项目费用管理
（书上第五章）
学习目标
掌握项目费用分解技术
熟练绘制 CBS及 S曲线
能够利用挣值法分析项目状况
能够对项目费用进行管理和控制一、过程和步骤
(1)编制资源计划 — 通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量。
(2)费用估算 — 编制一个为完成项目各项活动所必需费用的估计。
(3)费用预算 — 将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。
(4)费用控制 — 努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。
项目费用管理二、技术与方法
(1)费用分解结构 CBS
将费用估算 (预算 )分配到工作分解结构中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构。
(2)S曲线以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，
该曲线一般表现为一条 S形的曲线。
(3)挣值分析法通过测量和计算己完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。
Scope definition— WBS(work breakdown
structure)
系统设备安装运行
1000
总体设计
1100
厂址分析
1110
把零件运往工地
1321
布局设计
1200
设备安装
1300
设备调试
1400
选择设计
1120
选择设计机器布局
1210
工艺流程设计
1220
加工
1310
装配
1320
安装设备
1330
测试设备
1410
试生产
1420
组装部件
1322
测试建筑物
1323
0级
1级
2级
3级新设备安装项目的 WBS
Scope definition— WBS(work breakdown
structure)
编制 WBS词典,加强对项目的理解对悬空层每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准 /
质量、由谁做 (5W1H)
编号 任务名称 过程 资源 结果 完成的标准 /质量 负责人
1.1 需求分析 核心成员到 A公司进行系统调查与需求分析需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准李晶调查标准和设计标准
100人时
5000元示例示例 --CBS
0 费用
1.0 人工费
1.1 管理人员
1.2 技术人员
1.3 工人
2.0材料费
2.1 器件
2.2 消耗材料人工费管理人员技术人员工人器件消耗材料材料费费用
WBS— CBS帐户 (科目 )矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品费用人工费材料费管理人员技术人员工人器件消耗材料
4000 3500 2000 1000 3000 13500
8000 5600 4000 17600
4000 4000
6000 5000 11000
1000 5000 3700 2300 12000
13000 1410
0
6000 14700 10300 58100
按费用科目总计按任务总计成本费用分析表
— 工程预算成本工程师 60元 /工时；实验人员 40元 /工时；
工人 20元 /工时； 管理费用 360000元任务名称 资源名称 工作量（工时） 资源数量（人） 工期（天） 人力费用 材料等费用 总费用 周平均费用
100电动自行车
110总体方案
111总体框架 工程师 1600 20 10 96000 100000 196000 98000
112单元定义 工程师 1600 20 10 96000 0 96000 48000
120车体
121车体设计 工程师 1600 10 20 96000 50000 146000 36500
122车体试制 工人 3200 20 20 64000 500000 564000 141000
123车体试验 实验人员 800 10 10 32000 30000 62000 31000
130电动机
131电动机研究 工程师 2400 20 15 144000 500000 644000 214667
132电动机设计 工程师 2000 10 25 120000 100000 220000 44000
133电动机试制 工人 4800 40 15 96000 450000 546000 182000
134电动机实验 实验人员 3200 20 20 128000 200000 328000 82000
140电池
141电池研究 工程师 1600 10 20 96000 600000 696000 174000
142电池设计 工程师 1600 10 10 96000 50000 146000 73000
143电池试制 工人 3200 20 20 64000 200000 264000 66000
144电池实验 实验人员 2400 20 15 96000 100000 196000 65333
150总装与测试
151总装 工人 1600 20 10 32000 100000 132000 66000
152测试 实验人员 1600 20 10 64000 300000 364000 182000
小计 33200 132000 3280000 4600000
甘特图 （时间、费用）
（ 从网络图工作时间转化成甘特图注意节假日及加班时间 ）
20 4 106 8
31 5 7 9
月份活 动设计房子和筹集资金打地基订购和获得建筑材料建造房屋选择油漆选择地毯结束工作如何改进？
成本费用分析拄形图
— 工程预算成本（单位：万元）
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
S曲线
0
100
200
300
400
500
600
1 3 5 7 9
11 13 15 17 19 21 23
作业
画出项目 CBS图与费用分析表
绘制项目 S曲线
完成项目活动所需资源的成本
项目的立项、预研和决策阶段以及项目后产品的使用和保障阶段等因素对项目费用的影响。
,全寿命期费用设计,
项目费用管理应该考虑到项目相关者的不同利益要求。
三、项目费用管理的关注点四、正确理解费用偏差的含义
费用偏差 （ Cost Variance）
一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值
在挣值法（ Earned Value Analysis） 中，
CV是指在检查期内，已执行工作预算成本
BCWP与已执行工作实际成本 ACWP的差值。
CV为负值，表示执行效果不佳，超支；
CV为正值，表示有节余或效率高；
CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值费用偏差仅仅反映了项目运行的费用方面的偏差，还不足以真实反映项目运行的整体状况。它还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等联合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。
费用不超支能说明项目的整体情况良好吗？
挣得值法
挣得值法 (Earned Value)是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法,该方法用三个参数和四个指标来控制衡量费用使用情况,
1967年,美国国防部制定费用 /进度控制系统准则（ Cost/Schedule Control System Criteria，
即 C/SCSC）,正式采用了挣得的概念。目前，
包括 NASA,美国税务局和美国联邦调查局等机构也采用了挣得值方法。
C/SCSC
在 C/SCSC内使用的挣得值法的三个值是：
BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)
BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)
(Earned Value)
ACWP (Actual Cost of Work Performed)
通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况
有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低计划工作量的预算费用（ BCWS）
BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，计算公式为,BCWS=计划工作量 *预算定额。
BCWS反映进度计划应当完成的工作量，它在工作实施过程中应保持不变，除非合同有更改。
如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的 BCWS也应做相应的修改。
按我国的习惯可把它称为,计划投资额,
已完成工作量的预算成本（ BCWP）
BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)即指根据认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。计算公式为,BCWP=已完成工作量
*预算定额
业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，
也是承包商挣得的金额。
已完成的工作必须经过验收，符合质量要求。
挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转换。
按我国的习惯可称为,实现投资额,
通常来自项目内进度报告已完成工作量的实际费用（ ACWP）
ACWP(Actual Cost of Work Performed)，
即指项目实施过程中某阶段实际完工的工作量所消耗的工时（或费用）
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
我国习惯称其为,消耗投资额,
通常来自财务部门的报告挣得值方法的评价指标（ 1）
费用偏差（ Cost Variance-CV）,CV是指检查期间 BCWP与 ACWP之间的差异，计算公式为 CV=BCWP-ACWP
CV为负值，表示执行效果不佳，超支；
CV为正值，表示有节余或效率高；
CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值挣得值方法的评价指标（ 2）
进度偏差（ scheduled variance-SV）,
SV是指检查日期 BCWP与 BCWS之间的差异。
其计算公式为 SV=BCWP-BCWS
SV为正值时表示进度提前
SV为负值时表示进度延误
SV为零值时表示进度按计划执行挣得值方法的评价指标 (3)
费用执行指标 (Cost Performed Index-
CPI):CPI是指预算费用与实际费用值之比
(或工时值之比 ).
CPI=BCWP/ACWP
CPI>1表示低于预算
CPI<1表示超出预算
CPI=1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法的评价指标 (4)
进度执行指标 (Schedule Performed
Index-SPI):SPI是指项目挣得值与计划值之比 SPI=BCWP/BCWS
SPI>1表示进度提前
SPI<1表示进度延误
SPI=1表示实际进度等于计划进度费用预测 —— 完成情况估计
EAC（ Estimate At Completion）
按照项目完成情况估计在目前状态下完成项目所需费用。
EAC=实际支出 +按目前情况对剩余预算所做的修改；
EAC=实际支出 +对未来剩余工作的重新估算；
EAC=实际支出 +剩余的预算。
练习
项目计划
选择软件 2月 1日到 3月 1日 计划 10000元
选择硬件 2月 15日到 3月 1日 计划 8000元
团队报告
3月 1日完成了硬件选择，软件选择工作完成了 80%
财务报告
截止到 3月 1日，该项目支出了 17000元
请分析该项目的绩效与偏差分 析
BCWS=18000 ACWP=17000 BCWP=16000
CV 成本偏差 CV=BCWP-ACWP=16000-17000=-1000
SV 进度偏差 SV=BCWP-BCWS=16000-18000= -2000
CPI 成本执行指数 CPI=BCWP/ACWP=16000/17000=0.941
SPI 进度执行指数 SPI=BCWP/BCWS=16000/18000=0.889
状况 进度延迟、成本超支 需要改进
预计 按照此情况，项目可能延期完成，费用超支，需要严格控制挣值（ EVM）
BCWS 计划工作预算成本
Budgeted Cost of Work Scheduled 数据来自于计划
ACWP已完成工作实际成本
Actual Cost of Work Performed 数据来自于财务部门
BCWP 已完成工作预算成本（挣值）
Budgeted Cost of Work Performed 数据来自于项目团队
偏差分析
CV 成本偏差 CV=BCWP-ACWP
SV 进度偏差 SV=BCWP-BCWS
V=0 计划绩效 V>0 超过计划绩效 V<0 低于计划绩效
CPI 成本执行指数 CPI=BCWP/ACWP
SPI 进度执行指数 SPI=BCWP/BCWS
PI=1 计划绩效 PI>1 超过计划绩效 PI<1 低于计划绩效
纠偏挣值分析图表表示时间
ACWP
BCWP
BCWS
项目费用管理回顾总结
学习目标
掌握项目费用分解技术
熟练绘制 CBS及 S曲线
能够利用挣值法分析项目状况
能够对项目费用进行管理和控制
（书上第五章）
学习目标
掌握项目费用分解技术
熟练绘制 CBS及 S曲线
能够利用挣值法分析项目状况
能够对项目费用进行管理和控制一、过程和步骤
(1)编制资源计划 — 通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量。
(2)费用估算 — 编制一个为完成项目各项活动所必需费用的估计。
(3)费用预算 — 将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。
(4)费用控制 — 努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。
项目费用管理二、技术与方法
(1)费用分解结构 CBS
将费用估算 (预算 )分配到工作分解结构中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构。
(2)S曲线以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，
该曲线一般表现为一条 S形的曲线。
(3)挣值分析法通过测量和计算己完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。
Scope definition— WBS(work breakdown
structure)
系统设备安装运行
1000
总体设计
1100
厂址分析
1110
把零件运往工地
1321
布局设计
1200
设备安装
1300
设备调试
1400
选择设计
1120
选择设计机器布局
1210
工艺流程设计
1220
加工
1310
装配
1320
安装设备
1330
测试设备
1410
试生产
1420
组装部件
1322
测试建筑物
1323
0级
1级
2级
3级新设备安装项目的 WBS
Scope definition— WBS(work breakdown
structure)
编制 WBS词典,加强对项目的理解对悬空层每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准 /
质量、由谁做 (5W1H)
编号 任务名称 过程 资源 结果 完成的标准 /质量 负责人
1.1 需求分析 核心成员到 A公司进行系统调查与需求分析需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准李晶调查标准和设计标准
100人时
5000元示例示例 --CBS
0 费用
1.0 人工费
1.1 管理人员
1.2 技术人员
1.3 工人
2.0材料费
2.1 器件
2.2 消耗材料人工费管理人员技术人员工人器件消耗材料材料费费用
WBS— CBS帐户 (科目 )矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品费用人工费材料费管理人员技术人员工人器件消耗材料
4000 3500 2000 1000 3000 13500
8000 5600 4000 17600
4000 4000
6000 5000 11000
1000 5000 3700 2300 12000
13000 1410
0
6000 14700 10300 58100
按费用科目总计按任务总计成本费用分析表
— 工程预算成本工程师 60元 /工时；实验人员 40元 /工时；
工人 20元 /工时； 管理费用 360000元任务名称 资源名称 工作量（工时） 资源数量（人） 工期（天） 人力费用 材料等费用 总费用 周平均费用
100电动自行车
110总体方案
111总体框架 工程师 1600 20 10 96000 100000 196000 98000
112单元定义 工程师 1600 20 10 96000 0 96000 48000
120车体
121车体设计 工程师 1600 10 20 96000 50000 146000 36500
122车体试制 工人 3200 20 20 64000 500000 564000 141000
123车体试验 实验人员 800 10 10 32000 30000 62000 31000
130电动机
131电动机研究 工程师 2400 20 15 144000 500000 644000 214667
132电动机设计 工程师 2000 10 25 120000 100000 220000 44000
133电动机试制 工人 4800 40 15 96000 450000 546000 182000
134电动机实验 实验人员 3200 20 20 128000 200000 328000 82000
140电池
141电池研究 工程师 1600 10 20 96000 600000 696000 174000
142电池设计 工程师 1600 10 10 96000 50000 146000 73000
143电池试制 工人 3200 20 20 64000 200000 264000 66000
144电池实验 实验人员 2400 20 15 96000 100000 196000 65333
150总装与测试
151总装 工人 1600 20 10 32000 100000 132000 66000
152测试 实验人员 1600 20 10 64000 300000 364000 182000
小计 33200 132000 3280000 4600000
甘特图 （时间、费用）
（ 从网络图工作时间转化成甘特图注意节假日及加班时间 ）
20 4 106 8
31 5 7 9
月份活 动设计房子和筹集资金打地基订购和获得建筑材料建造房屋选择油漆选择地毯结束工作如何改进？
成本费用分析拄形图
— 工程预算成本（单位：万元）
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
S曲线
0
100
200
300
400
500
600
1 3 5 7 9
11 13 15 17 19 21 23
作业
画出项目 CBS图与费用分析表
绘制项目 S曲线
完成项目活动所需资源的成本
项目的立项、预研和决策阶段以及项目后产品的使用和保障阶段等因素对项目费用的影响。
,全寿命期费用设计,
项目费用管理应该考虑到项目相关者的不同利益要求。
三、项目费用管理的关注点四、正确理解费用偏差的含义
费用偏差 （ Cost Variance）
一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值
在挣值法（ Earned Value Analysis） 中，
CV是指在检查期内，已执行工作预算成本
BCWP与已执行工作实际成本 ACWP的差值。
CV为负值，表示执行效果不佳，超支；
CV为正值，表示有节余或效率高；
CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值费用偏差仅仅反映了项目运行的费用方面的偏差，还不足以真实反映项目运行的整体状况。它还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等联合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。
费用不超支能说明项目的整体情况良好吗？
挣得值法
挣得值法 (Earned Value)是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法,该方法用三个参数和四个指标来控制衡量费用使用情况,
1967年,美国国防部制定费用 /进度控制系统准则（ Cost/Schedule Control System Criteria，
即 C/SCSC）,正式采用了挣得的概念。目前，
包括 NASA,美国税务局和美国联邦调查局等机构也采用了挣得值方法。
C/SCSC
在 C/SCSC内使用的挣得值法的三个值是：
BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)
BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)
(Earned Value)
ACWP (Actual Cost of Work Performed)
通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况
有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低计划工作量的预算费用（ BCWS）
BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，计算公式为,BCWS=计划工作量 *预算定额。
BCWS反映进度计划应当完成的工作量，它在工作实施过程中应保持不变，除非合同有更改。
如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的 BCWS也应做相应的修改。
按我国的习惯可把它称为,计划投资额,
已完成工作量的预算成本（ BCWP）
BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)即指根据认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。计算公式为,BCWP=已完成工作量
*预算定额
业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，
也是承包商挣得的金额。
已完成的工作必须经过验收，符合质量要求。
挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转换。
按我国的习惯可称为,实现投资额,
通常来自项目内进度报告已完成工作量的实际费用（ ACWP）
ACWP(Actual Cost of Work Performed)，
即指项目实施过程中某阶段实际完工的工作量所消耗的工时（或费用）
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
我国习惯称其为,消耗投资额,
通常来自财务部门的报告挣得值方法的评价指标（ 1）
费用偏差（ Cost Variance-CV）,CV是指检查期间 BCWP与 ACWP之间的差异，计算公式为 CV=BCWP-ACWP
CV为负值，表示执行效果不佳，超支；
CV为正值，表示有节余或效率高；
CV等于零，表示实际消耗人工等于预算值挣得值方法的评价指标（ 2）
进度偏差（ scheduled variance-SV）,
SV是指检查日期 BCWP与 BCWS之间的差异。
其计算公式为 SV=BCWP-BCWS
SV为正值时表示进度提前
SV为负值时表示进度延误
SV为零值时表示进度按计划执行挣得值方法的评价指标 (3)
费用执行指标 (Cost Performed Index-
CPI):CPI是指预算费用与实际费用值之比
(或工时值之比 ).
CPI=BCWP/ACWP
CPI>1表示低于预算
CPI<1表示超出预算
CPI=1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法的评价指标 (4)
进度执行指标 (Schedule Performed
Index-SPI):SPI是指项目挣得值与计划值之比 SPI=BCWP/BCWS
SPI>1表示进度提前
SPI<1表示进度延误
SPI=1表示实际进度等于计划进度费用预测 —— 完成情况估计
EAC（ Estimate At Completion）
按照项目完成情况估计在目前状态下完成项目所需费用。
EAC=实际支出 +按目前情况对剩余预算所做的修改；
EAC=实际支出 +对未来剩余工作的重新估算；
EAC=实际支出 +剩余的预算。
练习
项目计划
选择软件 2月 1日到 3月 1日 计划 10000元
选择硬件 2月 15日到 3月 1日 计划 8000元
团队报告
3月 1日完成了硬件选择，软件选择工作完成了 80%
财务报告
截止到 3月 1日，该项目支出了 17000元
请分析该项目的绩效与偏差分 析
BCWS=18000 ACWP=17000 BCWP=16000
CV 成本偏差 CV=BCWP-ACWP=16000-17000=-1000
SV 进度偏差 SV=BCWP-BCWS=16000-18000= -2000
CPI 成本执行指数 CPI=BCWP/ACWP=16000/17000=0.941
SPI 进度执行指数 SPI=BCWP/BCWS=16000/18000=0.889
状况 进度延迟、成本超支 需要改进
预计 按照此情况，项目可能延期完成，费用超支，需要严格控制挣值（ EVM）
BCWS 计划工作预算成本
Budgeted Cost of Work Scheduled 数据来自于计划
ACWP已完成工作实际成本
Actual Cost of Work Performed 数据来自于财务部门
BCWP 已完成工作预算成本（挣值）
Budgeted Cost of Work Performed 数据来自于项目团队
偏差分析
CV 成本偏差 CV=BCWP-ACWP
SV 进度偏差 SV=BCWP-BCWS
V=0 计划绩效 V>0 超过计划绩效 V<0 低于计划绩效
CPI 成本执行指数 CPI=BCWP/ACWP
SPI 进度执行指数 SPI=BCWP/BCWS
PI=1 计划绩效 PI>1 超过计划绩效 PI<1 低于计划绩效
纠偏挣值分析图表表示时间
ACWP
BCWP
BCWS
项目费用管理回顾总结
学习目标
掌握项目费用分解技术
熟练绘制 CBS及 S曲线
能够利用挣值法分析项目状况
能够对项目费用进行管理和控制
