部
A产品总经理 B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理
24
优点：
①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；
②提高了决策的速度和有效性；
③各类产品的绩效易于客观评估；
④可以培养综合管理人才。
主要缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；
②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；
③管理成本上升。
25
3,地域部门化为 了市场或资源等原因需分散经营
，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
26
地域部门化组织结构图总 经 理法 律 部人 事 部财 务 部研 发 部中 国市场部日 本市场部韩 国市场部澳大利亚市场部生产部 营销部 人事部 财务部
27
优点：
①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；
③充分利用地域资源和地区政策；
④为培养综合管理人才创造了条件。
缺点：
①需要高素质的综合管理人才的数量较大；
②使高层经营管理增加了难度；
③管理成本很高。
28
4,顾客部门化建 立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势
，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。
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顾客部门化组织结构图市场部经理批 发 商 部零 售 商 部 法人团体部
30
优点：
①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；
②用户的感觉将更好；
③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
31
5,流程部门化按 照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
32
流程部门化组织结构图总经理维修部 生产部 财务部 人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃 煤供应部
33
优点：
①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理；
④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；
③不利于培养综合管理人才。
34
6、矩阵型结构
a,基本内容和模式：
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套 纵向的职能管理系统,另一套为完成某项任务而组成的 横向项目系统,横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。
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研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
A产品部
B产品部
C产品部总经理
b.典型的矩阵型结构示意图
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c.矩阵式结构的优点：
①组织可以满足环境的多重要求；
②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；
③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。
37
d,矩阵式结构缺点：
①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；
②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。
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f,适用范围：
矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题
，在 中等规模和少量产品线高新技术企业 中最为有效。
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7、动态网络型结构
a,基本内容和模式：
是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种 临时性组织 。有时也被称为,虚拟组织,,即组织中的许多部门是虚拟存在的
，
管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织 的外部关系。
40
b.典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商 独立分销商广告代理商
41
c,优点：
①组织结构具有更大的灵活性和柔性；
②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。
d,缺点：
①组织可控性很差；
②组织风险性大；
③员工的组织忠诚度低。
42
e,适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业，
如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。
43
8,组织的附加结构有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。
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(1)工作小组,是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种 矩阵式结构 。
(2)委员会,是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会
。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。
45
8.3 组织的层级化
8.3.1 组织的层级化与管理幅度
1.管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度,管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
②组织层级,由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
46
—— 互动性：
组织层级 受到组织规模和管理幅度的影响
，它 与组织规模呈正比 ； 在组织规模给定的条件下,组织层级与管理幅度成反比 。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。
47
③ 两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构形态 1,8,64,512,4096
锥形式组织结构形态 1,4,16,64,256,1024
,4096
扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。
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锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。
49
2,管理幅度设计的影响因素
（ 1）管理工作的内容和性质
（ 2）管理人员的工作能力
（ 3）下属人员的空间分布状况
（ 4）组织变革的速度
（ 5）信息沟通的情况
50
8.3.2 组织的层级化与集分权
1.职权的来源及其形式巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：
在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围
51
职权来源于三个方面：
特殊岗位所拥有的命令权技术能力等造成的专长权管理能力职权
—— 权力与职责有所区别
52
2.组织层级化中的权力来源与分配强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力
——权力与职权并不完全相同
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3.组织层级化设计中的集权与分权集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式集权 是指 决策指挥权 在组织层级系统中较高层次上的集中分权 是指 决策指挥权 在组织层级系统中较低层次上的分散
54
戴尔（ R.Dell） 曾提出判断组织分权程度的四条标准：
（ 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，
分权程度就越大
（ 2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，
分权程度就越大
（ 3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，
分权程度就越大
（ 4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，
分权程度就越大
55
影响组织分权程度的主要因素有：
（ 1）组织规模的大小
（ 2）政策的统一性
（ 3）员工的数量和基本素质
（ 4）组织的可控性
（ 5）组织所处的成长阶段 （ P150）
56
4,组织层级化设计中的有效授权
（ 1）授权的含义及其有效性性有效授权是指组织为了共享内部权力，
增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权授权含义（方式）：
分派任务授予权力或职权明确责任组织必须向授权者提供一些必要条件：
共享的信息知识与技能权力对绩效的奖励
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（ 2）授权的过程第一阶段：授权诊断阶段第二阶段：授权实施阶段第三阶段：授权反馈阶段
（ 3）授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则
58
8.3.3 组织的层级化与结构的有机化
1,组织的层级化设计中的两种结构形式
（ 1） 层级组织运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的 层级组织 （亦称刚性组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）
强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等
——典型的金字塔结构组织
59
（ 2） 有机组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为 有机组织 （亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强
——典型的原子结构型组织
60
2,刚性结构和柔性结构刚 性 结 构 柔 性 结 构
1.有正式组织和明确的领导关系
1.领导关系不明确，常有变动
2.分工细，明确的任务和权责规定
2.分工粗,任务和权责需要经常调整
3.有规范化的规章制度和程序
3.规范化的规章制度、程序较少
4.决策权限集中在上层 4.决策权限下授
5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通
61
案例分析,杜邦公司组织结构的变革美国 杜邦公司 （ Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近
200年。在这 200年中，尤其是 20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于 不断适应企业的经营特点和市场情况的变化 。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。
62
1.成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，
1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。 1802年，
儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
整个 19世纪中期，杜邦公司 基本上是单人决策式经营,这一点在 亨利 这一代尤为明显。
63
亨利 是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称,亨利将军
” 。在公司任职的 40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着,恺撒型经营管理,。
这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，
亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，
努力降低价格。亨利接任时公司负债高达 50多万，
但其后来却成为行业的首领。
64
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：
（ 1）公司规模不大，直到 1902年合资时才 2400
万美元的资产；
（ 2）经营产品比较单一，基本上是火药；
（ 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；
（ 4）市场变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与,
将军,的非凡精力也是分不开的。直到 72岁时
，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下 25万封。
65
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金 一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。
他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函
，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于 当时的经营方式已与时代不相适应。
66
2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，
他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了,亨利将军,的那种单枪匹马的管理方式，
精心地设计了一个集团式经营的管理体制。 在美国
，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
67
集团式经营最主要的特点是建立了,执行委员会,,隶属于最高决策机构董事会之下，
是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，
大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
68
1918年时，执行委员会有 10个委员,6个部门主管,94个助理，高级经营者年龄大多在 40岁以下。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购
、制造、人事等工作。
执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，
审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策
，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。
69
各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。
70
由于在集团式经营的管理体制下,权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，
所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的 64%～ 74%，生产的无烟军用火药则占 100%。第一次世界大战中，协约国军队 40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到 1918
年增加到 3亿美元。
71
3.充分适应市场的多分部体制杜邦公司在第一次世界大战中的 大幅度扩展,
以后逐步走向 多角化经营,使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是 由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力 。 1919年，公司的一个小委员会指出,问题在于过去的组织结构没有弹性 。尤其是
1920年夏到 1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。
72
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的 。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设臵的原则，创造了一个 多分部的组织结构 。
73
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类 设立分部，而不是采取通常的职能式组织 如生产、销售、采购等等
。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。 各分部是独立核算单位,分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用 利润指标加以控制,使他们的产品流量与波动需求相适应。
74
由于 多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把 精力集中在考虑全局性的战略发展问题上,研究与制定公司的各项政策。
新分权化的组织 使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个 有机的 整体，公司组织具有了很大的 弹性,能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在 20世纪 20
年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的 75%～ 100%,垄断了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从 30年代到 60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素
、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
75
4.“三头马车式,的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如,60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了,三头马车式,的组织体制 。
76
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。 60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于 1960年到 1972年
，在美国消费物价指数上升 4%，批发物价指数上升
25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了 24%，
使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司 10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
77
1962年，公司的 第十一任总经理 科普兰 上任，
他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是
：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证
。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，
1967年,科普兰 把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个,三头马车式,的体制。 1971年，科普兰又出让了董事长的职务。
78
这一变革具有两方面的意义 。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务
。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。 另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策 。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的,有效的富有伸缩性的管理工具,。科普兰说,“三头马车式,的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施,。
79
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，
使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使 60年代每辆汽车消耗塑料比 50年代增加三至六倍,70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，
首先在于使企业的组织结构设臵适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且
，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。
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思考参考题：
1.杜邦公司的组织结构是如何 适应环境变化 的？
2.论述杜邦公司各发展阶段 组织结构的演变,即其组织结构的模式及各种模式的优势和局限。
3.杜邦公司 60年代 组织变革 的意义何在?阻力何在?
4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的 现代企业制度 。
