未来企业管理的三大支柱
战略管理
项目管理
营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理
Topic 1
Overview of Project Management
1,History and actual state of project
management
2,Why so few successful projects?
3,What is a project?
4,What is project management?
History of project management
起源,二战后 美国
– 北极星导弹计划 (PERT)
– 阿波罗计划 (矩阵管理技术 )、国防部规划计划系统
<PPBS>
– 能源自主计划 (新评估方法 )
–,项目管理手册》、《系统工程管理指南》、《项目管理概览》（标准）
起源,20世纪 60年代初期
– 引进项目管理技术
（ PERT/PPBS/WBS） ;建立组织管理理论（总体设计部 /两条指挥线）
– 引进全寿命概念；派生出
LCC/TLS/Milestone
Control;应用：上海宝钢、
北京电子对撞机、秦山核电站
– 歼 7Ⅲ /歼 8Ⅱ ；《武器装备研制管理译丛》系列译丛
actual state of project management
学术研究活跃
– 1993.10 IPMA 24th 国际学术会议
– 1995中旬 俄罗斯 国际项目管理会议
– 1996.6 IPMA国际学术会议
– 1996.12 印度项目管理联合会国际项目学术会议
综合性交叉学科
– 工业工程 /系统工程 /决策分析
/计算机技术
– 复杂系统决策 /资源配置与控制运行
– 随机网络与风险评价 /PIMS
学术研究
– 1991.6 中国项目管理学术研究委员会成立
– 1992/1995/1997召开三次学术会议
– 1993,重大科技工程项目管理理论与方法研究”
– 2001.7,21世纪项目管理的专业化发展 ——国际项目管理专业资质认证”新闻发布会
Homework
How about the future of project
management?
– 请搜集最新的资料,从实践 \理论 \计算机应用 \
学科发展等多个角度进行阐述。
– 字数 2000—3000，并注明参考文献及出处。
Why so few successful projects
项目成功的标准（ IPMA）
– 三个基本标准
赞助的机构（业主 /用户）满意
传统或经典的项目管理目标：按时 /符合预算 /达到质量要求
项目参与者获利
– 高度重要的准则
项目团队的整体素质
发生冲突时所采取的行为
成员工作动力的提高
领导管理风格的提高
Why so few successful projects
--1994年 IT项目管理现状
Scandish Group对 IT
175,000个项目（投资 250亿美元）的研究结果：
– 项目实现其目标 16%
– 项目补救后完成 53%
– 彻底失败 31%
175,000个项目单项统计分析结果
– 项目总平均预算超出量为 189%，进度超出量为 223%，功能实现目标的 61%
– 项目总数的 33%既预算超出又进度推迟
– 在大公司，只有 9%的项目按预算、按进度完成
Why so few successful projects
--2000年 IT项目管理现状
Scandish Group对 IT
280,000个项目（投资 250亿美元）的研究结果：
– 项目实现其目标 28%
– 项目补救后完成 49%
– 彻底失败 23%
280,000个项目单项统计分析结果
– 项目总平均预算超出量为 45%，进度超出量为 63%，功能实现目标的 67%
Why so few successful projects
案例,Win word 1.0开发失败原因分析
最初计划开发时间,395天
类似项目最短开发时间,460天
正常工期,810天
最后完成数据
– 源代码行数,249k
– 工作量,660人 ·月
– 时间,5年实际的时间大约是预期时间的 5倍
Why so few successful projects
案例,Win word 1.0开发失败原因分析
项目初期制定的开发目标本来是不可实现的
过紧的进度计划降低了计划精确度。在前 4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了 60%到
80%
开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，
其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因而离去
迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的 3个月增加到 12个月。
Why so few successful projects
项目失败原因 Ⅰ
组织方面
– 项目经理不能胜任
– 项目组织架构不适应
– 人员未能有效使用
– 激励制度没有或无效
– 未处理好各方利益
需求方面
– 需求分析未做好
– 对于需求变更的危害认识不足，控制不力
– 变更过程缺乏规范化
– 需求变更缺乏定量指标控制
Why so few successful projects
项目失败原因 Ⅱ
实施方面
– 计划非科学化，以定性代替定量
– 沟通渠道不畅，团队工作韵律差
– 缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化
– 轻视风险的影响，无风险准备
估算方面原因
– 项目本身的复杂性
– 历史经验不足
– 有效估算工具缺乏
– 人为的估算错误
Why so few successful projects
项目成功的 10个要诀要诀 权重 要诀 权重执行主管支持 18 标准软件基础设施 8
用户参与 16 稳定的基础层次的需求
6
清楚的商务目标 14 正式的方法学 6
富有经验的项目经理
12 可靠的估算 5
范围最小化 10 其他 5
homework
分析某个项目成功或失败的原因，撰写一篇不少于 500字的评论短文。
注,500字不包含项目情况的介绍。
项目情况的介绍作为短文的附录。
What is a project?
Project
– A temporary endeavor
undertaken to create a
unique product,service,or
result,
Temporary
– Definite beginning and
definite end
– Not apply to the product or
service,but create a lasting
impacts
– Opportunity of market
– Project team
unique product,service,or
result
– Not been done before
– Repetitive elements,
fundamental uniqueness
(decoration)
Progressive elaboration
– Example 提高某社区最低收入居民的生活质量使某社区中 500位低收入居民可以获得食品和水集中提高农业生产和市场营销能力
What is a project?
定义一：项目是完成某些特定指标的一次性任务。
定义二：项目是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，
在限定的资源条件下，
在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。
项目的特征
– 唯一性
– 一次性
– 整体性
– 多目标性
– 寿命周期阶段性
What is a project?
如何知道有了一个项目
活动参加人数多于 2人
活动工作量大于 2周
活动持续时间长于 1个月的日历时间
活动中有实质性的风险
如果活动失败,将有非常严重的影响
活动要求 2个或多个部门配合
活动将有外边的合作者参加
活动中将包括新技术
活动落在正常的操作之外通常具有以上 2— 3项特征的工作就可以被看作为项目。
请判断下面哪些是项目？
– 开发新软件
– 组装一台新型计算机
– 盖新楼
– 教授数学
– 面试应聘者
– 兴建水库
– 修理汽车
– 设计一门新课程
What is a project?
全面理解要管理的项目
为什么要进行这个项目
项目的背景是什么
如何识别项目干系人
客户优先考虑什么
项目理解程度的检查表
What is a project?
全面理解要管理的项目 --为什么要进行这个项目
唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的钱更多的收益
项目目的与项目合理性 (rationality)的区别
– 项目目的是阐明为什么要事实这个项目
– 项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析
真正的合理性证明具有两个特点
– 用钱量化
– 作为一个目标处理
What is a project?
全面理解要管理的项目 --为什么要进行这个项目
Why pay attention to rationality
– 增强客户信心的需要
– 评估范围变更的需要
– 重新评估项目的需要
– 项目经理保护自己的需要
How to understand rationality
– 项目经理的任务有两个：
确保收益存在 /生产一个产品用来把收益现实化
– 项目经理要和客户讨论清楚，收益的实现取决于客户，项目经理不能对最终的结果负责
What is a project?
全面理解要管理的项目 --项目的背景是什么
项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解：
促使客户首先做这个项目的商务背景是什么
项目是如何浮出的？如何评估和批准的？
如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？
在这个项目上存在的争议是什么
在客户的公司或部门中该项目的重要性如何
对于该项目的看法有哪些
What is a project?
全面理解要管理的项目 --如何识别项目干系人
项目包括的干系人及其态度
– 谁是项目的支持者
– 谁是项目的反对者
– 谁对项目持无所谓态度
– 谁将是赢家
– 谁将是输家
项目中重要的干系人
– 客户方的最高主管
– 项目管理委员会
– 客户方经理
满足客户和干系者需要最重要
– 客户比产品更重要
– 所有过程针对客户及干系者需要
– 确保与所有干系者的沟通渠道，客户需求最重要
– 应与干系者形成正式的协议
– 定量界定项目目标
– 坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加
homework
列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。 序号 干系人名称 主要需求
What is a project?
全面理解要管理的项目 --客户优先考虑什么
任何有头脑的客户都想全面实现目标 ——按时间、在预算范围内、实现全部功能。但是在没有可能全部满足时，项目经理要谨慎思考，到底应当牺牲哪一些指标。
要有策略地设法得到客户的优先考虑，以便确定自己的对策。
在项目的任何阶段，在所有的工作中都存在优先级别 ——按优先级别排队。
项目经理对于设定优先级别要有清楚的标准。
总是要优先处理优先级别高的工作。
What is a project?
全面理解要管理的项目 —项目理解程度的检查表
你知道项目的费用和收益吗
你证明了项目合理性吗
客户是否作为一个目标接受了项目的合理性证明
你是否清楚项目的背景
你能否分清每个参加者是支持还是反对这个项目
你是否弄清了谁是客户方最高主管
客户方是否建立了项目指导委员会
如果已经建立，是否有会议的日程安排
你是否已经把项目合理性、背景和干系人 方面的理解写下来了
你是否按多赢理论分析和处理了项目各方面的利益
你是否弄清楚了客户的优先考虑是什么
What is project management
the development of project management
项目管理实践传统项目管理新项目管理
practice
method
subject
完成任务满足三重约束让所有相关者满意
What is project management
Project Management
--The application of
knowledge,skills,
tools,and
techniques to project
activities in order to
meet or exceed
stakeholder needs
and expectations.
两种含义
– 管理活动,一种有意识地按照项目管理的特点和规律，对项目进行组织管理的活动
– 管理学科,以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法。
What is project management
项目管理的特点
对象是项目
贯穿系统管理的思想
临时性、柔性、扁平化组织
个人负责制
目标管理
面向成果
基于团队工作
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
两个（组织）层次
四个（寿命）阶段
五个（基本）过程
九大（职能）领域
44个（知识）要素
多个（管理）主体中国项目管理知识体系纲要 —— ICPM学术委员会完成
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
两个（组织）层次
– 企业层次的项目管理（ EPM）
– 项目层次的项目管理（ PM）
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ （企业层次的项目管理）
层次 Ⅲ
基层管理管理部门经济环境竞争者供应商 业主财务政府社团宣传媒介层次 Ⅰ,高层管理
Ⅰ － 高层管理：
主要负责总体及与项目有关的外部事务；
Ⅱ － 中层管理：
负责项目的关键工作及协调项目内外部矛盾；
Ⅲ － 基层管理：
负责项目的各项具体技术及专业管理。
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
四个（寿命）阶段
– 概念阶段（ C）
– 开发阶段（ D）
– 实施阶段（ E）
– 结束阶段（ F）
工作量时间C D E F
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
五个 (基本 )阶段
– 启动过程
– 计划过程
– 执行过程
– 控制过程
– 结束过程启动 计划控制 执行结束
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
九大 (职能领域 )
–范围管理
–时间管理
–费用管理
–质量管理
–人力资源管理
–风险管理
–沟通管理
–采购管理
–综合管理
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
四十四个 (知识 )要素
1,项目与项目管理
2.项目管理的运行
3.通过项目进行管理
4.系统方法与综合
5.项目背景
6.项目阶段与生命周期
7.项目开发与评估
8.项目目标与策略
9.项目成功与失败的标准
10.项目启动
11.项目收尾
12.项目结构
13.范围与内容
14.时间进度
15.资源
16.项目费用与融资
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
17.技术状况与变化
18.项目风险
19.效果度量
20.项目控制
21.信息、文档与报告
22.项目组织
23.团队工作
24.领导
25.沟通
26.冲突与危机
27.采购与合同
28.项目质量管理
29.项目信息学
30.标准与规范
31.问题解决
32.项目后评估
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
33.项目监理与监督
34.业务流程
35.人力资源开发
36.组织的学习
37.变化管理
38.项目投资体制
39.系统管理
40.安全、健康与环境
41.法律与法规
42.财务与会计
43.项目知识管理
44.项目创新管理
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
多个（管理）主体
– 投资方
– 设计方
– 施工方
– 监理方需要协调，
使之组成联合团队
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅱ
PMBOK
– 范围管理
– 时间管理
– 费用管理
– 质量管理
– 人力资源管理
– 风险管理
– 沟通管理
– 采购管理
– 综合管理
由 PMI完成
http://www.pmi.org
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅲ
ICB(IPMA Competence Baseline)
能力 =知识 +经验 +个人态度
内容：项目管理知识的 42个要素
（参见教材）
ICB个人态度
– 沟通能力
– 创造性、勇挑重担、热情、激励能力
– 交际能力、开放性
– 敏感、自我控制、价值判断力、
胜任能力、全面的个人综合素质
– 解决冲突、协商氛围、公平性
– 高瞻远瞩，发现解决办法的能力
– 忠诚、团结、乐于助人
– 领导能力
由 IPMA完成
http://www.ipma.cn
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅳ
ISO10006项目管理中的质量指南 ——ISO完成
1,范围
2,引用标准
3,定义
4,项目特征
4.1 总则
4.2 项目管理
4.3 组织
4.4 项目阶段和项目过程
5,项目管理过程的质量
5.1 总则
5.2 战略过程
5.3 依赖性管理过程
5.4 与范围有关的过程
5.5 与时间有关的过程
5.6 与成本有关的过程
5.7 与资源有关的过程
5.8 与人员有关的过程
5.9 与沟通有关的过程
5.10 与沟通有关的过程
5.11 与采购有关的过程
6,从项目中学习
What is project management
项目管理专业人员资格认证
IPMA—四级证书计划
PMI—项目管理专业人员资格认证 (PMP)
剑桥大学 —CDPM
澳大利亚 —三级项目管理认证
中国项目管理专业人员资格认证
目管理专业人员资格认证 (PMP)
剑桥大学 —CDPM
澳大利亚 —三级项目管理认证
中国项目管理专业人员资格认证
战略管理
项目管理
营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理
Topic 1
Overview of Project Management
1,History and actual state of project
management
2,Why so few successful projects?
3,What is a project?
4,What is project management?
History of project management
起源,二战后 美国
– 北极星导弹计划 (PERT)
– 阿波罗计划 (矩阵管理技术 )、国防部规划计划系统
<PPBS>
– 能源自主计划 (新评估方法 )
–,项目管理手册》、《系统工程管理指南》、《项目管理概览》（标准）
起源,20世纪 60年代初期
– 引进项目管理技术
（ PERT/PPBS/WBS） ;建立组织管理理论（总体设计部 /两条指挥线）
– 引进全寿命概念；派生出
LCC/TLS/Milestone
Control;应用：上海宝钢、
北京电子对撞机、秦山核电站
– 歼 7Ⅲ /歼 8Ⅱ ；《武器装备研制管理译丛》系列译丛
actual state of project management
学术研究活跃
– 1993.10 IPMA 24th 国际学术会议
– 1995中旬 俄罗斯 国际项目管理会议
– 1996.6 IPMA国际学术会议
– 1996.12 印度项目管理联合会国际项目学术会议
综合性交叉学科
– 工业工程 /系统工程 /决策分析
/计算机技术
– 复杂系统决策 /资源配置与控制运行
– 随机网络与风险评价 /PIMS
学术研究
– 1991.6 中国项目管理学术研究委员会成立
– 1992/1995/1997召开三次学术会议
– 1993,重大科技工程项目管理理论与方法研究”
– 2001.7,21世纪项目管理的专业化发展 ——国际项目管理专业资质认证”新闻发布会
Homework
How about the future of project
management?
– 请搜集最新的资料,从实践 \理论 \计算机应用 \
学科发展等多个角度进行阐述。
– 字数 2000—3000，并注明参考文献及出处。
Why so few successful projects
项目成功的标准（ IPMA）
– 三个基本标准
赞助的机构（业主 /用户）满意
传统或经典的项目管理目标：按时 /符合预算 /达到质量要求
项目参与者获利
– 高度重要的准则
项目团队的整体素质
发生冲突时所采取的行为
成员工作动力的提高
领导管理风格的提高
Why so few successful projects
--1994年 IT项目管理现状
Scandish Group对 IT
175,000个项目（投资 250亿美元）的研究结果：
– 项目实现其目标 16%
– 项目补救后完成 53%
– 彻底失败 31%
175,000个项目单项统计分析结果
– 项目总平均预算超出量为 189%，进度超出量为 223%，功能实现目标的 61%
– 项目总数的 33%既预算超出又进度推迟
– 在大公司，只有 9%的项目按预算、按进度完成
Why so few successful projects
--2000年 IT项目管理现状
Scandish Group对 IT
280,000个项目（投资 250亿美元）的研究结果：
– 项目实现其目标 28%
– 项目补救后完成 49%
– 彻底失败 23%
280,000个项目单项统计分析结果
– 项目总平均预算超出量为 45%，进度超出量为 63%，功能实现目标的 67%
Why so few successful projects
案例,Win word 1.0开发失败原因分析
最初计划开发时间,395天
类似项目最短开发时间,460天
正常工期,810天
最后完成数据
– 源代码行数,249k
– 工作量,660人 ·月
– 时间,5年实际的时间大约是预期时间的 5倍
Why so few successful projects
案例,Win word 1.0开发失败原因分析
项目初期制定的开发目标本来是不可实现的
过紧的进度计划降低了计划精确度。在前 4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了 60%到
80%
开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，
其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因而离去
迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的 3个月增加到 12个月。
Why so few successful projects
项目失败原因 Ⅰ
组织方面
– 项目经理不能胜任
– 项目组织架构不适应
– 人员未能有效使用
– 激励制度没有或无效
– 未处理好各方利益
需求方面
– 需求分析未做好
– 对于需求变更的危害认识不足，控制不力
– 变更过程缺乏规范化
– 需求变更缺乏定量指标控制
Why so few successful projects
项目失败原因 Ⅱ
实施方面
– 计划非科学化，以定性代替定量
– 沟通渠道不畅，团队工作韵律差
– 缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化
– 轻视风险的影响，无风险准备
估算方面原因
– 项目本身的复杂性
– 历史经验不足
– 有效估算工具缺乏
– 人为的估算错误
Why so few successful projects
项目成功的 10个要诀要诀 权重 要诀 权重执行主管支持 18 标准软件基础设施 8
用户参与 16 稳定的基础层次的需求
6
清楚的商务目标 14 正式的方法学 6
富有经验的项目经理
12 可靠的估算 5
范围最小化 10 其他 5
homework
分析某个项目成功或失败的原因，撰写一篇不少于 500字的评论短文。
注,500字不包含项目情况的介绍。
项目情况的介绍作为短文的附录。
What is a project?
Project
– A temporary endeavor
undertaken to create a
unique product,service,or
result,
Temporary
– Definite beginning and
definite end
– Not apply to the product or
service,but create a lasting
impacts
– Opportunity of market
– Project team
unique product,service,or
result
– Not been done before
– Repetitive elements,
fundamental uniqueness
(decoration)
Progressive elaboration
– Example 提高某社区最低收入居民的生活质量使某社区中 500位低收入居民可以获得食品和水集中提高农业生产和市场营销能力
What is a project?
定义一：项目是完成某些特定指标的一次性任务。
定义二：项目是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，
在限定的资源条件下，
在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。
项目的特征
– 唯一性
– 一次性
– 整体性
– 多目标性
– 寿命周期阶段性
What is a project?
如何知道有了一个项目
活动参加人数多于 2人
活动工作量大于 2周
活动持续时间长于 1个月的日历时间
活动中有实质性的风险
如果活动失败,将有非常严重的影响
活动要求 2个或多个部门配合
活动将有外边的合作者参加
活动中将包括新技术
活动落在正常的操作之外通常具有以上 2— 3项特征的工作就可以被看作为项目。
请判断下面哪些是项目？
– 开发新软件
– 组装一台新型计算机
– 盖新楼
– 教授数学
– 面试应聘者
– 兴建水库
– 修理汽车
– 设计一门新课程
What is a project?
全面理解要管理的项目
为什么要进行这个项目
项目的背景是什么
如何识别项目干系人
客户优先考虑什么
项目理解程度的检查表
What is a project?
全面理解要管理的项目 --为什么要进行这个项目
唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的钱更多的收益
项目目的与项目合理性 (rationality)的区别
– 项目目的是阐明为什么要事实这个项目
– 项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析
真正的合理性证明具有两个特点
– 用钱量化
– 作为一个目标处理
What is a project?
全面理解要管理的项目 --为什么要进行这个项目
Why pay attention to rationality
– 增强客户信心的需要
– 评估范围变更的需要
– 重新评估项目的需要
– 项目经理保护自己的需要
How to understand rationality
– 项目经理的任务有两个：
确保收益存在 /生产一个产品用来把收益现实化
– 项目经理要和客户讨论清楚，收益的实现取决于客户，项目经理不能对最终的结果负责
What is a project?
全面理解要管理的项目 --项目的背景是什么
项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解：
促使客户首先做这个项目的商务背景是什么
项目是如何浮出的？如何评估和批准的？
如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？
在这个项目上存在的争议是什么
在客户的公司或部门中该项目的重要性如何
对于该项目的看法有哪些
What is a project?
全面理解要管理的项目 --如何识别项目干系人
项目包括的干系人及其态度
– 谁是项目的支持者
– 谁是项目的反对者
– 谁对项目持无所谓态度
– 谁将是赢家
– 谁将是输家
项目中重要的干系人
– 客户方的最高主管
– 项目管理委员会
– 客户方经理
满足客户和干系者需要最重要
– 客户比产品更重要
– 所有过程针对客户及干系者需要
– 确保与所有干系者的沟通渠道，客户需求最重要
– 应与干系者形成正式的协议
– 定量界定项目目标
– 坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加
homework
列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。 序号 干系人名称 主要需求
What is a project?
全面理解要管理的项目 --客户优先考虑什么
任何有头脑的客户都想全面实现目标 ——按时间、在预算范围内、实现全部功能。但是在没有可能全部满足时，项目经理要谨慎思考，到底应当牺牲哪一些指标。
要有策略地设法得到客户的优先考虑，以便确定自己的对策。
在项目的任何阶段，在所有的工作中都存在优先级别 ——按优先级别排队。
项目经理对于设定优先级别要有清楚的标准。
总是要优先处理优先级别高的工作。
What is a project?
全面理解要管理的项目 —项目理解程度的检查表
你知道项目的费用和收益吗
你证明了项目合理性吗
客户是否作为一个目标接受了项目的合理性证明
你是否清楚项目的背景
你能否分清每个参加者是支持还是反对这个项目
你是否弄清了谁是客户方最高主管
客户方是否建立了项目指导委员会
如果已经建立，是否有会议的日程安排
你是否已经把项目合理性、背景和干系人 方面的理解写下来了
你是否按多赢理论分析和处理了项目各方面的利益
你是否弄清楚了客户的优先考虑是什么
What is project management
the development of project management
项目管理实践传统项目管理新项目管理
practice
method
subject
完成任务满足三重约束让所有相关者满意
What is project management
Project Management
--The application of
knowledge,skills,
tools,and
techniques to project
activities in order to
meet or exceed
stakeholder needs
and expectations.
两种含义
– 管理活动,一种有意识地按照项目管理的特点和规律，对项目进行组织管理的活动
– 管理学科,以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法。
What is project management
项目管理的特点
对象是项目
贯穿系统管理的思想
临时性、柔性、扁平化组织
个人负责制
目标管理
面向成果
基于团队工作
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
两个（组织）层次
四个（寿命）阶段
五个（基本）过程
九大（职能）领域
44个（知识）要素
多个（管理）主体中国项目管理知识体系纲要 —— ICPM学术委员会完成
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
两个（组织）层次
– 企业层次的项目管理（ EPM）
– 项目层次的项目管理（ PM）
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ （企业层次的项目管理）
层次 Ⅲ
基层管理管理部门经济环境竞争者供应商 业主财务政府社团宣传媒介层次 Ⅰ,高层管理
Ⅰ － 高层管理：
主要负责总体及与项目有关的外部事务；
Ⅱ － 中层管理：
负责项目的关键工作及协调项目内外部矛盾；
Ⅲ － 基层管理：
负责项目的各项具体技术及专业管理。
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
四个（寿命）阶段
– 概念阶段（ C）
– 开发阶段（ D）
– 实施阶段（ E）
– 结束阶段（ F）
工作量时间C D E F
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
五个 (基本 )阶段
– 启动过程
– 计划过程
– 执行过程
– 控制过程
– 结束过程启动 计划控制 执行结束
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
九大 (职能领域 )
–范围管理
–时间管理
–费用管理
–质量管理
–人力资源管理
–风险管理
–沟通管理
–采购管理
–综合管理
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
四十四个 (知识 )要素
1,项目与项目管理
2.项目管理的运行
3.通过项目进行管理
4.系统方法与综合
5.项目背景
6.项目阶段与生命周期
7.项目开发与评估
8.项目目标与策略
9.项目成功与失败的标准
10.项目启动
11.项目收尾
12.项目结构
13.范围与内容
14.时间进度
15.资源
16.项目费用与融资
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
17.技术状况与变化
18.项目风险
19.效果度量
20.项目控制
21.信息、文档与报告
22.项目组织
23.团队工作
24.领导
25.沟通
26.冲突与危机
27.采购与合同
28.项目质量管理
29.项目信息学
30.标准与规范
31.问题解决
32.项目后评估
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
33.项目监理与监督
34.业务流程
35.人力资源开发
36.组织的学习
37.变化管理
38.项目投资体制
39.系统管理
40.安全、健康与环境
41.法律与法规
42.财务与会计
43.项目知识管理
44.项目创新管理
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅰ
多个（管理）主体
– 投资方
– 设计方
– 施工方
– 监理方需要协调，
使之组成联合团队
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅱ
PMBOK
– 范围管理
– 时间管理
– 费用管理
– 质量管理
– 人力资源管理
– 风险管理
– 沟通管理
– 采购管理
– 综合管理
由 PMI完成
http://www.pmi.org
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅲ
ICB(IPMA Competence Baseline)
能力 =知识 +经验 +个人态度
内容：项目管理知识的 42个要素
（参见教材）
ICB个人态度
– 沟通能力
– 创造性、勇挑重担、热情、激励能力
– 交际能力、开放性
– 敏感、自我控制、价值判断力、
胜任能力、全面的个人综合素质
– 解决冲突、协商氛围、公平性
– 高瞻远瞩，发现解决办法的能力
– 忠诚、团结、乐于助人
– 领导能力
由 IPMA完成
http://www.ipma.cn
What is project management
项目管理的知识体系 Ⅳ
ISO10006项目管理中的质量指南 ——ISO完成
1,范围
2,引用标准
3,定义
4,项目特征
4.1 总则
4.2 项目管理
4.3 组织
4.4 项目阶段和项目过程
5,项目管理过程的质量
5.1 总则
5.2 战略过程
5.3 依赖性管理过程
5.4 与范围有关的过程
5.5 与时间有关的过程
5.6 与成本有关的过程
5.7 与资源有关的过程
5.8 与人员有关的过程
5.9 与沟通有关的过程
5.10 与沟通有关的过程
5.11 与采购有关的过程
6,从项目中学习
What is project management
项目管理专业人员资格认证
IPMA—四级证书计划
PMI—项目管理专业人员资格认证 (PMP)
剑桥大学 —CDPM
澳大利亚 —三级项目管理认证
中国项目管理专业人员资格认证
目管理专业人员资格认证 (PMP)
剑桥大学 —CDPM
澳大利亚 —三级项目管理认证
中国项目管理专业人员资格认证
