2002年 9月
上海交通大学工业工程系
项目管理
主讲人：胡宗武
电话,62932128（系办公室）
62933226（杂志编辑部）
E-mail,zwhu@yahoo.com
2009-11-
12
上海交通大学 工业工程系
,项目管理”需了解的内容
（ 1）项目组织：职能型、项目型、矩阵型和混合型，
选择和组建；
（ 2）项目经理：责任和权力，素质要求，挑选和培养；
（ 3）项目的目标和范围：由目标文件或项目建议书
规定：组织形式、成员责任、初步预算、实施计划和进度；
（ 4）项目计划：
工作分解； 实施计划； 设备及其他物资采购计划；
进度计划； 变更控制计划； 财务计划；
文件控制计划； 应急计划； 支持计划。
“项目管理”需了解的内容
（续）
（ 5）项目估算和预算：时间和成本两方面；
（ 6）项目进度计划：
关键线路法（ CPM）,计划评审技术（ PERT）
（ 7） 项目的资源管理：资源分配和平衡；
（ 8）项目的跟踪与控制：信息系统；质量、进度、
成本间平衡；
（ 9）项目风险管理,控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避、抵消；
（ 10）项目审查,将 TQC方法引入，初始、中间进度、完成
事先发现问题；绩效、时间、成本调节；质量；进度；向客户提供
信息。
（ 11）项目的沟通和冲突管理；
（ 12）项目的采购和分包；（ 12）项目终止。
本章主要内容
1 项目和项目管理的概念
2 项目生命周期四个阶段及任务
3 项目组织结构
4 项目计划的制定
5 计划的网络图示例
6 关键路线（ CPM）
7 活动时间估计法
8 预估工期完成任务的概率
1 项目和项目管理的概念
一, 项目定义
不可能重复的一次性系列相关工作,
如：建造一座大桥、开发一种新产品、组织一次大型演出等
二, 项目管理定义
计划, 组织和控制相关资源 （ 人员, 设备和
材料 ）, 使其满足项目的技术, 成本和时间
等方面的要求
1 项目和项目管理的概念
三, 项目特点
（ 1）项目有一个明确界定的目标；
（ 2）项目包含的活动相互联系且要运用一定资源；
（ 3）项目具有明确的期限；
（ 4）项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价；
（ 5） 项目具有独特性及一定的不确定性 。
1 项目和项目管理的概念
四, 制约项目成功的因素
（ 1）由项目的期望结果决定的目标是否明确；
（ 2） 为完成项目制定的计划是否切实可行；
（ 3）成本是否能让顾客接受；
最终顾客是否满意。
2 项目生命周期四个阶段
识
别
需
求
提
出
解
决
方
案
执
行
项
目
结
束
项
目
3 项目组织结构
项目型组织
优点 （ 1）项目经理容易掌握进度计划 （ 2） 扁平化的组织
（ 3）整个团队只有一个目标
缺点 （ 1）资源不能跨部门共享 （ 2） 项目与项目之间缺少交流
职能型组织
优点（ 1）可以共享资 （ 2） 能够发挥整个职能部门的作用
（ 3）工作人员无后顾之忧
缺点 （ 1）难以控制计划进度及调配各职能资源 （ 2） 工作人员多头领导，
精 力不易集中 （ 3） 信息沟通不畅，决策迟缓
矩阵型组织
职能组织结构
总经理
研发部 工程部 生产部
项
目
A
项
目
B
项
目
C
项
目
A
项
目
B
项
目
C
项
目
A
项
目
B
项
目
C
项目型组织结构
总经理
生产财务人事营销项目大经理
A项目经理
B项目经理
C项目经理
研究与开发
生产
营销
财务
人事
矩阵型组织结构
总经理
研发部 工程部 生产部
项目经理
项目 A
计划部
项目经理
项目 A
项目经理
项目 A
矩阵型的优缺点
优点 （ 1）集中项目型组织和职能型组织优点
（ 2） 易发挥各职能部门业务精通优势
（ 3） 实现公司资源的最优配置
缺点 （ 1）员工多重领导
（ 2） 对项目经理要求高
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上海交通大学 工业工程系
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R.Green
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H.Wicks
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S.Kransky
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P.Jones
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A.Tandy
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D.Davis
No.2 No.2
No.3
No.4
No.2
No.3
No.4
No.5
No.6
No.5
No.6
No.5
No.6
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R.Green
No.3
No.4
Dalter 1 ? ?? μ? ?? ?? 1ü àí ?μ í3
案例（ 1）
2009-11-
12
上海交通大学 工业工程系
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案例（ 2）
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上海交通大学 工业工程系
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上海交通大学 工业工程系
案例（案例（ 33 ））
地区经理
总 策 划
项目管理
施 工
项目经理
项目工程师
现场施工经理
施工协调员
前期工程师
前 期
质量管理
项目质量工程师
服 务 成本 / 进度控制员
采 购 项目采购经理
财 务 助理财务
公
司
项目团队
项 目
地区经理
案例（ 3）
项目经理
职责,计划、组织、控制
技能, 领导,通过别人完成工作； 人员开发, 让别人学会工作 ；
沟通,了解别人怎么想怎么做； 处理压力 ； 解决问题；
管理能力而不是技术能力。
授权, 选择合适的队员完成任务。
障碍,亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。
授权程度,从向我报告到：我告诉您怎么做 您怎么做不必报告
应变能力, 引起原因,客户、团队、无法预测的事件。
重要在于,勇于承担责任，不责怪别人 。
团 队
团队是今后生产组织的基本单位。
团队形成的 4个阶段：
（ 1）形成：大家都有积极各种的愿望，
但还没有真正形成结果。
（ 2）震荡：成员间还没有磨合，
对项目经理的指导还不习惯。
这是考验经理的时候。
（ 3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨道。队员之间
及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工作绩效快速增长。
（ 4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完成项目任务。
形
成
震
荡
正
规
表
现
愿望
结果
5 计划的网络图的实例
例
活动 A B C D E F G H I
时间（天） 8 20 33 18 20 9 10 8 4
先后顺序
（ 1） A,B,C三个活动同时开始
（ 2） 在 A活动结束后,D,E两活动开始
（ 3） B活动结束后,F活动开始
（ 4） F, E结束后,I开始
（ 5） C结束,G开始
（ 6） D结束,H开始
（ 7） H,I,G结束，整个项目结束
简单的网络图
1
2 5
2 2 2
2
A
D
H
B F
E
I
GC
事件 任务
5 计划的网络图示实例
1
A
6 关键路线法（ CPM）
关键路线法图法的有关约定
i j
ES EFk
t
正向线路,
可以发生的最早的时间
j i
LF LS
k
t
反向线路：
允许发生的最迟的时间k —— 活动名称
t —— 活动事件过程长短
ES—— 活动最早开始时间
EF—— 活动最早结束时间
LS—— 活动最迟开始时间
LF—— 活动最迟结束时间
6 活动时间估计方法
（ 1）三种时间的估计
乐观时间（ optimistic time,to）
最可能时间（ most likely time,tm）
悲观时间（ pessimistic time,tp）
6 活动时间估计方法
（ 2）, 综合时间估计
假定 —— 上述三种时间估计服从 ? 分布
每一活动工时的期望值（平均值）为：
工时的方差为
6
4 pmo
e
tttt ???
2
2
6 ?
?
?
?
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7 预估工期完成任务的概率
按概率论原理, 将服从 ? 分布的若干活
动串联起来构成关键路线, 总工期却是按
正态分布, 而且：
总的期望值
总的方差为
?
?
?
n
i
eic tt
1
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?
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n
i
ic
1
22 ??
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7 预估工期完成任务的概率
例 设有一项目，它的关键路线由 A,B,C,D四个
活
动组成，它们的 to,tm,tp及工期期望和方差见下表
活动 A B C D
预估
工期
to tm tp to tm tp to tm tp to tm tp
6 10 14 10 15 20 6 12 18 14 20 26
工期期
望值 10 15 12 20
方差 1.778 2.778 4 4
7 预估工期完成任务的概率
期望工期 tc=10+15+12+20=57天
方差
标准差
计划工期（假设完工概率为 95% 则
z=1.65):
5 5 6.12447 7 8.27 7 8.12 ?????c?
天5 4 3.35 5 6.12 ??c?
天63543.365.157 ?????? ?ztt c
1, 6 51, 6 5
A = 9 5 %
概率的图示（正态分布）
8 网络计划的修改和优化
一, 资源配置
1,资源的约束
2,资源的利用
3,资源的平衡
8 网络计划的修改和优化
封面及装帧 20人 ·天
原稿录入及修改 120人 ·天
绘图及修改 60人 ·天
印刷 5天
装帧 4天
8 网络计划的修改和优化
图书出版流程
手稿终
审完成
插图
绘制
校对及
修改 印刷 装订
原稿
录入
校对及
修改
征求意见
及修改
封面及装
帧设计
8 网络计划的修改和优化
二, 时间 —— 成本权衡
成
本
工期
间接成本
直接
成本
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62933226（杂志编辑部）
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上海交通大学 工业工程系
,项目管理”需了解的内容
（ 1）项目组织：职能型、项目型、矩阵型和混合型，
选择和组建；
（ 2）项目经理：责任和权力，素质要求，挑选和培养；
（ 3）项目的目标和范围：由目标文件或项目建议书
规定：组织形式、成员责任、初步预算、实施计划和进度；
（ 4）项目计划：
工作分解； 实施计划； 设备及其他物资采购计划；
进度计划； 变更控制计划； 财务计划；
文件控制计划； 应急计划； 支持计划。
“项目管理”需了解的内容
（续）
（ 5）项目估算和预算：时间和成本两方面；
（ 6）项目进度计划：
关键线路法（ CPM）,计划评审技术（ PERT）
（ 7） 项目的资源管理：资源分配和平衡；
（ 8）项目的跟踪与控制：信息系统；质量、进度、
成本间平衡；
（ 9）项目风险管理,控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避、抵消；
（ 10）项目审查,将 TQC方法引入，初始、中间进度、完成
事先发现问题；绩效、时间、成本调节；质量；进度；向客户提供
信息。
（ 11）项目的沟通和冲突管理；
（ 12）项目的采购和分包；（ 12）项目终止。
本章主要内容
1 项目和项目管理的概念
2 项目生命周期四个阶段及任务
3 项目组织结构
4 项目计划的制定
5 计划的网络图示例
6 关键路线（ CPM）
7 活动时间估计法
8 预估工期完成任务的概率
1 项目和项目管理的概念
一, 项目定义
不可能重复的一次性系列相关工作,
如：建造一座大桥、开发一种新产品、组织一次大型演出等
二, 项目管理定义
计划, 组织和控制相关资源 （ 人员, 设备和
材料 ）, 使其满足项目的技术, 成本和时间
等方面的要求
1 项目和项目管理的概念
三, 项目特点
（ 1）项目有一个明确界定的目标；
（ 2）项目包含的活动相互联系且要运用一定资源；
（ 3）项目具有明确的期限；
（ 4）项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价；
（ 5） 项目具有独特性及一定的不确定性 。
1 项目和项目管理的概念
四, 制约项目成功的因素
（ 1）由项目的期望结果决定的目标是否明确；
（ 2） 为完成项目制定的计划是否切实可行；
（ 3）成本是否能让顾客接受；
最终顾客是否满意。
2 项目生命周期四个阶段
识
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求
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方
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行
项
目
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3 项目组织结构
项目型组织
优点 （ 1）项目经理容易掌握进度计划 （ 2） 扁平化的组织
（ 3）整个团队只有一个目标
缺点 （ 1）资源不能跨部门共享 （ 2） 项目与项目之间缺少交流
职能型组织
优点（ 1）可以共享资 （ 2） 能够发挥整个职能部门的作用
（ 3）工作人员无后顾之忧
缺点 （ 1）难以控制计划进度及调配各职能资源 （ 2） 工作人员多头领导，
精 力不易集中 （ 3） 信息沟通不畅，决策迟缓
矩阵型组织
职能组织结构
总经理
研发部 工程部 生产部
项
目
A
项
目
B
项
目
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项
目
A
项
目
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C
项
目
A
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目
B
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目
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项目型组织结构
总经理
生产财务人事营销项目大经理
A项目经理
B项目经理
C项目经理
研究与开发
生产
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人事
矩阵型组织结构
总经理
研发部 工程部 生产部
项目经理
项目 A
计划部
项目经理
项目 A
项目经理
项目 A
矩阵型的优缺点
优点 （ 1）集中项目型组织和职能型组织优点
（ 2） 易发挥各职能部门业务精通优势
（ 3） 实现公司资源的最优配置
缺点 （ 1）员工多重领导
（ 2） 对项目经理要求高
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No.5
No.6
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案例（ 1）
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上海交通大学 工业工程系
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上海交通大学 工业工程系
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上海交通大学 工业工程系
案例（案例（ 33 ））
地区经理
总 策 划
项目管理
施 工
项目经理
项目工程师
现场施工经理
施工协调员
前期工程师
前 期
质量管理
项目质量工程师
服 务 成本 / 进度控制员
采 购 项目采购经理
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项目团队
项 目
地区经理
案例（ 3）
项目经理
职责,计划、组织、控制
技能, 领导,通过别人完成工作； 人员开发, 让别人学会工作 ；
沟通,了解别人怎么想怎么做； 处理压力 ； 解决问题；
管理能力而不是技术能力。
授权, 选择合适的队员完成任务。
障碍,亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。
授权程度,从向我报告到：我告诉您怎么做 您怎么做不必报告
应变能力, 引起原因,客户、团队、无法预测的事件。
重要在于,勇于承担责任，不责怪别人 。
团 队
团队是今后生产组织的基本单位。
团队形成的 4个阶段：
（ 1）形成：大家都有积极各种的愿望，
但还没有真正形成结果。
（ 2）震荡：成员间还没有磨合，
对项目经理的指导还不习惯。
这是考验经理的时候。
（ 3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨道。队员之间
及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工作绩效快速增长。
（ 4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完成项目任务。
形
成
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正
规
表
现
愿望
结果
5 计划的网络图的实例
例
活动 A B C D E F G H I
时间（天） 8 20 33 18 20 9 10 8 4
先后顺序
（ 1） A,B,C三个活动同时开始
（ 2） 在 A活动结束后,D,E两活动开始
（ 3） B活动结束后,F活动开始
（ 4） F, E结束后,I开始
（ 5） C结束,G开始
（ 6） D结束,H开始
（ 7） H,I,G结束，整个项目结束
简单的网络图
1
2 5
2 2 2
2
A
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B F
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GC
事件 任务
5 计划的网络图示实例
1
A
6 关键路线法（ CPM）
关键路线法图法的有关约定
i j
ES EFk
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正向线路,
可以发生的最早的时间
j i
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反向线路：
允许发生的最迟的时间k —— 活动名称
t —— 活动事件过程长短
ES—— 活动最早开始时间
EF—— 活动最早结束时间
LS—— 活动最迟开始时间
LF—— 活动最迟结束时间
6 活动时间估计方法
（ 1）三种时间的估计
乐观时间（ optimistic time,to）
最可能时间（ most likely time,tm）
悲观时间（ pessimistic time,tp）
6 活动时间估计方法
（ 2）, 综合时间估计
假定 —— 上述三种时间估计服从 ? 分布
每一活动工时的期望值（平均值）为：
工时的方差为
6
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7 预估工期完成任务的概率
按概率论原理, 将服从 ? 分布的若干活
动串联起来构成关键路线, 总工期却是按
正态分布, 而且：
总的期望值
总的方差为
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7 预估工期完成任务的概率
例 设有一项目，它的关键路线由 A,B,C,D四个
活
动组成，它们的 to,tm,tp及工期期望和方差见下表
活动 A B C D
预估
工期
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望值 10 15 12 20
方差 1.778 2.778 4 4
7 预估工期完成任务的概率
期望工期 tc=10+15+12+20=57天
方差
标准差
计划工期（假设完工概率为 95% 则
z=1.65):
5 5 6.12447 7 8.27 7 8.12 ?????c?
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概率的图示（正态分布）
8 网络计划的修改和优化
一, 资源配置
1,资源的约束
2,资源的利用
3,资源的平衡
8 网络计划的修改和优化
封面及装帧 20人 ·天
原稿录入及修改 120人 ·天
绘图及修改 60人 ·天
印刷 5天
装帧 4天
8 网络计划的修改和优化
图书出版流程
手稿终
审完成
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绘制
校对及
修改 印刷 装订
原稿
录入
校对及
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征求意见
及修改
封面及装
帧设计
8 网络计划的修改和优化
二, 时间 —— 成本权衡
成
本
工期
间接成本
直接
成本
