1
第六章 战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划远景和使命陈述战略定位战略选择
2
彼得?德鲁克（ Peter F,Drucker）,
“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”
3
6.1 远景和使命陈述核心价值观 core values
远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心目标
10～ 30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述
Vision &
Mission
Statement
core ideology
envisioned future
core purpose
vivid description
10-to-30-years big,hairy,
Audacious goal ( BHAG)
4
6.1.1 核心价值观
核心价值观是组织持久的和本质的原则
（组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
尊重个人
我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务
一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
5
西安杨森制药有限公司：
忠实于科学，献身于健康海尔：
海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：
长虹以产业报国、民族昌盛为己任
6
6.1.2 核心目标
核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
西安杨森,止于至善
MOTOROLA,顾客完全满意
IBM,IBM就是服务
Walt Disney,给千百万人带来快乐
7
6.1.3 10～ 30年的宏伟、大胆、有难度的目标
一个有效的 BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
1907年,43岁的亨利?福特宣布：,要为老百姓生产一种汽车 …… 这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。,
8
6.1.4 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，
因此，必须用生动逼真的语言表达出来
（ P95 ）
9
6.2 战略环境分析
6.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
10
2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等
11
3.经济环境：
宏观经济环境
GDP和人均 GDP
人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好
12
4.技术环境：
技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术
13
5.自然环境：
地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性
14
6.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析,Porter模型行 业 竞 争 对 手现有企业间的竞争供应商 买方或 顾客潜 在入 侵 者替 代 品生 产 商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁
15
2.行业内战略群分析所谓行业内战略群（ Strategic Groups within
Industry）是指某一行业内某些 战略特征 方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（ Mobility
Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、
分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系
16
战略群分析的方法主要应用 行业内战略群分布图,其关键是选择恰当的 战略变量 （战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）
品牌知名度 高低产品宽度窄海尔小天鹅新飞三乐海信
17
6.2.3 竞争对手竞 争对手分析 是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。 其 目的 是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，
竞争对手对不同战略可能作出的反应，
竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。
“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”
18
竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素 竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架
19
6.2.4 企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用,价值链,（ Value Chain）分析法。 （ P105
评价）
价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购利润
20
6.2.5 顾客（目标市场）
1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析
2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述
3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场
4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
21
6.3 战略选择
6.3.1 基本战略姿态
1.总成本领先战略,是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略,是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
3.集中一点战略,企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。
22
6.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a,前向一体化,企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
b,后向一体化,企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
c,横向一体化,企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，
尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即 学习的能力 。
23
2.多元化战略
a.同心多元化,企业向现有市场提供新的相关产品
b.横向多元化,企业向现有市场提供新的不相关产品
c.混合多元化,企业向新市场提供新的不相关产品
3.加强型战略
a.市场渗透,加强营销，提高现有市场的份额
b.市场开发,加强营销，进入新的区域市场
c.产品开发,加强研发，提供新的产品或服务
24
6.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略
1.战略联盟
2.虚拟运作
3.出售核心产品
6.3.4 防御性战略
1.收缩战略
2.剥离战略
3.清算战略
第六章 战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划远景和使命陈述战略定位战略选择
2
彼得?德鲁克（ Peter F,Drucker）,
“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”
3
6.1 远景和使命陈述核心价值观 core values
远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心目标
10～ 30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述
Vision &
Mission
Statement
core ideology
envisioned future
core purpose
vivid description
10-to-30-years big,hairy,
Audacious goal ( BHAG)
4
6.1.1 核心价值观
核心价值观是组织持久的和本质的原则
（组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
尊重个人
我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务
一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
5
西安杨森制药有限公司：
忠实于科学，献身于健康海尔：
海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：
长虹以产业报国、民族昌盛为己任
6
6.1.2 核心目标
核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
西安杨森,止于至善
MOTOROLA,顾客完全满意
IBM,IBM就是服务
Walt Disney,给千百万人带来快乐
7
6.1.3 10～ 30年的宏伟、大胆、有难度的目标
一个有效的 BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
1907年,43岁的亨利?福特宣布：,要为老百姓生产一种汽车 …… 这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。,
8
6.1.4 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，
因此，必须用生动逼真的语言表达出来
（ P95 ）
9
6.2 战略环境分析
6.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
10
2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等
11
3.经济环境：
宏观经济环境
GDP和人均 GDP
人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好
12
4.技术环境：
技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术
13
5.自然环境：
地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性
14
6.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析,Porter模型行 业 竞 争 对 手现有企业间的竞争供应商 买方或 顾客潜 在入 侵 者替 代 品生 产 商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁
15
2.行业内战略群分析所谓行业内战略群（ Strategic Groups within
Industry）是指某一行业内某些 战略特征 方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（ Mobility
Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、
分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系
16
战略群分析的方法主要应用 行业内战略群分布图,其关键是选择恰当的 战略变量 （战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）
品牌知名度 高低产品宽度窄海尔小天鹅新飞三乐海信
17
6.2.3 竞争对手竞 争对手分析 是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。 其 目的 是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，
竞争对手对不同战略可能作出的反应，
竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。
“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”
18
竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素 竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架
19
6.2.4 企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用,价值链,（ Value Chain）分析法。 （ P105
评价）
价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购利润
20
6.2.5 顾客（目标市场）
1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析
2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述
3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场
4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
21
6.3 战略选择
6.3.1 基本战略姿态
1.总成本领先战略,是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略,是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
3.集中一点战略,企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。
22
6.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a,前向一体化,企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
b,后向一体化,企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
c,横向一体化,企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，
尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即 学习的能力 。
23
2.多元化战略
a.同心多元化,企业向现有市场提供新的相关产品
b.横向多元化,企业向现有市场提供新的不相关产品
c.混合多元化,企业向新市场提供新的不相关产品
3.加强型战略
a.市场渗透,加强营销，提高现有市场的份额
b.市场开发,加强营销，进入新的区域市场
c.产品开发,加强研发，提供新的产品或服务
24
6.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略
1.战略联盟
2.虚拟运作
3.出售核心产品
6.3.4 防御性战略
1.收缩战略
2.剥离战略
3.清算战略
