企业管理概论
罗 红
第一篇 企业与企业管理
第一章 企业与企业组织
第一节 企业历史回顾
一、企业的含义
有几种观点,
? 美国, 现代经济词典, 把企业定义为：设在一定
地点、拥有一个或一个以上的雇员的工厂、商店或
办事机构
? 台湾学者认为：企业是集合生产要素：土地、资
本、劳动，在创造利润的动机和承担风险的准备下，
对某种事业作出有计划、有组织、讲求效率的经营
?, 中国企业管理百科全书, 将企业定义为：从事
生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取赢
利，进行自主经营，实行独立核算，具有法人资格
的基本经济单位
? 企业是一个在负责贯彻和约的企业家管理下的层
级组织，是, 若干个人之间的一组契约关系的联系
点。, 这里的一组契约是在所有者、经营者、劳动
者,
产品消费者和物质投入的供应商相互之间建立起
来的。它主要强调企业是一个人的组织，是从人
与人之间的角度来看待企业的
可见企业的要素包括,
1,企业要拥有各种要素，包括 土地、资本, 劳动
2,从事社会水平的生产、经营流通等经济活动
3,进行自主经营，独立核算，并具有 法人 资格
4,企业要以赢利为目的：获取 利润
?企业的含义
从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要
并获取赢利，进行自主经营，实行独立核算，
具有法人资格的基本经济单位
二、企业的产生
从两个角度 理解
一是从企业产生的历史渊源来看，二是从社
会资源配置的方式来看
（ 一）首先是从企业产生的历史渊源来看
是历史的产物，是社会生产力发展到一定水平的
结果，是商品生产与商品交换的产物，是劳动分
工的结果
产生的时间：资本主义社会
1,企业的发展史
第一阶段,个体手工业 —— 企业产生之前的生产组
织形式
特点：没有分工协作，其劳动成果也是为了自用或用
于交换自己所需要的生产资料，而不是为了盈利
第二阶段：企业的萌芽：手工作坊
特点：有初步的分工协作；生产的目的是把产品
拿到市场卖，而非用于自己消费
第三阶段：商人雇主制 —— 一种短暂的过度形态
是以商业资本为中心的组织形式，最初由商人为
手工作坊提供原料，让其加工成产品，商人再收
购销售，这样就形成了以商号为中心的与许多小
手工业作坊结合形成一种松散的生产联合体
第四阶段：手工业工场 —— 真正的业主企业的
出现
特点：资本所有者雇佣许多工人，使用一定的
生产手段，共同分工协作，从事生产劳动，从
而极大的提高了劳动生产率
手工业工场的出现，标志着现代意
义 上的企业的产生
（ 二）从社会资源配置的方式来看
企业是商品经济发展到一定阶段的产物，它是
作为替代市场的一种更低交易费用的资源配置方
式。
产权经济学的代表人物科斯在 1937年：, 厂商
的性质, 一文中提出了交易费用。认为：企业的
显著标志是对价格机制的替代：价格机制和企业
都是为了调节生产过程和提高劳动生产率而产生
的两种手段。在企业外是市场的价格机制决定对
要素的使用；企业内要素的使用和效率的发挥是
通过管理者的行政命令来实现
1,什么是交易费用
从狭义讲：指一项交易所需花费的时间与精力
从广义看：指协议谈判与履行协议所需的各种资
源的使用，包括制定谈判所需的信息的成本、
谈判所需花费的时间及防止谈判各方欺骗行
为的成本。
即一是发现价格，获得精确的市场信息的成本；
二是在市场交易中，交易人之间谈判、讨价
还价和履行合同的成本。
? 交易费用存在的条件,
是以商品经济的发展，市场规模的扩大为前
提条件
问题：用交易费用来分析企业的规模
当交易费用很小或不存在时，企业没有产生
当交易费用大时，为了减少费用，产生了企业
当企业这种内部组织方式的成本大于交易费用
时，就缩小规模
所以从交易费用的角度看：企业和市场是两种
不同的生产分工的方法：一种是内部管理，一种
是协议买卖，两种方法都存在一定的费用，前者
是组织费用，后者是交易费用，企业的出现正是
因为企业的组织费用低于市场的交易费用。
所以企业是为了减少交易费用而把市场交易内
部化的一种制度安排，它是对市场机制的一种替
代，但又不是完全替代，因此，企业和市场都是
为了资源的有效配置而存在的两种制度形式
2、企业的产生为什么会降低交易费用
产权经济学的著名代表人物张五常提出了和约理
论
企业的产生能降低交易费用，是因为企业本身也
是一种和约
什么是和约，我们首先要了解产权
?产权
它是财产权的简称，与经济资源的稀缺性和理性
一起构成经济学的基础
产权是是一种通过社会强制而实现的、对某种经
济物品的多种用途进行选择的权利
产权与所有权的区别,
1,所有权是从法律意义上讲，是从最终归属上
说
产权则从经济上反映了所有权关系的主体对客
体拥有的一系列的权利
2、在商品经济初期，二者是同一的
但随着商品经济的发展，二者出现了分离
? 和约：是一些确定的约束产权转让双方行为
的条件，这些约束条件是在界定的产权关系
下，对产权转让过程中人们之间的权利、责
任和义务的界定，以及人们之间的相互制约
关系的界定。和约是一种普遍采用的进行资
产转让的形式。
?企业能降低交易费用是在于企业自身是一种
和约，一种由产品的生产者和企业创造者共
同选择的，可以降低交易费用的和约形式
第二节 企业制度的演变
一、企业制度
（一）制度是要求成员共同遵守的、按一定程序
办事的规则。
企业制度是指国家特定法律和条件所规范和约
束企业内外关系的行为准则。
企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组
织和管理制度，构成企业制度的基本内容有,
一是企业的产权制度，二是是企业的组织制度，
三是企业的管理制度
企业制度从法律的角度看：企业制度是企业经济
形态的法律范畴，通常指以下形式
? 个体企业
特点：自己出资，自己经营
长处,P5
缺点：无限的责任，有限的规模
? 合伙企业,P6
特点
长处
缺点：产权转让困难，承担无限责任等
合伙经营的合同内容包括,
1、企业所得利润和所负亏损的分配办法
2、合伙人各自的责任，包括各自的出资额、承担
的责任和各自的业务
3、老合伙人的退出和新合伙人的加入办法
4、企业倒闭，资产的分配办法。及合同未规定事
宜出现争端的解决办法（通过仲裁等）
合作制企业,P6
特点
长处
缺点,
? 无限责任公司 P7
特点
长处
缺点,
? 有限责任公司,P7
特点
长处
缺点,
? 股份有限公司,P8
特点
长处
缺点,
现代企业主要指有限责任公司和股份有限公司。
二、现代企业制度
一）现代企业
钱德勒：由一组支薪的高、中层经理人员所管理
的多单位企业，可以恰当的称为现代企业
即所有权与经营权的分离，标志现代企业制度的
确立。
二）现代企业制度,
是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的法
人制度为主体，以有限责任制度为核心，以股份
有限公司为重点的产权清晰、权责明确
政企分开、管理科学的一种新型的企业制度。
其核心就是公司制，其重点是股份有限公司形式。
特征,
1,产权特征
在 公司制企业中，企业的财产权属于投资者，
企业拥有一切出资者形成的全部法人财产权，出
资者拥有股权，以股东的身份依法可以享有权利，
但不能对属于自己的部分资产进行直接的支配。
只能用股东的权利影响企业的行为。
2 保值增值特征
企业以其全部的法人资产依法经营，对出资者承
担资产保值增殖的责任
3 责任特征
公司以其全部资产对其债务承担有限责任
所有者的责任：对公司承担有限责任
权益：资产受益权
公司的重大决策权
选择经营者的权利
4 效益特征
企业以生产经营以提高劳动生产率和经济效益为目
的，没有效益的企业应淘汰
5 制度特征
包括两个重要方面,
一是合理规范的组织制度。包括公司内部领导体制，
机构的设置、工作效率，关系层次等
二是建立先进科学的管理制度
三、现代企业制度的主要内容
1,现代企业的法人制度
建立现代企业制度首要的任务就是完善企业的
法人制度。企业进入市场能够成为独立地享有
民事权利和承担民事责任。
建立完善的国有企业的法人制度，应做好以下工作,
1）确定企业的法人财产。它包括债务在内的全部
实有财产。但由于在企业破产时，债务必须优
先偿还，所以，债务不是法人财产的本质，企
业的法人财产是所有出资者财产在企业的总和 。
确定企业的法人财产，国有企业就应当清产核资，
即对现有财产进行清理和资产评估，对有形和无形
资产都要实事求是评估。
在产权转让中，要采用竟价（拍卖）的原则。
2）需要理顺产权关系：实现出资者所有权与企业
的法人财产权的分离，应注意几个问题,
A：谁是国有资产的代表
最难的问题是国有资产人格化：即明确国有资产的
代表者怎样才能代表国有资产
B：如何确保股东的权益和经营者的权力
如何确保股东的权益和经营者的权力，在所有权与
经营权分离的状况下，关键是要建立由股东聘用
的支薪人员组成的企业高级管理队伍。
经营者的素质、能力和责任心，直接决定股东的利
益能否实现和实现的程度 。对国企的经营者的选
择标准、方法等应与传统的干部人事相区别。
C：如何实施经营者对企业法人财产的资产经营责任
制
所有权与经营权相分离，是现代企业的精髓。经
营者要对企业的法人财产实现保值、增殖，如何
确保呢？关键是必须通过契约关系明确出资者与
经营者的各自责权。董事会只决定企业生产经营的
重大发展方向，决定企业的经营者和获取收益的权
力。企业的日常生产经营交给经营者。所以，董事
长与总经理合二为一是不规范的
3）改变国家对国有资产的管理方式
由实物管理变为价值形态的管理
4）建立真正的有限责任
对国有资产进行清产核资
2 现代企业的管理制度
A：科学合理的设置机构
B：建立现代企业的用工制度
双方是平等自愿的原则
C 建立现代企业的工资制度
D 建立现代的企业财务会计制度
3 现代企业的组织制度与领导制度
公司法人治理结构：由所有者、董事会和高
级执行人员三者组成的组织结构。它明确划
分相互之间的权利、权力、责任、利益，形
成相互制约、制衡的关系，以利于公司
的高效、灵活的运作，即保证经营人员放手经营，
又不至于失去股东对经理人员的最终控制。
1）公司法人治理结构的组成与功能
公司法人治理结构由股东大会、董事会和高级经理
人员组成的执行机构和监事会三个部分组成
决策结构 股东大会及其选出的董事会
执行机构
监督机构，监视会由股东大会产生，对董事会及其
经理人员工作进行监督的机构。
所有者与代理人之间的关系就是委托代理关系如何
使代理人尽职尽责的履行对委托人的义务，为委托
人谋利，这一问题是法人治理结构是否有效的核心
问题。
２）公司治理结构中的委托代理关系 。
? 委托代理关系中的委托人
A 委托主体的确定性
若委托主体不明确，作为委托人的职责界限不清，
必然硬性对代理人的选择和对代理人的监督，进而
影响法人治理结构的运作和效率
B委托人的行为能力
委托人的行为能力弱，则法人治理结构的有效性就会
减少
一个能力强的投资者，对公司的运作，董事、监事和
经理行为的监督及公司的长远投资与利润分配等都会
作出理性的选择。同时，还能有效的运用法律工具维
护自己的利益。
C 委托人的结构
它包括两层含义：一是委托人数量的多寡，二是委托
人的属性，是单个人还是机构投资者。
一般说，委托人的数量与法人治理结构的有效性呈
负相关 。委托人数量不多，则委托人与公司之间
的利害关系明显，对公司发展的有关问题则更为关
心，对代理人的约束和监督则更有力
机构投资者具有较为集中的股权 和专家理财的优
势，可以形成足以影响和制约代理人行为的力量和
压力，并通过专门的财务控制手段，对公司的财务
状况进行监控，则法人治理结构的有效性就会增加。
? 委托代理人中的代理人
?一般说，委托人的数量与法人治理结构的有效性
呈负相关 。委托人数量不多，则委托人与公司
之间的利害关系明显，对公司发展的有关问题则更
为关心，对代理人的约束和监督则更有力
机构投资者具有较为集中的股权 和专家理财的优势，
可以形成足以影响和制约代理人行为的力量和压力，
并通过专门的财务控制手段，对公司的财务状况进
行监控，则法人治理结构的有效性就会增加。
? 委托代理人中的代理人
代理人,（董事），经理和监事
或股东大会与董事之间是信任托管关系
董事会与经理层之间是委托代理关系
A 代理人的基本素质
有良好的道德品质，卓越的组织管理能力和丰富的
经营管理经验
B 代理人勤勉尽责的度量
C 代理人的行为动机
更高的货币收益（工资，奖金、股票收入）、舒适
的办公条件，豪华的业务旅行，听话的雇员和晋升
等 。或是追求其他的东西
D 代理人的层次与结构
在股份公司中，通常有两个层次的委托代理关系
即股东与董事、监事之间的委托代理关系和董事与经
理之间的委托代理关系。其中董事既处在代理人的位
置，又具有委托人的身份，因而董事会的组成对法人
治理结构的有效性有重要的作用。
—— 股东董事与非股东董事
非股东董事：公司经理人员、部分社会专家以及其某
一方面的专长而进入董事会
—— 内部董事与外部董事
为避免董事与经理合谋规避委托人监管的问题，基于
改进董事会的构成和增强董事会监督指导功能，引进
商业、金融、法律等方面的专家以及离职的政府官员
和退休的高级经理进入董事会。
我国独立董事行权情况,
33.3%的独立董事表示，在董事会表决时从未投过弃权票
或反对票
35%的独立董事表示，从未发表过与上市公司大股东或
高管有分歧的独立意见
15%的独立董事表示，所在上市公司存在拒绝、阻碍、
隐瞒或者干预自己行权行为的情况
35%的独立董事表示，并没能享有与其他董事同等的知
情权，不能获取足够支持自己发表独立意见、做出独立判
断的信息
新世纪的头几年，从学术界扩展而出的社会新闻
频频为人瞩目。前不久，香港中文大学教授郎咸
平指斥格林柯尔、海尔和 TCL等大陆“明星企业”
在“国退民进”的时代潮流中将国有资产“乾坤
大挪移”，进而呼吁停止国有企业的产权改革。
对此，企业家的反应是严阵以待，经济学家的反
应是支持派和反对派针锋相对，社会公众的反应
则是五花八门。
但是有 33.3%的独董表示在董事会表决时从未投
过弃权票或反对票；有 35%的独董表示从未发表
过与上市公司大股东或者高管等有分歧的独立意
见。
超过 70%的独董表示从未行使过或打算在未来行
使中国证监会赋予独董的“向董事会提请召开临
时股东大会”、“提议召开董事会”、“独立聘
请外部审计机构或咨询机构就上市公司进行某些
方面的审计或调查”等权力；
将近 90%的独董表示自己从未或打算向公司董事
会提议聘用或解聘会计师事务所；
有 94.4%的独立董事表示自己从未或打算 "在股东
大会召开前公开向股东征集投票权 ",
—— 经理董事与非经理董事
在监督不力的情况下，董事会中不要安排过多的经理。
且董事长与总经理最好分开。
内部人控制：在两权分离的现代企业中，经理人员事
实上或法律掌握了公司的控制权，他们的利益在公司
的决策中得到了较为充分的体现。
? 委托代理中的激励与约束问题
? 对代理人的激励,
对代理人的激励应由其委托人确定
物质激励的原则：利益相关，物质利益与精神
利益相连
? 对代理人的约束
法人治理结构的约束,
代理人竞争的约束
资本市场的约束
严格的财务监督和信息披露制度等
3）我国国企建立法人治理结构的问题
?国有资产的委托主体问题
首先要构造出一个能够行使国有资产经营管理的
主体。目前的问题在于已经形成的国有资产委托
权被分割和支解的现行格局很难打破。如财政、
税收、国资、银行等从各自部门利益出发行使国
有资产经营管理权从中获得租金。
?确定委托人的目标函数
在国有独资和持股、控股公司中常有委托目标多
元和易变，目标中除了经济目标外，还有政治、
社会就业福利等要求。董事和经理的目标不明确，
常用形式主义的东西或虚假的一套等来应付委托
人。
? 代理人的竞争可能性与任免机制
代理人的选择、任免不能再用政工干部的标准
? 委托人主体和代理人的责任界定问题
私营企业选择代理人失误，则自己承担财产损失,
而国有企业的委托人若选择代理人失误，在一般情
况下是不承担损失的。
? 代理人的激励问题
报酬水平偏低
报酬的方式单一
报酬的标准不一
4）我国国企建立法人治理结构的思考,
? 第一：构建充分独立的国有资产管理的专司机
构，建立专家型委托机构。
按十六大的精神，构建充分独立的国有资产管
理的专司机构，这个机构从属政府，其权利与
责任相对称。实行分级所有，分级管理的体制。
?深圳和上海：在政府下面设立一个超脱于现行政
府个部门的，由政府首脑领导，各有关部门参加
的国有资产管理委员会，成立一个专门的办事机
构 —— 国资办，在其下面分设若干个集团公司、
投资公司等资产经营公司，由这些资产经营公司
管理若干国有企业的国有资产或股权。或在政府
下面建立一个与行政职能完全分开的、专门从事
国有资产委托活动的常设机构，将目前分属个部
门的国有资产管理委托给这个机构行使。
?MBO管理层收购公司股份 在目前已经完成改制
的国有企业当中，确实约有半数企业都最终以经
营者持股的方式实现改制。国资委副主任兼党组
书记李毅中在去年 11月份的一次讲话中透露，国
资委刚刚结束对全国 23个省、包括 16个中心城市
的调查结果显示：改制成功的国企达 85％
第二、简化委托目标，落实委托代理责任国有资
产的运营分为三类,
一是竞争性、盈利性的资产，其代理目标是利润
最大化和 资产增值；二是建设周期长，投资大的
基础性行业和垄断性行业的资产，目标是利润与
社会效益并重；三是公益性、福利性的国有资产，
目标是最大限度的提供社会福利水平。
第三、建立新型的代理人产生任免机制 —— 完善
我国的职业经理人制度董事、监事由股东大会提
名产生；经理由董事会产生，部门经理由经理产
生；经理人任免由市场、业绩决定。
第四、对代理人建立有效的激励机制
一是在物质是提高其待遇 —— 年薪制、期权等
期权是出资人赋予经营者在今后一段时间以目前
的价格购买公司的股票。
二是在提高企业家的政治地位
第五：对代理人建立有效的约束机制 —— 建立严
格的财务审计制度和信息披露制度，强化委托代
理的行为约束。
分为内部监督与外部监督。
内部监督主要是法人治理结构的监督。
一是完善企业的法人治理结构
二是进一步完善我国的市场体系，加强外部监督主
要是市场监督。中介机构的监督如会计、审计监督；
产品市场、企业家人才市场、资本市场
三是应当抓紧完善法律制度，建设法制环境，培育
职业经理人队伍，为国有企业提供有效而可靠的管
理层，这才是中国国有经济改革发展的正途。
中国为什么需要大批企业家？你认为应该如何培养
企业家？
1.企业家是善经营、会管理的经营管理人才。合格的企业家
必须是具有社会责任感、公正廉洁的作风；具有经营管理
企业的专门知识和才能；具有驾驭市场的战略眼光、创新
精神；具有坚毅果敢、不折不挠的精神；具有健康的身体。
2.在中国成千上万的国有企业改革中，推行现代企业制度，
使企业不仅具有了独立经营的权力，同时也承担了风险。
企业的经营管理者，是企业的法人代表，掌握着企业供产
销、人财物的权力，其素质和能力如何，在很大程度上决
定着企业经营管理的好坏、企业的经济行为是否合理、企
业在竞争中的成败、企业的存亡和兴衷。因此，企业要在
市场经济的竞争中取得成功，就必须有大批的合格企业家。
3.造就合格的企业家需要创造有利于企业家成长的
环境和条件。
(1)改革企业经营者的管理体制，建立企业家市场，
形成竞争的经营者选拔机制和淘汰机制、监督机
制等，加紧培育能保障公平竞争的市场体系，使
经营者在市场竞争中施展才能，脱颖而出。
(2)要提高企业家的政治地位，建立企业家参政议
政的制度。
(3)要建立培训企业家的教育制度，使他们的知识
不断更新增强经营者管理企业的能力。
(4)要制定保护企业家的法律和措施，保障企业家
的责、权、利和安全。
(5)要使企业家的收入与其职权、责任相对称，与
企业的业绩挂钩。
第三节、国外的国有企业的基本情况与管理
方式
尽管从总体来说，美国的国有经济不算发达（联邦政府经营
管理的企业８０多个，产值在美国经济中仅占１％），但在
科学技术研究、基础设施和公用事业方面，国家却发挥着重
要的作用。二次大战后美国政府在科学技术研究方面的财政
拨款迅速增加，１９５４－１９７６年，国家用于科学技术
研究的投资占全国科技研究费用的２／３，其中对尖端科学
技术研究的投资占８０％－９０％。正是由于政府的巨额投
资，使美国科学技术一直处于世界领先地位，并导致一些新
兴产业部门崛起，对产业结构不断升级起到了巨大的推动作
用。
法国从２０世纪３０年代开始在近６０年的时间里进行过３次
大规模的国有化运动。第一次是在１９３６－１９３７年人民
阵线政府时期。当时，执政的社会党为了缓和公众与庞大的垄
断组织之间的尖锐矛盾，对铁路和航空业实行国有化，建立了
法国国营铁路公司，控制了两大飞机制造厂，并以股份有限公
司的形式将许奈特军火厂、豪契吉斯军火厂和雷诺坦克厂等军
工企业变成国有企业。政府还采取加强“监督”的办法，对法
兰西银行进行改革。第二次世界大战后，为了迅速完成经济恢
复和重建，在依靠美国经济援助的同时，更需要利用国家的力
量集中解决所需要的资金和物资，遂开始第二次国有化运动。
政府先后颁布了一系列法令，将雷诺汽车公司、法兰西电力公
司、法兰西煤气公司、法兰西银行、里昂信贷银行、国民工商
银行、巴黎国民贴现银行以及３０多家保险公司等收归国有，
加强了对经济命脉的控制。第三次国有化运动始于２０世纪８
０年代
初，此前的石油危机使法国经济在经历了１５年较快
增长后进入到一个缓慢发展期，滞胀、失业等问题导
致社会矛盾日益尖锐。为此，政府试图通过“计划化”
与“国有化”的结合来调整经济结构，缓和社会矛盾。
经过这次主要涉及工业和金融领域的国有化，国有经
济在国民经济中的比重大大提高。到１９９１年，法
国的国有企业达２２６８家，产值占国内生产总值的
１８％，投资额占全国总投资的２７．５％，在西方
发达国家中国有化程度最高。
从二次世界大战结束到１９７９年撒切尔夫人执政开始大规模
私有化之前，英国经历了两次大规模的国有化运动。１９４５
年７月到１９５１年１０月，艾德礼任战后第一届内阁首相的
工党政府掀起了第一次国有化高潮，英国议会通过了英格兰银
行法等８个国有化法令，将银行、煤炭、航空、运输、电力、
邮电以及钢铁等诸多部门与行业收归国有，政府完全控制了国
家的经济命脉并左右着经济的发展。１９７４年２月至１９７
９年５月，威尔逊和卡拉汉工党政府掀起了第二次国有化浪潮，
国有经济成份进一步扩大，在国民经济中的地位和影响也进一
步加强。到１９７９年，英国国有企业的营业额占英国国内生
产总值的１１．５％，投资额占英国投资总额的２０％。虽然
英国没有法国走得远，但作为市场经济与自由竞争理论的发源
地，这一段历史足以让人们久久回味：究竟是什么影响着决策
者们的选择。
意大利国有资产的形成和存在方式与众不同，如果对有关背
景缺乏了解，往往会产生一些偏颇或错误的结论。意大利早
期是通过政府控股公司接管因经营不善或受经济危机影响陷
于困境的私有企业实现国有经济的存在形式，即国家参与制
企业。国家参与制企业在意大利具有历史悠久、规模巨大、
垄断程度高、涉及部门广、对经济和社会影响大等特点。意
大利先后成立了多家政府控股公司以逐级参股的方式实现国
家对经济的影响和控制。到八十年代中期，在全国１００个
最大工业公司的增加值中，国家参与制企业占５０％，这在
西方国家中是独一无二的。
考察一下新加坡国有经济的发展历程或许会让我们某些模式
化的思维方式有所改变。新加坡在刚刚获得独立时，经济基
础非常薄弱，国内市场狭小，私人资本少，投资能力极其有
限，为了迅速发展经济积极参与国际竞争，政府做出的选择
是集中全国的财力和人力直接创办了一批国有企业
只不过新加坡搞国有企业从一开始就没有排斥市场，恰恰
相反，其指导思想认为国有企业完全可以被纳入市场经济
的体系之中按照市场的规律运行，甚至在某种特殊情况下
（比如在市场经济发展初期），国有企业能够更快地参与
国际竞争和促进经济发展。正是在这种背景和这样的指导
思想下，新加坡国有企业取得了迅速的发展并藉此实现了
国家振兴，且以较强的竞争力及较好的经营效益成为世界
经济中的一个亮点。１９８９年国立新加坡大学的３位经
济学家曾对全新５００家最大企业（包括国有和私有）进
行了调查，发现国有企业、外国跨国公司和本地私有企业
的平均利润率分别２８．８％、７．３％和２％，国有企
业的效益明显高于私有企业。这一“反常”现象能否 为我
们破解国有资产管理体制改革的难题提供一些线索呢？
从管理方式来看
国有未必国营权责务必分明
一,行使出资人所有权代表方式
从政府是否直接作为国有资产的出资人行使所有权的角
度来看，国外基本上存在着两种做法。
（１）国家设立专门主管部门行使出资者所有权。 采用
这种做法的国家最典型的是联邦德国和法国。在联邦德国，
财政部代表国家对国有企业行使所有权。它不仅在批准国有
企业成立及资金供给等重大决策上大权在握，更主要的是通
过监事会掌握企业发展状况，并通过对监事会和董事会成员
的聘任保证国有资产的安全和增值。而在法国，财政经济和
预算部代表国家拥有国有资产，对国有企业管理拥有较大
权力，包括制定和实施有关经济立法和宏观经济政策；任免董
事长或决定董事长的人选提名；派代表参加董事会，参与公司
发展政策的制定；与企业谈判签订计划合同；向国有企业派遣
常驻代表和专门调查组；对国有企业的经营活动进行审计检查，
实施监督等。总的来看，专门主管部门行使所有权的主要目标
是：把握国有企业运作的进程，建立一个高效的董事会，协调
政府各部门的政策，避免政府对董事会决策的过多干预，监督
国有企业的实际经营状况。
（２）建立国家控股公司代行出资者所有权。 意大利、新加坡
等国家都是以国家控股公司的形式代行出资者所有权。意大利
最为典型，其国家控股公司宛如一座金字塔，位于塔尖的是控
股公司总部，中间是二级控股公司或行业性牵头业务公司，底
层是众多企业。新加坡则是通过政府控股公司和法定机构这一
中间层割断了国家与企业间的直接联系。国家控股公司负责
管理国家拥有的股份，代行国家所有权，是法人管理机构。
其主要职责：一是充当隔离层和保护层，使企业免受不必
要的政治干预，实现政企分开；二是对所有权进行专业化
管理，如提供比政府专业部门更有效的战略指导和实行完
善的财务纪律；三是协调政府管理国有企业的有关政策，
防止各部门之间政策不一带来的矛盾；四是督促下属运行
公司和企业执行上级的指示和决策，保护其利益不受侵害。
二、经营方式
采取何种经营方式在本质上反映了所有者对资产经营
中复杂的委托代理关系的认识和理解，以及准备以多大的
监督成本取得控制并享有相应的预期收益。虽然在现实当
中资产经营的具体方式多种多样，但从性质上来看可分为
资产性经营和资本 性经营两类，其相应的具体实现形式为
股权经营和
债权经营。所谓股权经营，即所有者以企业股票形式持有资
产，所有者成为企业股东，参与企业经营；而债权经营是所
有者以企业债券形式持有资产，所有者成为企业债权人，不
参与企业经营。不同的资产经营方式对应着不同的监督成本
和期望收益，并决定着所有者不同的收入索取权和控制权。
股份制作为股权经营的一种最普遍形式，在大多数西方国家
管理国有资产中被广泛采用 。 股份制既是一种产权安排，也
是一种经营方式。国家以国有企业股东的身份通过持有企业
股份行使国有资产所有权，并通过任免董事、董事长以及同
企业签订计划合同等方式来掌握企业的发展方向和经营方针。
总的来说，股份制实现了所有者与经营者的分离，是一种有
效的经营方式。但是，股份制并没有解决所有问题，尤其在
处理国家与市场的关系面前往往显得无能为力。比如在法国，
政府对国有企业一直采取比较集权的管理方式，从而
导致企业经营缺乏活力、财务预算约束软化，经营效
益低下，且国家目标与企业之间经常发生矛盾。因此，
作为股份制经营基础上的一种补充形式，计划合同制
经营方式应运而生。１９６９年，法国财政总监诺哈
提出报告，建议国家与企业签订项目合同，从法律上
明确双方的责任和义务，并提出了处理政府与国有企
业关系的基本原则。到２０世纪９０年代，法国政府
陆续与一半以上的大型国有企业签订了计划合同。计
划合同一般涉及三方面的内容：一是充分体现政府政
策目标的企业发展目标；二是企业的具体发展计划，
包括发展战略、投资计划、财务计划、研究与发展、
外贸平衡、就业计划、职工培训以及在支持中小企业
发展等方面应承担的责任；三是企业同国家股东的财
政关系，包括国家对企业应承担的财政义务和应提供
的预算资金。
基于资产性经营理念，自然会衍生出沉重的责任和义务，
而且监督成本很高，政府往往扮演出力不讨好的角色。在
这个问题上，美国政府则表现得非常潇洒。从资本性经营
的理念出发，美国政府对大部分经营性国有资产的管理采
取了租赁制经营和系统承包制的经营方式。所谓国有资产
的租赁制经营，是指在不改变国有资产所有权的前提下，
实行所有权与经营权的分离。以国家授权单位为出租方，
将国有企业有期限地交给承租方经营，承租方向出租方交
付租金，并依照合同规定由企业自主经营。可以说，这种
一直延续至今的租赁制经营方式较好地发挥了国有资产的
使用效率，作为主要原因之一，恰恰在于２０世纪８０年
代以来美国没有赶时髦掀起私有化浪潮系统承包制是基于
资本性经营理念的另一种经营方式。作为美国政府管理和
经营混合制国有企业的一种主要方式，系统承包制是一种
国家只需与主承包商签订承包合同并监督承包合同的履行
而不需插手任何企业业务活动的经营方式。具体
做法是：由政府作为产品（往往是公共产品）供给计划的招
标人，按照择优原则，选择一家或数家投标公司（混合制国
有企业）为主承包商。被选定为主承包商的混合制国有企业
既是这些产品的生产者又是与该产品有关的经济系统的管理
组织者，有权把自己得到的订货任务转包给其它分包商，各
分包商作为下一级系统组织者可将部分任务进一步转包给次
级分包商。如此层层转包或分包而形成的按系统工程原则组
织、以某一产品或建设项目为中心的分工协作系统，是系统
承包制的核心内容。采用系统承包制的经营管理方式，国家
既能贯彻宏观经济政策，保证公共产品的供给，又可以保障
混合制国有企业的经营自主权，调动其生产经营积极性。实
践证明，系统承包制这一操作简便、容易控制及监督成本较
低的债权经营方式在国家管理国有企业的实践中是行之有效
的。
三、监督方式
国外在对国有资产管理经营状况的监督方面，尽管在形式上
大都采用了政府主管部门监督、审计部门监督及议会监督等
做法，但或许是源于不同的历史遗产，或许是出于对管理思
想的不同理解，亦或是民族性格使然，各国在国有资产管理
的监督上不乏特色。法国政府为了加强对国有企业的管理和
监督，向企业派驻稽查特派员的做法在当时可谓独树一帜。
稽查员拥有调查、参加管理部门会议并发表意见和调阅企业
文件的权力，在诸如原材料采购、工资和价格管理等方面也
享有较大的发言权。
新加坡政府设立的由国有大企业董事长组成、由高级公务员
兼任董事长的专事监督和挑选董事委员，往往是将目光更多
地集中到那些亏损或经营不善的企业身上。但这决不意味着
任何企业将有机可乘，事实上，在新加坡，除了
政府作为所有者可以随时对国有企业进行检查之外，所谓社
会公共监督也是非常有效的。任何机构或个人，只须交纳很
少费用，都可以在注册局调阅任何一家企业的资料，在这一
点上，政府对国有企业的监督与社会对私有企业的监督是一
样的。对国有企业进行更有效控制的是银行,
韩国对国有企业的监督，在更大意义上是通过经营评价委员
会每年的评估来实现的。根据评价结果，可向企业提出纠正
事项，也可要求罢免有关人员。由于评估委员是来自各领域
的专家，通过这样的评估就象是面对五堂会审，任何不能自
圆其说的解释和掩盖终将无济于事。
德国的董事会和监事会双重体制在西方并不多见，董事会
负责企业的日常经营与管理，但对企业重大问题所作的决
策需得到监事会的批准。政府对企业的监督和控制主要是
通过监事会来实现的。监事会的基本职权是监督和咨询，
即监督企业是否依法经营、是否按规定目标经营以及是否
有效经营。具体监督内容因企业而异，并写入企业章程。
为行使职权，监事会可随时要求企业领导汇报经营管理情
况，调阅文件及帐册、找企业专家和审核员谈话、查阅审
核员的审核报告等。不管是通过私法还是公法建立的国有
企业，联邦政府都通过派驻监事会的代表来控制监事会。
瑞典政府更是另辟蹊径。在２０世纪８０年代初，瑞典做
出规定，议员有权出席国有控股企业股东大会并发表意见，
这一旨在完善对国有资产经营进行监督的做法，不无借鉴
意义。其本质是通过提高透明度来实现国有资产的有效经
营目标
私有化改造和结构调整并举
世界各国虽然都在积极探索国有资产管理改革的途径和
方法，但各国所选择的方向和改造重点却不尽相同。概括起
来，大体有两种思路：一是着眼于改变所有制，私有化正是
这一指导思想的产物；二是原则上不改变所有制，而是着眼
于经营机制和经营方式的变革。
２０世纪７０年代，英国患了严重的, 英国病, 。国有
企业效率低、效益差、缺乏竞争力每年要靠４０多亿英镑的
财政补贴才能维持生存。其病因主要是：第一，政企不分，
企业缺乏经营自主权。第二，没有竞争压力的垄断地位使国
有企业缺乏创新、产品成本大、价格高、服务不好，消费者
抱怨多。第三，英国的国有企业在管理和运行机制上都类似
于政府机关，部门多、层次多、官僚主义严重。第四，英国
政府和议会对国有企业限制过严，使其难以抓住各种发展机
遇
为医治“英国病”，１９７９年撒切尔政府开始了以股份
制改造为手段的私有化运动，以期达到的目标是：第一，
通过股份制改造，实现政企分开、所有权与经营权分离，
切断政府对企业过多的干预和控制，让企业拥有充分的经
营自主权（包括融资和投资权）。政府主要从事宏观调控
和社会性管理方面的工作；第二，引入市场竞争机制，打
破国有企业的垄断地位，使企业感到市场的压力，促其转
换经营机制；第三，最大限度地吸引投资人，使股权分散，
避免股权集中在少数人手中，防止少数人操纵和控制企业；
第四，鼓励职工购买和持有国有企业的股份，使他们关心
企业的经营，提高工作的积极性；第五，通过发行股票，
使企业能获得足够资金偿还贷款，使资产负债率趋于合理。
同时，政府停止对国企的补贴，减轻国家的财政负担；
另外，还可以通过出售国家股权获得一大笔财政收入，改
善政府的财政状况。毫无疑问，从总体上来说，英国的私
有化改造是成功的，改革的目标基本实现，主要表现在：
（１）经济持续稳定增长。英国经济从１９８３年初走出
衰退开始，实现了二战后持续时间最长的稳定增长。（２）
通胀率和失业率大幅下降。（３） 企业劳动生产率提高，
利润大幅度增加，竞争力加强。（４）公用事业企业的价
格降低、服务改善。（５）职工收入增长，生活水平提高。
然而，私有化并非没有成本，界定产权、用经济地位交换
政治地位以及国家进行规制都要支出社会成本，而且，私
有化的成本是规模递增的。因此，进行私有化的社会成本
一定要低于国有经济的效率损失，一旦超过这一界限，人
们甚至会重新选择国有化。另外，英国政府
在私有化的过程中并不是完全没有顾忌，对一些关系国计民生
或国家安全的企业，政府创造了, 黄金股, （Ｇｏｌｄｅｎ Ｓ
ｈａｒｅ）的概念保留了对企业的特定权力，以防在完全失去
政府的控制下可能出现对国家和社会的不利影响。
意大利的经验说明：将企业目标与社会目标混合，往往是
从良好的愿望出发而最终造成危害严重的结果。值得注意的是，
意大利的改革并不是像英国那样进行私有化，而是采取了将企
业推向市场为目的的调整。比如，１９９３年国家参与制企业
的主管部门即国家参与部撤消，其职能划归直属总理府的主管
部。这实际上是减少了国家对国家参与制企业的干预，扩大了
企业的经营管理自主权。意大利在八十年代打破了延存多年的
国有企业只能创造就业机会而不得解雇工人的规定。当然，在
这一调整过程中，为偿还债务，政府出售了大量国家参与制企
业的股份。通过市场化（不同于私有化）取向的改革与调整，
意大利国有经济走出了困境并在国民经济中继续扮演着重要角
色 。
第四节、企业的组织结构
一、关于组织的基本理论
二、关于组织的行为模式,
主要有四种,
1、独裁专制模式,
管理者的任务是让工人俯首贴耳、驯服效命，工人
的义务就是执行命令
2、经济保健模式
这种模式的管理取向支付各种福利费用，强调经济
奖励和福利待遇
3、支持帮助模式
通过领导和管理创造一种气氛，它有助于推动雇
员的成长，并能为组织的利益而完成力所能及的
工作
4、协作合作模式,
管理的取向是“协作”，管理的任务就是指导,
协调有效的协作，雇员以高度的责任感参与协作、
勤奋努力，作出成就并不是奉行管理者的命令，
或担心检查，而是一种为他人提供服务的自觉义
务感。
协作合作模式成败的关键是通过管理行为让雇员
有一种参与感，觉得自己是有用的，不可或缺的。
条件：在没有固定的工作程序，知识密集和比较
自由的工作环境中
三、现代企业的组织模式
1、单体型企业组织
单体型企业组织是指单一企业法人的企业。
根据我国的公司法，即有有限责任公司和股份有
限公司两种模式
2、联合体型的企业组织
它是指 独立法人企业 的联合体。现代企业联合的
方法主要可分为 资产型和契约型
联合体企业组织和总公司、分公司有何区别？
总公司、分公司虽然可以分别经营，但本质上它
仍然是一个法人企业。
契约型联合体型企业组织
契约型联合体型企业组织是指联合企业为了某一
共同目标，或者某一时间内的共同利益，通过契
约、合同等联合形式而相互联合起来的企业组织
特征,
1、联合企业组织中的个企业仍保持独立的法人，
整个联合体内组织的管理和协调通过契约和合同
进行
2、联合企业组织中的企业无论大小都是平等的。
3、联合企业组织中的企业要脱离联合体是很容易
的。
模式：有卡特尔、辛迪加，连锁企业，联营企业、
战略联盟
卡特尔,是一种销售协定联合组织，这里的销售包
括划分市场、确定商品产量或规定商品销价等较广
泛的含义。管理由卡特尔内部选出的委员会负责监
督协议条款的执行情况
辛迪加,它是企业之间签定统一销售商品和采购原
材料的协定而组成的联合组织
连锁经营,它在商业企业和服务业中比较多。是由
享有声誉的大的饮食公司和服务公司同一些独立的
小快餐店或服务公司签定合同，授予其经营特色商
品和服务的特许权。从而组成庞大的特许经营的连
锁企业。
参加连锁经营的企业经营同一标准商品，使
用同一标识，采用同一管理模式。
联营企业,它是由在技术上，品牌、产品上
享有声誉的大企业组成的联营企业
如可口可乐公司向各企业提供浓缩液。
浪潮,EMC“双剑合璧”共结存储战略联盟
2004年 6月 15日, 中国存储市场又掀新高潮 。 浪潮集
团与全球 -信息存储领域领导厂商美国 EMC公司在北
京正式 -缔结 -存储战略联盟, 并将携手掀起一场国内
中端存储市场的普及风暴 。 这标志着商用计算与服务
的领先厂商浪潮集团, 正式将存储作为与服务器并肩
发展的战略性支柱产业, 并启动了以三年内进入国内
存储前三甲为目标的全新发展战
IBM与亚洲最大的实时通讯服务供应商腾讯科技, 在
京宣布正式建立战略联盟, 携手进军企业实时通讯市
场 。 双方宣布推出首次合作结晶 ——— 最新版 RTX腾
讯通实时协作版产品,
5月底，日立数据系统（ HDS）和联想集团联合宣布结成战
略合作伙伴 。根据协议内容，联想集团将成为 HDS高端存
储阵列的代理，在中低端领域，将共铸“联想 HDS”联合品
牌，而联想也由此成为 HDS在中国唯一的联合品牌合作伙伴
和全球战略合作伙伴之一。
美国波音公司和国际商用机器公司（ＩＢＭ） 20日宣布结
成战 略联盟,联手开发陆基和空基数字通信系统，以提升军
用通信能力，改进情报运作和加强国土安全保卫。 根据波
音和ＩＢＭ达成的一项为期 10年的合作协议,波音作为美
国第二大军工承包商与信息技术领域巨头ＩＢＭ联手，将研
发供目前和未来军方及情报系统采用的先进数字通信和信息
技术系统，其产品的市场规模约为 2000亿美元。ＩＢＭ说，
这些技术对于将来以网络为中心的战争具有极其重要的意义。
战略联盟,两个或更多的合作伙伴。共同承诺为
了一个共同的目标，汇集他们的资源和协调他们
的行动。
企业为了达到自身的战略目标，可从外部寻找其
最稀缺的资源，选择具有该种资源的企业结为战
略伙伴。我们按照战略联盟形态演进划分为,
第一、传统战略联盟（价格联盟）
如：卡特尔
第二、现代企业战略联盟（产品联盟 ） 。它分为
三种联盟形式,
（一）合作研究与开发联盟
开发新产品提高自身产品的科技含量是企业产品价值
创造的第一步，已成为企业发展的重要战略目标。产品研
究与开发要求企业大量资源（包括技术、财力）的投入，
而且风险相当大。医药界的新药开发在美国是以亿元计的，
而且无法保证成功。而联盟有利于集结各种资源，节省研
究成本，分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、成
立合作研发机构、建立共同标准联盟等。
（二）联合生产联盟
新的时代背景中，生产资源已经打破地域的界限，甚
至可以在全球范围内重新配置。联合生产联盟使分散在不
同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品
的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供
选择的形式有产品品牌联盟、供求伙伴联盟等
（三）市场开拓与发展联盟
产品在市场中的销售是其价值的最终体现。以联合销
售为目标的战略联盟，使联盟一方利用另一方或双方相互
利用对方的市场销售渠道销售自己的产品，资源共享，达
到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的
销售联盟在商业领域成为当前最流行的一种商业理念。它
有利于企业销售网点低成本的增长，既安全又收益快。
第三、新兴企业战略联盟（知识联盟 ）
新兴的企业战略联盟（知识联盟）与现代的企业战
略联盟（产品联盟）相比，具有四个显著特征：一
学习和创造知识是知识联盟中的中心目标。 联盟使
企业在广泛的领域交换知识，既相互获取自身稀缺
的知识，也创造出新的知识。而在产品联盟中则局
限于产品价值的创造。
二是知识联盟伙伴之间的关系 要比产品联盟密切。企
业之间要学习、创造和加强专业能力，则企业员工间
必须一起紧密的工作。只有消除彼此隔膜，才能掌握
隐藏在企业内部的知识。
三是知识联盟的参与者范围较广 。产品联盟通常是限
于利益相关者之间。而知识联盟的对象可以是任何组
织。只要它拥有专业能力，对合作就可以有贡献。
四是知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能 。产品
联盟可以帮助一个公司抓住机会，保护自己，还可以
通过世界其他伙伴快速，大量的卖掉产品，收回投资。
而知识联盟可以帮助一个公司扩大和改善它的基本能
力，停止有助于从战略上更新核心能力或创建新的核
心能力。
2004年 4月 2日上午,,战略知识联盟合作关系框架协
议, 签约仪式暨, TCL高管 -国际化培训班, 开班仪
式在 TCL集团总部一楼演讲大厅举行。这标志着北 京
大学光华管理学院与 TCL集团在知识领域结成了战略
性合作伙伴，也标志着 TCL加快培养国际化经营管理
人才的系统工程正式启动。
北大光华管理学院在与诺基亚,TCL等著名企业集团
成功进行校企合作之后，日前再度按照其“战略知识
联盟”理念与松下携手，合作培养松下电器公司高级
经营人才
产品联盟与知识联盟的区别,
区别在于合作的程度上 许多联盟处于这两种类别之间。
CM-铃木 (Suzuki)联盟和早期的 IBM- PC联盟属于纯
产品联盟，在这种联盟中，学习只扮演一个小角色，
任何一个公司并不想学习新的能力或者是获取产品上
的突破，当然，他们要合作，必须保证彼此了解，铃
木向 GM了解有关产品规格和美国管理法规，同时也
从 GM获取工程援助。但是联盟的主要目的不是 GM
向铃木学习，也不是铃木向 GM学习。通过联盟，
GM可以快速获得它所需要的产品，而铃木可以获得
它设计的微型汽车的开发资金，并且在无成本无风险
的情况下，建立自己的销售网络，将产品销往美国，
这种联盟在其早期阶段属于纯产品联盟。
GM- Daewoo(通用汽车与大宇 )联盟比 GM-铃木
联盟包含更多的学习成份，但这主要是在汽车
制造方面大宇向 GM的学习。而 GM更多地是了
解韩国市场，它的目的是获取低成本小型汽车
的另一市场，它并没有创造新的产品。 GM向大
宇提供现存的技术和一种车型，该车型来自 GM
公司已经在西德制造和销售的 Adam Opel子公司。
GM没有开发新的知识或能力。对于 GM而言，
这种联盟是产品联盟，而对大宇来说，这是一
种知识联盟
NUMMI是一种更为复杂的联盟。在某种 程度上，
它是一种产品联盟，提供了大量的优质小型汽车
给 GM，这种产品不是新的 (是一种已在日本制造
和销售的丰田汽车 )，但是 NUMMI帮助两个公司
学习并且创造了新的能力，它帮助丰田学会如何
应付美国员工、供应商和运输公司，如何应付美
国汽车、飞机和农业机械工人联合会 (UAW)以及
国家和地方政府,GM则获得关于丰田生产系统
的第一手资料：员工和供应商的合作方式、适时
存货管理和高效工厂管理。最重要的一点是，两
个公司合作创造了新的知识和能力，即创建了在
汽车工厂管理上的美日方式
战略联盟的特点,
1、组织灵活
2、技术先进
3、发挥优势
4、彼此信任
战略联盟公司：它指一大批为了完成某一特定任
务，是利用电子手段在短时间内迅速建立起合作
关系而构成的网络式联盟组织，特点是利用电子、
信息技术打破联合公司的时空阻隔，它属于临时
性的组织，分合迅速，目的在用市场的各种机会。
它是由美国的管理学泰斗：罗杰,内格尔和 DEC公
司总裁简,赫普兰提出的
资产纽带型联合体企业组织
它是指联合体中的成员之间连接纽带是资产，即
一个企业持有另一个企业的股份。
典型形式是企业集团
企业集团是由两个或以上的企业以资产为纽带形
成的有层次的企业联合组织。其中成员企业都是
企业法人，但企业集团本身不是企业法人。
企业集团分为四个层次,
第一层是核心层，通常由一个或几个大企业组成，
他们对集团内其他企业有控股和持股行为。
第二层是紧密层，它由核心层的控股子公司构成，
第三层是半紧密层，它由紧密层的子公司或核心
层的控股公司构成，但控股未达到被控制界限的
公司。
第四层是松散层主要是由与企业集团成员有一定
联系，如持股关系，协作关系等企业构成。
企业集团的特点,
1、联合性
2、系统性
3、资产连接
4、向心性
5、功能的多样化
6、资源配置的最优化
7、经营的多角化
8、规模的大型化
跨国公司,
是指控制着一大群在不同国家的公司的总公司，
他们能够使用一个共同的人才和物力资源，具有
共同的战略目标
跨国公司的母公司所在国称为母国，字公司所在
国称为东道国。母公司是在母国登记的法人母体，
子公司受母公司控制和领导，其大部分股权或全
部股权被母公司所控制，并服从于母公司的全球
战略。
分类：从决策的角度：以民族为中心的跨国公司
是指所有决策以本国的权益或母公司的权益为决
策的前提。
以多元为中心的跨国公司是指所有决策以众多子公
司权益为决策的前提。
以全球为中心的跨国公司是指所有决策以公司的全
球权益作为决策的前提。
从经营项目上看,
分为：资源性跨国公司是指直接投资于资源国以取
得本国所短缺的各种资源和原材料的公司。
制造型跨国公司是指主要从事加工制造业。
服务型跨国公司指提供技术、管理、决策等服务的
公司。
跨国公司的特点,
1、跨国公司不仅在国内，而且在国外设有一定数
量的子公司
2、跨国公司控制或持有国外子公司的大部分股权，
并使其为跨国公司的战略服务
3、跨国公司在国外的子公司是独立的经济实体，
在当地开展经营活动。
4、跨国公司的很多经营活动是在公司体内进行的，
内外配合，以取得最佳的经济效益。
? 弄清几种关系,
?,总公司和分公司
是上下级关系
? 母公司和子公司（跨国公司）
母公司和分公司（跨国公司）在法律上是相互独立的法人，
母公司可以通过股东大会以及它的常设机构董事会来对字
公司进行控制。
但分公司是母公司的一部分，是其附属机构，它是母公司
由于业务的需要而在国外设立的分支机构，相对于东道国
来说只是外国公司的一部分
企业集团内的各个公司是独立的法人，企业集团本身不是
法人。
四、现代企业的组织结构
（一）企业的组织结构,P9
（二）组织的变化 P16
1、组织变革的原因,
主要在于组织的内部和外部环境的变化
2、组织变革的阻力,
主要来自个人和组织两个方面
（三）组织的发展的方向,P18
常规企业向集团型或微型方向发展。
第二章、管理与企业管理
一、管理的概述（ P25）
（一）管理概述
（二）中西方管理思想概述
二、企业管理的概念和任务,
1、概念,
是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过
程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经
济效益，实现赢利的活动的总称。
它分为生产管理和经营管理
2、任务,
? 合理的组织生产力
包含两方面的内容,
一是使现有的生产要素得到合理的配置和有效的利
用，二是不断的开发新的生产力包含改进劳动资料、
改进生产技术改进生产工艺与流程，发现新的原材
料或原材料的新用途，培训员工等
2、维护并不断的改善生产关系。
二、企业发展的主要趋势,
1、创新管理受到重视
2、企业软件管理将更加系统化
战略、结构、制度、技巧、人员、作风及共同的
价值观，简称 7S模式
战略、结构、制度、是管理的软件
技巧、人员、作风及共同的价值观，则是管理的
软件，未来的企业管理更注重软件的管理
西方企业的软管理趋势,
软管理的精髓,
人性管理有三层意思：表层：重视人的情感、
情绪等软因素；中层：从人是物的附属品移到
人应支配、主宰物，从以物为中心到以人为中
心；核心层：职工既是被管理者，更是管理成
员，应该参与管理。
这是一切软管理的精髓。
软管理的特点,
? 是一种内在的约束力、驱动力。即员工通过
组织的作用改变自己的思想、行为和价值观。
? 是一种客观的影响力
? 具有持久的影响力
软管理产生的背景与原因,
? 生产力水平的变化要求调整管理方式
? 员工的构成与素质的变化需要软管理
?实证研究的兴起，促进了软管理的产生和发展
西方企业的软管理趋势,
（ 1）组织结构的软化
60 年代提出了柔性组织的概念。柔性组织的特点：
企业结构的设置既精简、灵活，又有分工而不呆板，
重效率而不讲究形式，各部门既充分发挥各自职能，
又要协调配合。
其中扁平化是企业结构调整的主要形式。
（ 2）工作的再设计包括工作扩大化和工作丰富化
（ 3）崇尚走动管理。
是美国管理学家托马斯。彼得斯在 80 年代提出的，
它要求管理人员走出办公室，深入第一线，深入现
场，深入群众，自由的接触职工，与他们保持密切
的联系，给予其关心与激励，在企业内部建立起广
泛的、非正式的、公开的信息网络，以体察下情，
沟通意见，共同为企业的目标而奋斗
（ 4）感情投资
（ 5）推广企业文化
（ 6）推崇软管理专家。
软管理的实施方式,
? 软性组织
? 参与管理
? 激励艺术
? 企业文化
3、战略管理将强调目标的创新
4、企业的权变管理将更加灵活和精细
5、开放式面对面的感情管理
6、未来企业管理的三中心和两方向
三中心：以市场为中心的目标和策略
以人为中心的价值观和企业文化
以效率和效益为中心的一整套不断变化的
制度和措施
两个基本方向,
开放和合作
7、企业管理将更加善于使用外脑。
第三章：企业管理环境
第一节，影响企业的环境因素
一、经济和技术环境
经济环境：宏观经济环境、税收环境、技术环境
宏观经济环境,
? 经济增长与周期
? 通货膨胀与就业
? 资本市场与货币市场
? 外汇的管制
2、税收环境
3、技术环境,
? 技术进步迅速
? 产品寿命缩短
?集体研究
二、政治和法律环境
政治、法律环境包括,P42
三、社会与文化环境
（ 一）社会环境
? 家庭
? 社会团体
? 读书观念的改进
（二）文化环境
? 对权威及部属的看法
? 机构之间的合作精神
? 追求团体成就并努力工作的态度
? 社会阶层及就业迁移性
?追求财富及物质享受的态度
? 追求改变及冒险的态度
第二节、企业对环境的影响作用
企业对环境的影响作用主要指以下几个方面,
一、影响供应者
二、影响竞争者
三、影响顾客
四、影响其他方面
罗 红
第一篇 企业与企业管理
第一章 企业与企业组织
第一节 企业历史回顾
一、企业的含义
有几种观点,
? 美国, 现代经济词典, 把企业定义为：设在一定
地点、拥有一个或一个以上的雇员的工厂、商店或
办事机构
? 台湾学者认为：企业是集合生产要素：土地、资
本、劳动，在创造利润的动机和承担风险的准备下，
对某种事业作出有计划、有组织、讲求效率的经营
?, 中国企业管理百科全书, 将企业定义为：从事
生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取赢
利，进行自主经营，实行独立核算，具有法人资格
的基本经济单位
? 企业是一个在负责贯彻和约的企业家管理下的层
级组织，是, 若干个人之间的一组契约关系的联系
点。, 这里的一组契约是在所有者、经营者、劳动
者,
产品消费者和物质投入的供应商相互之间建立起
来的。它主要强调企业是一个人的组织，是从人
与人之间的角度来看待企业的
可见企业的要素包括,
1,企业要拥有各种要素，包括 土地、资本, 劳动
2,从事社会水平的生产、经营流通等经济活动
3,进行自主经营，独立核算，并具有 法人 资格
4,企业要以赢利为目的：获取 利润
?企业的含义
从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要
并获取赢利，进行自主经营，实行独立核算，
具有法人资格的基本经济单位
二、企业的产生
从两个角度 理解
一是从企业产生的历史渊源来看，二是从社
会资源配置的方式来看
（ 一）首先是从企业产生的历史渊源来看
是历史的产物，是社会生产力发展到一定水平的
结果，是商品生产与商品交换的产物，是劳动分
工的结果
产生的时间：资本主义社会
1,企业的发展史
第一阶段,个体手工业 —— 企业产生之前的生产组
织形式
特点：没有分工协作，其劳动成果也是为了自用或用
于交换自己所需要的生产资料，而不是为了盈利
第二阶段：企业的萌芽：手工作坊
特点：有初步的分工协作；生产的目的是把产品
拿到市场卖，而非用于自己消费
第三阶段：商人雇主制 —— 一种短暂的过度形态
是以商业资本为中心的组织形式，最初由商人为
手工作坊提供原料，让其加工成产品，商人再收
购销售，这样就形成了以商号为中心的与许多小
手工业作坊结合形成一种松散的生产联合体
第四阶段：手工业工场 —— 真正的业主企业的
出现
特点：资本所有者雇佣许多工人，使用一定的
生产手段，共同分工协作，从事生产劳动，从
而极大的提高了劳动生产率
手工业工场的出现，标志着现代意
义 上的企业的产生
（ 二）从社会资源配置的方式来看
企业是商品经济发展到一定阶段的产物，它是
作为替代市场的一种更低交易费用的资源配置方
式。
产权经济学的代表人物科斯在 1937年：, 厂商
的性质, 一文中提出了交易费用。认为：企业的
显著标志是对价格机制的替代：价格机制和企业
都是为了调节生产过程和提高劳动生产率而产生
的两种手段。在企业外是市场的价格机制决定对
要素的使用；企业内要素的使用和效率的发挥是
通过管理者的行政命令来实现
1,什么是交易费用
从狭义讲：指一项交易所需花费的时间与精力
从广义看：指协议谈判与履行协议所需的各种资
源的使用，包括制定谈判所需的信息的成本、
谈判所需花费的时间及防止谈判各方欺骗行
为的成本。
即一是发现价格，获得精确的市场信息的成本；
二是在市场交易中，交易人之间谈判、讨价
还价和履行合同的成本。
? 交易费用存在的条件,
是以商品经济的发展，市场规模的扩大为前
提条件
问题：用交易费用来分析企业的规模
当交易费用很小或不存在时，企业没有产生
当交易费用大时，为了减少费用，产生了企业
当企业这种内部组织方式的成本大于交易费用
时，就缩小规模
所以从交易费用的角度看：企业和市场是两种
不同的生产分工的方法：一种是内部管理，一种
是协议买卖，两种方法都存在一定的费用，前者
是组织费用，后者是交易费用，企业的出现正是
因为企业的组织费用低于市场的交易费用。
所以企业是为了减少交易费用而把市场交易内
部化的一种制度安排，它是对市场机制的一种替
代，但又不是完全替代，因此，企业和市场都是
为了资源的有效配置而存在的两种制度形式
2、企业的产生为什么会降低交易费用
产权经济学的著名代表人物张五常提出了和约理
论
企业的产生能降低交易费用，是因为企业本身也
是一种和约
什么是和约，我们首先要了解产权
?产权
它是财产权的简称，与经济资源的稀缺性和理性
一起构成经济学的基础
产权是是一种通过社会强制而实现的、对某种经
济物品的多种用途进行选择的权利
产权与所有权的区别,
1,所有权是从法律意义上讲，是从最终归属上
说
产权则从经济上反映了所有权关系的主体对客
体拥有的一系列的权利
2、在商品经济初期，二者是同一的
但随着商品经济的发展，二者出现了分离
? 和约：是一些确定的约束产权转让双方行为
的条件，这些约束条件是在界定的产权关系
下，对产权转让过程中人们之间的权利、责
任和义务的界定，以及人们之间的相互制约
关系的界定。和约是一种普遍采用的进行资
产转让的形式。
?企业能降低交易费用是在于企业自身是一种
和约，一种由产品的生产者和企业创造者共
同选择的，可以降低交易费用的和约形式
第二节 企业制度的演变
一、企业制度
（一）制度是要求成员共同遵守的、按一定程序
办事的规则。
企业制度是指国家特定法律和条件所规范和约
束企业内外关系的行为准则。
企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组
织和管理制度，构成企业制度的基本内容有,
一是企业的产权制度，二是是企业的组织制度，
三是企业的管理制度
企业制度从法律的角度看：企业制度是企业经济
形态的法律范畴，通常指以下形式
? 个体企业
特点：自己出资，自己经营
长处,P5
缺点：无限的责任，有限的规模
? 合伙企业,P6
特点
长处
缺点：产权转让困难，承担无限责任等
合伙经营的合同内容包括,
1、企业所得利润和所负亏损的分配办法
2、合伙人各自的责任，包括各自的出资额、承担
的责任和各自的业务
3、老合伙人的退出和新合伙人的加入办法
4、企业倒闭，资产的分配办法。及合同未规定事
宜出现争端的解决办法（通过仲裁等）
合作制企业,P6
特点
长处
缺点,
? 无限责任公司 P7
特点
长处
缺点,
? 有限责任公司,P7
特点
长处
缺点,
? 股份有限公司,P8
特点
长处
缺点,
现代企业主要指有限责任公司和股份有限公司。
二、现代企业制度
一）现代企业
钱德勒：由一组支薪的高、中层经理人员所管理
的多单位企业，可以恰当的称为现代企业
即所有权与经营权的分离，标志现代企业制度的
确立。
二）现代企业制度,
是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的法
人制度为主体，以有限责任制度为核心，以股份
有限公司为重点的产权清晰、权责明确
政企分开、管理科学的一种新型的企业制度。
其核心就是公司制，其重点是股份有限公司形式。
特征,
1,产权特征
在 公司制企业中，企业的财产权属于投资者，
企业拥有一切出资者形成的全部法人财产权，出
资者拥有股权，以股东的身份依法可以享有权利，
但不能对属于自己的部分资产进行直接的支配。
只能用股东的权利影响企业的行为。
2 保值增值特征
企业以其全部的法人资产依法经营，对出资者承
担资产保值增殖的责任
3 责任特征
公司以其全部资产对其债务承担有限责任
所有者的责任：对公司承担有限责任
权益：资产受益权
公司的重大决策权
选择经营者的权利
4 效益特征
企业以生产经营以提高劳动生产率和经济效益为目
的，没有效益的企业应淘汰
5 制度特征
包括两个重要方面,
一是合理规范的组织制度。包括公司内部领导体制，
机构的设置、工作效率，关系层次等
二是建立先进科学的管理制度
三、现代企业制度的主要内容
1,现代企业的法人制度
建立现代企业制度首要的任务就是完善企业的
法人制度。企业进入市场能够成为独立地享有
民事权利和承担民事责任。
建立完善的国有企业的法人制度，应做好以下工作,
1）确定企业的法人财产。它包括债务在内的全部
实有财产。但由于在企业破产时，债务必须优
先偿还，所以，债务不是法人财产的本质，企
业的法人财产是所有出资者财产在企业的总和 。
确定企业的法人财产，国有企业就应当清产核资，
即对现有财产进行清理和资产评估，对有形和无形
资产都要实事求是评估。
在产权转让中，要采用竟价（拍卖）的原则。
2）需要理顺产权关系：实现出资者所有权与企业
的法人财产权的分离，应注意几个问题,
A：谁是国有资产的代表
最难的问题是国有资产人格化：即明确国有资产的
代表者怎样才能代表国有资产
B：如何确保股东的权益和经营者的权力
如何确保股东的权益和经营者的权力，在所有权与
经营权分离的状况下，关键是要建立由股东聘用
的支薪人员组成的企业高级管理队伍。
经营者的素质、能力和责任心，直接决定股东的利
益能否实现和实现的程度 。对国企的经营者的选
择标准、方法等应与传统的干部人事相区别。
C：如何实施经营者对企业法人财产的资产经营责任
制
所有权与经营权相分离，是现代企业的精髓。经
营者要对企业的法人财产实现保值、增殖，如何
确保呢？关键是必须通过契约关系明确出资者与
经营者的各自责权。董事会只决定企业生产经营的
重大发展方向，决定企业的经营者和获取收益的权
力。企业的日常生产经营交给经营者。所以，董事
长与总经理合二为一是不规范的
3）改变国家对国有资产的管理方式
由实物管理变为价值形态的管理
4）建立真正的有限责任
对国有资产进行清产核资
2 现代企业的管理制度
A：科学合理的设置机构
B：建立现代企业的用工制度
双方是平等自愿的原则
C 建立现代企业的工资制度
D 建立现代的企业财务会计制度
3 现代企业的组织制度与领导制度
公司法人治理结构：由所有者、董事会和高
级执行人员三者组成的组织结构。它明确划
分相互之间的权利、权力、责任、利益，形
成相互制约、制衡的关系，以利于公司
的高效、灵活的运作，即保证经营人员放手经营，
又不至于失去股东对经理人员的最终控制。
1）公司法人治理结构的组成与功能
公司法人治理结构由股东大会、董事会和高级经理
人员组成的执行机构和监事会三个部分组成
决策结构 股东大会及其选出的董事会
执行机构
监督机构，监视会由股东大会产生，对董事会及其
经理人员工作进行监督的机构。
所有者与代理人之间的关系就是委托代理关系如何
使代理人尽职尽责的履行对委托人的义务，为委托
人谋利，这一问题是法人治理结构是否有效的核心
问题。
２）公司治理结构中的委托代理关系 。
? 委托代理关系中的委托人
A 委托主体的确定性
若委托主体不明确，作为委托人的职责界限不清，
必然硬性对代理人的选择和对代理人的监督，进而
影响法人治理结构的运作和效率
B委托人的行为能力
委托人的行为能力弱，则法人治理结构的有效性就会
减少
一个能力强的投资者，对公司的运作，董事、监事和
经理行为的监督及公司的长远投资与利润分配等都会
作出理性的选择。同时，还能有效的运用法律工具维
护自己的利益。
C 委托人的结构
它包括两层含义：一是委托人数量的多寡，二是委托
人的属性，是单个人还是机构投资者。
一般说，委托人的数量与法人治理结构的有效性呈
负相关 。委托人数量不多，则委托人与公司之间
的利害关系明显，对公司发展的有关问题则更为关
心，对代理人的约束和监督则更有力
机构投资者具有较为集中的股权 和专家理财的优
势，可以形成足以影响和制约代理人行为的力量和
压力，并通过专门的财务控制手段，对公司的财务
状况进行监控，则法人治理结构的有效性就会增加。
? 委托代理人中的代理人
?一般说，委托人的数量与法人治理结构的有效性
呈负相关 。委托人数量不多，则委托人与公司
之间的利害关系明显，对公司发展的有关问题则更
为关心，对代理人的约束和监督则更有力
机构投资者具有较为集中的股权 和专家理财的优势，
可以形成足以影响和制约代理人行为的力量和压力，
并通过专门的财务控制手段，对公司的财务状况进
行监控，则法人治理结构的有效性就会增加。
? 委托代理人中的代理人
代理人,（董事），经理和监事
或股东大会与董事之间是信任托管关系
董事会与经理层之间是委托代理关系
A 代理人的基本素质
有良好的道德品质，卓越的组织管理能力和丰富的
经营管理经验
B 代理人勤勉尽责的度量
C 代理人的行为动机
更高的货币收益（工资，奖金、股票收入）、舒适
的办公条件，豪华的业务旅行，听话的雇员和晋升
等 。或是追求其他的东西
D 代理人的层次与结构
在股份公司中，通常有两个层次的委托代理关系
即股东与董事、监事之间的委托代理关系和董事与经
理之间的委托代理关系。其中董事既处在代理人的位
置，又具有委托人的身份，因而董事会的组成对法人
治理结构的有效性有重要的作用。
—— 股东董事与非股东董事
非股东董事：公司经理人员、部分社会专家以及其某
一方面的专长而进入董事会
—— 内部董事与外部董事
为避免董事与经理合谋规避委托人监管的问题，基于
改进董事会的构成和增强董事会监督指导功能，引进
商业、金融、法律等方面的专家以及离职的政府官员
和退休的高级经理进入董事会。
我国独立董事行权情况,
33.3%的独立董事表示，在董事会表决时从未投过弃权票
或反对票
35%的独立董事表示，从未发表过与上市公司大股东或
高管有分歧的独立意见
15%的独立董事表示，所在上市公司存在拒绝、阻碍、
隐瞒或者干预自己行权行为的情况
35%的独立董事表示，并没能享有与其他董事同等的知
情权，不能获取足够支持自己发表独立意见、做出独立判
断的信息
新世纪的头几年，从学术界扩展而出的社会新闻
频频为人瞩目。前不久，香港中文大学教授郎咸
平指斥格林柯尔、海尔和 TCL等大陆“明星企业”
在“国退民进”的时代潮流中将国有资产“乾坤
大挪移”，进而呼吁停止国有企业的产权改革。
对此，企业家的反应是严阵以待，经济学家的反
应是支持派和反对派针锋相对，社会公众的反应
则是五花八门。
但是有 33.3%的独董表示在董事会表决时从未投
过弃权票或反对票；有 35%的独董表示从未发表
过与上市公司大股东或者高管等有分歧的独立意
见。
超过 70%的独董表示从未行使过或打算在未来行
使中国证监会赋予独董的“向董事会提请召开临
时股东大会”、“提议召开董事会”、“独立聘
请外部审计机构或咨询机构就上市公司进行某些
方面的审计或调查”等权力；
将近 90%的独董表示自己从未或打算向公司董事
会提议聘用或解聘会计师事务所；
有 94.4%的独立董事表示自己从未或打算 "在股东
大会召开前公开向股东征集投票权 ",
—— 经理董事与非经理董事
在监督不力的情况下，董事会中不要安排过多的经理。
且董事长与总经理最好分开。
内部人控制：在两权分离的现代企业中，经理人员事
实上或法律掌握了公司的控制权，他们的利益在公司
的决策中得到了较为充分的体现。
? 委托代理中的激励与约束问题
? 对代理人的激励,
对代理人的激励应由其委托人确定
物质激励的原则：利益相关，物质利益与精神
利益相连
? 对代理人的约束
法人治理结构的约束,
代理人竞争的约束
资本市场的约束
严格的财务监督和信息披露制度等
3）我国国企建立法人治理结构的问题
?国有资产的委托主体问题
首先要构造出一个能够行使国有资产经营管理的
主体。目前的问题在于已经形成的国有资产委托
权被分割和支解的现行格局很难打破。如财政、
税收、国资、银行等从各自部门利益出发行使国
有资产经营管理权从中获得租金。
?确定委托人的目标函数
在国有独资和持股、控股公司中常有委托目标多
元和易变，目标中除了经济目标外，还有政治、
社会就业福利等要求。董事和经理的目标不明确，
常用形式主义的东西或虚假的一套等来应付委托
人。
? 代理人的竞争可能性与任免机制
代理人的选择、任免不能再用政工干部的标准
? 委托人主体和代理人的责任界定问题
私营企业选择代理人失误，则自己承担财产损失,
而国有企业的委托人若选择代理人失误，在一般情
况下是不承担损失的。
? 代理人的激励问题
报酬水平偏低
报酬的方式单一
报酬的标准不一
4）我国国企建立法人治理结构的思考,
? 第一：构建充分独立的国有资产管理的专司机
构，建立专家型委托机构。
按十六大的精神，构建充分独立的国有资产管
理的专司机构，这个机构从属政府，其权利与
责任相对称。实行分级所有，分级管理的体制。
?深圳和上海：在政府下面设立一个超脱于现行政
府个部门的，由政府首脑领导，各有关部门参加
的国有资产管理委员会，成立一个专门的办事机
构 —— 国资办，在其下面分设若干个集团公司、
投资公司等资产经营公司，由这些资产经营公司
管理若干国有企业的国有资产或股权。或在政府
下面建立一个与行政职能完全分开的、专门从事
国有资产委托活动的常设机构，将目前分属个部
门的国有资产管理委托给这个机构行使。
?MBO管理层收购公司股份 在目前已经完成改制
的国有企业当中，确实约有半数企业都最终以经
营者持股的方式实现改制。国资委副主任兼党组
书记李毅中在去年 11月份的一次讲话中透露，国
资委刚刚结束对全国 23个省、包括 16个中心城市
的调查结果显示：改制成功的国企达 85％
第二、简化委托目标，落实委托代理责任国有资
产的运营分为三类,
一是竞争性、盈利性的资产，其代理目标是利润
最大化和 资产增值；二是建设周期长，投资大的
基础性行业和垄断性行业的资产，目标是利润与
社会效益并重；三是公益性、福利性的国有资产，
目标是最大限度的提供社会福利水平。
第三、建立新型的代理人产生任免机制 —— 完善
我国的职业经理人制度董事、监事由股东大会提
名产生；经理由董事会产生，部门经理由经理产
生；经理人任免由市场、业绩决定。
第四、对代理人建立有效的激励机制
一是在物质是提高其待遇 —— 年薪制、期权等
期权是出资人赋予经营者在今后一段时间以目前
的价格购买公司的股票。
二是在提高企业家的政治地位
第五：对代理人建立有效的约束机制 —— 建立严
格的财务审计制度和信息披露制度，强化委托代
理的行为约束。
分为内部监督与外部监督。
内部监督主要是法人治理结构的监督。
一是完善企业的法人治理结构
二是进一步完善我国的市场体系，加强外部监督主
要是市场监督。中介机构的监督如会计、审计监督；
产品市场、企业家人才市场、资本市场
三是应当抓紧完善法律制度，建设法制环境，培育
职业经理人队伍，为国有企业提供有效而可靠的管
理层，这才是中国国有经济改革发展的正途。
中国为什么需要大批企业家？你认为应该如何培养
企业家？
1.企业家是善经营、会管理的经营管理人才。合格的企业家
必须是具有社会责任感、公正廉洁的作风；具有经营管理
企业的专门知识和才能；具有驾驭市场的战略眼光、创新
精神；具有坚毅果敢、不折不挠的精神；具有健康的身体。
2.在中国成千上万的国有企业改革中，推行现代企业制度，
使企业不仅具有了独立经营的权力，同时也承担了风险。
企业的经营管理者，是企业的法人代表，掌握着企业供产
销、人财物的权力，其素质和能力如何，在很大程度上决
定着企业经营管理的好坏、企业的经济行为是否合理、企
业在竞争中的成败、企业的存亡和兴衷。因此，企业要在
市场经济的竞争中取得成功，就必须有大批的合格企业家。
3.造就合格的企业家需要创造有利于企业家成长的
环境和条件。
(1)改革企业经营者的管理体制，建立企业家市场，
形成竞争的经营者选拔机制和淘汰机制、监督机
制等，加紧培育能保障公平竞争的市场体系，使
经营者在市场竞争中施展才能，脱颖而出。
(2)要提高企业家的政治地位，建立企业家参政议
政的制度。
(3)要建立培训企业家的教育制度，使他们的知识
不断更新增强经营者管理企业的能力。
(4)要制定保护企业家的法律和措施，保障企业家
的责、权、利和安全。
(5)要使企业家的收入与其职权、责任相对称，与
企业的业绩挂钩。
第三节、国外的国有企业的基本情况与管理
方式
尽管从总体来说，美国的国有经济不算发达（联邦政府经营
管理的企业８０多个，产值在美国经济中仅占１％），但在
科学技术研究、基础设施和公用事业方面，国家却发挥着重
要的作用。二次大战后美国政府在科学技术研究方面的财政
拨款迅速增加，１９５４－１９７６年，国家用于科学技术
研究的投资占全国科技研究费用的２／３，其中对尖端科学
技术研究的投资占８０％－９０％。正是由于政府的巨额投
资，使美国科学技术一直处于世界领先地位，并导致一些新
兴产业部门崛起，对产业结构不断升级起到了巨大的推动作
用。
法国从２０世纪３０年代开始在近６０年的时间里进行过３次
大规模的国有化运动。第一次是在１９３６－１９３７年人民
阵线政府时期。当时，执政的社会党为了缓和公众与庞大的垄
断组织之间的尖锐矛盾，对铁路和航空业实行国有化，建立了
法国国营铁路公司，控制了两大飞机制造厂，并以股份有限公
司的形式将许奈特军火厂、豪契吉斯军火厂和雷诺坦克厂等军
工企业变成国有企业。政府还采取加强“监督”的办法，对法
兰西银行进行改革。第二次世界大战后，为了迅速完成经济恢
复和重建，在依靠美国经济援助的同时，更需要利用国家的力
量集中解决所需要的资金和物资，遂开始第二次国有化运动。
政府先后颁布了一系列法令，将雷诺汽车公司、法兰西电力公
司、法兰西煤气公司、法兰西银行、里昂信贷银行、国民工商
银行、巴黎国民贴现银行以及３０多家保险公司等收归国有，
加强了对经济命脉的控制。第三次国有化运动始于２０世纪８
０年代
初，此前的石油危机使法国经济在经历了１５年较快
增长后进入到一个缓慢发展期，滞胀、失业等问题导
致社会矛盾日益尖锐。为此，政府试图通过“计划化”
与“国有化”的结合来调整经济结构，缓和社会矛盾。
经过这次主要涉及工业和金融领域的国有化，国有经
济在国民经济中的比重大大提高。到１９９１年，法
国的国有企业达２２６８家，产值占国内生产总值的
１８％，投资额占全国总投资的２７．５％，在西方
发达国家中国有化程度最高。
从二次世界大战结束到１９７９年撒切尔夫人执政开始大规模
私有化之前，英国经历了两次大规模的国有化运动。１９４５
年７月到１９５１年１０月，艾德礼任战后第一届内阁首相的
工党政府掀起了第一次国有化高潮，英国议会通过了英格兰银
行法等８个国有化法令，将银行、煤炭、航空、运输、电力、
邮电以及钢铁等诸多部门与行业收归国有，政府完全控制了国
家的经济命脉并左右着经济的发展。１９７４年２月至１９７
９年５月，威尔逊和卡拉汉工党政府掀起了第二次国有化浪潮，
国有经济成份进一步扩大，在国民经济中的地位和影响也进一
步加强。到１９７９年，英国国有企业的营业额占英国国内生
产总值的１１．５％，投资额占英国投资总额的２０％。虽然
英国没有法国走得远，但作为市场经济与自由竞争理论的发源
地，这一段历史足以让人们久久回味：究竟是什么影响着决策
者们的选择。
意大利国有资产的形成和存在方式与众不同，如果对有关背
景缺乏了解，往往会产生一些偏颇或错误的结论。意大利早
期是通过政府控股公司接管因经营不善或受经济危机影响陷
于困境的私有企业实现国有经济的存在形式，即国家参与制
企业。国家参与制企业在意大利具有历史悠久、规模巨大、
垄断程度高、涉及部门广、对经济和社会影响大等特点。意
大利先后成立了多家政府控股公司以逐级参股的方式实现国
家对经济的影响和控制。到八十年代中期，在全国１００个
最大工业公司的增加值中，国家参与制企业占５０％，这在
西方国家中是独一无二的。
考察一下新加坡国有经济的发展历程或许会让我们某些模式
化的思维方式有所改变。新加坡在刚刚获得独立时，经济基
础非常薄弱，国内市场狭小，私人资本少，投资能力极其有
限，为了迅速发展经济积极参与国际竞争，政府做出的选择
是集中全国的财力和人力直接创办了一批国有企业
只不过新加坡搞国有企业从一开始就没有排斥市场，恰恰
相反，其指导思想认为国有企业完全可以被纳入市场经济
的体系之中按照市场的规律运行，甚至在某种特殊情况下
（比如在市场经济发展初期），国有企业能够更快地参与
国际竞争和促进经济发展。正是在这种背景和这样的指导
思想下，新加坡国有企业取得了迅速的发展并藉此实现了
国家振兴，且以较强的竞争力及较好的经营效益成为世界
经济中的一个亮点。１９８９年国立新加坡大学的３位经
济学家曾对全新５００家最大企业（包括国有和私有）进
行了调查，发现国有企业、外国跨国公司和本地私有企业
的平均利润率分别２８．８％、７．３％和２％，国有企
业的效益明显高于私有企业。这一“反常”现象能否 为我
们破解国有资产管理体制改革的难题提供一些线索呢？
从管理方式来看
国有未必国营权责务必分明
一,行使出资人所有权代表方式
从政府是否直接作为国有资产的出资人行使所有权的角
度来看，国外基本上存在着两种做法。
（１）国家设立专门主管部门行使出资者所有权。 采用
这种做法的国家最典型的是联邦德国和法国。在联邦德国，
财政部代表国家对国有企业行使所有权。它不仅在批准国有
企业成立及资金供给等重大决策上大权在握，更主要的是通
过监事会掌握企业发展状况，并通过对监事会和董事会成员
的聘任保证国有资产的安全和增值。而在法国，财政经济和
预算部代表国家拥有国有资产，对国有企业管理拥有较大
权力，包括制定和实施有关经济立法和宏观经济政策；任免董
事长或决定董事长的人选提名；派代表参加董事会，参与公司
发展政策的制定；与企业谈判签订计划合同；向国有企业派遣
常驻代表和专门调查组；对国有企业的经营活动进行审计检查，
实施监督等。总的来看，专门主管部门行使所有权的主要目标
是：把握国有企业运作的进程，建立一个高效的董事会，协调
政府各部门的政策，避免政府对董事会决策的过多干预，监督
国有企业的实际经营状况。
（２）建立国家控股公司代行出资者所有权。 意大利、新加坡
等国家都是以国家控股公司的形式代行出资者所有权。意大利
最为典型，其国家控股公司宛如一座金字塔，位于塔尖的是控
股公司总部，中间是二级控股公司或行业性牵头业务公司，底
层是众多企业。新加坡则是通过政府控股公司和法定机构这一
中间层割断了国家与企业间的直接联系。国家控股公司负责
管理国家拥有的股份，代行国家所有权，是法人管理机构。
其主要职责：一是充当隔离层和保护层，使企业免受不必
要的政治干预，实现政企分开；二是对所有权进行专业化
管理，如提供比政府专业部门更有效的战略指导和实行完
善的财务纪律；三是协调政府管理国有企业的有关政策，
防止各部门之间政策不一带来的矛盾；四是督促下属运行
公司和企业执行上级的指示和决策，保护其利益不受侵害。
二、经营方式
采取何种经营方式在本质上反映了所有者对资产经营
中复杂的委托代理关系的认识和理解，以及准备以多大的
监督成本取得控制并享有相应的预期收益。虽然在现实当
中资产经营的具体方式多种多样，但从性质上来看可分为
资产性经营和资本 性经营两类，其相应的具体实现形式为
股权经营和
债权经营。所谓股权经营，即所有者以企业股票形式持有资
产，所有者成为企业股东，参与企业经营；而债权经营是所
有者以企业债券形式持有资产，所有者成为企业债权人，不
参与企业经营。不同的资产经营方式对应着不同的监督成本
和期望收益，并决定着所有者不同的收入索取权和控制权。
股份制作为股权经营的一种最普遍形式，在大多数西方国家
管理国有资产中被广泛采用 。 股份制既是一种产权安排，也
是一种经营方式。国家以国有企业股东的身份通过持有企业
股份行使国有资产所有权，并通过任免董事、董事长以及同
企业签订计划合同等方式来掌握企业的发展方向和经营方针。
总的来说，股份制实现了所有者与经营者的分离，是一种有
效的经营方式。但是，股份制并没有解决所有问题，尤其在
处理国家与市场的关系面前往往显得无能为力。比如在法国，
政府对国有企业一直采取比较集权的管理方式，从而
导致企业经营缺乏活力、财务预算约束软化，经营效
益低下，且国家目标与企业之间经常发生矛盾。因此，
作为股份制经营基础上的一种补充形式，计划合同制
经营方式应运而生。１９６９年，法国财政总监诺哈
提出报告，建议国家与企业签订项目合同，从法律上
明确双方的责任和义务，并提出了处理政府与国有企
业关系的基本原则。到２０世纪９０年代，法国政府
陆续与一半以上的大型国有企业签订了计划合同。计
划合同一般涉及三方面的内容：一是充分体现政府政
策目标的企业发展目标；二是企业的具体发展计划，
包括发展战略、投资计划、财务计划、研究与发展、
外贸平衡、就业计划、职工培训以及在支持中小企业
发展等方面应承担的责任；三是企业同国家股东的财
政关系，包括国家对企业应承担的财政义务和应提供
的预算资金。
基于资产性经营理念，自然会衍生出沉重的责任和义务，
而且监督成本很高，政府往往扮演出力不讨好的角色。在
这个问题上，美国政府则表现得非常潇洒。从资本性经营
的理念出发，美国政府对大部分经营性国有资产的管理采
取了租赁制经营和系统承包制的经营方式。所谓国有资产
的租赁制经营，是指在不改变国有资产所有权的前提下，
实行所有权与经营权的分离。以国家授权单位为出租方，
将国有企业有期限地交给承租方经营，承租方向出租方交
付租金，并依照合同规定由企业自主经营。可以说，这种
一直延续至今的租赁制经营方式较好地发挥了国有资产的
使用效率，作为主要原因之一，恰恰在于２０世纪８０年
代以来美国没有赶时髦掀起私有化浪潮系统承包制是基于
资本性经营理念的另一种经营方式。作为美国政府管理和
经营混合制国有企业的一种主要方式，系统承包制是一种
国家只需与主承包商签订承包合同并监督承包合同的履行
而不需插手任何企业业务活动的经营方式。具体
做法是：由政府作为产品（往往是公共产品）供给计划的招
标人，按照择优原则，选择一家或数家投标公司（混合制国
有企业）为主承包商。被选定为主承包商的混合制国有企业
既是这些产品的生产者又是与该产品有关的经济系统的管理
组织者，有权把自己得到的订货任务转包给其它分包商，各
分包商作为下一级系统组织者可将部分任务进一步转包给次
级分包商。如此层层转包或分包而形成的按系统工程原则组
织、以某一产品或建设项目为中心的分工协作系统，是系统
承包制的核心内容。采用系统承包制的经营管理方式，国家
既能贯彻宏观经济政策，保证公共产品的供给，又可以保障
混合制国有企业的经营自主权，调动其生产经营积极性。实
践证明，系统承包制这一操作简便、容易控制及监督成本较
低的债权经营方式在国家管理国有企业的实践中是行之有效
的。
三、监督方式
国外在对国有资产管理经营状况的监督方面，尽管在形式上
大都采用了政府主管部门监督、审计部门监督及议会监督等
做法，但或许是源于不同的历史遗产，或许是出于对管理思
想的不同理解，亦或是民族性格使然，各国在国有资产管理
的监督上不乏特色。法国政府为了加强对国有企业的管理和
监督，向企业派驻稽查特派员的做法在当时可谓独树一帜。
稽查员拥有调查、参加管理部门会议并发表意见和调阅企业
文件的权力，在诸如原材料采购、工资和价格管理等方面也
享有较大的发言权。
新加坡政府设立的由国有大企业董事长组成、由高级公务员
兼任董事长的专事监督和挑选董事委员，往往是将目光更多
地集中到那些亏损或经营不善的企业身上。但这决不意味着
任何企业将有机可乘，事实上，在新加坡，除了
政府作为所有者可以随时对国有企业进行检查之外，所谓社
会公共监督也是非常有效的。任何机构或个人，只须交纳很
少费用，都可以在注册局调阅任何一家企业的资料，在这一
点上，政府对国有企业的监督与社会对私有企业的监督是一
样的。对国有企业进行更有效控制的是银行,
韩国对国有企业的监督，在更大意义上是通过经营评价委员
会每年的评估来实现的。根据评价结果，可向企业提出纠正
事项，也可要求罢免有关人员。由于评估委员是来自各领域
的专家，通过这样的评估就象是面对五堂会审，任何不能自
圆其说的解释和掩盖终将无济于事。
德国的董事会和监事会双重体制在西方并不多见，董事会
负责企业的日常经营与管理，但对企业重大问题所作的决
策需得到监事会的批准。政府对企业的监督和控制主要是
通过监事会来实现的。监事会的基本职权是监督和咨询，
即监督企业是否依法经营、是否按规定目标经营以及是否
有效经营。具体监督内容因企业而异，并写入企业章程。
为行使职权，监事会可随时要求企业领导汇报经营管理情
况，调阅文件及帐册、找企业专家和审核员谈话、查阅审
核员的审核报告等。不管是通过私法还是公法建立的国有
企业，联邦政府都通过派驻监事会的代表来控制监事会。
瑞典政府更是另辟蹊径。在２０世纪８０年代初，瑞典做
出规定，议员有权出席国有控股企业股东大会并发表意见，
这一旨在完善对国有资产经营进行监督的做法，不无借鉴
意义。其本质是通过提高透明度来实现国有资产的有效经
营目标
私有化改造和结构调整并举
世界各国虽然都在积极探索国有资产管理改革的途径和
方法，但各国所选择的方向和改造重点却不尽相同。概括起
来，大体有两种思路：一是着眼于改变所有制，私有化正是
这一指导思想的产物；二是原则上不改变所有制，而是着眼
于经营机制和经营方式的变革。
２０世纪７０年代，英国患了严重的, 英国病, 。国有
企业效率低、效益差、缺乏竞争力每年要靠４０多亿英镑的
财政补贴才能维持生存。其病因主要是：第一，政企不分，
企业缺乏经营自主权。第二，没有竞争压力的垄断地位使国
有企业缺乏创新、产品成本大、价格高、服务不好，消费者
抱怨多。第三，英国的国有企业在管理和运行机制上都类似
于政府机关，部门多、层次多、官僚主义严重。第四，英国
政府和议会对国有企业限制过严，使其难以抓住各种发展机
遇
为医治“英国病”，１９７９年撒切尔政府开始了以股份
制改造为手段的私有化运动，以期达到的目标是：第一，
通过股份制改造，实现政企分开、所有权与经营权分离，
切断政府对企业过多的干预和控制，让企业拥有充分的经
营自主权（包括融资和投资权）。政府主要从事宏观调控
和社会性管理方面的工作；第二，引入市场竞争机制，打
破国有企业的垄断地位，使企业感到市场的压力，促其转
换经营机制；第三，最大限度地吸引投资人，使股权分散，
避免股权集中在少数人手中，防止少数人操纵和控制企业；
第四，鼓励职工购买和持有国有企业的股份，使他们关心
企业的经营，提高工作的积极性；第五，通过发行股票，
使企业能获得足够资金偿还贷款，使资产负债率趋于合理。
同时，政府停止对国企的补贴，减轻国家的财政负担；
另外，还可以通过出售国家股权获得一大笔财政收入，改
善政府的财政状况。毫无疑问，从总体上来说，英国的私
有化改造是成功的，改革的目标基本实现，主要表现在：
（１）经济持续稳定增长。英国经济从１９８３年初走出
衰退开始，实现了二战后持续时间最长的稳定增长。（２）
通胀率和失业率大幅下降。（３） 企业劳动生产率提高，
利润大幅度增加，竞争力加强。（４）公用事业企业的价
格降低、服务改善。（５）职工收入增长，生活水平提高。
然而，私有化并非没有成本，界定产权、用经济地位交换
政治地位以及国家进行规制都要支出社会成本，而且，私
有化的成本是规模递增的。因此，进行私有化的社会成本
一定要低于国有经济的效率损失，一旦超过这一界限，人
们甚至会重新选择国有化。另外，英国政府
在私有化的过程中并不是完全没有顾忌，对一些关系国计民生
或国家安全的企业，政府创造了, 黄金股, （Ｇｏｌｄｅｎ Ｓ
ｈａｒｅ）的概念保留了对企业的特定权力，以防在完全失去
政府的控制下可能出现对国家和社会的不利影响。
意大利的经验说明：将企业目标与社会目标混合，往往是
从良好的愿望出发而最终造成危害严重的结果。值得注意的是，
意大利的改革并不是像英国那样进行私有化，而是采取了将企
业推向市场为目的的调整。比如，１９９３年国家参与制企业
的主管部门即国家参与部撤消，其职能划归直属总理府的主管
部。这实际上是减少了国家对国家参与制企业的干预，扩大了
企业的经营管理自主权。意大利在八十年代打破了延存多年的
国有企业只能创造就业机会而不得解雇工人的规定。当然，在
这一调整过程中，为偿还债务，政府出售了大量国家参与制企
业的股份。通过市场化（不同于私有化）取向的改革与调整，
意大利国有经济走出了困境并在国民经济中继续扮演着重要角
色 。
第四节、企业的组织结构
一、关于组织的基本理论
二、关于组织的行为模式,
主要有四种,
1、独裁专制模式,
管理者的任务是让工人俯首贴耳、驯服效命，工人
的义务就是执行命令
2、经济保健模式
这种模式的管理取向支付各种福利费用，强调经济
奖励和福利待遇
3、支持帮助模式
通过领导和管理创造一种气氛，它有助于推动雇
员的成长，并能为组织的利益而完成力所能及的
工作
4、协作合作模式,
管理的取向是“协作”，管理的任务就是指导,
协调有效的协作，雇员以高度的责任感参与协作、
勤奋努力，作出成就并不是奉行管理者的命令，
或担心检查，而是一种为他人提供服务的自觉义
务感。
协作合作模式成败的关键是通过管理行为让雇员
有一种参与感，觉得自己是有用的，不可或缺的。
条件：在没有固定的工作程序，知识密集和比较
自由的工作环境中
三、现代企业的组织模式
1、单体型企业组织
单体型企业组织是指单一企业法人的企业。
根据我国的公司法，即有有限责任公司和股份有
限公司两种模式
2、联合体型的企业组织
它是指 独立法人企业 的联合体。现代企业联合的
方法主要可分为 资产型和契约型
联合体企业组织和总公司、分公司有何区别？
总公司、分公司虽然可以分别经营，但本质上它
仍然是一个法人企业。
契约型联合体型企业组织
契约型联合体型企业组织是指联合企业为了某一
共同目标，或者某一时间内的共同利益，通过契
约、合同等联合形式而相互联合起来的企业组织
特征,
1、联合企业组织中的个企业仍保持独立的法人，
整个联合体内组织的管理和协调通过契约和合同
进行
2、联合企业组织中的企业无论大小都是平等的。
3、联合企业组织中的企业要脱离联合体是很容易
的。
模式：有卡特尔、辛迪加，连锁企业，联营企业、
战略联盟
卡特尔,是一种销售协定联合组织，这里的销售包
括划分市场、确定商品产量或规定商品销价等较广
泛的含义。管理由卡特尔内部选出的委员会负责监
督协议条款的执行情况
辛迪加,它是企业之间签定统一销售商品和采购原
材料的协定而组成的联合组织
连锁经营,它在商业企业和服务业中比较多。是由
享有声誉的大的饮食公司和服务公司同一些独立的
小快餐店或服务公司签定合同，授予其经营特色商
品和服务的特许权。从而组成庞大的特许经营的连
锁企业。
参加连锁经营的企业经营同一标准商品，使
用同一标识，采用同一管理模式。
联营企业,它是由在技术上，品牌、产品上
享有声誉的大企业组成的联营企业
如可口可乐公司向各企业提供浓缩液。
浪潮,EMC“双剑合璧”共结存储战略联盟
2004年 6月 15日, 中国存储市场又掀新高潮 。 浪潮集
团与全球 -信息存储领域领导厂商美国 EMC公司在北
京正式 -缔结 -存储战略联盟, 并将携手掀起一场国内
中端存储市场的普及风暴 。 这标志着商用计算与服务
的领先厂商浪潮集团, 正式将存储作为与服务器并肩
发展的战略性支柱产业, 并启动了以三年内进入国内
存储前三甲为目标的全新发展战
IBM与亚洲最大的实时通讯服务供应商腾讯科技, 在
京宣布正式建立战略联盟, 携手进军企业实时通讯市
场 。 双方宣布推出首次合作结晶 ——— 最新版 RTX腾
讯通实时协作版产品,
5月底，日立数据系统（ HDS）和联想集团联合宣布结成战
略合作伙伴 。根据协议内容，联想集团将成为 HDS高端存
储阵列的代理，在中低端领域，将共铸“联想 HDS”联合品
牌，而联想也由此成为 HDS在中国唯一的联合品牌合作伙伴
和全球战略合作伙伴之一。
美国波音公司和国际商用机器公司（ＩＢＭ） 20日宣布结
成战 略联盟,联手开发陆基和空基数字通信系统，以提升军
用通信能力，改进情报运作和加强国土安全保卫。 根据波
音和ＩＢＭ达成的一项为期 10年的合作协议,波音作为美
国第二大军工承包商与信息技术领域巨头ＩＢＭ联手，将研
发供目前和未来军方及情报系统采用的先进数字通信和信息
技术系统，其产品的市场规模约为 2000亿美元。ＩＢＭ说，
这些技术对于将来以网络为中心的战争具有极其重要的意义。
战略联盟,两个或更多的合作伙伴。共同承诺为
了一个共同的目标，汇集他们的资源和协调他们
的行动。
企业为了达到自身的战略目标，可从外部寻找其
最稀缺的资源，选择具有该种资源的企业结为战
略伙伴。我们按照战略联盟形态演进划分为,
第一、传统战略联盟（价格联盟）
如：卡特尔
第二、现代企业战略联盟（产品联盟 ） 。它分为
三种联盟形式,
（一）合作研究与开发联盟
开发新产品提高自身产品的科技含量是企业产品价值
创造的第一步，已成为企业发展的重要战略目标。产品研
究与开发要求企业大量资源（包括技术、财力）的投入，
而且风险相当大。医药界的新药开发在美国是以亿元计的，
而且无法保证成功。而联盟有利于集结各种资源，节省研
究成本，分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、成
立合作研发机构、建立共同标准联盟等。
（二）联合生产联盟
新的时代背景中，生产资源已经打破地域的界限，甚
至可以在全球范围内重新配置。联合生产联盟使分散在不
同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品
的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供
选择的形式有产品品牌联盟、供求伙伴联盟等
（三）市场开拓与发展联盟
产品在市场中的销售是其价值的最终体现。以联合销
售为目标的战略联盟，使联盟一方利用另一方或双方相互
利用对方的市场销售渠道销售自己的产品，资源共享，达
到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的
销售联盟在商业领域成为当前最流行的一种商业理念。它
有利于企业销售网点低成本的增长，既安全又收益快。
第三、新兴企业战略联盟（知识联盟 ）
新兴的企业战略联盟（知识联盟）与现代的企业战
略联盟（产品联盟）相比，具有四个显著特征：一
学习和创造知识是知识联盟中的中心目标。 联盟使
企业在广泛的领域交换知识，既相互获取自身稀缺
的知识，也创造出新的知识。而在产品联盟中则局
限于产品价值的创造。
二是知识联盟伙伴之间的关系 要比产品联盟密切。企
业之间要学习、创造和加强专业能力，则企业员工间
必须一起紧密的工作。只有消除彼此隔膜，才能掌握
隐藏在企业内部的知识。
三是知识联盟的参与者范围较广 。产品联盟通常是限
于利益相关者之间。而知识联盟的对象可以是任何组
织。只要它拥有专业能力，对合作就可以有贡献。
四是知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能 。产品
联盟可以帮助一个公司抓住机会，保护自己，还可以
通过世界其他伙伴快速，大量的卖掉产品，收回投资。
而知识联盟可以帮助一个公司扩大和改善它的基本能
力，停止有助于从战略上更新核心能力或创建新的核
心能力。
2004年 4月 2日上午,,战略知识联盟合作关系框架协
议, 签约仪式暨, TCL高管 -国际化培训班, 开班仪
式在 TCL集团总部一楼演讲大厅举行。这标志着北 京
大学光华管理学院与 TCL集团在知识领域结成了战略
性合作伙伴，也标志着 TCL加快培养国际化经营管理
人才的系统工程正式启动。
北大光华管理学院在与诺基亚,TCL等著名企业集团
成功进行校企合作之后，日前再度按照其“战略知识
联盟”理念与松下携手，合作培养松下电器公司高级
经营人才
产品联盟与知识联盟的区别,
区别在于合作的程度上 许多联盟处于这两种类别之间。
CM-铃木 (Suzuki)联盟和早期的 IBM- PC联盟属于纯
产品联盟，在这种联盟中，学习只扮演一个小角色，
任何一个公司并不想学习新的能力或者是获取产品上
的突破，当然，他们要合作，必须保证彼此了解，铃
木向 GM了解有关产品规格和美国管理法规，同时也
从 GM获取工程援助。但是联盟的主要目的不是 GM
向铃木学习，也不是铃木向 GM学习。通过联盟，
GM可以快速获得它所需要的产品，而铃木可以获得
它设计的微型汽车的开发资金，并且在无成本无风险
的情况下，建立自己的销售网络，将产品销往美国，
这种联盟在其早期阶段属于纯产品联盟。
GM- Daewoo(通用汽车与大宇 )联盟比 GM-铃木
联盟包含更多的学习成份，但这主要是在汽车
制造方面大宇向 GM的学习。而 GM更多地是了
解韩国市场，它的目的是获取低成本小型汽车
的另一市场，它并没有创造新的产品。 GM向大
宇提供现存的技术和一种车型，该车型来自 GM
公司已经在西德制造和销售的 Adam Opel子公司。
GM没有开发新的知识或能力。对于 GM而言，
这种联盟是产品联盟，而对大宇来说，这是一
种知识联盟
NUMMI是一种更为复杂的联盟。在某种 程度上，
它是一种产品联盟，提供了大量的优质小型汽车
给 GM，这种产品不是新的 (是一种已在日本制造
和销售的丰田汽车 )，但是 NUMMI帮助两个公司
学习并且创造了新的能力，它帮助丰田学会如何
应付美国员工、供应商和运输公司，如何应付美
国汽车、飞机和农业机械工人联合会 (UAW)以及
国家和地方政府,GM则获得关于丰田生产系统
的第一手资料：员工和供应商的合作方式、适时
存货管理和高效工厂管理。最重要的一点是，两
个公司合作创造了新的知识和能力，即创建了在
汽车工厂管理上的美日方式
战略联盟的特点,
1、组织灵活
2、技术先进
3、发挥优势
4、彼此信任
战略联盟公司：它指一大批为了完成某一特定任
务，是利用电子手段在短时间内迅速建立起合作
关系而构成的网络式联盟组织，特点是利用电子、
信息技术打破联合公司的时空阻隔，它属于临时
性的组织，分合迅速，目的在用市场的各种机会。
它是由美国的管理学泰斗：罗杰,内格尔和 DEC公
司总裁简,赫普兰提出的
资产纽带型联合体企业组织
它是指联合体中的成员之间连接纽带是资产，即
一个企业持有另一个企业的股份。
典型形式是企业集团
企业集团是由两个或以上的企业以资产为纽带形
成的有层次的企业联合组织。其中成员企业都是
企业法人，但企业集团本身不是企业法人。
企业集团分为四个层次,
第一层是核心层，通常由一个或几个大企业组成，
他们对集团内其他企业有控股和持股行为。
第二层是紧密层，它由核心层的控股子公司构成，
第三层是半紧密层，它由紧密层的子公司或核心
层的控股公司构成，但控股未达到被控制界限的
公司。
第四层是松散层主要是由与企业集团成员有一定
联系，如持股关系，协作关系等企业构成。
企业集团的特点,
1、联合性
2、系统性
3、资产连接
4、向心性
5、功能的多样化
6、资源配置的最优化
7、经营的多角化
8、规模的大型化
跨国公司,
是指控制着一大群在不同国家的公司的总公司，
他们能够使用一个共同的人才和物力资源，具有
共同的战略目标
跨国公司的母公司所在国称为母国，字公司所在
国称为东道国。母公司是在母国登记的法人母体，
子公司受母公司控制和领导，其大部分股权或全
部股权被母公司所控制，并服从于母公司的全球
战略。
分类：从决策的角度：以民族为中心的跨国公司
是指所有决策以本国的权益或母公司的权益为决
策的前提。
以多元为中心的跨国公司是指所有决策以众多子公
司权益为决策的前提。
以全球为中心的跨国公司是指所有决策以公司的全
球权益作为决策的前提。
从经营项目上看,
分为：资源性跨国公司是指直接投资于资源国以取
得本国所短缺的各种资源和原材料的公司。
制造型跨国公司是指主要从事加工制造业。
服务型跨国公司指提供技术、管理、决策等服务的
公司。
跨国公司的特点,
1、跨国公司不仅在国内，而且在国外设有一定数
量的子公司
2、跨国公司控制或持有国外子公司的大部分股权，
并使其为跨国公司的战略服务
3、跨国公司在国外的子公司是独立的经济实体，
在当地开展经营活动。
4、跨国公司的很多经营活动是在公司体内进行的，
内外配合，以取得最佳的经济效益。
? 弄清几种关系,
?,总公司和分公司
是上下级关系
? 母公司和子公司（跨国公司）
母公司和分公司（跨国公司）在法律上是相互独立的法人，
母公司可以通过股东大会以及它的常设机构董事会来对字
公司进行控制。
但分公司是母公司的一部分，是其附属机构，它是母公司
由于业务的需要而在国外设立的分支机构，相对于东道国
来说只是外国公司的一部分
企业集团内的各个公司是独立的法人，企业集团本身不是
法人。
四、现代企业的组织结构
（一）企业的组织结构,P9
（二）组织的变化 P16
1、组织变革的原因,
主要在于组织的内部和外部环境的变化
2、组织变革的阻力,
主要来自个人和组织两个方面
（三）组织的发展的方向,P18
常规企业向集团型或微型方向发展。
第二章、管理与企业管理
一、管理的概述（ P25）
（一）管理概述
（二）中西方管理思想概述
二、企业管理的概念和任务,
1、概念,
是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过
程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经
济效益，实现赢利的活动的总称。
它分为生产管理和经营管理
2、任务,
? 合理的组织生产力
包含两方面的内容,
一是使现有的生产要素得到合理的配置和有效的利
用，二是不断的开发新的生产力包含改进劳动资料、
改进生产技术改进生产工艺与流程，发现新的原材
料或原材料的新用途，培训员工等
2、维护并不断的改善生产关系。
二、企业发展的主要趋势,
1、创新管理受到重视
2、企业软件管理将更加系统化
战略、结构、制度、技巧、人员、作风及共同的
价值观，简称 7S模式
战略、结构、制度、是管理的软件
技巧、人员、作风及共同的价值观，则是管理的
软件，未来的企业管理更注重软件的管理
西方企业的软管理趋势,
软管理的精髓,
人性管理有三层意思：表层：重视人的情感、
情绪等软因素；中层：从人是物的附属品移到
人应支配、主宰物，从以物为中心到以人为中
心；核心层：职工既是被管理者，更是管理成
员，应该参与管理。
这是一切软管理的精髓。
软管理的特点,
? 是一种内在的约束力、驱动力。即员工通过
组织的作用改变自己的思想、行为和价值观。
? 是一种客观的影响力
? 具有持久的影响力
软管理产生的背景与原因,
? 生产力水平的变化要求调整管理方式
? 员工的构成与素质的变化需要软管理
?实证研究的兴起，促进了软管理的产生和发展
西方企业的软管理趋势,
（ 1）组织结构的软化
60 年代提出了柔性组织的概念。柔性组织的特点：
企业结构的设置既精简、灵活，又有分工而不呆板，
重效率而不讲究形式，各部门既充分发挥各自职能，
又要协调配合。
其中扁平化是企业结构调整的主要形式。
（ 2）工作的再设计包括工作扩大化和工作丰富化
（ 3）崇尚走动管理。
是美国管理学家托马斯。彼得斯在 80 年代提出的，
它要求管理人员走出办公室，深入第一线，深入现
场，深入群众，自由的接触职工，与他们保持密切
的联系，给予其关心与激励，在企业内部建立起广
泛的、非正式的、公开的信息网络，以体察下情，
沟通意见，共同为企业的目标而奋斗
（ 4）感情投资
（ 5）推广企业文化
（ 6）推崇软管理专家。
软管理的实施方式,
? 软性组织
? 参与管理
? 激励艺术
? 企业文化
3、战略管理将强调目标的创新
4、企业的权变管理将更加灵活和精细
5、开放式面对面的感情管理
6、未来企业管理的三中心和两方向
三中心：以市场为中心的目标和策略
以人为中心的价值观和企业文化
以效率和效益为中心的一整套不断变化的
制度和措施
两个基本方向,
开放和合作
7、企业管理将更加善于使用外脑。
第三章：企业管理环境
第一节，影响企业的环境因素
一、经济和技术环境
经济环境：宏观经济环境、税收环境、技术环境
宏观经济环境,
? 经济增长与周期
? 通货膨胀与就业
? 资本市场与货币市场
? 外汇的管制
2、税收环境
3、技术环境,
? 技术进步迅速
? 产品寿命缩短
?集体研究
二、政治和法律环境
政治、法律环境包括,P42
三、社会与文化环境
（ 一）社会环境
? 家庭
? 社会团体
? 读书观念的改进
（二）文化环境
? 对权威及部属的看法
? 机构之间的合作精神
? 追求团体成就并努力工作的态度
? 社会阶层及就业迁移性
?追求财富及物质享受的态度
? 追求改变及冒险的态度
第二节、企业对环境的影响作用
企业对环境的影响作用主要指以下几个方面,
一、影响供应者
二、影响竞争者
三、影响顾客
四、影响其他方面
